محدوده‌ی مشاوره‌ی مدیریت

Mngnt cnsltng

مشاوره‌ی مدیریت مانند هر کسب و کار دیگری برای پاسخ‌گویی به گروهی از نیازها به‌وجود آمده است. مشاوره‌‌ی مدیریت یک کسب و کار خدماتی است. مشاوران مدیریت تلاش می‌‌کنند تا با طراحی و ارایه‌‌ی خدماتی مشخص به نیازهای مشتریان خود پاسخ بدهند. این خدمات همانند هر کسب و کار دیگری نامحدود نیستند و در پاسخ به نیازهایی مشخص و براساس دانش و مهارت‌های تخصصی مشاوران در حوزه‌هایی مشخص از علم مدیریت به مشتریان ارایه می‌شوند. در نتیجه مشاوران مدیریت ناگزیرند تا مرزهای کاری خود و کارهایی که می‌توانند انجام دهند را از کارهایی که نمی‌توانند انجام دهئد، متمایز سازند. بدین ترتیب مشتریان خدمات مشاوره نیز درک درستی از توانایی‌ها و قابلیت‌‌های مشاروان مدیریت خواهند داشت و در محدوده‌ی کارهای ممکن برای مشاوران به آن‌‌ها مراجعه خواهند نمود. بنابراین منظور از تعریف محدوده‌ی مشاوره‌ی مدیریت، تعیین دامنه‌ی خدماتی است که مشاوران مدیریت می‌توانند برای حل مسائل و مشکلات مدیریتی و سازمانی مشتریان‌شان به آن‌ها ارایه کنند.

خدمات مشاوران مدیریت بسیار متنوع و گسترده هستند. آن‌ها در صنایع مختلف و برای حل مسائل و مشکلات گوناگون و خاص، مشتریان خود را یاری می‌‌رسانند. اما بسیاری از مسائلی که مشاوران مدیریت برای حل آن‌‌ها به‌کار گرفته می‌شوند، دارای ویژگی‌‌های مشابهی هستند که موجب می‌شود بتوان مسائل سازمانی پیش روی آ‌ن‌ها را در قالب دسته‌‌های مشخصی تقسیم‌بندی کرد. از آن‌جایی که خدمات مشاوران مدیریت چیزی جز به‌‌کارگیری دانش و مهارت‌های تخصصی برای حل مسائل و مشکلات سازمانی نیست؛ دسته‌‌بندی انجام شده از مسائل مدیریتی سبب می‌شود تا بتوان گروه‌های مختلف خدمات مشاوران مدیریت را نیز به‌دست آورد. بنابراین برای تعریف محدوده‌ی مشاوره‌‌ی مدیریت ـ که چیزی جز محدوده‌ی خدمات مشاوران نیست ـ می‌توان از ‌دسته‌بندی‌ مسائل مدیریتی آغاز کرد و سپس از این دسته‌بندی به گروه‌های مختلف خدمات مشاوران رسید.

هم‌چون هر صنعت دیگری تعاریف رسمی ارایه شده توسط انجمن‌های حرفه‌ای فعال در آن صنعت می‌توانند نقطه‌ی شروع خوبی را در این زمینه به‌دست بدهند. فدراسیون اروپایی اتحادیه‌های مشاوره‌ی مدیریت محدوده‌ی کار مشاوره‌ی مدیریت را شامل حوزه‌های زیر تعریف کرده است:

  • استراتژی سطح بنگاه و توسعه‌ و بالندگی سازمانی؛
  • سیستم‌های مالی و مدیریتی؛
  • مدیریت منابع انسانی؛
  • مدیریت تولید و خدمات (شامل: فناوری، لجستیک و زنجیره‌ی تأمین، تحقیق و توسعه و کنترل کیفیت)؛
  • بازاریابی و ارتباطات سطح بنگاه ؛
  • فناوری اطلاعات و سیستم‌های رایانه‌ای؛
  • مدیریت پروژه؛
  • مطالعات اقتصادی و زیست‌محیطی؛
  • سایر موارد.

این دسته‌بندی در نگاه اول کامل و جامع به‌نظر می‌رسد؛ اما بسیار کلی است. در عمل بسیاری از مشاوران چند حوزه از حوزه‌های فوق‌الذکر را با هم ادغام می‌‌کنند تا بتوانند به نیازهای دامنه‌ی گسترده‌تری از مشتریان پاسخ‌گو باشند. بر همین اساس در این گزارش تشریح محدوده و دامنه‌ی فعالیت‌های مشاوران مدیریت، در قالب دسته‌های ۴ گانه‌ی مشاوره‌ی استراتژی، مشاوره‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات، برون‌سپاری و مشاوره‌ی عمومی انجام می‌شود.

دوست داشتم!
۳

دسته‌بندی پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت

یک موضوع مهم در شناخت مشتریان خدمات مشاوره‌ی مدیریت نیازهایی است که باعث می‌شوند تا آن‌ها برای خرید این خدمات اقدام کنند. در بخش‌های قبلی این گزارش به بخشی از این نیازها اشاره شد. در این بخش تلاش می‌شود تا با یک نگاه سیستماتیک این موضوع مورد بررسی دقیق‌تر قرار بگیرد.

در عمل با وجود نیازهای بسیار گسترده‌ای که مشتریان براساس آن‌ها به مشاوران مراجعه می‌کنند، معمولا واژه‌ها و عبارت‌های مشابهی در مذاکرات میان این دو گروه شنیده می‌شود. با توجه به تعریف مشاوره‌ی مدیریت و محدوده‌ی آن که در فصل قبل تشریح شد، اگر از سازمان‌های سراسر دنیا هم خواسته شود تا حوزه‌های اصلی کمک گرفتن از مشاوران را مشخص کنند، منطقی است که این سازمان‌ها به نکات مشابهی اشاره کنند.

بدین ترتیب می‌توان در یک نگاه کلی پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت را به سه دسته‌ی کلی تقسیم کرد:

  • پروژه‌های تخصصی: همان‌طور که در پست قبلی تشریح شد، رابطه‌ی مبتنی بر انتقال دانش تخصصی یکی از مهم‌ترین روابط میان مشتریان و مشاوران مدیریت است. در حقیقت دستیابی به دانش تخصصی مشاوران، در صدر فهرست نیازهای مشتریان مشاوره‌ی مدیریت قرار دارد؛ به‌ویژه در دنیای امروز که برخلاف دوره‌ی ابتدایی دهه‌ی ۱۹۹۰، الگوی یک مشاور عام برای همه‌ی حوزه‌های تخصصی به‌فراموشی سپرده شده است. مشتری با نیاز به حل یک مسئله در یک حوزه‌ی خاص، مشاور متخصص همان حوزه را جذب می‌کند. معمولا این پروژه‌ها خیلی بزرگ نیستند و در آن‌ها مشاوران زیادی هم درگیر پروژه نمی‌شوند. تمرکز روی پروژه‌های تخصصی ایده‌‌ی خوبی برای گسترش و رشد بنگاه‌های کوچک و تازه‌وارد صنعت مشاوره‌ی مدیریت است.
  • راه‌حل‌های یکپارچه: موقعیت‌هایی هم وجود دارد که در آن‌ها داشتن دانش تخصصی برای حل مسئله کافی نیست؛ از جمله زمان‌هایی که سازمان به‌دنبال ایجاد یک تغییر بزرگ ـ مثل ادغام و تملیک یا به‌کارگیری فناوری نوین در سازمان ـ است. در این حالت به‌کارگیری یک گروه گسترده از مشاوران با تخصص‌های مختلف از بنگاه‌های گوناگون مشاوره ارزش افزوده‌ی زیادی به‌دنبال ندارد و مشکلات بسیاری هم ایجاد می‌کند. اولا این کار تعداد مشاوران مورد نیاز را به‌شدت افزایش می‌دهد؛ ثانیا در این حالت باید تعداد افراد درگیر در فرایند کنترل پروژه و هم‌چنین افراد هماهنگ‌‌کننده‌ی (Coordinator) پروژه را نیز افزایش داد و در عین حال هماهنگی میان مشاوران با تخصص‌های متفاوت هم هم‌چنان بسیار مشکل است. این وضعیت به افزایش شدید هزینه‌های انجام پروژه و کاهش اثربخشی فعالیت‌ها می‌انجامد. از طرف دیگر ایجاد اعتماد میان مشاوران نسبت به کار یکدیگر هم مسئله‌ی مهم دیگری است. برخی از مشاوران واگذاری بخشی از کار را به‌ دیگران نمی‌پذیرند. در چنین حالتی استفاده از مشاوران دارای تخصص‌های مختلف در مورد موضوع پروژه مفید است. بدین ترتیب هر چند سطح تخصص مشاوران درگیر در پروژه کاهش می‌یابد؛ اما یکپارچگی و هماهنگی میان راه‌حل‌های مختلف ارایه شده توسط مشاوران حوزه‌های مختلف تخصصی در سطح مناسبی حفظ می‌شود.
  • مشاوره‌ی استراتژیک: بین مشاوره‌ی تخصصی و ارایه‌ی راه‌حل‌های یکپارچه، محدوده‌ای وجود دارد که در آن مشاوران به مشتریان کمک می‌کنند تا به دیدگاه‌های جدیدی در مورد کسب و کار خود دست یابند و راه‌هایی نو را برای پاسخ‌‌گویی به تهدیدها و فرصت‌های موجود در بازار بیابند. در این‌جا اهمیت و حجم کار مشاوره در قیاس با فعالیت‌های عملیاتی و اجرایی بیش‌تر است.
دوست داشتم!
۰

فرایند مشاوره‌ی مدیریت

فرایند مشاوره‌ی مدیریت همانند هر فرایند دیگری دارای یک نقطه‌ی آغاز روشن (ایجاد روابط مشتری و شروع پروژه) و یک نقطه‌ی پایان مشخص (جدا شدن مشاور از سازمان مشتری) است. بین این دو نقطه فرایند می‌توند به چندین فاز شکسته شود تا مشاوران و مشتریان بتوانند به‌صورت سیستماتیک و روش‌مند گام به گام با همراهی هم پیش بروند. اگر چه باید به این نکته اشاره کرد که فرایند مشاوره‌ی مدیریت دارای ویژگی‌های خاص خود نیز هست؛ مثلا در این فرایند ارتباطات میان مشاور و مشتری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. مشاور باید کنترل دقیقی روی دو عنصر فعالیت‌های خود در فرایند مشاوره و روابط با مشتری داشته باشد.

فرایند مشاوره‌ی مدیریت نه فقط یک روش انجام کارها که یک روش فکر کردن است (مشاوران باید به‌صورت مستمر کیفیت کار خود را بهبود بخشند.) این فرایند، رفتار مشاوران را بهبود در جهت بیشینه کردن نتایج (کمّی و کیفی) تحت تأثیر قرار می‌دهد. ضمن این‌که در رقابت در بازار مشاوره‌ی مدیریت هم سلاح اصلی مشاوران، فرایند مشاوره‌ی مدیریت آن‌ها است.

بدون وجود فرایند مشاوره‌ی مدیریت مسئولیت‌های طرفین در پروژه‌ی مشاوره مشخص نیست و پاسخ‌گویی به‌وجود نمی‌آید. در عین حال ارتباط اثربخشی هم میان مشاور و مشتری برقرار نمی‌شود. ضمن این‌که یک رویکرد مشخص و یکپارچه برای پرداختن به مسئله‌ی مورد نظر در پیش گرفته نمی‌شود و در نتیجه مشاور و مشتری هر دو در مورد این‌که باید در هر مرحله از کار چگونه پیش بروند و چه کاری را انجام دهند، دچار سردرگمی می‌شوند. در این حالت تنها زمانی که مشکلات جدید بروز کنند برای حل آن‌ها تلاش می‌شود و در نتیجه فرایند مشاوره تبدیل به یک رویکرد انفعالی ـ و نه فعال و پیش‌گیرانه ـ می‌شود که تنها بر حل مسائل عملیاتی سازمان متمرکز است. بدین ترتیب از کشف و حل مسائل استراتژیک و کلان مدیریتی و سازمانی هم غفلت می‌شود.

در مقابل داشتن یک فرایند مشاوره‌ی مدیریت باعث مزیت‌های زیر برای مشتری و مشاور می‌شود:

  • ایجاد شراکت: مشتری و مشاور با هم برابرند و هیچ یک دست بالا را ندارند. مشتری اطلاعات لازم و مسائل خود را بیان می‌کند و مشاور دانش، روش‌های فکر و تجربیات خود را ارایه می‌کند.
  • مسئولیت دو جانبه: مشتری و مشاور هر دو مالک مسئله و راه‌حل آن هستند.
  • ایجاد ظرفیت برای استخراج درس‌های آموخته.
  • ایجاد زمینه برای رشد و توسعه‌ی سازمانی در بنگاه مشاور و ایجاد سازمان یادگیرنده.
  • ایجاد امکان درگیر شدن و مشارکت مشتری در کار مشاوره.

یک فرایند مشاوره‌ی مدیریت اثربخش دارای ویژگی‌های زیر است:

  • طراحی شده؛
  • تکرارپذیر؛
  • دارای اهداف مشخص؛
  • ساده؛
  • مهندسی شده باری بهترین عملکرد؛
  • حساس به تغییرات؛
  • دارای دامنه‌ی کاربرد قابل مدیریت.
دوست داشتم!
۵

توصیه‌هایی برای موفقیت مشاوران مستقل (بخش اول)

بدون استثنا مشتریان از مشاوران انتظار دارند “حرفه‌ای” باشند و این البته چندان هم غیرمنطقی نیست؛ اگر چه به‌‌ندرت این مسئله را درک می‌کنند که مشاوره ذاتا حرفه‌ای است بدون قانون‌مندی که هیچ مانعی برای ورود به آن وجود ندارد و هر کس می‌تواند خود را یک مشاوره‌ی مدیریت باتجربه جا بزند. در واقع در حوزه‌ی مشاوره برای کسب درآمد نیازی به داشتن شایستگی‌هایی مثل شناخت نسبی از کسب و کار، دانش و مهارت‌های لازم در زمینه‌ی کسب و کار و مدیریت نیست؛ چرا که یکی از رویکردهای معمول مشاوران برای تضمین کار خود وابسته ساختن آن به شایستگی‌های فنی و دانش‌شان در مورد آن صنعت است. بنگاه‌های مشاوره‌ی بزرگ متدولوژی‌های خاص خود را دارند. آن‌ها این متدولوژی‌ها را به‌عنوان آیین مذهبی خود برای تضمین دستیابی به سطح مشخصی از کیفیت، برای سازگار کردن رویکردها، برنامه‌ها و دستاوردهای مشاوران خود و به‌عنوان روشی برای تسهیل حاکمیت سازمانی (که چارچوب آن در پروژه‌های قبلی به آزمون گذاشته شده) در وجود مشاوران خود نهادینه می‌کنند. این‌گونه آموزش‌ها که معمولا در قالب کارآموزی‌ در پروژه‌های “درجه‌ی یک” و بزرگ به مشاوران ارائه می‌شود، به‌خوبی در چارچوب توسعه‌ی فردی مشاوران حرفه‌ای جای می‌گیرد و بخشی از فرایند گسترده‌تر مدیریت شایستگی‌های سازمانی است؛ فرایندی که عناصر آن عبارتند از:

  • شایستگی‌ها: مشاوران چگونه کارشان را انجام می‌دهند؛
  • عادت‌ها: مشاوران چگونه برای کار کردن آماده می‌شوند؛
  • مهارت‌ها: چه کارهایی را می‌توانند انجام دهند؛
  • دانش: چه چیزهایی را می‌دانند؛
  • نقاط تمایز: چه مزیت‌هایی یکتایی برای سازمان به‌ارمغان می‌آورند.

از نگاهی کلان‌نگر به نیازمندی‌های حرفه‌ای‌گری در صنعت مشاوره‌، گفته شده که ۸ ویژگی زیر برای دستیابی به اهداف توسعه‌ی حرفه‌ای مشاوران ضروری هستند:

  • شایستگی، عادت، مهارت و دانش (چنان‌‌که در بالا اشاره شد)؛
  • متعهد بودن به آگاهی از آخرین روندهای پیش‌رفت‌ در این حرفه و حوزه‌های دانشی مرتبط با آن‌ها برای به‌روز بودن و دستیابی به بهترین تجارب موجود؛
  • آشنایی با خدمات و ترجیحات مورد انتظار جامعه‌ی هدف؛
  • داشتن رویکرد حرفه‌ای همراه با رعایت اصول اخلاقی و استانداردهای حرفه‌ای؛
  • داشتن نظم شخصی و خویشتنداری؛
  • قابل اعتماد و رازدار بودن؛
  • بی‌طرفی و واقع‌بینی؛
  • انعطاف‌پذیری، کیفیت و “به قیمت ارزیدن”.

اما توسعه‌ی فردی مشاوران مدیریت در عمل چطور باید اتفاق بیفتد؟ با بخش‌ بعدی این مقاله همراه باشید!

دوست داشتم!
۸

روش‌های محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت

یکی از مشکلات اساسی در پروژه‌های مشاوره به‌دلیل ماهیت نسبتا غیرملموس آن‌ها، روش محاسبه‌ی هزینه‌ی این پروژه‌ها است. دستاورد پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت، عموما از نوع نرم‌افزاری و فکرافزاری است و در نتیجه، نمی‌توان از روش‌های معمول محاسبه‌ی قیمت تمام شده برای برآورد هزینه‌ی آن‌ها استفاده کرد. هم‌چنین لازم است ارزش بالای دانش تخصصی که مشاور در طول دوره‌ی فعالیت خود به‌دست آورده و آن را در قالب فعالیت‌های پروژه به کارفرما منتقل می‌کند نیز باید به‌نوعی در محاسبه‌ی هزینه‌ی پروژه در نظر گرفته شود. در این بخش به‌صورت مختصر به روش‌های محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های مشاوره اشاره می‌شود. گفتنی است که برخی از این روش‌ها در حال حاضر در ایران معمول‌اند و برخی از آن‌ها نیز نسبتا جدیدند و استفاده از ‌آن‌ها به مشاورین و کارفرمایان پیشنهاد می‌شود.

به‌صورت کلی ساختار هزینه‌ای خدمات مشاور در حالت کلی می‌تواند به یکی از اشکال زیر باشد:

  • دریافت هزینه براساس کارکرد ساعتی یا مبتنی بر زمان: این روش پرکاربردترین شکل محاسبه‌ی هزینه‌های مشاوره است. در این حالت هزینه‌ی کلی خدمات عبارت است از حاصل‌ضرب دستمزد ساعتی / زمانی (مثلا روزانه یا ماهانه‌ی) نیروی انسانی درگیر در پروژه در تعداد ساعات / میزان زمان برآورد شده برای انجام پروژه. به‌علاوه‌ی هزینه‌های سربار مشاور (مثل هزینه‌ها‌ی بیمه و مالیات، رفت و آمد و …)؛
  • دریافت هزینه‌ی ثابت: در این روش یک مبلغ کلی برای ارایه‌ی خدمات مشاوره و فارغ از میزان ساعات صرف شده برای انجام پروژه در نظر گرفته می‌شود.
  • دریافت سرجمع هزینه‌ها: این روش ترکیب دو روش هزینه براساس زمان و هزینه‌ی ثابت است. در این حالت مشتری براساس کارکرد زمانی هزینه‌ها را پرداخت می‌کند؛ اما کل هزینه‌ها نمی‌تواند از یک مبلغ کلی بالاتر رود. این روش برای اعتمادسازی نزد مشتریان و هم‌چنین صرفه‌جویی در هزینه‌های مشتری به‌کار می‌رود.
  • دریافت هزینه‌ها به‌صورت مشروط: در این روش مشاور هزینه‌ی خدمات مشاوره را در صورت موفق بودن پروژه یا ارایه‌ی نتایج مورد انتظار از مشتری دریافت می‌کند. این روش در مشاوره‌ی تأمین سرمایه‌ به‌کار می‌رود.
  • هزینه‌ی نگهداشت مشاور: در این روش مشتری یک هزینه‌ی کلی را برای آماده نگه‌ داشتن مشاور برای ارایه‌ی خدمات پرداخت می‌کند. این هزینه بدون توجه به استفاده‌ یا عدم استفاده‌ی مشتری از خدمات پرداخت می‌شود. این روش زمانی به‌کار می‌رود که مشاور بخواهد گروهی از خدمات را براساس هزینه‌ی ثابت در یک دوره‌ی زمانی مشخص به مشتری ارایه کند.
  • دریافت سهام: در این روش مشاور در ازای ارایه‌ی خدمات مشاور در کسب و کار مشتری شریک می‌شود. این روش عموما در ارایه‌ی مشاوره به بنگاه‌های تازه تأسیس یا در حال سقوط به‌کار می‌رود و باعث ایجاد روابط درازمدت میان دو بنگاه می‌شود.
  • پرداخت با تأخیر: وقتی مشتری نقدینگی لازم را برای پرداخت هزینه‌های پروژه نداشته باشد از این روش استفاده می‌شود. در این روش پس از یک دوره‌ی زمانی مشخص مشتری باید هزینه‌ها را به‌علاوه‌ی سود آن‌ها (براساس نرخ بهره‌ی بازار در زمان مذاکره یا نرخ بهره‌ی روز بانکی) پرداخت نماید.
  • هزینه‌ی وفاداری: این روش وقتی استفاده می‌شود که مشاور گروهی از خدمات مشخص‌نشده از قبل را در طی یک دوره‌ی زمانی به مشتری ارایه می‌کند. در این روش به‌عنوان مثال یک تا سه درصد از فروش خالص در یک بازه‌ی زمانی سه تا پنج ساله بنگاه مشتری به مشاور پرداخت می‌شود.

در هر حال نقش تجربه و بهینه‌کاوی و مهم‌تر از آن استراتژی مشاور برای همکاری با کارفرما را نباید هرگز فراموش کرد. قیمت انجام پروژه خروجی نظر کارشناسی مشاور است و نه لزوما نتیجه‌ی فرمول‌های محاسباتی. در مورد استراتژی‌های قیمت‌دهی مشاوران مدیریت در آینده‌ی نزدیک خواهم نوشت.

پ.ن. اگر کمی دقت کنید می‌بینید که عموم مشاوران و آزادکاران (فریلنسرها) هم می‌توانند از این روش‌ها برای محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های خود استفاده کنند.

دوست داشتم!
۹

برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش سوم)

بعد از تعریف روابط با مشتریان در صنعت مشاوره و بررسی دو نوع از روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان، در بخش پایانی مقاله نوع سوم روابط را بررسی می‌کنیم.

روابط مبتنی بر اعتماد

همکاری متقابل و به‌اشتراک‌گذاری دانش “اعتماد” را ایجاد می‌کنند. اعتماد مشتری به مشاور مهم‌ترین و حیاتی‌ترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنه‌ی مسائلی که برای حل به مشاور داده می‌شود و هم‌چنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. به‌صورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید به‌تدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایسته‌ی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمی‌کند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب می‌شود.

بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردن‌اش می‌ارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیت‌های پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش می‌شود.

مشاوران امین عموما ویژگی‌های زیر را دارند:

  • بر روی مشتری تمرکز می‌کنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرف‌های مشتری بدون پیش‌قضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری به‌عنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
  • بر شخصیت فردی مشتری تمرکز می‌کنند و نه پست سازمانی او.
  • معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهم‌تر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
  • به‌صورت خودجوش به‌ افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایه‌ی خدمات به او تمایل دارند.
  • همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار می‌رود که باید به‌دست آیند.
  • متدولوژی‌ها، مدل‌ها، تکنیک‌ها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص می‌دانند. بنابراین اگر آن‌ها برای این منظور به‌کار آیند مفیدند. اثربخشی آن‌ها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته می‌شوند.
  • باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربه‌ی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک می‌کنند تا تصمیم می‌گیرند؛ نه این‌که به‌جای آن‌ها تصمیم بگیرند.
  • معتقدند که فروش و خدمت‌دهی هر دو جنبه‌های مختلفی از حرفه‌ای بودن هستند. ماهیت وجودی آن‌ها کمک به مشتری برای حل مسائل‌اش است.
دوست داشتم!
۴

قراردادهای پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت

پس از موفقیت در فرایند انتخاب مشاور و پیش از شروع پروژه، لازم است از نظر حقوقی بین طرفین قرارداد اجرای پروژه منعقد شود. این قرارداد، مبنایی را برای همکاری بین طرفین قرارداد فراهم می‌آورد و نیازها، انتظارات و منافع طرفین قرارداد و روش‌های احتمالی تغییر یا اصلاح آن‌ها در طول زمان قرارداد را ارائه می‌کند.

قرارداد مشاوره یک سند رسمی است و در نتیجه باید با قوانین و مقررات جاری کشور کشور هماهنگی کامل داشته باشد. به‌همین دلیل توصیه می‌شود قراردادهای مشاوره پیش از رسمیت بخشی و امضا توسط طرفین، توسط مشاوران حقوقی مجرب طرفین که ترجیحا دارای تخصص در زمینه‌ی قراردادهای مشاوره باشند، بازبینی، اصلاح و تأیید ‌شود.

قرارداد مشاوره علاوه بر کاربرد حقوقی، به‌عنوان مرجعی برای ایجاد ادراک مشترک از موضوع و محدوده‌ی پروژه میان مشاور و مشتری به‌کار می‌رود. در قرارداد پروژه حداقل فعالیت‌های مورد نیاز برای اجرای پروژه همراه با محصولات و نتایج کلیدی پروژه و زمان‌بندی انجام فعالیت‌ها مشخص می‌شوند. بنابراین توجه به تدقیق کامل انتظارات و تعهدات فنی و غیرفنی طرفین در قرارداد برای تسهیل روند اجرای پروژه بسیار کلیدی است.

یک قرارداد مشاوره شامل بخش‌های زیر است:

  • طرفین قرارداد (مشتری و مشاور)؛
  • محدوده‌ی پروژه (اهداف، شرح کلی و فعالیت‌های لازم‌الاجرا)؛
  • زمان شروع و خاتمه؛
  • خروجی‌ها و دستاوردهای پروژه (گزارش‌ها، مستندات، طرح‌ها، نمودارها و …) که باید توسط مشاور به مشتری تحویل داده شوند؛
  • آورده‌های هر یک از طرفین پروژه؛
  • مسئولیت‌های هر یک از طرفین پروژه؛
  • شرایط هر یک از طرفین پروژه؛
  • هزینه‌های پروژه؛
  • شرایط و رویه‌ی پرداخت صورت‌حساب‌ها؛
  • مسئولیت‌‌های حرفه‌‌ای طرفین (محرمانگی، تعارض منافع و …)؛
  • شرایط کپی‌رایت؛
  • شرایط استفاده از پیمانکاران دست دوم؛
  • شرایط و روش بازنگری یا تغییر قرارداد؛
  • شرایط فسخ / خاتمه‌ی قرارداد از سوی هر یک از طرفین؛
  • روش حل اختلافات؛
  • امضای طرفین و تاریخ.

قراردادهای مشاوره دارای سه شکل کلی هستند:

الف ـ توافق شفاهی

این شکل از قرارداد در حالتی که شرایط زیر وجود داشته باشند، مناسب است:

  • مشتری و مشاور از نظر تجربه‌ی حرفه‌ای بالغ باشند؛
  • مشتری و مشاور یکدیگر را به‌صورت کامل بشناسند و به همدیگر اعتماد کامل داشته باشند؛
  • مشتری و مشاور با شرایط کسب و کار یکدیگر آشنایی کامل داشته باشند؛
  • پروژه‌ی مورد نظر کوتاه‌مدت یا بسیار ساده باشد.

ب ـ توافق‌نامه

توافق‌نامه یک شکل بسیار معمول قراردادهای مشاوره است. در بسیاری کشورها، توافق‌نامه یک ابزار حقوقی مناسب با جزئیات متناسب با شرایط قراردادهای مشاوره است. توافق‌نامه یک سند رسمی است که مشتری برای مشاور ارسال می‌کند. این نامه شامل اعلام پذیرفته شدن پروپوزال مشاور (با تغییر / بدون تغییر) و تعیین نقاط زمانی شروع و پایان پروژه است. هر گونه تغییری در پروپوزال مشاور در این نامه به‌صورت دقیق و روشن تشریح می‌شود. این سند توسط مشاور هم به‌عنوان تعهد وی به پذیرش شرایط انجام پروژه امضا می‌شود و سپس یک نسخه از این سند در اختیار هر یک از طرفین قرار می‌گیرد.

ج ـ قرارداد مکتوب

قرارداد مکتوب مشاوره یک سند کاملا رسمی است که عموما توسط یک مرجع حقوقی تهیه می‌شود. قرارداد مکتوب عموما وقتی استفاده می‌شود که مشتری بخشی از یک سیستم بروکراتیک (مثلا دولت یا بنگاه‌های چندملیتی) باشد و یا یکی از شرایط زیر وجود داشته باشد:

  • پروژه‌ی مورد نظر پروژه‌ی بسیار بزرگ یا پیچیده باشد؛
  • هزینه‌ی انجام پروژه بسیار زیاد باشد؛
  • شرایط مالی یا غیرمالی طرفین بسیار گسترده باشند.

بدون توجه به نوع قرارداد مورد استفاده، قرارداد مشاوره باید شرایط انجام پروژه و هم‌چنین شرایط فسخ یا اصلاح قرارداد را در بر داشته باشد.

بخش مالی قرارداد

یکی از مهم‌ترین بخش‌های قراردادهای مشاوره، بخش مالی است که عموما حساسیت‌های زیادی را در طرفین قرارداد مشاوره برمی‌انگیزد. در این بخش حق‌الزحمه ی مشاور برای انجام پروژه‌ مشاوره و روش پرداخت آن به‌صورت دقیق تعیین می‌شود. بخش مالی قرارداد شامل زیربخش‌های زیر است:

  • هزینه‌ی کلی انجام پروژه؛
  • تعهدات و شرایط مالی خاص طرفین قرارداد (از جمله شامل: مبلغ و روش ارائه‌ی ضمانت‌نامه‌‌ی حسن انجام کار توسط مشاور)؛
  • روش پرداخت (مبلغ پیش‌پرداخت، مبلغ پرداختی پس از پایان هر فاز از پروژه، مبلغ حسن انجام کار مشاور.)
  • روش محاسبه و دریافت جرایم تأخیر از سوی طرفین؛
  • شیوه‌ و مسئولیت پرداخت کسورات قانونی (شامل: بیمه، مالیات و مالیات ارزش افزوده) مرتبط با موضوع قرارداد.

چه کارفرما هستید و چه مشاور مدیریت، آگاهی از ساختار قرارداد و اصول عقد قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت می‌تواند برای شما مفید باشد.

پ.ن. این متن براساس تحقیقات و تجارب یک مشاور مدیریت به‌نگارش درآمده و هیچ‌گونه ادعایی از زاویه‌ی دید حقوقی در مورد موضوع قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت ندارد.

دوست داشتم!
۹

برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش دوم)

در بخش اول این مقاله توضیحات مقدماتی در مورد اهمیت و چگونگی روابط مشاوران با مشتریان خود ارائه شد. گفتیم سه نوع روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان می‌تواند وجود داشته باشد. در بخش دوم، دو نوع از روابط با مشتریان صنعت مشاوره را بررسی می‌کنیم و نوع سوم را در بخش بعدی بررسی خواهیم کرد.

روابط همکاری متقابل

بدون روابط همکاری متقابل، هیچ مشاوره‌ی اثربخشی اتفاق تخواهد افتاد. بسیاری از مشتریان اهمیت مشارکت فعال در پروژه را درک نمی‌کنند. در اغلب موارد علت این امر، سوء‌برداشت‌های مشتریان از مفهوم مشارکت فعال در طی فرایند اجرای پروژه‌ی مشاوره رخ دهند. برقراری روابط همکاری متقابل اثربخش نیازمند شناخت این سؤء‌برداشت‌ها و تلاش برای رفع آن‌ها و ایجاد ذهنیت درست نسبت به مسئله‌ی مشارکت مشتری خدمات مشاوره در فرایند ارایه‌ی آن‌‌ها است.

اغلب مشتریان تصور می‌‌کنند که با مشارکت فعال در پروژه، آن‌‌ها خود کاری را که مشاور برای انجام آن مبلغ قابل توجهی دریافت می‌کند را انجام می‌دهند. ضرب‌المثل معروفی هم در این زمینه وجود دارد: “مشاور کسی که است ساعت شما را باز می‌کند و بعد به شما می‌گوید ساعت چند است. مشاور باید برای چنین واکنشی از سوی مشتری آماده باشد. معمولا می‌شود میزان تمایل مشتری را به مشارکت و همکاری را در فاز شناخت وضع موجود و جمع‌آوری اطلاعات سنجید. مقاومت مشتری در برابر مشاور در زمینه‌ی ارایه‌ی اطلاعات مورد نیاز مشاور یک نشانه‌ی بارز از این معضل است.

در هر حال این مسئله موضوعی جدی در ارتباط میان مشتری و مشاور و یکی از کلیدی‌ترین عوامل مؤثر بر موفقیت یا شکست پروژه‌های مشاوره است. هیچ راه‌حل از پیش تعیین شده‌ای برای این مسئله وجود ندارد. پیش از هر چیز مشاور باید در مرحله‌ی مذاکرات اولیه‌ی پیش از از عقد قرارداد مشتری را در مورد فرایند پروژه‌ی مشاوره و لزوم همکاری کامل مشتری برای موفقیت این فرایند توجیه کند. در طول زمان اجرای پروژه مشاور باید براساس تجربیات گذشته‌ی خود و با در نظر گرفتن شرایط خاص مشتری، با بیان دلایل لزوم مشارکت فعال مشتری در پروژه،‌ منافع حاصل از مشارکت مشتری، توجیه مشتری در مورد نقش او در پروژه و البته تأکید بر ضررهای عدم مشارکت فعال از جانب مشتری، به‌صورت تدریجی تلاش کند تا مشتری را با خود همراه و او را به مشارکت هر چه بیش‌‌تر در پروژه تشویق نماید. ضمن این‌که در این‌جا نباید نقش ایجاد اعتماد نسبت به مشاور در مشتری را دست کم گرفت. هر چه این اعتماد در زمان اجرای پروژه زودتر حاصل شود، احتمال موفقیت پروژه نیز بالاتر خواهد رفت.

روابط مبتنی بر تبادل دانش تخصصی

یکی از دلایل اصلی به‌کارگیری مشاوران، انتقال دانش تخصصی به درون سازمان مشتری است؛ هر چند این رابطه دو طرفه است و مشاور نیز با انجام پروژه برای مشتری، دانش تخصصی خود را عمیق‌تر نموده و توسعه می‌دهد. اما با وجود اهمیت این رابطه، در عمل در اغلب اوقات تنها به لزوم انتقال دانش تخصصی در متن قرارداد اشاره می‌شود و در طول پروژه اتفاق خاصی رخ نمی‌دهد.

برای حل این مشکل و برقراری ارتباط دانشی اثربخش، هر دو طرف مشتری و مشاور باید در کنار هم برای توسعه‌ی دانش تخصصی مورد نیاز برای حل مسئله‌ی موضوع پروژه گام به گام در کنار یکدیگر پیش بروند. این مسئله با ایجاد روابط مؤثر همکاری متقابل در ارتباط تنگاتنگ است و در نتیجه موفقیت در ایجاد این نوع روابط، پیش‌نیاز ایجاد روابط اثربخش جهت تبادل دانش تخصصی است. در عین حال آگاهی از فرایندها، روش‌ها و ابزارهای خلق و انتقال دانش و پیش‌‌ران‌ها و عوامل اثرگذار بر آن‌ها در کنار تخصیص زمان و منابع کافی برای موفقیت در این زمینه ضروری است.

(ادامه دارد …)

دوست داشتم!
۱

برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش اول)

برای موفقیت یک پروژه‌ی مشاوره لازم است تا مشاور، مشتری واقعی پروژه را پیدا کند و با او ارتباط مناسب و اثربخش برقرار کند و تلاش کند نیازهای او را پاسخ بدهد. اما روابط میان مشتری و مشاور شامل چه حوزه‌‌هایی هستند؟

روابط مشاور و مشتری عموما در حوزه‌های زیر رخ می‌دهند:

  • مذاکرات اولیه و آشنایی: این همان مرحله‌ای است که به‌صورت مفصل در بخش قبل تشریح شد.
  • تنظیم و عقد قرارداد و برقراری ارتباط مؤثر: این مرحل شامل مواردی هم‌چون: ارایه‌ی پیشنهاد فنی (پروپوزال) و پیشنهاد قیمت توسط مشاور به مشتری و انجام مذاکرات تکمیلی تا حصول توافق میان طرفین و عقد قرارداد است.
  • تعیین مسائل با استفاده از تحلیل‌‌های تشخیصی: این مرحله شامل شناخت تفصیلی مسئله‌ای است که پروژه برای حل آن تعریف شده و سپس توسعه‌‌ی راه‌حل برای آن است.
  • هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی برای اقدامات اجرایی: در این مرحله اقدامات اجرایی لازم برای پیاده‌سازی راه‌حل تدوین شده تعیین و برای اجرای آن‌ها برنامه‌ریزی می‌شود.
  • انجام اقدامات اجرایی و دریافت بازخورد: در این مرحله به‌صورت انتخابی و در صورت درخواست مشتری، مشاور به مشتری در پیاده‌سازی راه‌حل پیشنهادی کمک می‌کند و براساس نتایج به‌‌دست آمده راه‌حل پیشنهادی یا اقدامات اجرایی تدوین شده را اصلاح می‌کند.
  • به‌پایان رساندن قرارداد: در این مرحله پس از انجام کلیه‌ی تعهدات طرفین و توافق نهایی در مورد پایان پروژه، قرارداد به پایان می‌رسد.

در هر یک از مراحل مذکور روابط مشاور و مشتری از نظر شکلی و محتوایی می‌توانند به دسته‌بندی‌های مشخصی تقسیم شوند. برقراری اثربخش هر یک از این نوع روابط، ویژگی‌های خاص خود را دارد. انواع روابط مشتری ـ مشاور عبارتند از:

  • همکاری متقابل؛
  • تبادل دانش تخصصی؛
  • مبتنی بر اعتماد.

مورد اول و دوم در بخش دوم مقاله و مورد سوم در بخش سوم مقاله در هفته‌های آتی ارائه می‌شوند.

(ادامه دارد …)

دوست داشتم!
۴

شناسایی مشتریان خدمات مشاوره (۲)

در بخش اول این مقاله در مورد این‌که تعریف و شناخت مشتری در فضای مشاوره‌ی مدیریت چگونه است، توضیحاتی ارائه شد. در ادامه‌ گام بعدی در شناخت مشتری تشخیص این موضوع است که مشتری از مشاور چه می‌خواهد. مشتری نیازمند کمک در مورد چیزی است که خودش نمی‌تواند انجام بدهد یا نمی‌خواهد آن را انجام دهد. مشاور کمک، دانش و تخصص خود را به‌شکل‌های مختلف برای پوشش به نیاز مشتری در اختیار او قرار می‌‌دهد. بنابراین درک نیازی که باعث مراجعه‌ی مشتری به مشاور شده است، قدم مهم دیگری است که باید برای شناخت مشاور از مشتری طی شود.

برای ایجاد ادراکی عمیق‌تر در این زمینه، کشف علل روان‌شناسانه‌ای و ذهنی که زمینه‌ساز استخدام مشاوران توسط مدیران سازمان‌ها می‌شوند، ضروری است. در واقع در این‌جا فهمیدن این‌که مشتریان به چه فکر می‌کنند و چطور رفتار می‌کنند، از این‌که چه چیزی می‌خرند مهم‌تر است.

مشتریان همانند هر فرد دیگری که قرار است خرید کند در هنگام خرید احساساتی مانند: شکاکیت، عدم امنیت، عدم اعتماد، بی‌صبری و نگرانی را دارند. آن‌ها در استخدام مشاوران با ریسک‌هایی هم روبرو هستند: ریسک از دست رفتن اعتبار حرفه‌ای خودشان، ریسک از دست رفتن مزیت‌های رقابتی (به‌دلیل فاش شدن آن‌‌ها برای یک شخص بیرونی) و البته ریسک از دست دادن زمان برای حل مسئله (مشاور برای شروع حل مسئله باید زمانی را تا درک آن طی کند.) بر همین اساس آن‌ها به‌دنبال متخصصانی عمل‌گرا با سوابق قابل توجه، با تعهد کافی و قابل اعتماد می‌گردند.

مشتریان در خرید خدمات مشاوره به‌دنبال دستیابی به نتایجی همانند: افزایش امنیت فعالیت‌های سازمان، افزایش سرعت دسترسی دسترسی به بازارها، بهبود نتایج مالی سازمان، افزایش مهارت‌های مدیران و پرسنل، بهبود ارتباطات درون سازمانی و برون سازمانی، افزایش کیفیت کار تیمی و مهم‌تر از همه دیدگاهی نو و مستقل به سازمان و مسائل و مشکلات آن هستند و نه متدولوژی‌ها، چارچوب‌‌های هوشمندانه و از همه بدتر تئوری‌‌های مشاوران مدیریت. آن‌ها زمانی به‌دنبال خرید خدمات مشاوره می‌روند که به قدرت ذهنی، توان حل مسئله و دانش تخصصی که در سازمان موجود نیست نیاز داشته باشند.

با درک این پیش‌زمینه‌های ذهنی مشاوران عموما با برگزاری جلساتی با مشتریان اصلی پروژه در سازمان مورد نظر، تلاش می‌کنند تا با این افراد به‌درک مشترکی از ماهیت و محدوده‌ی مسئله‌ی مورد نظر برسند و در عین حال اعتماد اولیه‌ی آن‌ها را نسبت به خود جلب کنند. البته عموما مدیران سازمان‌ها عادت دارند تا به “نشانه‌ها”ی مشکلات سازمانی اشاره کنند و نه خود آن‌ها. مدیران ارشد کاهش فروش، افزایش هزینه‌های سربار، درصد بالای مشتریان از دست رفته‌، در دسترس نبودن اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری در زمان لازم و موارد دیگری از این دست را می‌بینند و نه مشکلات ساختاری، فرهنگی و فرایندی سازمان خود را. بنابراین لازم است که مشاور در جلسات اولیه ـ و پیش از پذیرش پروژه ـ تلاش کند تا درک اولیه و درستی از مشکل و مسئله‌ی اصلی سازمان مشتری پیدا کند و از آن مهم‌تر، باید بتواند این درک را با بیانی روشن و مشخص به مدیران سازمان مشتری عرضه کند. هر گونه سهل‌انگاری یا ضعفی در این مرحله، باعث تعریف مسئله‌ی نادرست و ایجاد انتظارات نابه‌جا از سوی مشتری می‌شود که می‌تواند به نارضایتی مشتری و افزایش احتمال شکست پروژه بیانجامد.

مشاور باید متوجه این موضوع باشد که خواسته‌ی مشتری، لزوما و دقیقا آن‌چه مورد نیاز اوست، نیست. در بسیاری از اوقات توجهِ صرف به نشانه‌ها و غافل شدن از علت‌ها، باعث تعریف اشتباه پروژه‌های مشاوره می‌شوند. در این مرحله صداقت مشاور با مشتری و کمک به او برای تعریف درست نیازمندی‌های خود، یک عامل بسیار مهم در ایجاد روابط متقابل مؤثر و اعتماد مشتری به کارفرما است.

دوست داشتم!
۳