بایگانی ماهیانه: خرداد ۱۳۸۹

گزاره‌ها (۵)

نوشته‌شده در توسط .

سرمایه‌گذاری حرفه‌ای ممکن است مانند رقابت‌های ژورنالیستی باشد که برای انتخاب ۶ تا از زیباترین چهره‌ها از میان ۱۰۰ عکس برگزار می‌شود. جایزه به شرکت‌کننده‌ای که انتخاب او بیش‌تر از سایرین به متوسطِ ترجیحات همه‌ی شرکت‌کنندگان در کنار هم نزدیک باشد داده می‌شود. بنابراین هر شرکت‌کننده مجبور است به جای چهره‌هایی که به نظر او از همه زیباترند، آن‌هایی را برگزیند که فکر می‌کند احتمال بیش‌تری دارد نظر سایرین را نیز به خودش جلب کند. بنابراین همه‌ی شرکت‌کنندگان رقابت را از یک زاویه‌ی دید می‌نگرند … ما هوش‌مان را فدای پیش‌بینی که متوسط نظرات در مورد آن‌چه متوسط نظرات باید باشد، دارد می‌کنیم!

جان مینارد کینز

دوست داشتم!
۰

تحلیل اوضاع صنعت IT در سال ۲۰۱۰ از دید مؤسسه‌ی گارتنر

نوشته‌شده در توسط .

مؤسسه‌ی گارتنر برجسته‌ترین مؤسسه‌ی تحقیقاتی بین‌المللی در حوزه‌ی مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان‌ها است. این مؤسسه مرجع بسیاری از استانداردها در حوزه‌ی IT است و چارچوب‌ها، متدولوژی‌ها و ابزارهای مختلف و بسیار جالبی را در این حوزه ارایه می‌دهد (هر چند ما به دلیل تحریم و هم‌چنین قیمت بالای محصولات این مؤسسه از آن‌ها محروم هستیم!) چند روز قبل به صورت اتفاقی به ویدئویی در سایت این مؤسسه برخورد کردم که نتایج پیمایش انجام شده توسط آن در مورد جهت‌گیری‌های صنعت IT در سال ۲۰۱۰ از دیدگاه مدیران ارشد اطلاعاتی سازمان‌ها (CIO) را بیان می‌کرد. این هم خلاصه‌ای از این مطالب بیان شده در این ویدئو:

۱٫ نقش CIOها ر‌ه‌بری سازمان در برون آمدن از رکود با کمک IT است؛ چرا که شیوه‌ی عملکرد آن‌ها بر عملکرد و ارزش بازار شرکت تأثیرگذار است. CIOها برای این منظور بر روی بهره‌وری، همکاری (Collaboration) و نوآوری متمرکز شده‌اند.

۲٫ سال ۲۰۰۹ سال جالبی بود: در عین این‌که بودجه‌های IT و سرعت خرج کردن پول برای IT کاهش یافت، تقاضا برای سرویس‌های IT افزایش یافت و در مقابل، منابع عرضه‌ی این سرویس‌ها هم محدود بود.

۳٫ ۲۰۱۰ سالی است که باید در آن به صورت اقتصادی از رکود خارج شد، به جای توجه صرف به اثربخشی روی بهره‌وری (اثربخشی+کارایی) تمرکز نمود و از فناوری‌های سنگین به سوی فناوری‌های سبک (راه‌کارهای IT که سریع و کم‌هزینه در سازمان پیاده‌سازی می‌شوند) حرکت کرد.

۴٫ در ۱۶۰۰ سازمان شرکت‌کننده‌ در این تحقیق، بودجه‌ی IT به صورت متوسط ۸ درصد کاهش یافته است؛ به شکلی که بودجه‌ی در دسترس در سال ۲۰۱۰ برابر بودجه‌ی سال ۲۰۰۵ است!

۵٫ ۲۶ درصد CIOها معتقدند که نقش IT در سال‌های پیش رو از یک واحد خدمات‌رسان به کسب و کار اصلی سازمان به یک مزیت رقابتی برای سازمان تغییر خواهد کرد.

۶٫ به نظر CIOها برای بیرون آمدن مدیریت IT سازمان از رکود باید سه کار را انجام داد: تمرکز IT بر روی وظایف و فعالیت‌های مهم، ایجاد دوباره ی ارتباط میان IT با عملکرد (و در واقع بهره‌وری) کسب و کار سازمان و بهره‌گیری از فناوری‌های جدید (مثل وب ۲٫۰ و محاسبات ابری) برای ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه به جای تمرکز بر روی سیستم‌های هسته‌ای (Core Systems.)

۷٫ سه فناوری مهم در سال ۲۰۱۰ به ترتیب عبارتند از: مجازی‌سازی، محاسبات ابری و ابزارهای اجتماعی مانند وب ۲٫۰. سرعت سرمایه‌گذاری در مجازی‌سازی به حدی است که گارتنر پیش‌بینی می‌کند در سال ۲۰۱۰ از هر ۵ سرویس سازمانی، یک سرویس مجازی شود.

۸٫ و دو توصیه‌ی گارتنر به CIOها: اول: به جای تمرکز بر کاهش هزینه‌ها در سازمان به کمک IT بر افزایش بهره‌وری با استفاده از IT تمرکز کنید. تمرکز بر بهره‌وری باعث افزایش فرصت ایجاد ارزش‌ برای شما می‌شود، در حالی که در کاهش هزینه‌‌ها رشدی ایجاد نمی‌کند. دوم: در توجه به فناوری‌های سبک بر روی حل مسائل عملیاتی سازمان تمرکز کنید.

هر چند تقریبا همه‌ی مطالب بیان شده در این ویدئو را نوشتم، اما اگر خواستید آن را با حجم ۲۰ مگابایت از این‌جا دانلود کنید.

دوست داشتم!
۰

بایدها و نبایدهای مذاکره

نوشته‌شده در توسط .

امیر مهرانی پیشنهاد کرده در مورد اثربخش کردن جلسات هم بنویسم. خودم هم توی ذهن‌ام بود ولی خوب پیشنهاد امیر انگیزه‌بخش بود برای اولین پست در این مورد. تحقیقات تعدادی باید و نباید را برای انجام مذاکره‌ی درست روشن کرده‌اند که در این‌جا به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:

بایدهای مذاکره:

  • وضعیت استقرار مناسبی (چه در حالت نشسته و چه در حالت ایستاده) داشته باشید؛
  • شمرده صحبت کنید؛
  • لبخند بزنید؛
  • خود را از نظر روانی آماده سازید؛
  • از طرف مقابل بپرسید چرا چنین انتظاری دارند؛
  • مستقیما به چشمان طرف مقابل نگاه کنید؛
  • مختصر و مفید صحبت کنید؛
  • سؤال‌های باز بپرسید؛ به این معنی که سؤالی بپرسید که باید با پاسخی طولانی‌تر از یک بله یا خیر معمولی جواب داده شود؛
  • خوب گوش کنید؛ یعنی نظر دیگران را در فرایند مذاکره شفاف کنید، به تلاش طرف مقابل احترام بگذارید و او را به ادامه مذاکره ترغیب کنید، احساسات طرف مقابل را درک کنید و در نهایت گفتگو را جمع‌بندی کنید؛
  • راه‌حل‌های خلاقانه ارایه کنید؛
  • چیزی را که می‌خواهید از طرف مقابل درخواست کنید؛
  • به طرف مذاکره نشان دهید که شما چیز باارزشی را در دست دارید؛
  • در جای‌اش از مذاکره خارج شوید؛
  • تلاش کنید به یک راه‌حل برد ـ برد دست یابید؛
  • بدانید که طرف مقابل دقیقا چه می‌خواهد؛
  • قبل از این‌که نظر طرف مقابل را نقد کنید بفهمید که منظورش چیست!
  • بهترین آلترناتیوهای موجود برای توافق در مورد موضوع مذاکره را بشناسید؛
  • انگیزه‌های پنهان طرف‌های مذاکره را بشناسید؛
  • از طرف مقابل بخواهید در مذاکره منصفانه و شفاف عمل کند؛
  • سؤال بپرسید!
  • آدم‌ها را از مسائل جدا کنید؛
  • برای مذاکره هدف داشته باشید؛
  • انطعاف‌پذیر باشید و ذهن بازی داشته باشید؛
  • با استناد سخن بگویید: از حقایق و دیگر شواهد در دسترس بهره بگیرید؛
  • اعتماد به نفس داشته باشید؛
  • به تن صدای تان توجه داشته باشید؛
  • بده بستان داشته باشید؛
  • یادداشت بردارید؛
  • رابطه ایجاد کنید.

نبایدهای مذاکره:

  • طرف مقابل را تهدید کنید!
  • صحبت کسی را قطع کنید؛
  • فریاد بزنید؛
  • طعنه‌آمیز صحبت کنید؛
  • از فرد را در مقابل دیگران انتقاد کنید؛
  • به افراد حمله کنید؛
  • به افراد توهین یا آن‌ها را تحقیر کنید؛
  • کاری کنید دیگران احساس گناه بکنند؛
  • اخم یا گریه کنید!
  • ناآرام باشید؛
  • اسم افراد را ببرید؛
  • به راحتی دلسرد شوید؛
  • التماس کنید!
  • آه و ناله کنید؛
  • سریع خودمانی شوید!
  • در زمانی که احساس دلخوری، اضطراب، خستگی یا عصبانیت دارید مذاکره کنید؛
  • از زبان تخصصی و فنی استفاده کنید؛
  • خودخواهی کنید؛
  • اولتیماتوم بدهید.

این بایدها و نبایدها خاص جلسات رسمی و کاری نیست. خیلی از آن‌ها در زندگی روزمره و عادی ما هم کاربرد دارند؛ مثلا در یک جمع دوستانه یا در کنار خانواده. حواس‌مان باشد گاهی توجه به یک نکته‌ی بسیار کوچک اثر بزرگی (مثبت / منفی) در مذاکرات و گفتگوهای ما دارد!

منبع

دوست داشتم!
۰

آیا برای من از نظر زمانی می‌ارزد؟

نوشته‌شده در توسط .

کار کردن با انسان‌ها زمان‌بر است. و افراد مختلف اولویت‌های گوناگونی دارند. بنابراین هر کس ممکن است نیاز به جلب توجه شما بر موضوعی را داشته باشد که برای او مهم است؛ اما برای شما نه. البته اگر همکارتان است طبعا کمک کردن به وی مهم است. و اغلب، ما هم دوست داریم که کمک‌شان کنیم.
من (نویسنده‌ی اصلی نه “من”!) اخیرا پیمایشی را در میان ۴۰۰ رهبر برجسته‌ی یک سازمان ۱۲۰۰۰ نفره انجام دادم و دریافتم نزدیک به ۹۵ درصد آن‌ها ـ یعنی ۳۸۰ نفر از میان ۴۰۰ نفر ـ سه چیزی را که بیش‌ترین وقت را از آن‌ها تلف می‌کند در پرسشنامه این‌گونه علامت زده بودند: جلسات غیرضروری، ای‌میل‌های بی‌اهمیت و ارایه‌های طولانی.
ما به راهی نیاز داریم که به‌وسیله‌ی آن خیلی سریع و با اعتماد کامل تعهدات غیرضروری خودمان را تعیین کنیم و از بین ببریم؛ برای این‌که مطمئن شویم که آیا می‌خواهیم با چیزی مواجه شویم یا از آن اجتناب کنیم و این‌که تمایلات خودمان را طوری مدیریت کنیم که همیشه در دسترس باشد. من آزمایش کوچکی را درست کرده‌ام که باید پیش از پذیرش هر گونه تعهدی انجام شود. وقتی کسی با یک درخواست پیش شما می‌آید، از خودتان سه سؤال بپرسید:
۱٫ آیا من فرد مناسبی برای این پاسخ‌گویی به این درخواست هستم؟
۲٫ آیا الان زمان مناسبی است؟
۳٫ آیا اطلاعات کافی در اختیار دارم؟
اگر آن درخواست در این آزمایش شرکت خورد ـ یعنی اگر پاسخ حتی یکی از سه سؤال بالا منفی بود ـ آن را قبول نکنید. به کس دیگری (فرد مناسب) واگذارش کنید، انجام را برای زمان دیگری برنامه‌ریزی کنید (زمان مناسب) یا تا زمانی که اطلاعات لازم را در اختیار داشتید به تأخیرش بیاندازید (شما یا کس دیگری به گرفتن آن اطلاعات نیاز دارید.)
این سه سؤال یک راه روشن، آسان و سازگار برای دانستن این‌که چه زمانی پاسخ مثبت بدهیم فراهم می‌کنند. بدین ترتیب می‌توانیم در برابر وسوسه‌ی پاسخ‌دهی به هر درخواستی مقاومت کنیم!
اگر رئیس‌تان از شما خواست کاری بکنید و این درخواست در آزمون رد شد؛ نه تنها درست ـ بلکه مفید آ است که کار را رد کنید یا به کس دیگری واگذار کنید تا کار به صورت کاملا بهره‌ورانه انجام شود. این برای شما، رئیس‌تان و سازمان‌تان مفید نیست که وقت‌تان را روی کار نادرستی تلف کنید.

منبع (با تلخیص)

پ.ن. نویسنده‌ی این مقاله پیتر برگمان نویسنده و مشاور در زمینه‌ی ره‌بری سازمانی است. نوشته‌های او را در وبلاگ‌اش در سایت مدرسه‌ی مدیریت هاروارد بسیار دوست دارم و تا حد امکان همه‌ی آن‌ها را می‌خوانم. خوبی نوشته‌های برگمان این است که با یک مثال ساده از انفاقات زندگی روزمره ـ که ممکن است هر آن برای هر یک از ما در هر جای دنیا رخ دهد ـ شروع می‌کند، بعد مسئله را تحلیل می‌کند و در نهایت راه‌حل خودش را به صورتی ساده و کاربردی ارایه می‌کند. توصیه می‌کنم نوشته‌های برگمان را از دست ندهید.

دوست داشتم!
۰

به یاد استاد …

نوشته‌شده در توسط .

ساعت ۳:۳۰ تا ۵:۰۰ با هم کلاس داشتیم. من از صبح تا ساعت ۳ کلاس داشتم و استاد ساعت قبل‌اش یعنی یک تا سه را کلاس نداشت. جلسه‌ی اول به بچه‌ها گفت هر کس دوست دارد ساعت قبل‌اش بیاید سر کلاس بگوید. تقریبا همه‌ی کلاس که دوست داشتند زودتر بروند خوابگاه و ساعت یک تا سه هم کلاس نداشتند موافق بودند. آخر کلاس رفتم پیش استاد و گفتم من نمی‌توانم. گفت باشد سر ساعت خودمان هم می‌آییم. و از هفته‌ی بعدش تا چند هفته بعدتر که بقیه ترجیح دادند دوباره براساس برنامه‌ی دانشکده سر کلاس بیایند من و استاد تنها حاضران کلاس بودیم! استاد یک موضوع را می‌گفت و از من می‌خواست نظرم را بدهم. من هم که خیلی خسته بودم عموما در حال چرت زدن بودم و معمولا فقط حرف استاد را تأیید می‌کردم! اما استاد در مقابل من با بزرگ‌واری، فقط لبخند می‌زد!
تعهد و اخلاق و دانش مثال زدنی‌‌اش برای من همیشه ستودنی بود. همیشه با خودم فکر می‌کردم که اگر روزی استاد شدم باید این طوری باشم. در این چند سال همیشه این خاطره را جزو خاطرات خوب دانشگاه‌ام برای دیگران تعریف کرده‌ام. بعدها چند بار استادم را در دانشگاه دیدم، با هم سلام علیکی کردیم و بامزه این‌که، آن ماجرا را هم یادش بود!
و چرخ دوران چرخید و چرخید تا امروز که برای کاری رفته بودم دانشگاه. یک لحظه خشک‌ام زد و خیره نگاه کردم: عکس استاد محبوب‌ام روی یک بنر مشکی بود! او هم پر کشیده بود …

دوست داشتم!
۱

رویکرد بنیاد کیفیت و بهره‌وری آمریکا به پروژه‌های بهینه‌کاوی

نوشته‌شده در توسط .

بهینه‌کاوی (Benchmarking) از آن مفاهیمی است که در سال‌های اخیر در ایران و پروژه‌های مشاوره مدیریت و آی‌تی بسیار مد شده است. بهینه‌کاوی عموما برای این انجام می‌شود که ببینم کسانی که کسب و کاری مثل ما دارند و چه کارهایی را به چه شکل و با چه ابزارهایی (به‌ویژه ابزارهای فناوری اطلاعات) انجام می‌دهند. وقتی کار به صورت مقایسه‌ی چند سازمان مشابه انجام شود، می‌توانیم از اعتبار “بهینه بودن” راه‌کارهای شناسایی شده اطمینان بیش‌تری حاصل کنیم. الگوبرداری می‌تواند ما را مطمئن کند که داریم درست عمل می‌کنیم یا اگر نه، به کجا باید “چنین شتابان” برسیم!
راه‌نماهای بسیاری برای انجام پروژه‌های بهینه‌کاوی هم تدوین شده است که شاید بعدا بعضی‌های‌اش را این‌جا گذاشتم. عجالتا این پست در مورد ویدئوی ضبط شده‌ی وبیناری (نوعی ویدئو کنفرانس تحت وب) است که رویکرد بنیاد کیفیت و بهره‌وری آمریکا (APQC) را به پروژه‌های بهینه‌کاوی نشان می‌دهد.
یکی از حوزه‌‌های تحقیقاتی اصلی این بنیاد، بهبود رویکردها، روش‌ها و ابزارهای انجام بهینه‌کاوی است که البته به ماهیت وجودی آن بر می‌گردد: فلسفه‌ی اصلی رویکردهای مختلف کیفیت، بهبود مستمر در حوزه‌های مختلف کاری سازمان است. APQC به‌عنوان مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا به دنبال جمع‌آوری و مستندسازی و اشاعه‌ی همه‌ی آن چیزی است که در شرکت‌های برتر دنیا برای بهبود مستمر انجام می‌شود؛ و خوب این چیزی نیست جز استفاده از بهینه‌کاوی! به همین دلیل است که این بنیاد بخشی از فعالیت‌های‌اش را به پژوهش در زمینه‌ی بهبود خود بهینه‌کاوی اختصاص داده است.
در روزهای آخر سال ۲۰۰۹ میلادی،  APQC نتایج تحقیقات خود را در این زمینه در قالب وبیناری ارایه کرد؛ وبیناری که به نوعی بهینه‌کاوی پروژه‌های بهینه‌کاوی است! این وبینار را از این‌جا دانلود کنید.

دوست داشتم!
۸

درسی برای برنامه‌ریزی

نوشته‌شده در توسط .

یکی از دوستان ای‌میلی برای‌ من فرستاده بود با موضوع مدیریت زمان. نکات جالبی در این ای‌میل وجود داشت؛ اما یک نکته‌اش برای من خیلی جالب بود. نکته‌ای که می‌تواند فراتر از مدیریت زمان در برنامه‌ریزی برای هر کاری مورد استفاده قرار بگیرد: وقتی دارید برنامه‌ریزی می‌کنید هدف‌تان را جلوی چشم‌تان بگذارید و همه بلاهایی که ممکن است در مسیر دستیابی به هدف‌تان بر سر شما بیاید، همه‌ی محدودیت‌هایی که ممکن است با آن‌ها مواجه شوید و همه‌ی ریسک‌های پیش رو را در نظر بگیرید. بعد کارتان را بر این اساس برنامه‌‌ریزی کنید. خوبی این روش این است که در عمل احتمالا اغلب آن محدودیت‌ها را نخواهید داشت و در نتیجه پروژه یا کارتان خیلی به‌تر از پیش‌بینی‌تان انجام می‌شود و چون پیش‌بینی همه‌ی اتفاقات بد را کرده‌اید راه‌کار حل آن‌ها را هم دم دست دارید. خوب وقتی این طوری باشد، طبیعی است که شما هم خوشحال می‌شوید و انگیزه‌ی انجام کارتان افزایش می یابد!

البته در عمل به نظرم انجام این کار بسیار مشکل است؛ ولی خوب امتحان کردن‌اش خیلی ضرری ندارد.

دوست داشتم!
۰

گزاره‌ها (۴)

نوشته‌شده در توسط .

این روزها به دنبال عقل رفتن خیلی دیوانگی است!

بهلول

دوست داشتم!
۰

ارزش یک کارشناس برای سازمان

نوشته‌شده در توسط .

همیشه آدم‌های متوهم حرص من را در می‌آورند؛ آدم‌هایی که واقعا فکر می‌کنند همان‌قدر که تصور می‌کنند، ارزش‌مند هستند و متأسفانه همیشه هم ارزش واقعی‌شان کشف نشده و در حق‌شان اجحاف می‌شود! من تا به حال در ۳ محیط مختلف کار کرده‌ام و همیشه به این توجه کرده‌ام که چه چیزی باعث ارزش‌مند شدن انسان برای یک مجموعه می‌شود. اگر مباحث اخلاقی را کنار بگذاریم، به نظر تنها دو عامل وجود دارد که یک فرد برای یک سازمان مهم و ارزش‌مند می‌کند:

۱- آن آدم از نظر فنی واقعا قابل اتکا است و در واقع، ارزش‌مند است چون برای “سازمان” ارزش تولید می‌کند.

۲- آن آدم خیلی از نظر فنی خوب نیست؛ اما چون ارتباطاتی در درون سازمان یا ارتباطاتی با بیرون سازمان دارد، برای سازمان مهم است.

بدیهی است که ارزش‌مند بودن در حالت اول، پایدار است و دومی مقطعی و ناپایدار. اما مشکل این‌جا است که تقریبا همه‌ی ما تصور می‌کنیم (و توهم می‌زنیم) که از نظر اول برای سازمان مهم هستیم؛ چیزی که برای من بسیار مضحک و در عین حال تأسف‌برانگیز است. این مسئله به نظر من ریشه بسیاری از رفتارهای نادرست ما از زاویه دید اخلاقی در زندگی کاری‌مان است: چرا که این گونه است که به خودمان “حق می‌دهیم” کار دیگران را ناچیز بشمریم، دیگران را تحقیر کنیم، همیشه و هر جا خودمان را یک استعداد کشف نشده فرض کنیم و از همه بدتر، هم‌واره از سازمان محل کارمان طلب‌کار باشیم!

از دیدن کسی که چنان توهمی وجودش را گرفته که خودش را از دیگری ـ که تجربه‌ی سال‌ها کار در سازمان‌های به مراتب بزرگ‌تر از شرکت ما را دارد ـ بالاتر فرض می‌کند، اما در اوج بحران کاری شرکت هم به جای گشتن دنبال کار جدید مدام غرولند می‌کند که در حق من اجحاف شده، واقعا حالم به هم می‌خورد. کسی که تجربه‌ی کار در هیچ سازمان دیگری غیر از شرکت ما را ندارد و تصور می‌کند واقعا ارزش‌اش بسیار بالاتر از جایگاهی است که در آن قرار گرفته است! همیشه با دیدن این آدم‌ها به خودم گفته‌ام خوب اگر می‌توانید جای به‌تری برای کار کردن بیابید! نمی‌گویم اعتراض نکنید؛ اعتراض بکنید اما در حد معقول‌اش. اگر هم در نهایت اعتراض‌تان جدی گرفته نشد، گزینه‌ی “خروج از سازمان” را که کسی از شما نگرفته است!؟ (کتاب خروج، اعتراض و وفاداری آلبرت هیرشمن را بخوانید تا بفهمید منظورم چیست!)

بی‌تردید نقدهای زیادی به نظام مدیریت منابع انسانی در بسیاری از سازمان‌ها ـ از جمله شرکت ما ـ وجود دارد؛ ولی این دلیل نمی‌شود که من کارشناس به موجودیت واقعی خودم نگاه نکنم و فقط از طرف مقابل انتظار داشته باشم. وقتی من به‌عنوان کارشناس فکر می‌کنم به آخرین سطح دانش و توانایی فنی رسیده‌ام و در نتیجه اصلا برای بهبود خودم وقتی نمی‌گذارم و تلاشی نمی‌کنم، چرا باید انتظار داشته باشم که کارفرما روی من سرمایه‌گذاری مادی و معنوی بکند؟ چرا من باید فکر کنم در همین سطحی که هستم هر روزی اراده کنم، می‌توانم کارم را عوض کنم و کارفرمای فعلی ضرر کرده که من را از دست داده است؟ چرا لحظه‌ای به این فکر نمی‌کنم که واقعا از نقطه نظر حرفه‌ای در چه سطحی قرار دارم و این‌که امروز توانسته‌ام به نیازمندی‌های کارفرمای فعلی پاسخ بدهم دلیل نمی‌شود که واقعا هم خیلی آدم توان‌مندی باشم!

به نظرم سازمان‌ها هم در به وجود آمدن چنین احساسی در کارکنان‌شان مقصرند. تا وقتی رقابتی سالم و بر مبنای معیارهای ارزیابی مشخص و قابل دسترسی در سازمان وجود نداشته باشد، طبیعی است که آدم‌ها خودشان این ارزیابی و مقایسه‌ی خود با دیگران را انجام می‌دهند و خطاهای خودارزیابی را هم که همه به‌تر از من می‌دانید!

تجربه‌ی محدود من از کار کردن در چند محیط کاری، به من نشان داده است که برای ارزش‌مند بودن از نظر کار حرفه‌ای، باید حتما به چند نکته توجه کرد:

۱- سعی کنید ارزش‌آفرین باشید نه این‌که نان ارتباطات‌تان با این و آن را در سازمان بخورید؛

۲- هیچ وقت “خودتان” را با “دیگری” مقایسه نکنید؛ کارتان را مقایسه کنید: ببینید شما چه کرده‌اید و دیگران چه کرده‌اند (لطفا ارزیابی کمی را هم در این مورد کنار بگذارید. یک شاخص مقایسه کیفی می‌تواند میزان ماندگاری کار شما باشد: آیا کاربرد خروجی کار شما مقطعی است یا می‌تواند در بلند مدت هم به درد سازمان بخورد؟)

۳- حتی اگر شده به صورت ساعتی، با سازمان‌هایی غیر از محل کار اصلی‌تان در ارتباط باشید تا بفهمید که از نظر فنی در چه سطحی قرار دارید، نقاط قوت و ضعف‌تان چیست و از همه مهم‌تر این‌که تخصص‌تان چیست!

۴- حتی اگر برای خودتان کار می‌کنید، همیشه خود را در رقابت با دیگران فرض کنید: در هر لحظه‌ای خود را از دیگران عقب‌تر بدانید تا بتوانید انگیزه‌ی لازم را برای بهبود دانش، مهارت و توانایی‌های‌تان در خودتان بیدار کنید؛

۵- شاید این را قبلا گفته باشم: از انجام کارهای جدید و به چالش کشیدن خود در سازمان استقبال کنید؛

۶- چشم‌تان به آدم‌های بالاتر از خودتان باشد، نه آدم‌های پایین‌تر! (البته در این مورد هم لطفا متوهم نباشید!)

۷- حواس‌تان باشد سطح تحصیلات (و حتی دانشگاهی که در آن خوانده‌اید) و همین طور تجربه‌ی شما هیچ وقت دلیل نمی‌شود که در کاری از دیگری که در این معیارها از شما پایین‌تر است به‌تر باشید!

۸- خلاصه این‌که نه در مورد خودتان توهم بزنید و نه در مورد دیگران.

پ.ن. این نوشته رونوشت دارد ولی لطفا همکارانی که این‌جا را می‌خوانند به خودشان نگیرند. شاید به نوعی انتقاد از خودم هم باشد!

دوست داشتم!
۰

نقش آدم‌ها در جامعه

نوشته‌شده در توسط .

این ترم درس مدیریت استراتژیک را با یکی از به‌ترین اساتید این حوزه می‌گذرانیم: دکتر خلیلی شورینی که با ترجمه‌های‌شان شناخته شده هستند. یکی دو جلسه قبل استاد به نکته خیلی جالبی اشاره کردند: توسعه و پیشرفت جامعه کار آدم‌های متوسط است؛ اما این‌که بفهمیم به کجا باید برویم و چگونه برویم کار آدم‌های نابغه است! در واقع، آدم‌های نابغه نقش استراتژیست‌های جامعه را دارند و به ما نشان می‌دهند آینده چه شکلی است و چطور باید به آن برسیم. بعد دیگر آن‌ها وظیفه‌ای ندارند و همه‌ی کار به دوش خود ما آدم‌های معمولی است. حالا  یک سؤال جدی: نوابغ جامعه‌ی ما کجا هستند!؟

دوست داشتم!
۰