روش‌های محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت

یکی از مشکلات اساسی در پروژه‌های مشاوره به‌دلیل ماهیت نسبتا غیرملموس آن‌ها، روش محاسبه‌ی هزینه‌ی این پروژه‌ها است. دستاورد پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت، عموما از نوع نرم‌افزاری و فکرافزاری است و در نتیجه، نمی‌توان از روش‌های معمول محاسبه‌ی قیمت تمام شده برای برآورد هزینه‌ی آن‌ها استفاده کرد. هم‌چنین لازم است ارزش بالای دانش تخصصی که مشاور در طول دوره‌ی فعالیت خود به‌دست آورده و آن را در قالب فعالیت‌های پروژه به کارفرما منتقل می‌کند نیز باید به‌نوعی در محاسبه‌ی هزینه‌ی پروژه در نظر گرفته شود. در این بخش به‌صورت مختصر به روش‌های محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های مشاوره اشاره می‌شود. گفتنی است که برخی از این روش‌ها در حال حاضر در ایران معمول‌اند و برخی از آن‌ها نیز نسبتا جدیدند و استفاده از ‌آن‌ها به مشاورین و کارفرمایان پیشنهاد می‌شود.

به‌صورت کلی ساختار هزینه‌ای خدمات مشاور در حالت کلی می‌تواند به یکی از اشکال زیر باشد:

  • دریافت هزینه براساس کارکرد ساعتی یا مبتنی بر زمان: این روش پرکاربردترین شکل محاسبه‌ی هزینه‌های مشاوره است. در این حالت هزینه‌ی کلی خدمات عبارت است از حاصل‌ضرب دستمزد ساعتی / زمانی (مثلا روزانه یا ماهانه‌ی) نیروی انسانی درگیر در پروژه در تعداد ساعات / میزان زمان برآورد شده برای انجام پروژه. به‌علاوه‌ی هزینه‌های سربار مشاور (مثل هزینه‌ها‌ی بیمه و مالیات، رفت و آمد و …)؛
  • دریافت هزینه‌ی ثابت: در این روش یک مبلغ کلی برای ارایه‌ی خدمات مشاوره و فارغ از میزان ساعات صرف شده برای انجام پروژه در نظر گرفته می‌شود.
  • دریافت سرجمع هزینه‌ها: این روش ترکیب دو روش هزینه براساس زمان و هزینه‌ی ثابت است. در این حالت مشتری براساس کارکرد زمانی هزینه‌ها را پرداخت می‌کند؛ اما کل هزینه‌ها نمی‌تواند از یک مبلغ کلی بالاتر رود. این روش برای اعتمادسازی نزد مشتریان و هم‌چنین صرفه‌جویی در هزینه‌های مشتری به‌کار می‌رود.
  • دریافت هزینه‌ها به‌صورت مشروط: در این روش مشاور هزینه‌ی خدمات مشاوره را در صورت موفق بودن پروژه یا ارایه‌ی نتایج مورد انتظار از مشتری دریافت می‌کند. این روش در مشاوره‌ی تأمین سرمایه‌ به‌کار می‌رود.
  • هزینه‌ی نگهداشت مشاور: در این روش مشتری یک هزینه‌ی کلی را برای آماده نگه‌ داشتن مشاور برای ارایه‌ی خدمات پرداخت می‌کند. این هزینه بدون توجه به استفاده‌ یا عدم استفاده‌ی مشتری از خدمات پرداخت می‌شود. این روش زمانی به‌کار می‌رود که مشاور بخواهد گروهی از خدمات را براساس هزینه‌ی ثابت در یک دوره‌ی زمانی مشخص به مشتری ارایه کند.
  • دریافت سهام: در این روش مشاور در ازای ارایه‌ی خدمات مشاور در کسب و کار مشتری شریک می‌شود. این روش عموما در ارایه‌ی مشاوره به بنگاه‌های تازه تأسیس یا در حال سقوط به‌کار می‌رود و باعث ایجاد روابط درازمدت میان دو بنگاه می‌شود.
  • پرداخت با تأخیر: وقتی مشتری نقدینگی لازم را برای پرداخت هزینه‌های پروژه نداشته باشد از این روش استفاده می‌شود. در این روش پس از یک دوره‌ی زمانی مشخص مشتری باید هزینه‌ها را به‌علاوه‌ی سود آن‌ها (براساس نرخ بهره‌ی بازار در زمان مذاکره یا نرخ بهره‌ی روز بانکی) پرداخت نماید.
  • هزینه‌ی وفاداری: این روش وقتی استفاده می‌شود که مشاور گروهی از خدمات مشخص‌نشده از قبل را در طی یک دوره‌ی زمانی به مشتری ارایه می‌کند. در این روش به‌عنوان مثال یک تا سه درصد از فروش خالص در یک بازه‌ی زمانی سه تا پنج ساله بنگاه مشتری به مشاور پرداخت می‌شود.

در هر حال نقش تجربه و بهینه‌کاوی و مهم‌تر از آن استراتژی مشاور برای همکاری با کارفرما را نباید هرگز فراموش کرد. قیمت انجام پروژه خروجی نظر کارشناسی مشاور است و نه لزوما نتیجه‌ی فرمول‌های محاسباتی. در مورد استراتژی‌های قیمت‌دهی مشاوران مدیریت در آینده‌ی نزدیک خواهم نوشت.

پ.ن. اگر کمی دقت کنید می‌بینید که عموم مشاوران و آزادکاران (فریلنسرها) هم می‌توانند از این روش‌ها برای محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های خود استفاده کنند.

دوست داشتم!
۹

برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش سوم)

بعد از تعریف روابط با مشتریان در صنعت مشاوره و بررسی دو نوع از روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان، در بخش پایانی مقاله نوع سوم روابط را بررسی می‌کنیم.

روابط مبتنی بر اعتماد

همکاری متقابل و به‌اشتراک‌گذاری دانش “اعتماد” را ایجاد می‌کنند. اعتماد مشتری به مشاور مهم‌ترین و حیاتی‌ترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنه‌ی مسائلی که برای حل به مشاور داده می‌شود و هم‌چنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. به‌صورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید به‌تدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایسته‌ی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمی‌کند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب می‌شود.

بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردن‌اش می‌ارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیت‌های پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش می‌شود.

مشاوران امین عموما ویژگی‌های زیر را دارند:

  • بر روی مشتری تمرکز می‌کنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرف‌های مشتری بدون پیش‌قضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری به‌عنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
  • بر شخصیت فردی مشتری تمرکز می‌کنند و نه پست سازمانی او.
  • معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهم‌تر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
  • به‌صورت خودجوش به‌ افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایه‌ی خدمات به او تمایل دارند.
  • همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار می‌رود که باید به‌دست آیند.
  • متدولوژی‌ها، مدل‌ها، تکنیک‌ها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص می‌دانند. بنابراین اگر آن‌ها برای این منظور به‌کار آیند مفیدند. اثربخشی آن‌ها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته می‌شوند.
  • باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربه‌ی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک می‌کنند تا تصمیم می‌گیرند؛ نه این‌که به‌جای آن‌ها تصمیم بگیرند.
  • معتقدند که فروش و خدمت‌دهی هر دو جنبه‌های مختلفی از حرفه‌ای بودن هستند. ماهیت وجودی آن‌ها کمک به مشتری برای حل مسائل‌اش است.
دوست داشتم!
۴

قراردادهای پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت

پس از موفقیت در فرایند انتخاب مشاور و پیش از شروع پروژه، لازم است از نظر حقوقی بین طرفین قرارداد اجرای پروژه منعقد شود. این قرارداد، مبنایی را برای همکاری بین طرفین قرارداد فراهم می‌آورد و نیازها، انتظارات و منافع طرفین قرارداد و روش‌های احتمالی تغییر یا اصلاح آن‌ها در طول زمان قرارداد را ارائه می‌کند.

قرارداد مشاوره یک سند رسمی است و در نتیجه باید با قوانین و مقررات جاری کشور کشور هماهنگی کامل داشته باشد. به‌همین دلیل توصیه می‌شود قراردادهای مشاوره پیش از رسمیت بخشی و امضا توسط طرفین، توسط مشاوران حقوقی مجرب طرفین که ترجیحا دارای تخصص در زمینه‌ی قراردادهای مشاوره باشند، بازبینی، اصلاح و تأیید ‌شود.

قرارداد مشاوره علاوه بر کاربرد حقوقی، به‌عنوان مرجعی برای ایجاد ادراک مشترک از موضوع و محدوده‌ی پروژه میان مشاور و مشتری به‌کار می‌رود. در قرارداد پروژه حداقل فعالیت‌های مورد نیاز برای اجرای پروژه همراه با محصولات و نتایج کلیدی پروژه و زمان‌بندی انجام فعالیت‌ها مشخص می‌شوند. بنابراین توجه به تدقیق کامل انتظارات و تعهدات فنی و غیرفنی طرفین در قرارداد برای تسهیل روند اجرای پروژه بسیار کلیدی است.

یک قرارداد مشاوره شامل بخش‌های زیر است:

  • طرفین قرارداد (مشتری و مشاور)؛
  • محدوده‌ی پروژه (اهداف، شرح کلی و فعالیت‌های لازم‌الاجرا)؛
  • زمان شروع و خاتمه؛
  • خروجی‌ها و دستاوردهای پروژه (گزارش‌ها، مستندات، طرح‌ها، نمودارها و …) که باید توسط مشاور به مشتری تحویل داده شوند؛
  • آورده‌های هر یک از طرفین پروژه؛
  • مسئولیت‌های هر یک از طرفین پروژه؛
  • شرایط هر یک از طرفین پروژه؛
  • هزینه‌های پروژه؛
  • شرایط و رویه‌ی پرداخت صورت‌حساب‌ها؛
  • مسئولیت‌‌های حرفه‌‌ای طرفین (محرمانگی، تعارض منافع و …)؛
  • شرایط کپی‌رایت؛
  • شرایط استفاده از پیمانکاران دست دوم؛
  • شرایط و روش بازنگری یا تغییر قرارداد؛
  • شرایط فسخ / خاتمه‌ی قرارداد از سوی هر یک از طرفین؛
  • روش حل اختلافات؛
  • امضای طرفین و تاریخ.

قراردادهای مشاوره دارای سه شکل کلی هستند:

الف ـ توافق شفاهی

این شکل از قرارداد در حالتی که شرایط زیر وجود داشته باشند، مناسب است:

  • مشتری و مشاور از نظر تجربه‌ی حرفه‌ای بالغ باشند؛
  • مشتری و مشاور یکدیگر را به‌صورت کامل بشناسند و به همدیگر اعتماد کامل داشته باشند؛
  • مشتری و مشاور با شرایط کسب و کار یکدیگر آشنایی کامل داشته باشند؛
  • پروژه‌ی مورد نظر کوتاه‌مدت یا بسیار ساده باشد.

ب ـ توافق‌نامه

توافق‌نامه یک شکل بسیار معمول قراردادهای مشاوره است. در بسیاری کشورها، توافق‌نامه یک ابزار حقوقی مناسب با جزئیات متناسب با شرایط قراردادهای مشاوره است. توافق‌نامه یک سند رسمی است که مشتری برای مشاور ارسال می‌کند. این نامه شامل اعلام پذیرفته شدن پروپوزال مشاور (با تغییر / بدون تغییر) و تعیین نقاط زمانی شروع و پایان پروژه است. هر گونه تغییری در پروپوزال مشاور در این نامه به‌صورت دقیق و روشن تشریح می‌شود. این سند توسط مشاور هم به‌عنوان تعهد وی به پذیرش شرایط انجام پروژه امضا می‌شود و سپس یک نسخه از این سند در اختیار هر یک از طرفین قرار می‌گیرد.

ج ـ قرارداد مکتوب

قرارداد مکتوب مشاوره یک سند کاملا رسمی است که عموما توسط یک مرجع حقوقی تهیه می‌شود. قرارداد مکتوب عموما وقتی استفاده می‌شود که مشتری بخشی از یک سیستم بروکراتیک (مثلا دولت یا بنگاه‌های چندملیتی) باشد و یا یکی از شرایط زیر وجود داشته باشد:

  • پروژه‌ی مورد نظر پروژه‌ی بسیار بزرگ یا پیچیده باشد؛
  • هزینه‌ی انجام پروژه بسیار زیاد باشد؛
  • شرایط مالی یا غیرمالی طرفین بسیار گسترده باشند.

بدون توجه به نوع قرارداد مورد استفاده، قرارداد مشاوره باید شرایط انجام پروژه و هم‌چنین شرایط فسخ یا اصلاح قرارداد را در بر داشته باشد.

بخش مالی قرارداد

یکی از مهم‌ترین بخش‌های قراردادهای مشاوره، بخش مالی است که عموما حساسیت‌های زیادی را در طرفین قرارداد مشاوره برمی‌انگیزد. در این بخش حق‌الزحمه ی مشاور برای انجام پروژه‌ مشاوره و روش پرداخت آن به‌صورت دقیق تعیین می‌شود. بخش مالی قرارداد شامل زیربخش‌های زیر است:

  • هزینه‌ی کلی انجام پروژه؛
  • تعهدات و شرایط مالی خاص طرفین قرارداد (از جمله شامل: مبلغ و روش ارائه‌ی ضمانت‌نامه‌‌ی حسن انجام کار توسط مشاور)؛
  • روش پرداخت (مبلغ پیش‌پرداخت، مبلغ پرداختی پس از پایان هر فاز از پروژه، مبلغ حسن انجام کار مشاور.)
  • روش محاسبه و دریافت جرایم تأخیر از سوی طرفین؛
  • شیوه‌ و مسئولیت پرداخت کسورات قانونی (شامل: بیمه، مالیات و مالیات ارزش افزوده) مرتبط با موضوع قرارداد.

چه کارفرما هستید و چه مشاور مدیریت، آگاهی از ساختار قرارداد و اصول عقد قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت می‌تواند برای شما مفید باشد.

پ.ن. این متن براساس تحقیقات و تجارب یک مشاور مدیریت به‌نگارش درآمده و هیچ‌گونه ادعایی از زاویه‌ی دید حقوقی در مورد موضوع قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت ندارد.

دوست داشتم!
۱۱

برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش دوم)

در بخش اول این مقاله توضیحات مقدماتی در مورد اهمیت و چگونگی روابط مشاوران با مشتریان خود ارائه شد. گفتیم سه نوع روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان می‌تواند وجود داشته باشد. در بخش دوم، دو نوع از روابط با مشتریان صنعت مشاوره را بررسی می‌کنیم و نوع سوم را در بخش بعدی بررسی خواهیم کرد.

روابط همکاری متقابل

بدون روابط همکاری متقابل، هیچ مشاوره‌ی اثربخشی اتفاق تخواهد افتاد. بسیاری از مشتریان اهمیت مشارکت فعال در پروژه را درک نمی‌کنند. در اغلب موارد علت این امر، سوء‌برداشت‌های مشتریان از مفهوم مشارکت فعال در طی فرایند اجرای پروژه‌ی مشاوره رخ دهند. برقراری روابط همکاری متقابل اثربخش نیازمند شناخت این سؤء‌برداشت‌ها و تلاش برای رفع آن‌ها و ایجاد ذهنیت درست نسبت به مسئله‌ی مشارکت مشتری خدمات مشاوره در فرایند ارایه‌ی آن‌‌ها است.

اغلب مشتریان تصور می‌‌کنند که با مشارکت فعال در پروژه، آن‌‌ها خود کاری را که مشاور برای انجام آن مبلغ قابل توجهی دریافت می‌کند را انجام می‌دهند. ضرب‌المثل معروفی هم در این زمینه وجود دارد: “مشاور کسی که است ساعت شما را باز می‌کند و بعد به شما می‌گوید ساعت چند است. مشاور باید برای چنین واکنشی از سوی مشتری آماده باشد. معمولا می‌شود میزان تمایل مشتری را به مشارکت و همکاری را در فاز شناخت وضع موجود و جمع‌آوری اطلاعات سنجید. مقاومت مشتری در برابر مشاور در زمینه‌ی ارایه‌ی اطلاعات مورد نیاز مشاور یک نشانه‌ی بارز از این معضل است.

در هر حال این مسئله موضوعی جدی در ارتباط میان مشتری و مشاور و یکی از کلیدی‌ترین عوامل مؤثر بر موفقیت یا شکست پروژه‌های مشاوره است. هیچ راه‌حل از پیش تعیین شده‌ای برای این مسئله وجود ندارد. پیش از هر چیز مشاور باید در مرحله‌ی مذاکرات اولیه‌ی پیش از از عقد قرارداد مشتری را در مورد فرایند پروژه‌ی مشاوره و لزوم همکاری کامل مشتری برای موفقیت این فرایند توجیه کند. در طول زمان اجرای پروژه مشاور باید براساس تجربیات گذشته‌ی خود و با در نظر گرفتن شرایط خاص مشتری، با بیان دلایل لزوم مشارکت فعال مشتری در پروژه،‌ منافع حاصل از مشارکت مشتری، توجیه مشتری در مورد نقش او در پروژه و البته تأکید بر ضررهای عدم مشارکت فعال از جانب مشتری، به‌صورت تدریجی تلاش کند تا مشتری را با خود همراه و او را به مشارکت هر چه بیش‌‌تر در پروژه تشویق نماید. ضمن این‌که در این‌جا نباید نقش ایجاد اعتماد نسبت به مشاور در مشتری را دست کم گرفت. هر چه این اعتماد در زمان اجرای پروژه زودتر حاصل شود، احتمال موفقیت پروژه نیز بالاتر خواهد رفت.

روابط مبتنی بر تبادل دانش تخصصی

یکی از دلایل اصلی به‌کارگیری مشاوران، انتقال دانش تخصصی به درون سازمان مشتری است؛ هر چند این رابطه دو طرفه است و مشاور نیز با انجام پروژه برای مشتری، دانش تخصصی خود را عمیق‌تر نموده و توسعه می‌دهد. اما با وجود اهمیت این رابطه، در عمل در اغلب اوقات تنها به لزوم انتقال دانش تخصصی در متن قرارداد اشاره می‌شود و در طول پروژه اتفاق خاصی رخ نمی‌دهد.

برای حل این مشکل و برقراری ارتباط دانشی اثربخش، هر دو طرف مشتری و مشاور باید در کنار هم برای توسعه‌ی دانش تخصصی مورد نیاز برای حل مسئله‌ی موضوع پروژه گام به گام در کنار یکدیگر پیش بروند. این مسئله با ایجاد روابط مؤثر همکاری متقابل در ارتباط تنگاتنگ است و در نتیجه موفقیت در ایجاد این نوع روابط، پیش‌نیاز ایجاد روابط اثربخش جهت تبادل دانش تخصصی است. در عین حال آگاهی از فرایندها، روش‌ها و ابزارهای خلق و انتقال دانش و پیش‌‌ران‌ها و عوامل اثرگذار بر آن‌ها در کنار تخصیص زمان و منابع کافی برای موفقیت در این زمینه ضروری است.

(ادامه دارد …)

دوست داشتم!
۱

برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش اول)

برای موفقیت یک پروژه‌ی مشاوره لازم است تا مشاور، مشتری واقعی پروژه را پیدا کند و با او ارتباط مناسب و اثربخش برقرار کند و تلاش کند نیازهای او را پاسخ بدهد. اما روابط میان مشتری و مشاور شامل چه حوزه‌‌هایی هستند؟

روابط مشاور و مشتری عموما در حوزه‌های زیر رخ می‌دهند:

  • مذاکرات اولیه و آشنایی: این همان مرحله‌ای است که به‌صورت مفصل در بخش قبل تشریح شد.
  • تنظیم و عقد قرارداد و برقراری ارتباط مؤثر: این مرحل شامل مواردی هم‌چون: ارایه‌ی پیشنهاد فنی (پروپوزال) و پیشنهاد قیمت توسط مشاور به مشتری و انجام مذاکرات تکمیلی تا حصول توافق میان طرفین و عقد قرارداد است.
  • تعیین مسائل با استفاده از تحلیل‌‌های تشخیصی: این مرحله شامل شناخت تفصیلی مسئله‌ای است که پروژه برای حل آن تعریف شده و سپس توسعه‌‌ی راه‌حل برای آن است.
  • هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی برای اقدامات اجرایی: در این مرحله اقدامات اجرایی لازم برای پیاده‌سازی راه‌حل تدوین شده تعیین و برای اجرای آن‌ها برنامه‌ریزی می‌شود.
  • انجام اقدامات اجرایی و دریافت بازخورد: در این مرحله به‌صورت انتخابی و در صورت درخواست مشتری، مشاور به مشتری در پیاده‌سازی راه‌حل پیشنهادی کمک می‌کند و براساس نتایج به‌‌دست آمده راه‌حل پیشنهادی یا اقدامات اجرایی تدوین شده را اصلاح می‌کند.
  • به‌پایان رساندن قرارداد: در این مرحله پس از انجام کلیه‌ی تعهدات طرفین و توافق نهایی در مورد پایان پروژه، قرارداد به پایان می‌رسد.

در هر یک از مراحل مذکور روابط مشاور و مشتری از نظر شکلی و محتوایی می‌توانند به دسته‌بندی‌های مشخصی تقسیم شوند. برقراری اثربخش هر یک از این نوع روابط، ویژگی‌های خاص خود را دارد. انواع روابط مشتری ـ مشاور عبارتند از:

  • همکاری متقابل؛
  • تبادل دانش تخصصی؛
  • مبتنی بر اعتماد.

مورد اول و دوم در بخش دوم مقاله و مورد سوم در بخش سوم مقاله در هفته‌های آتی ارائه می‌شوند.

(ادامه دارد …)

دوست داشتم!
۴

خلاصه‌ی تاریخ مشاوره‌ی مدیریت

اشاره: از همان روزهای اول راه‌اندازی گزاره‌ها بخش مشاوره‌ی مدیریت به‌دلیل علائق شخصی و تخصصی من، یکی از بخش‌های اصلی این‌جا بود. بیش از یک سال است به‌دلیل مسائل مختلفی که شرح آن‌ها از حوصله‌ی این‌جا خارج است، انتشار پست‌هایی در این زمینه متوقف شده بود. اما با توجه به نیازی که هم‌چنان به‌ محتوا در این حوزه وجود دارد و با در نظر داشتن حجم بالایی از محتوای تخصصی در این حوزه که قبلا برای چندین پروژه‌ی پژوهشی تدوین کرده‌ام، از این هفته مجددا بخش مشاوره‌ی مدیریت در گزاره‌ها شب‌های سه‌شنبه‌ کلید می‌خورد. در این بخش تلاش می‌کنم مطالبی متنوع و جذاب و البته کاربردی منتشر کنم. سعی خواهم کرد در این مطالب به تخصص‌م تحلیل کسب و کار نیز که این روزها هم‌چنان از نظر محتوای فارسی بسیار مظلوم است نیز بپردازم.

فکر کردم شاید بد نباشد این مجموعه مطالب را با تاریخ‌چه‌ی مختصر مشاوره‌ی مدیریت آغاز کنیم:

یک مرور مختصر بر تاریخچه‌ی مشاوره‌ی مدیریت باعث می‌شود تا درک بهتری نسبت به ماهیت این صنعت و روندی را که برای توسعه تا امروز طی کرده، به‌دست بیاید. ریشه‌های اولیه‌ی پدیده‌‌ای به‌نام مشاوره‌ی مدیریت به زمان انقلاب صنعتی باز می‌گردد. زمانی که ابداع “کارخانه‌ی مدرن” و تحولات اجتماعی و نهادی پدید آمده در سازمان، توسعه و بهبود زندگی بشر در دنیای مدرن را پایه گذاشت. مشاوره‌ی مدیریت هم از زمانی که عام‌سازی و سازماندهی تجارب مدیریتی برای دانشمندان و علاقه‌مندان این حوزه از علوم بشری امکان‌پذیر شد، به‌وجود آمد. در واقع در روزهای آغازین پدید آمدن علم مدیریت، هدف پیشگامان این علم کشف و تشریح و اعمال روش‌ها و اصولی بود که می‌توانستند در همه‌ی سازمان‌ها و موقعیت‌ها به‌کار گرفته شوند. در مقابل کارآفرینان و صاحبان صنایع نیز مشتاقانه به‌دنبال روش‌ها و رویکردهای نوینی می‌گشتند که بتوانند بهره‌وری کارگاه و کارخانه و نیروی کار خود را افزایش دهند. بدین ترتیب با پیوند نیازها و علایق این دو گروه، مشاوره‌ی مدیریت متولد شد.

جدول زیر به‌صورت خلاصه روندهای تاریخی توسعه‌ی صنعت مشاوره‌ی مدیریت را نمایش می‌دهد:

دوست داشتم!
۴

عوامل مؤثر بر موفقیت بنگاه‌های مشاوره در صنعت مشاوره (۱)

صنعت مشاوره نیز مانند همه‌ی صنایع دیگر شامل مجموعه‌ای از بنگاه‌ها است که تلاش می‌کنند تا در رقابت با یکدیگر، سهم بیش‌تری از بازار و پروژ‌ه‌های موجود در آن را به‌دست بیاورند. علاوه بر بنگاه‌های موجود به‌دلیل جذابیت‌های ذاتی صنعت مشاوره هر ساله بنگاه‌های بسیار دیگری نیز وارد این صنعت می‌شوند. اما با وجود این رقابت شدید، بخش اعظمی از بازار صنعت مشاوره در اختیار چند بنگاه‌ محدود قرار می‌گیرد و بسیاری از بنگاه‌های تازه‌وارد نیز عملا با شکست در رقابت با بازی‌گران برتر بازار، مجبور به ترک صحنه می‌شوند. چه چیزی باعث برتری بنگاه‌های برتر در برابر دیگران می‌شود؟ چرا برخی از بنگاه‌‌های مشاور تا این حد موفق‌اند؟ چه چیزی باعث برنده شدن آن‌ها در رقابت با دیگران می‌شود؟

پیش از پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها باید توجه شود که صنعت مشاوره، یک کسب و کار پروژه ـ محور است. بنابراین عوامل موفقیت بنگاه‌های مشاور نیز با اجرای موفق پروژه‌ها دارای ارتباطی نزدیک هستند. با توجه به این نکته‌ی کلیدی در این پست ۵ عامل کلیدی موفقیت بنگاه‌های مشاور در صنعت مشاوره بررسی می‌شوند و در پست هفته‌ی آینده هم ۵ عامل دیگر بررسی می‌شوند.

تدارکات پروژه

آغاز مناسب پروژه از همان ابتدا برای موفقیت در اجرای پروژه‌ها مهم است. شکست در جذب نیروی انسانی مناسب برای اجرای پروژه‌، وادار کردن مشتری به انجام تعهدات خود و درست جا انداختن پروژه در سازمان کارفرما شکست در اجرای پروژه را کلید می‌زند. مشاوران موفق می‌دانند که موفقیت در بلندمدت وابستگی تامی به درست برداشتن گام‌های ابتدایی دارد.

تیم‌سازی و کار تیمی

درک پویایی‌های تیمی ـ شامل شکل‌دهی و توسعه‌ی تیم‌ها و این‌که چگونه می‌توان به‌سرعت آن‌ها را به بالاترین سطح عملکرد رساند ـ یکی از نشانه‌های یک مشاور مدیریت موفق است. داشتن یک مدیر پروژه‌ی خوب ـ کسی که مسئول ایجاد احترام و درک متقابل میان مشاور و کارفرما است ـ برای موفقیت یک پروژه حیاتی است. شفافیت در مورد نقش و وظایف هر یک از دو طرف می‌تواند باعث شود تا طرفین پروژه درکی یکسان نسبت به وضعیت پروژه پیدا کنند.

روابط بین‌فردی

ایجاد مداوم روابط جدید با کسانی که درون بنگاه مشاور نیستند (مشتریان کنونی و بالقوه، همکاران، اساتید دانشگاه و پژوهش‌‌گران و …)، یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت یک بنگاه مشاوره است. مشاوران خوب روابط نزدیک را در همان گام‌های ابتدایی ایجاد می‌کنند، باعث جلب احترام طرف مقابل می‌شوند، همیشه به‌دنبال متقاعد کردن دیگران هستند و اعتماد ایجاد می‌کنند.

توانایی‌ کشف و حل مسائل

هر پروژه‌ی مشاوره در واقع تلاشی است برای حل یک مسئله‌ی مدیریتی یا سازمانی مشتری. بنابراین مشاورانی موفق هستند که بتوانند مسائل کارفرما را به‌درستی تشخیص دهند و پس از تحلیل و ریشه‌یابی دقیق مسائل کشف شده، راه‌حل‌های مناسب، کاربردی و اثربخشی را متناسب با شرایط سازمان مشتری برای حل آن‌ها پیشنهاد دهند. مهارت کشف و حل مسئله براساس ویژگی‌های خاص هر مشتری، یکی از مزیت‌های رقابتی مشاوران در دنیای امروز است.

انتقال دانش

این روزها یکی از مهم‌ترین دلایل استخدام مشاوران، انتقال دانش تخصصی آن‌ها به‌درون سازمان مشتری است. روزهایی که مشاوران می‌توانستند با ارایه‌ی محدود منابع دانشی و مهارت‌های تخصصی خود به کارفرما، او را وادار به تعریف پروژه‌های بسیار کنند سپری شده است. امروزه مشتریان انتظار دارند تا دانش، تجربیات تخصصی و محصولات پروژه به‌عنوان دارایی‌های ناملموس مشتری در هر گام توسط مشاور در اختیارشان قرار بگیرد. مشاوران موفق نه تنها دانش تخصصی را به مشتریان منتقل می‌کنند؛ بلکه روشی را توسعه می‌دهند و پیاده‌سازی می‌کنند که به‌کمک آن مدیران و کارکنان سازمان مشتری بتوانند از مزایای دانش تخصصی انتقال یافته در آینده نیز به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنند.

پ.ن. این پست، برگرفته است از نتایج پروژه‌ی پژوهشی با عنوان “مشاوره‌ی مدیریت در جهان” که در تابستان سال ۱۳۹۰ به‌سفارش سازمان مدیریت صنعتی انجام دادم. مقاله‌ای با همین عنوان در شماره‌ی ۲۵۱ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌قلم من منتشر شده است.

دوست داشتم!
۳

۶ پیش‌بینی برای بازار مشاوره در سال ۲۰۱۱

دنبال کردن اخبار بازار مشاوره‌ی مدیریت در سطح جهان برای من جذابیت بسیاری دارد. بعدتر در پستی مستقل به منابع خبری که می‌توانید از آن‌ها این اخبار را دنبال کنید اشاره خواهم کرد. در این پست به ۶ پیش‌بینی در مورد وضعیت بازار مشاوره در سال ۲۰۱۱ می‌پردازیم:

  1. درخواست خدمات مشاوره از سوی بخش خصوصی به سودآوری آن‌ها بستگی دارد (البته جز در مواردی که قرار است بازسازماندهی یا بازمهندسی سازمان اتفاق بیفتد.) با خروج نسبی اقتصاد جهان از رکود در سال ۲۰۱۱، پیش‌بینی می‌شود که حجم پروژه‌های مشاوره‌ برای بخش خصوصی افزایش یابد. البته صنایع زیر احتمالا اوضاع به‌تری در این زمینه خواهند داشت: انرژی و خدمات عمومی (Utilities)، کارخانه‌های تولیدی، شرکت‌های مخابراتی، رسانه‌ها و شرکت‌های سرگرمی‌ساز و احتمالا خرده‌فروشی‌ها.
  2. هر چند در بازار داغ سیاست، پروژه‌های مشاوره پول ـ تلف‌کن (!) محسوب می‌شوند؛ اما پروژه‌های تغییر ساختار بخش دولتی یا کاهش‌دهنده‌ی هزینه‌ها این روزها برای بخش دولتی از هر زمانی واجب‌ترند. بنابراین حجم پروژه‌ها در حوزه‌ی دولت و بخش عمومی هم افزایش خواهند یافت؛ البته فقط حجم‌اش نه پول‌اش!
  3. پیش‌بینی می‌شود که درآمد کلی صنعت مشاوره بین ۵ تا ۶ درصد افزایش یابد.
  4. فشارها برای کاهش هزینه‌های مشاوره هم‌چنان ادامه خواهند یافت؛ هر چند کم‌تر از پارسال. احتمالا تنها در حوزه‌ی خدمات مالی این فشارها تا حدود زیادی کاهش خواهند یافت. به همین دلیل است که سودآوری صنعت مشاوره به افزایش تعداد روزهایی که پروژه وجود دارد (کو پروژه!؟) وابسته می‌شود؛ بنابراین حجم پروژه‌های مشاوره افزایش خواهد یافت. بنابراین بازاریابی در صنعت مشاوره در سال پیشِ رو، از اهمیتی استراتژیک برخوردار خواهد بود.
  5. فقط درآمد مشاورانی افزایش خواهد یافت که کارفرمای‌شان را عوض کنند. اوضاع مالی صنعت بسیار خراب است؛ بنابراین دستمزدها و مزایایی که چند سال است ثابت مانده‌اند تغییر چندانی نخواهند کرد. اما همان طور که در پیش‌بینی‌های قبلی دیدید، رقابت در صنعت مشاوره با توجه به رکود آن افزایش خواهد یافت؛ بنابراین جذب مشاوران متخصص به یک سلاح استراتژیک شرکت‌های مشاوره در این رقابت تبدیل خواهد شد. به همین دلیل است که احتمالا مشاورانی که بخواهند کارشان را عوض کنند، می‌توانند دستمزدهای‌شان را افزایش دهند. افزایش شدید نرخ استخدام شرکت‌های بزرگ مشاوره تا حدودی نشان‌دهنده‌ی همین موضوع است. و به همین دلیل است که در سوی مقابل، حفظ نیروی انسانی متخصص در سازمان، برای شرکت‌های مشاوره حیاتی است.
  6. در پیش‌بینی شماره‌ی ۵ به این پیش‌بینی اشاره شد: اوضاع استخدام در صنعت مشاوره بهبود چشم‌گیری خواهد یافت. البته برای مشاوران متخصص نه آدم‌های تازه‌کار و کارشناسان بی‌تخصص همه فن حریف!

پ.ن. ۲ و ۴ و ۵ با شرایط بازار مشاوره در ایران هم مشابهت دارند. مشاوران ایرانی لازم است به این سه پیش‌بینی توجه عمیقی بکنند.

منبع

دوست داشتم!
۰