بایگانی برچسب: s

محدوده‌ی مشاوره‌ی مدیریت

نوشته‌شده در توسط .

Mngnt cnsltng

مشاوره‌ی مدیریت مانند هر کسب و کار دیگری برای پاسخ‌گویی به گروهی از نیازها به‌وجود آمده است. مشاوره‌‌ی مدیریت یک کسب و کار خدماتی است. مشاوران مدیریت تلاش می‌‌کنند تا با طراحی و ارایه‌‌ی خدماتی مشخص به نیازهای مشتریان خود پاسخ بدهند. این خدمات همانند هر کسب و کار دیگری نامحدود نیستند و در پاسخ به نیازهایی مشخص و براساس دانش و مهارت‌های تخصصی مشاوران در حوزه‌هایی مشخص از علم مدیریت به مشتریان ارایه می‌شوند. در نتیجه مشاوران مدیریت ناگزیرند تا مرزهای کاری خود و کارهایی که می‌توانند انجام دهند را از کارهایی که نمی‌توانند انجام دهئد، متمایز سازند. بدین ترتیب مشتریان خدمات مشاوره نیز درک درستی از توانایی‌ها و قابلیت‌‌های مشاروان مدیریت خواهند داشت و در محدوده‌ی کارهای ممکن برای مشاوران به آن‌‌ها مراجعه خواهند نمود. بنابراین منظور از تعریف محدوده‌ی مشاوره‌ی مدیریت، تعیین دامنه‌ی خدماتی است که مشاوران مدیریت می‌توانند برای حل مسائل و مشکلات مدیریتی و سازمانی مشتریان‌شان به آن‌ها ارایه کنند.

خدمات مشاوران مدیریت بسیار متنوع و گسترده هستند. آن‌ها در صنایع مختلف و برای حل مسائل و مشکلات گوناگون و خاص، مشتریان خود را یاری می‌‌رسانند. اما بسیاری از مسائلی که مشاوران مدیریت برای حل آن‌‌ها به‌کار گرفته می‌شوند، دارای ویژگی‌‌های مشابهی هستند که موجب می‌شود بتوان مسائل سازمانی پیش روی آ‌ن‌ها را در قالب دسته‌‌های مشخصی تقسیم‌بندی کرد. از آن‌جایی که خدمات مشاوران مدیریت چیزی جز به‌‌کارگیری دانش و مهارت‌های تخصصی برای حل مسائل و مشکلات سازمانی نیست؛ دسته‌‌بندی انجام شده از مسائل مدیریتی سبب می‌شود تا بتوان گروه‌های مختلف خدمات مشاوران مدیریت را نیز به‌دست آورد. بنابراین برای تعریف محدوده‌ی مشاوره‌‌ی مدیریت ـ که چیزی جز محدوده‌ی خدمات مشاوران نیست ـ می‌توان از ‌دسته‌بندی‌ مسائل مدیریتی آغاز کرد و سپس از این دسته‌بندی به گروه‌های مختلف خدمات مشاوران رسید.

هم‌چون هر صنعت دیگری تعاریف رسمی ارایه شده توسط انجمن‌های حرفه‌ای فعال در آن صنعت می‌توانند نقطه‌ی شروع خوبی را در این زمینه به‌دست بدهند. فدراسیون اروپایی اتحادیه‌های مشاوره‌ی مدیریت محدوده‌ی کار مشاوره‌ی مدیریت را شامل حوزه‌های زیر تعریف کرده است:

  • استراتژی سطح بنگاه و توسعه‌ و بالندگی سازمانی؛
  • سیستم‌های مالی و مدیریتی؛
  • مدیریت منابع انسانی؛
  • مدیریت تولید و خدمات (شامل: فناوری، لجستیک و زنجیره‌ی تأمین، تحقیق و توسعه و کنترل کیفیت)؛
  • بازاریابی و ارتباطات سطح بنگاه ؛
  • فناوری اطلاعات و سیستم‌های رایانه‌ای؛
  • مدیریت پروژه؛
  • مطالعات اقتصادی و زیست‌محیطی؛
  • سایر موارد.

این دسته‌بندی در نگاه اول کامل و جامع به‌نظر می‌رسد؛ اما بسیار کلی است. در عمل بسیاری از مشاوران چند حوزه از حوزه‌های فوق‌الذکر را با هم ادغام می‌‌کنند تا بتوانند به نیازهای دامنه‌ی گسترده‌تری از مشتریان پاسخ‌گو باشند. بر همین اساس در این گزارش تشریح محدوده و دامنه‌ی فعالیت‌های مشاوران مدیریت، در قالب دسته‌های ۴ گانه‌ی مشاوره‌ی استراتژی، مشاوره‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات، برون‌سپاری و مشاوره‌ی عمومی انجام می‌شود.

دوست داشتم!
۳

فرایند مشاوره‌ی مدیریت

نوشته‌شده در توسط .

فرایند مشاوره‌ی مدیریت همانند هر فرایند دیگری دارای یک نقطه‌ی آغاز روشن (ایجاد روابط مشتری و شروع پروژه) و یک نقطه‌ی پایان مشخص (جدا شدن مشاور از سازمان مشتری) است. بین این دو نقطه فرایند می‌توند به چندین فاز شکسته شود تا مشاوران و مشتریان بتوانند به‌صورت سیستماتیک و روش‌مند گام به گام با همراهی هم پیش بروند. اگر چه باید به این نکته اشاره کرد که فرایند مشاوره‌ی مدیریت دارای ویژگی‌های خاص خود نیز هست؛ مثلا در این فرایند ارتباطات میان مشاور و مشتری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. مشاور باید کنترل دقیقی روی دو عنصر فعالیت‌های خود در فرایند مشاوره و روابط با مشتری داشته باشد.

فرایند مشاوره‌ی مدیریت نه فقط یک روش انجام کارها که یک روش فکر کردن است (مشاوران باید به‌صورت مستمر کیفیت کار خود را بهبود بخشند.) این فرایند، رفتار مشاوران را بهبود در جهت بیشینه کردن نتایج (کمّی و کیفی) تحت تأثیر قرار می‌دهد. ضمن این‌که در رقابت در بازار مشاوره‌ی مدیریت هم سلاح اصلی مشاوران، فرایند مشاوره‌ی مدیریت آن‌ها است.

بدون وجود فرایند مشاوره‌ی مدیریت مسئولیت‌های طرفین در پروژه‌ی مشاوره مشخص نیست و پاسخ‌گویی به‌وجود نمی‌آید. در عین حال ارتباط اثربخشی هم میان مشاور و مشتری برقرار نمی‌شود. ضمن این‌که یک رویکرد مشخص و یکپارچه برای پرداختن به مسئله‌ی مورد نظر در پیش گرفته نمی‌شود و در نتیجه مشاور و مشتری هر دو در مورد این‌که باید در هر مرحله از کار چگونه پیش بروند و چه کاری را انجام دهند، دچار سردرگمی می‌شوند. در این حالت تنها زمانی که مشکلات جدید بروز کنند برای حل آن‌ها تلاش می‌شود و در نتیجه فرایند مشاوره تبدیل به یک رویکرد انفعالی ـ و نه فعال و پیش‌گیرانه ـ می‌شود که تنها بر حل مسائل عملیاتی سازمان متمرکز است. بدین ترتیب از کشف و حل مسائل استراتژیک و کلان مدیریتی و سازمانی هم غفلت می‌شود.

در مقابل داشتن یک فرایند مشاوره‌ی مدیریت باعث مزیت‌های زیر برای مشتری و مشاور می‌شود:

  • ایجاد شراکت: مشتری و مشاور با هم برابرند و هیچ یک دست بالا را ندارند. مشتری اطلاعات لازم و مسائل خود را بیان می‌کند و مشاور دانش، روش‌های فکر و تجربیات خود را ارایه می‌کند.
  • مسئولیت دو جانبه: مشتری و مشاور هر دو مالک مسئله و راه‌حل آن هستند.
  • ایجاد ظرفیت برای استخراج درس‌های آموخته.
  • ایجاد زمینه برای رشد و توسعه‌ی سازمانی در بنگاه مشاور و ایجاد سازمان یادگیرنده.
  • ایجاد امکان درگیر شدن و مشارکت مشتری در کار مشاوره.

یک فرایند مشاوره‌ی مدیریت اثربخش دارای ویژگی‌های زیر است:

  • طراحی شده؛
  • تکرارپذیر؛
  • دارای اهداف مشخص؛
  • ساده؛
  • مهندسی شده باری بهترین عملکرد؛
  • حساس به تغییرات؛
  • دارای دامنه‌ی کاربرد قابل مدیریت.
دوست داشتم!
۵

توصیه‌هایی برای موفقیت مشاوران مستقل (بخش دوم)

نوشته‌شده در توسط .

در پست قبلی درباره‌ی اهمیت توسعه‌ی فردی مشاوران مدیریت سخن گفتیم. در این پست می‌خواهیم به این سؤال پاسخ دهیم که توسعه‌ی فردی مشاوران مدیریت در عمل چطور باید اتفاق بیفتد؟ نکاتی که در ادامه ذکر می‌شود برای ورود به این حوزه و موفقیت در آن مفید هستند:

  1. مهارت‌های خود را توسعه دهید: مشاوران مدیریت باید در زمینه حل مسئله، ارتباط برقرار کردن و مهارت‌های مدیریتی (مانند: برنامه‌ریزی و تفویض اختیار) با مهارت باشند. سایر مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که می‌تواند به شما در به دست آوردن شغلی در این حوزه کمک کند عبارتند از: مهارت‌های پایه‌ای کار با رایانه، رهبری و توانایی کار کردن زیر استرس شدید.
  2. خودتان را آموزش دهید: برخلاف باور عمومی برای ورود به این حوزه شما نیازمند داشتن یک مدرک مدیریت، MBA و یا حتی هیچ مدرک دانشگاهی ندارید! (البته داشتن چنین مدرکی بد نیست و شما را در رقابت به دست آوردن شغل از دیگران جلو می‌اندازد.) اگر چه شما باید خود را در زمینه مسائل روز علم مدیریت از طریق ادامه تحصیل یا خواندن مطالب منتشر شده در زمینه مدیریت (مثل کتاب‌ها، مجلات و مقالات) به‌روز نگاه دارید.
  3. بدانید که از این شغل چه می‌خواهید: خودتان را با عناوین شغلی موجود، حوزه‌های تخصصی (از فناوری اطلاعات تا توسعه سازمانی) و چرخه عمومی حرفه مشاوره (تدوین پروپوزال، توفان مغزی، جمع‌آوری اطلاعات، تحلیل و ارایه) آشنا کنید. حتی بهتر است که چگونه نوشتن پروپوزال برای گرفتن کار مشاوره را یاد بگیرید.
  4. تجربه کسب کنید: روش‌های کسب تجربه مشاوره مدیریت عبارتند از: مجانی کار کردن (داوطلب شدن برای ارایه مشاوره به یک سازمان غیرانتفاعی)، کارآموزی یا همکاری نیمه وقت با یک شرکت مشاوره.
  5. تصمیم بگیرید کجا می‌خواهید کار کنید: اگر هدف کاری شما کار کردن برای یک شرکت مشاوره است، تصمیم بگیرید که در کجا می‌خواهید تلاش‌های خود را در جستجوی کار متمرکز کنید. شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریتی که به‌صورت تخصصی در حوزه‌های کاری مرتبط با علائق شما فعالیت می‌کنند را شناسایی و با آن‌ها ارتباط برقرار کنید.
  6. خودتان را با فرایند به دست آوردن شغل مشاوره آشنا کنید: عموما مراحل مصاحبه برای یک پست سازمانی مشاوره شامل: پرسش‌های مربوط به شخصیت و رزومه فرد، پرسش‌های مربوط به قابلیت‌های ارتباطی فرد و پرسش‌های مربوط به مسائل واقعی کسب و کار و تجربیات شما در این زمینه است. حتی ممکن است از شما خواسته شود یک “ارایه ” درست کنید.
  7. اگر راه‌اندازی شرکت خودتان را در نظر دارید: اگر یک میل ذاتی به کارآفرینی دارید، گام‌های اساسی برای آغاز یک کسب و کار مشاوره شامل: بازارشناسی، تصمیم‌گیری برای ورود به بازار و راه‌اندازی دفتر کارتان است. شما هم‌چنین به قیمت‌گذاری خدمات‌تان (و این‌که کارفرما را به صورت ساعتی، روزانه، براساس پروژه یا قراردادی شارژ کنید) و جذب مشتری از طریق شبکه‌سازی، تبلیغات یا استفاده از شهرت‌تان نیازمندید.
دوست داشتم!
۲

خلاصه‌ی تاریخ مشاوره‌ی مدیریت

نوشته‌شده در توسط .

اشاره: از همان روزهای اول راه‌اندازی گزاره‌ها بخش مشاوره‌ی مدیریت به‌دلیل علائق شخصی و تخصصی من، یکی از بخش‌های اصلی این‌جا بود. بیش از یک سال است به‌دلیل مسائل مختلفی که شرح آن‌ها از حوصله‌ی این‌جا خارج است، انتشار پست‌هایی در این زمینه متوقف شده بود. اما با توجه به نیازی که هم‌چنان به‌ محتوا در این حوزه وجود دارد و با در نظر داشتن حجم بالایی از محتوای تخصصی در این حوزه که قبلا برای چندین پروژه‌ی پژوهشی تدوین کرده‌ام، از این هفته مجددا بخش مشاوره‌ی مدیریت در گزاره‌ها شب‌های سه‌شنبه‌ کلید می‌خورد. در این بخش تلاش می‌کنم مطالبی متنوع و جذاب و البته کاربردی منتشر کنم. سعی خواهم کرد در این مطالب به تخصص‌م تحلیل کسب و کار نیز که این روزها هم‌چنان از نظر محتوای فارسی بسیار مظلوم است نیز بپردازم.

فکر کردم شاید بد نباشد این مجموعه مطالب را با تاریخ‌چه‌ی مختصر مشاوره‌ی مدیریت آغاز کنیم:

یک مرور مختصر بر تاریخچه‌ی مشاوره‌ی مدیریت باعث می‌شود تا درک بهتری نسبت به ماهیت این صنعت و روندی را که برای توسعه تا امروز طی کرده، به‌دست بیاید. ریشه‌های اولیه‌ی پدیده‌‌ای به‌نام مشاوره‌ی مدیریت به زمان انقلاب صنعتی باز می‌گردد. زمانی که ابداع “کارخانه‌ی مدرن” و تحولات اجتماعی و نهادی پدید آمده در سازمان، توسعه و بهبود زندگی بشر در دنیای مدرن را پایه گذاشت. مشاوره‌ی مدیریت هم از زمانی که عام‌سازی و سازماندهی تجارب مدیریتی برای دانشمندان و علاقه‌مندان این حوزه از علوم بشری امکان‌پذیر شد، به‌وجود آمد. در واقع در روزهای آغازین پدید آمدن علم مدیریت، هدف پیشگامان این علم کشف و تشریح و اعمال روش‌ها و اصولی بود که می‌توانستند در همه‌ی سازمان‌ها و موقعیت‌ها به‌کار گرفته شوند. در مقابل کارآفرینان و صاحبان صنایع نیز مشتاقانه به‌دنبال روش‌ها و رویکردهای نوینی می‌گشتند که بتوانند بهره‌وری کارگاه و کارخانه و نیروی کار خود را افزایش دهند. بدین ترتیب با پیوند نیازها و علایق این دو گروه، مشاوره‌ی مدیریت متولد شد.

جدول زیر به‌صورت خلاصه روندهای تاریخی توسعه‌ی صنعت مشاوره‌ی مدیریت را نمایش می‌دهد:

دوست داشتم!
۴

عوامل مؤثر بر موفقیت بنگاه‌های مشاوره در صنعت مشاوره (۱)

نوشته‌شده در توسط .

صنعت مشاوره نیز مانند همه‌ی صنایع دیگر شامل مجموعه‌ای از بنگاه‌ها است که تلاش می‌کنند تا در رقابت با یکدیگر، سهم بیش‌تری از بازار و پروژ‌ه‌های موجود در آن را به‌دست بیاورند. علاوه بر بنگاه‌های موجود به‌دلیل جذابیت‌های ذاتی صنعت مشاوره هر ساله بنگاه‌های بسیار دیگری نیز وارد این صنعت می‌شوند. اما با وجود این رقابت شدید، بخش اعظمی از بازار صنعت مشاوره در اختیار چند بنگاه‌ محدود قرار می‌گیرد و بسیاری از بنگاه‌های تازه‌وارد نیز عملا با شکست در رقابت با بازی‌گران برتر بازار، مجبور به ترک صحنه می‌شوند. چه چیزی باعث برتری بنگاه‌های برتر در برابر دیگران می‌شود؟ چرا برخی از بنگاه‌‌های مشاور تا این حد موفق‌اند؟ چه چیزی باعث برنده شدن آن‌ها در رقابت با دیگران می‌شود؟

پیش از پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها باید توجه شود که صنعت مشاوره، یک کسب و کار پروژه ـ محور است. بنابراین عوامل موفقیت بنگاه‌های مشاور نیز با اجرای موفق پروژه‌ها دارای ارتباطی نزدیک هستند. با توجه به این نکته‌ی کلیدی در این پست ۵ عامل کلیدی موفقیت بنگاه‌های مشاور در صنعت مشاوره بررسی می‌شوند و در پست هفته‌ی آینده هم ۵ عامل دیگر بررسی می‌شوند.

تدارکات پروژه

آغاز مناسب پروژه از همان ابتدا برای موفقیت در اجرای پروژه‌ها مهم است. شکست در جذب نیروی انسانی مناسب برای اجرای پروژه‌، وادار کردن مشتری به انجام تعهدات خود و درست جا انداختن پروژه در سازمان کارفرما شکست در اجرای پروژه را کلید می‌زند. مشاوران موفق می‌دانند که موفقیت در بلندمدت وابستگی تامی به درست برداشتن گام‌های ابتدایی دارد.

تیم‌سازی و کار تیمی

درک پویایی‌های تیمی ـ شامل شکل‌دهی و توسعه‌ی تیم‌ها و این‌که چگونه می‌توان به‌سرعت آن‌ها را به بالاترین سطح عملکرد رساند ـ یکی از نشانه‌های یک مشاور مدیریت موفق است. داشتن یک مدیر پروژه‌ی خوب ـ کسی که مسئول ایجاد احترام و درک متقابل میان مشاور و کارفرما است ـ برای موفقیت یک پروژه حیاتی است. شفافیت در مورد نقش و وظایف هر یک از دو طرف می‌تواند باعث شود تا طرفین پروژه درکی یکسان نسبت به وضعیت پروژه پیدا کنند.

روابط بین‌فردی

ایجاد مداوم روابط جدید با کسانی که درون بنگاه مشاور نیستند (مشتریان کنونی و بالقوه، همکاران، اساتید دانشگاه و پژوهش‌‌گران و …)، یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت یک بنگاه مشاوره است. مشاوران خوب روابط نزدیک را در همان گام‌های ابتدایی ایجاد می‌کنند، باعث جلب احترام طرف مقابل می‌شوند، همیشه به‌دنبال متقاعد کردن دیگران هستند و اعتماد ایجاد می‌کنند.

توانایی‌ کشف و حل مسائل

هر پروژه‌ی مشاوره در واقع تلاشی است برای حل یک مسئله‌ی مدیریتی یا سازمانی مشتری. بنابراین مشاورانی موفق هستند که بتوانند مسائل کارفرما را به‌درستی تشخیص دهند و پس از تحلیل و ریشه‌یابی دقیق مسائل کشف شده، راه‌حل‌های مناسب، کاربردی و اثربخشی را متناسب با شرایط سازمان مشتری برای حل آن‌ها پیشنهاد دهند. مهارت کشف و حل مسئله براساس ویژگی‌های خاص هر مشتری، یکی از مزیت‌های رقابتی مشاوران در دنیای امروز است.

انتقال دانش

این روزها یکی از مهم‌ترین دلایل استخدام مشاوران، انتقال دانش تخصصی آن‌ها به‌درون سازمان مشتری است. روزهایی که مشاوران می‌توانستند با ارایه‌ی محدود منابع دانشی و مهارت‌های تخصصی خود به کارفرما، او را وادار به تعریف پروژه‌های بسیار کنند سپری شده است. امروزه مشتریان انتظار دارند تا دانش، تجربیات تخصصی و محصولات پروژه به‌عنوان دارایی‌های ناملموس مشتری در هر گام توسط مشاور در اختیارشان قرار بگیرد. مشاوران موفق نه تنها دانش تخصصی را به مشتریان منتقل می‌کنند؛ بلکه روشی را توسعه می‌دهند و پیاده‌سازی می‌کنند که به‌کمک آن مدیران و کارکنان سازمان مشتری بتوانند از مزایای دانش تخصصی انتقال یافته در آینده نیز به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنند.

پ.ن. این پست، برگرفته است از نتایج پروژه‌ی پژوهشی با عنوان “مشاوره‌ی مدیریت در جهان” که در تابستان سال ۱۳۹۰ به‌سفارش سازمان مدیریت صنعتی انجام دادم. مقاله‌ای با همین عنوان در شماره‌ی ۲۵۱ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌قلم من منتشر شده است.

دوست داشتم!
۲

آیا مشاوران مدیریت در ایران زنبورهای بی‌عسل هستند؟

نوشته‌شده در توسط .

مدت‌هاست به‌دلیل دغدغه‌های شخصی خودم و البته شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت اوضاع صنعت مشاوره‌ی ایران را از نزدیک رصد می‌کنم. در این پی‌گیری‌ها، نکات زیادی دستگیرم شده و منتظر فرصت مناسبی بوده‌ام تا در موردشان بنویسم. هفته‌ی گذشته مطلبی از آقای آواژ در نقد مشاوران مدیریت خواندم. مطلبی که بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد به‌قلم آقای آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب کرد که در نقد دیدگاه‌های ایشان نسبت به مشاوران مدیریت در ایران چند نکته‌ای را یادآوری کنم.

ابتدا لازم است به سه نکته توجه کنیم:

۱- یکی از اصول نقد این است که ناقد، اشراف بسیار زیاد و فراگیری به موضوع نقد داشته باشد. در واقع به‌تر است ما افراد هم‌تخصص خودمان را نقد کنیم؛ نه فعالان حوزه‌ای را که احتمالا با بخش کوچکی از آن در ارتباط بوده‌ایم یا در آن تجربه‌ی کاری داشته‌ایم. من برای آواژ احترام بسیار زیادی قائلم؛ اما اکتفا به تجربیات قطعا محدود خود برای قضاوت در مورد وضعیت یک صنعت به‌نظر من کار درستی نیست. من هم شخصا نقدهای بسیاری به شرکت‌های نرم‌افزاری ایرانی دارم. به‌عنوان یک تحلیل‌گر کسب و کار و یک فعال حوزه‌ی معماری سازمانی و طرح جامع کسب و کار، تجربیات بسیار زیادی را در مورد نرم‌افزارهای سازمانی ایران به‌دست آورده‌ام. اما هیچ وقت خودم را در جایگاه نقد این دوستان قرار نمی‌دهم؛ چون واقعا بسیاری از این مشکلات ناشی از محدودیت‌هایی هستند که مدیران و کارشناسان شرکت‌های نرم‌افزاری روی آن‌ها کنترلی ندارند. 

۲- ادبیات نقد به‌نظرم بر محتوای نقد اولویت دارد. این‌که یک نقد درست را در چه قالبی بریزی و به دنیا عرضه کنی، می‌تواند باعث شود تا منطقی‌ترین نقد، تبدیل به یک دعوای اساسی شود. چرا که طرف مقابل را در جایگاه دفاع می‌نشاند و نه در جایگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقای آواژ، ادبیات کاملا غیردوستانه و عصبی داشت که برای من کاملا غیرمنتظره بود.

۳- فرق است بین مشاور و مشاور حرفه‌ای. این دو اصطلاح هر کدام بار معنایی خاصی دارند. وقتی از مشاور مدیریت حرف می‌زنیم، هر کسی می‌تواند مدعی این باشد که مشاور است. اما مشاوران حرفه‌ای دارای ویژگی‌هایی هستند که در ادامه به آن‌ها اشاره خواهم کرد.

اما برویم سراغ نقد محتوایی نوشته‌ی آقای آواژ. من مطلب ایشان را این‌طور خلاصه می‌کنم: تمام مشاوران مدیریت ایرانی دزد و بی‌سواد هستند و تنها هدف‌شان، کلاه گذاشتن بر سر کارفرماهای بی‌نواست! (محض خالی نبودن عریضه، در آخر متن عده‌ی قلیلی را در این بین مستنثی کرده‌اند که البته مشکل آن‌ها هم این است که راه‌حل‌های کاربردی ندارند!) این برداشت را با من با دوستان دیگری هم مطرح کرده‌ام تا ببینم نکند اشتباه کرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.

بسیار خوب. برای این‌که بتوانیم دقیق‌تر صحبت کنیم و از کیلویی صحبت کردن (که یکی از ویژگی‌های مشاوران مدیریت نه در ایران که در همه جای دنیاست!) رهایی یابیم، باید یک چارچوب از ویژگی‌های مشاوران مدیریت بالغ و درست‌کار سطح بین‌المللی داشته باشیم تا ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند. این چارچوب را در شکل زیر می‌بینید:

این چارچوب، مدل شایستگی مشاوران حرفه‌ای انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت است که براساس آن گواهی‌نامه‌ی CMC برای مشاوران ذی‌صلاح صادر می‌شود. بنابراین برای این‌که ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند، این چارچوب، متر و معیار مناسبی است.

بیایید از بخش بالایی شروع کنیم و به‌ترتیب جلو برویم:

۱- دانش فنی: با وجود فاصله‌ی بسیار زیادی علمی و دانشگاهی ما با دنیا در حوزه‌ی مدیریت، نمی‌توان گفت که خیلی از مباحث روز دنیا عقبیم. ممکن است در اجرا ضعف‌های بسیاری داشته باشیم (که این تازه فقط مشکل ما نیست و حتی در خود آمریکا هم اجرایی نشدن تئوری‌ها یکی از نقدهای جدی به دانشکده‌های مدیریت در پی بحران مالی سال ۲۰۰۸ بود!)، اما در تئوری اوضاع‌مان خیلی بد نیست. اغلب کتاب‌های روز دنیا با فاصله‌ی چند ماهه به ایران می‌رسند و با فاصله‌ی شش ماه تا یک سال در ایران ترجمه می‌شوند. مقالات نشریات برجسته‌ای مثل HBR، مک‌کنزی کوآرترلی و … هم اغلب با فاصله‌‌ای چند ماهه‌ در ایران ترجمه و منتشر می‌شوند. وبلاگ‌نویسان و نویسندگان دنیای مجازی هم که جای خودشان را دارند. در دوره‌های تحصیلات تکمیلی مدیریت و به‌ویژه دوره‌های MBA هم تقریبا دیگر می‌شود گفت از تکست‌بوک‌های روز دنیا به‌عنوان مرجع درس استفاده می‌شود. در شرکت‌های مشاوره‌ی بزرگ کشور (که من به‌عنوان کارشناس و مشاور و ناظر و حتی رقیب! با بسیاری از آن‌ها در تعامل بوده‌ام) هم حداقل برای انجام پروژه‌ها و به‌روزرسانی فهرست خدمات، شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا در حد امکان به مطالعه و تحقیق بپردازند (که البته کافی نیست و ضعف‌های زیادی دارد؛ اما این‌گونه هم نیست که بگوییم هیچ کاری انجام نمی‌شود.) حالا این‌جا فقط یک مشکل داریم و آن هم این‌که آقای آواژ قبلا گفته بودند که به‌نظر ایشان تئوری‌های مدیریتی جهانی در ایران قابل اجرا شدن نیستند! به این بحث هم چون بارها توسط دوستان دیگری مطرح شده است، بعدها در پست دیگری پاسخ خواهم داد. تجربه‌ی من نشان می‌دهد که مشکل از کم‌بود دانش فنی نیست و اتفاقا برعکس، خیلی وقت‌ها از زیاد بودن دانش فنی است!

۲- شایستگی مشاوره: این بخش از چارچوب به ارائه‌ی مهارت‌هایی می‌پردازد که یک مشاور برای دستیابی به راه‌حل‌های خاص نیاز مشتری خود باید داشته باشد. در واقع منظور از این بخش، همان هنر کشف و حل مسئله است که هفته‌ی گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور می‌کنم که مهم‌ترین حلقه‌ی مفقوده‌ی صنعت مشاوره‌ی مدیریت در ایران در این‌جا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر کشف و حل مسئله، بخشی از دلایل را نوشتم. این‌جا می‌خواهم به نکته‌ی دیگری اشاره کنم. اول بگذارید دو خاطره‌ را تعریف کنم:

الف ـ دو سال پیش در شهریور ماه، کلاس آموزشی فرایندها و ابزارهای مدیریت از طرف انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت و با حضور یک مدرس خارجی (که معاون انجمن مذکور و مدیر علمی آن بود) در ایران برگزار شد (که گزارش‌اش را این‌جا نوشته بودم.) حاضران کلاس هم اغلب مشاوران جوان و میان‌سال بودند. نکته‌ی مهم و جالب ماجرا این بود که استاد بعد از جلسه‌ی صبح روز اول براساس سؤال‌های حاضران در کلاس و گفتگوهایی که انجام شد، در ابتدای جلسه‌ی بعد از ظهر به ما گفت که شما تقریبا ماهیت و فرایند مشاوره را کامل بلدید و به‌همین دلیل من سرفصل‌های دوره را تغییر می‌دهم و مباحث پیش‌رفته‌تری را برای‌تان می‌گویم.

ب ـ  دقیقن یکشنبه‌ی هفته‌ی پیش در جلسه‌ای ناظر مذاکرات یک تیم مشاور از یک شرکت برجسته‌ی خارجی با یک کارفرمای بسیار بزرگ در مورد یک پروژه‌ی معماری سازمانی بودم. در بخشی از این مذاکرات، تیم مشاور خارجی متدولوژی و چارچوب کاری خودش را تشریح کرد. در صحبت‌های مطرح شده، هیچ چیزی بیش‌تر از آن‌چه ما در ایران انجام می‌دهیم و چیزهایی که بلدیم، وجود نداشت.

خوب پس مشکل کجاست که مشاوران ایرانی نمی‌توانند راه‌حل مناسب و اثربخشی تولید کنند؟ تجربه‌ی من نشان داده این‌ها:

اول ـ تجربه‌ی انباشته‌ی کم کار مشاوره در کشور: سابقه‌ی قدیمی‌ترین شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت ایران به سی سال هم نمی‌رسد. این در حالی است که مثلا شرکت معظم آرتور دلیتل در سال ۱۸۸۶ تأسیس شده است! بنابراین هنوز چارچوب و محدوده‌ی کاری و انتظارات متقابل کارفرما و مشاور در ایران با توجه به ویژگی‌های بومی اجتماعی و اقتصادی کشور، هنوز تا کامل و استاندارد شدن راه درازی در پیش دارد.

دوم ـ عمق و گستره‌ و بلوغ متدولوژی‌ها و چارچوب‌ها: در کارهایی که از شرکت‌های مشاوره‌ی خارجی در ایران دیده‌ام، چیزی که همیشه شگفت‌انگیزم کرده، عمق و گستره‌ی استانداردسازی متدولوژی‌ها و چارچوب‌های آن‌ها بوده است: این‌که برای کوچک‌ترین و بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های (Taskهای) یک پروژه‌ی مشاوره هم روش کاری و ابزار و تمپلیت استاندارد وجود دارد. اگر آن‌ها در سطح ۵ از یک مدل ۵ سطحی بلوغ باشند، ما به‌زحمت هنوز سطح اول را رد کرده‌ایم!

سوم ـ تخصصی بودن مشاوره‌ها: در تمامی شرکت‌های مشاوره‌ی برجسته‌ی بین‌المللی، حوزه‌های مشاوره واقعا تخصصی است و یک مشاور، در خارج از حوزه‌ی تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژی، نفت و گاز، و …) به‌هیچ عنوان کار مشاوره انجام نمی‌دهد. علت اصلی ماجرا، جهانی بودن عملیات شرکت‌های مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتریان آن‌هاست. اما در ایران به‌عنوان مثال ما چند شرکت جدی فعال در صنعت گاز (در حد شرکت ملی گاز ایران) داریم که یک نفر برای‌اش بصرفد انرژی و کارراهه‌ی حرفه‌ی خود را روی آن صنعت خاص متمرکز کند؟ حتی در صنایعی که تعداد شرکت‌ها زیادتر است و رقابت بیش‌تر (مثلا در صنایع غذایی)، واقعا چقدر پروژه برای مشاوران بیرونی تعریف می‌شود؟ اغلب این شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برای حفظ اسرار سازمانی از خدمات مشاوره‌‌ی بیرونی استفاده نکنند.

چهارم ـ تمایل بسیار به ارزان خریدن خدمات مشاوره‌ در ایران: بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک ایرانی، مشاوره عملا یک محصول لوکس و زینتی محسوب می‌شود و چه به‌تر که بشود این محصول را به ارزان‌ترین شکل ممکن خرید! همین می‌شود که مشاوران مدیریت حرفه‌ای، هر روز کار کم‌تری دارند و مشاوران مدیریت بنجل‌فروش و شومن هر روز کار بیش‌تری! 

پنجم ـ عدم توانایی سازمان‌ها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفه‌ای: این هم یکی از مشکلات اساسی صنعت مشاوره در ایران است. مشتریانی که نمی‌دانند از مشاور باید چه بخواهند و چه نخواهند، مشتریانی که نمی‌دانند مشاور قرار نیست معجزه کند و داروی شفابخش بیماری‌های لاعلاج را تجویز کند، مشتریانی که واقعا فرق مشاور حرفه‌ای  غیرحرفه‌ای را درک نمی‌کنند (و بدتر این‌که مشاوران غیرحرفه‌ای را با قیمت بالاتر از مشاوران حرفه‌ای به‌کار می‌گیرند) و خیلی چیزهای دیگر خود از معضلات اساسی صنعت مشاوره در ایران هستند.

مسائل بسیار زیاد دیگری هم وجود دارند که برای اختصار از آن‌ها می‌گذرم. در هر حال، با تعطیل کردن صنعت مشاوره در ایران اوضاع به‌تر نخواهد شد. به‌تر است به‌جای زیر سؤال بردن فعالان این صنعت، به تجربه کسب کردن و آزمون و خطاهای سازمان‌ها و مشاوران مدیریت امیدوار باشیم و هم‌زمان، برای به‌تر شدن و حرفه‌ای شدن فضا تلاش کنیم. بیش‌تر بنویسیم، به‌تر بخوانیم و حرفه‌ای‌تر صحبت کنیم. هدف اصلی من از ترجمه‌ی کتاب “مشاوره‌ی مدیریت” چیزی جز این نبود!

۳- رفتار حرفه‌ای: در این‌باره سخن‌های بسیاری گفته‌اند و گفته‌ایم و شنیدیم و خوانده‌ایم. نمی‌خواهم وارد این‌ مباحث شوم که سر دراز دارد. نکته‌ای که آقای آواژ به‌نظرم قصد تأکید روی آن داشته‌اند همین است. این‌:که افراد بی‌صلاحیت وارد این حرفه می‌شوند (جایی برای تشریح پیشنهادمان برای انجام پروژه‌ی استراتژی رفته بودیم، طرف از من پرسید دیروز یک آقای پزشک این‌جا بود. فرق کار شما با استراتژی که ایشان می‌نویسد چیست؟)، این‌که ساده‌ترین اصول اخلاق حرفه‌ای رعایت نمی‌شود (برای گرفتن یک پروژه، رقیب دولتی ما از رانت دولتی بودن‌اش استفاده کرد و کارفرمای محترم ما را که از نظر امتیاز فنی و قیمت در مناقصه اول شده بودیم کلا از مناقصه حذف کرد!)، این‌که آدم‌ها در همه‌ی حوزه‌های فنی ادعای متخصص بودن دارند (فردی می‌شناسم که مدعی است مشاوره‌ی استراتژی، منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، بهبود فرایندها، مالی و … و از آن مهم‌تر مشاوره‌های مهندسی صنایع مثلا بالانس خط و طراحی لی‌اوت را به‌تر از همه‌ی ایرانی‌ها بلد است!) و خیلی دردهای ناگفتنی دیگر و این‌که نهادهای متولی مشاوره‌ی مدیریت در کشور (به‌ویژه سازمان مدیریت صنعتی و انجمن مشاوران مدیریت ایران) در زمینه‌ی کنترل و رگولاتوری بازار تلاش چندانی انجام نمی‌دهند، خود حدیث بسیار مفصلی است که شاید بعدها به آن‌ها هم پرداختم.

پ.ن. این نوشته را نه در دفاع از مشاوران مدیریت در ایران که برای یادآوری لزوم حفظ حرمت بزرگ‌ترهایی نوشتم که همیشه به شاگردی‌شان افتخار کرده‌ام (به‌ویژه آقای مهندس مؤمنی مدیرعامل شرکت حاسب سیستم که شخص آقای آواژ هم به‌گمانم ایشان را به‌خوبی می‌شناسند.) با وجود این‌که در حسن نیت آقای آواژ تردیدی ندارم؛ اما فکر می‌کنم این نوشته در حداقل‌ترین حالت‌اش، ناخواسته موجب زیر سؤال رفتن مشاوران قدیمی و برجسته‌ای می‌شود که با وجود تمامی محدودیت‌ها و مشکلات و کج‌فهمی‌ها برای جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاوره‌ی مدیریت در ایران، خون‌ِ دل‌ها خورده‌اند. صنعت مشاوره‌ی مدیریت در ایران هنوز در آغاز راه است. بیایید در کنار هم برای جلو رفتن و رشد و توسعه‌ی واقعی این صنعت تلاش کنیم.

دوست داشتم!
۷

تعریف دامنه‌ی پروژه با توافق روی سؤال‌های کلیدی

نوشته‌شده در توسط .

روز ـ داخلی ـ یک بانک خصوصی:

اتاق جلسه بسیار پر شور و حرارت است: سومین جلسه‌ی مشترک با کارفرما برای تعریف پروژه است. حامی پروژه در سازمان، مدعی است که من، منظور او را درک نکرده‌ام و مسئله‌ی مورد نظر من، مسئله‌ی او نیست. در مقابل من هم یادآوری می‌کنم که او در طی جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعریف و دامنه‌ی پروژه را تغییر داده است. علت این تعارض چیز دیگری است: هر یک از ما بخش‌هایی از مسئله را دیده‌ایم که از دید طرف مقابل، پنهان مانده است. در این میان، دوست دیگری که در جلسه حاضر است، به هر دوی ما این موضوع را یادآوری می‌کند. بعد پای تخته‌سفید حاضر در اتاق می‌رود و از هر دو نفر ما می‌خواهد سؤالات کلیدی را که از نظر ما پروژه باید به آن‌ها پاسخ دهد، بگوییم. سؤال‌ها را روی تخته می‌نویسد و از ما می‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تکمیل کنیم. سرانجام همه‌ی ما روی سؤالات کلیدی هم‌نظر می‌شویم. حالا که مسئله‌ی اصلی برای من و آقای مدیر مشخص شده است، در جلسه‌‌ی بعدی، پروپوزال مناسبی را برای انجام پروژه ارائه کردم و تصویب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلی ـ یک شرکت بازرگانی:

قرار است برای این شرکت، برنامه‌ی استراتژیک تدوین کنم. دوستی که مرا به این‌جا معرفی کرده‌اند، در مورد مسائل اساسی شرکت توضیحاتی به من داده‌اند. به محل شرکت که می‌رسم، مدیرعامل خوش‌برخورد شرکت برگه‌ی چاپی را به من می‌دهد که در آن اهداف آینده‌ی شرکت ـ با تأکید بر اهداف مالی ـ مشخص شده‌اند و از من می‌خواهد تا چند دقیقه‌ای منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نکاتی که دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ی چاپی، تعدادی سؤال کلیدی را که شرکت با آن‌ها مواجه است، در تقویم سررسیدم یادداشت می‌کنم. وارد جلسه که می‌شوم، بعد از معرفی خودم و ارائه‌ی رزومه‌ام، سؤالاتی را که نوشته‌ام برای آقای مدیرعامل و مشاور باتجربه و کنج‌کاوشان بازگو می‌کنم. سؤال‌ها کمی اصلاح و سپس تأیید می‌شوند و حالا من آسان‌تر می‌توانم رابطه‌ی برنامه‌ی استراتژیک با ابهامات و سؤالات آقای مدیرعامل در مورد آینده و هم‌چنین روش پیشنهادی‌ام برای حل مسئله را ارائه کنم.

*****

این‌جا بارها و بارها نوشته‌ام که مشاوره‌ی مدیریت چیزی نیست جز حل سیستماتیک یک مسئله‌ی کسب و کار. گفته‌اند که ۸۰ درصد حل مسئله هم شناخت صحیح مسئله است و البته، بخش مهمی از شناخت صحیح مسئله هم تعریف درست مسئله است. مسئله‌‌ای که قرار است منِ مشاور حل کنم، باید دقیقا همان چیزی باشد که سازمان را دچار مشکل کرده است. 

از تجربه‌های اخیرم ـ از جمله این دو ـ متوجه شده‌ام که به‌ترین روش برای تعریف درست مسئله و اطمینان حاصل کردن از این‌که مسئله‌ی مورد نظر طرفین یکی است، توافق بر سر سؤالات کلیدی است که سازمان در راستای این مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتی این سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ی بعد مشاور در پروپوزال‌ش باید مشخص کند:

۱- کدام‌یک از این سؤالات کلیدی با یکدیگر رابطه‌ دارند و تأثیرات متقابل آن‌ها چیست؟ در واقع در این‌جا مشاور باید یک مدل مفهومی (Conceptual Model) ارائه دهد که در آن متغیرهای مسئله (اعم از مستقل، وابسته، میان‌جی و …) و رابطه‌ی میان متغیرها به‌صورت نسبی مشخص شده باشد.

۲- با در نظر گرفتن نکته‌ی بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مدیریت پروژه ـ یعنی زمان، هزینه و کیفیت ـ روشی اثربخش و کارا را برای حل مسئله‌ی تعریف شده در چارچوب مدل مفهومی طراحی شده ارائه می‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم کاربرد روش “توافق بر سر سؤالات کلیدی” تنها محدود به تعریف پروژه‌های مشاوره نیست. هر جا ابهام / تعارضی وجود دارد، می‌توان از این روش برای مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده کرد.

از دوست عزیزم برای یاد دادن این روش به من صمیمانه سپاس‌گزارم.

(عکس بالا از این‌جا)

دوست داشتم!
۰

نمونه آزمون استخدامی شرکت مشاوره Bain

نوشته‌شده در توسط .

خوب غر زدن بس است و به‌تر است به چیزهای مهم‌تر بپردازیم. یکی از زمینه‌های اصلی مورد علاقه من در حوزه کاری و مطالعات شخصی، صنعت مشاوره مدیریت است که قبلا هم چند یادداشت در این زمینه نوشته‌ام. سعی می‌کنم از این به بعد در این زمینه هم هر از چند گاهی بنویسم.

برای شروع فعلا این را داشته باشید تا بعدا بیش‌تر به این حوزه بپردازم: شرکت مشاوره Bain که یکی از شرکت‌های برتر مشاوره مدیریت در دنیا است، سایتی برای آشنایی کسانی که علاقه‌مند به همکاری با این شرکت هستند با سیستم استخدامی خود درست کرده و در آن سه تا کیس را برای تحلیل گذاشته است. قطعا این آزمون‌ها برای سنجش سطح دانش و تجربه آدم بسیار مفید خواهند بود. این آزمون‌ها را در سایت زیر ببینید:

http://www.joinbain.com/apply-to-bain/interview-preparation/default.asp

در این صفحه و در قسمت پایین آن سه کیس زیر را می‌بینید: Personal Care Co ،Office Vending Services و Utility marketing strategy: video practice case. در مورد هر کیس مسئله‌ای برای تصمیم‌گیری در یک شرکت مطرح می‌شود و سپس از شما چند سؤال در مورد آن مسئله پرسیده می‌شود. پس از پاسخ دادن به هر سؤال، جواب Bain به آن پرسش به صورت تشریحی ارایه می‌شود و در همان صفحه، پاسخی که شما به آن سؤال داده‌اید نیز نمایش داده می‌شود تا امکان مقایسه فراهم شود. سؤال نهایی نیز عبارت است از: انتخاب یک گزینه تصمیم‌گیری برای پیشنهاد به مشتری (یعنی همان هدف نهایی کار مشاوره.)

البته فرض بر این گذاشته شده است که چون شما امکان مقایسه پاسخ خودتان با پاسخ واقعی را دارید، ارزیابی مورد نظر را خودتان انجام خواهید داد. پس انتظار نداشته باشید در آخر این آزمون از شما تقدیر و تشکر شود و از شما برای کار کردن در شرکت بین دعوت به عمل بیاید! 🙂

نتیجه آزمون من نشان داد که در تحلیل مرحله به مرحله اطلاعات وضع‌ام بد نیست، ولی در جمع‌بندی تحلیل‌ها و کنار هم قرار دادن آن‌ها برای پیشنهاد گزینه نهایی به مشتری که مشاورش هستم ضعف دارم (هر چند شهودم جواب نهایی را درست تشخیص داد!) 🙂

دوست داشتم!
۰

تفکر ژورنالیستی

نوشته‌شده در توسط .

وبلاگ‌های مدرسه مدیریت هاروارد را برای نکات جالب، کاربردی و ایده‌های عجیب و غریب‌شان دوست دارم. امشب این پست را می‌خواندم که در مورد “تفکر طراحی” (Design Thinking) است. ایده‌ این است که امروز برای موفقیت در کسب و کار، تنها وجود مدیرانی که با سمت چپ مغزشان مدیریت می‌کنند کافی نیست و نیازمند کسانی هستیم که با سمت راست مغزشان کار می‌کنند (فرق این دو تا این است که سمت چپ مسئول عملیات ریاضی و منطقی مغز است و بخش سمت راست، مسئول خلاقیت و هنر و این‌جور چیزها.) بنابراین امروز نیازمند “خلاقیت” و “نوآوری” در کنار “عقلانیت ابزاری” هستیم.

اما نکته جالب این مقاله برای من این نبود. آخرهای مقاله نویسنده به انواع دیگری از تفکر اشاره می‌کند که می‌تواند به موفقیت در دنیای کسب و کار کمک کند؛ از جمله تفکر ژورنالیستی: جمع‌آوری اطلاعات، غربال کردن آن‌ها و پیدا کردن ایده و مطلب اصلی و بازگویی مختصر و مفید (و البته به زبان ساده و همه‌فهم) آن. ایده جالبی است که فکر می‌کنم برای کسانی که کار مشاوره می‌کنند بسیار کاربردی و آموزنده باشد.

نویسنده علاوه بر تفکر ژورنالیستی به برخی دیگر از انواع تفکر که می‌توانند به موفقیت کسب و کارها کمک کنند به‌عنوان نمونه اشاره می‌کند: تفکر کتابخانه‌ای، تفکر تاریخی و تفکر هنرمندانه و حتی شاید تفکر خطاطانه (استیو جابز!)

آیا انواع دیگر تفکر هم وجود دارند که باید کشف شوند؟ ویژگی‌های آن‌ها چیست؟ موضوع جالبی است برای فکر کردن!

دوست داشتم!
۲

نوشته‌شده در توسط .

مطلب‌ام در وبلاگ مشاوره مدیریت.

دوست داشتم!
۰