درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۷): چشم اسفندیار استراتژی رقابتی

«خوب دفاع کردن، کلید قهرمانی در چمپیونزلیگ است. ما نقاط قوت خودمان را در جلوی زمین داریم و همیشه برای گل‌زنی خوب است؛ اما به ویژه در مراحل حذفی، مهم است که گل‌های کمی دریافت کنیم. و البته باید در زمان مناسبی، در این مراحل حضور پیدا کنید. رئال سال قبل در چمپیونز لیگ خیلی عالی نبود؛ اما در زمانی که مهم بود، خوب بودند [و قهرمان شدند.]» (مارک آندره تراشتگن؛ این‌جا)

عجیب نیست که یک آلمانی یکی از به‌ترین دروازه‌بان‌‌های جهان باشد و حتی این هم عجیب نیست که او شماره یک تیم ملی آلمان نباشد! تراشتگن شاید اگر بیش‌تر در زمین حرف بزند و با تیم تعامل داشته باشد، توان‌مندی فنی‌اش هم بیش‌تر از همیشه دیده شود؛ مخصوصا در تیم ملی آلمان که فعلا کلیدش در دستان «مانوئل نویر»ی است که در سال‌های اخیر از نظر فنی شبهی از آن دروازه‌بان بی‌همتای چند سال قبل است؛ اما احتمالا شخصیت قدرتمندش مهم‌ترین علت اعتماد یوآخیم لوو به او است، آن هم در دورانی که تیم ملی آلمان در حال جوان شدن است و تعدادی دیگر از ستاره‌های باتجربه‌ی مانشافت را خود لوو از تیم ملی حذف کرده است.

بگذریم. در این سال‌های اخیر که بارسا هیچ‌وقت دفاع وسط خوبی نداشته و مخصوصا در دوران درخشان (!) استاد والورده، تراشتگن در کنار مسی بسیاری از بازی‌ها را برای بارسا درآورده‌اند! تراشتگن در مصاحبه‌ی بالا دقیقا به همین نکته اشاره کرده که اگر چه مسی در خط حمله حامیانی دارد، تراشتگن در دروازه چقدر تنها است! 🙂

اما اصل صحبت تراشتگن این است که برای موفقیت در رقابت، نیاز است که هر کسب‌وکاری سه اصل را در نظر داشته باشد:

  1. تمرکز روی استفاده از نقاط قوت برای ضربه زدن به حریفان؛
  2. تمرکز روی کاهش نقاط ضعف در جهت ضربه نخوردن از حریفان؛
  3. نوسان کم در کیفیت عمل‌کرد (این‌که حتی در روزهای بد هم آن‌قدر خوب باشیم که بتوانیم نتیجه‌ی لازم را بگیریم.)

با این حال در عمل می‌بینیم که همواره سازمان‌ها، تیم‌ها و افراد در رقابت تمرکز اصلی‌شان را روی مورد اول می‌گذارند. این انتخاب البته نادرست نیست و در واقع بسیاری از الگوهای مدیریتی و رفتارشناسی هم آن‌ را تأیید می‌کنند. اما من فکر می‌کنم ـ و تجربه‌ی شخصی‌ام هم این را نشان می‌دهد ـ که برای افزایش احتمال موفقیت، احتمالا ترکیبی از مورد یک و دو با مورد سه مورد نیاز است. یعنی یا شما باید در استفاده از مزیت‌های رقابتی‌تان تقریبا عمل‌کرد پایداری داشته باشید یا این‌که در ضربه نخوردن از نقاط ضعف‌تان به‌صورت مستمر خوب عمل کنید. در واقع آن چیزی که باعث باختن می‌شود، «نوسان عمل‌کرد» است و نه صرفِ داشتن مزیت رقابتی یا داشتن نقاط ضعف درونی.

به‌همین دلیل است که تیم‌های فوتبال همواره بین مسابقات‌شان در حال تمرین کردن هستند. با تمرین مستمر می‌شود هم بخشی از مزیت‌های رقابتی را به عادت تبدیل کرد و هم برخی ضعف‌ها را به‌بود داد. در عین حال تمرین کردن یک ویژگی مهم دیگر هم دارد و آن هم «شبیه‌سازی موقعیت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی یا ضربه خوردن از نقاط ضعف» است! در واقع تعریف تاکتیک همین است! 🙂

بنابراین اگر بخواهیم جمع‌بندی کنیم برای موفقیت در رقابت، لازم است یک گزاره‌ی شرطی محقق شود: «یا شما همیشه به‌صورت حداقلی خوب هستید یا این‌که همیشه به‌صورت نسبی بد نیستید.» اما هنوز این شرط لازم است نه کافی و باعث موفقیت‌های «حداقلی» می‌شود! شرط کافی همانی است که تراشتگن گفته بود: تمام کسب‌وکارها / تیم‌ها / افراد بزرگ و موفق این سال‌ها، آن‌هایی بودند که در تمام طول مسیر، هم از نقاط قوت‌شان به به‌ترین شکل استفاده می‌کردند و نقاط ضعف‌شان را هم تا حد امکان با روش‌های مختلف جوری پوشش می‌دادند که پاشنه‌ی آشیل‌شان نشود. و البته آن‌ها همیشه در سطحی عالی بودند، نه این‌که یک روز عالی باشند و یک روز متوسط و یک روز بد.

اما همه‌ی نکات بالا را می‌شود در یک جمله خلاصه کرد: «چشم اسفندیار استراتژی رقابتی، اکتفا به حداقل‌ها است.» شما در فوتبال هم با حفظ کردن نوسان‌ عمل‌کردتان حول محور صفر نمودار، یک تیمِ همیشه متوسط هستید؛ تیمی شبیه اورتون که حتی در فصلی که همه‌ی بزرگان فوتبال لیگ برتر در ضعیف‌ترین حالت‌شان بودند نتوانست کاری از پیش ببرد. در مقابل، شما می‌توانید مثل لستر سیتیِ همان فصل یک تیم متوسط باشید که با تنظیم نوسان عملکردش در فاصله‌ای دورتر از محور صفر، وقتی بقیه سطح عملکردشان از شما پایین‌تر است، قهرمان شوید!

دوست داشتم!
۱

نگاهی به مفهوم رقابت در دنیای امروز کسب‌وکار

وقتی سخن از رقابت در بازار به‌میان می‌آید، مدیران کسب‌وکارها همواره به‌یاد فروش می‌افتند. البته چنین موضوعی طبیعی است! ما محصول یا خدمت‌مان را برای فروش در بازار می‌سازیم و رقابت، به‌صورت مستقیم روی فروش ما تأثیرگذار است. بنابراین رقابت برای بسیاری از ما به‌معنی “چطور فروش خودمان را بیش‌تر کنیم” و “چگونه فروش رقابی‌مان را کم‌تر کنیم” است. این نگاه به رقابت، نگاه غلطی نیست و برای بسیاری از کسب‌وکارها واقعا هم معنای رقابت همین است. 🙂

مشکل جایی به‌وجود می‌آید که تفکر مدیران کسب‌وکارهای فعال در بازارهای فرارقابتی و از آن مهم‌تر بازارهایی که چابکی در توسعه‌ی محصول و حتی مدل‌های کسب‌وکار از ویژگی‌های ذاتی بازار است، نیز به‌همین شکل است. مدیر کسب‌وکار فکر می‌کند که رقابت در چنین بازاری مشابه دیگر بازارها است که در آن تنها با داشتن توانایی‌های لازم برای فروش و داشتن یک محصول نسبتا خوب، شما قادر به فروش هستید. همین است که می‌بینید به‌محض نمایان‌ شدن نشانه‌هایی از موفقیت یک ایده یا محصول، صدها محصول مشابه آن به‌سرعت به بازار راه می‌یابند. لازم است اشاره کنیم درصد موفقیت این محصولات چقدر است؟

اگر بخواهیم در این مورد مثالی بزنیم، حوزه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات بهترین مثال است: از سال‌های قبل که صدها نرم‌افزار حسابداری در بازار وجود داشتند تا امروز که صدها محصول دیجیتال تحت وب و اپلیکیشن مشابه در بازار قابل مشاهده هستند، همواره این نوع نگاه به بازار در میان مدیران کسب‌وکارها (اگر بشود اسم چنین موجودیت‌هایی را کسب‌وکار گذاشت) وجود داشته است. بگذریم که در این حوزه مسئله‌ی مهم‌تر این است که بسیاری از این افراد در واقع نه‌تنها رقابت را دست‌کم (یا نادیده) گرفته‌اند که توانایی‌های‌ خودشان و محصول‌شان را هم دست بالا گرفته‌اند.

اما رقابت واقعا چیست؟ رقابت خیلی ساده پاسخی به این سؤال است: “چرا مشتری باید از من بخرد و نه از رقیب من؟” این سؤال دارای چند جنبه‌ی مهم است:

  1. اساسا چرا به چنین محصولی نیاز است؟ (چه نیاز / مسئله‌ای وجود دارد که این محصول آن را حل می‌کند؟)
  2. چرا این محصول، محصول خوبی است؟ (این محصول تا چه اندازه می‌تواند به نیاز / مسئله‌ی مورد نظر پاسخ بدهد؟)
  3. چرا این مشتری به این محصول نیاز دارد؟ (همان چیزی که تناسب محصول ـ بازار نامیده شده است.)
  4. چرا محصول شما برای مشتری بهترین گزینه است؟
  5. بدون در نظر گرفتن پاسخ سؤالات فوق چه دلیلی وجود دارد مشتری از شما خرید کند؟

مدیران، معمولا در برنامه‌ریزی برای فروش محصول خود فقط به سؤال شماره‌ی ۴ فکر می‌کنند و همین می‌شود که تازه وقتی وارد بازار می‌شویم، متوجه می‌شویم که این محصول چقدر با بازار فاصله‌ دارد و چقدر در رقابت کردن با رقبای‌ش ناتوان است. اما حتی همین بخش پررنگ‌شده‌ی جمله‌ی آخر هم یک دام ذهنی دیگر در مورد رقابت را نشان می‌دهد: رقابت لزوما نسبی و در مقایسه با دیگر کسب‌وکارها و محصولات تعریف نمی‌شود. بگذارید جور دیگری این موضوع را مطرح کنم: این‌که شما بتوانید بهترین گزینه برای پاسخ به نیاز یک مشتری باشید، لزوما به‌ این معنی نیست که حتما در مقایسه با دیگران بهترین گزینه باشید. شما می‌توانید به‌صورت مطلق بهترین گزینه باشید. یعنی آن‌قدر خوب باشید که مشتری گزینه‌ی دیگری جز همکاری و خرید از شما برای خودش متصور نشود. برای این موضوع باید آن‌چنان روی نیازهای مشتریان در یک بازار گوشه‌ای تمرکز کنید که بتوانید خودتان را به چنین جایگاهی نزدیک کنید‌ (این در واقع همانی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است.) به‌همین شکل می‌شود تعریف مزیت رقابت نسبی را هم به مزیت رقابتی مطلق برگرداند.

براساس تجربه‌ی سه سال اخیر در کسب‌وکار خودم باید این اعتراف را بکنم که خیلی وقت‌ها مشکل ما در فروش به نگاه‌مان نسبت به رقابت باز می‌گردد. رقابت اگر چه در نهایت باعث فروش بیش‌تر می‌شود، ولی لزوما با بازاریابی و فروش در ارتباط مستقیم نیست. مشکل این است که وقتی به اعداد و ارقام فروش‌مان نگاه می‌کنیم، بیش و پیش از هر چیز دیگری استراتژی‌های بازاریابی و فروش‌مان را زیر سؤال می‌بریم. در صورتی که شاید مشکل در نوع نگاه ما به بازار، محصول و رقابت نهفته باشد: این‌که بدون داشتن تعریف درستی از این مفاهیم کلیدی تنها و تنها به‌دنبال فروش یک واحد بیش‌تر از محصول‌مان هستیم. شاید این تغییر نگاه به موضوع رقابت، خود یک استراتژی رقابتی برای موفقیت کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروزی باشد.

در این باب بیش‌تر خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۷

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۰): تأثیر توان ذهنی سازمان بر رقابت‌پذیری استراتژیک آن

“اصلا ساده نیست که با تیمی مثل ویارئال در این تورنمنت شرکت کرده و به مرحله‌ی نیمه‌نهایی برسی یا با این تیم تا مرحله یک چهارم نهایی پیش بروی. این اتفاقی است که با مالاگا هم رخ داد و ما با هم تا مرحله یک چهارم پایانی رسیدیم. فکر می‌کنم که مهم‌ترین نکته این است که بازیکنان را به این درک برسانیم که قابلیت و توانایی‌اش را دارند و این اعتماد به‌نفس را در خودشان حس کنند که می‌توانند مقابل تیم‌هایی در حد و اندازه‌های خودشان رقابت کنند و تمام مسائل تاکتیکی را در نظر داشته باشند.” (مانوئل پلگرینی؛ این‌جا)

استاد پلگریتی به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. معمولا تمامی توجه و سرمایه‌‌گذاری استراتژیست‌ها، ره‌بران سازمانی و مدیران روی طراحی روش رقابت، تأمین منابع مورد نیاز برای رقابت کردن و در نهایت وارد گودِ‌ میدان رقابت شدن است. اما واقعیت این است که تا زمانی که تک‌تک اعضای سازمان به این باور نرسند که می‌توانند با رقبا وارد رقابت شوند، پیروزی آن‌چنان هم که فکر می‌کنیم وابسته به اقدامات صحیح مدیریتی نیست. 🙂 بنابراین در زمان طراحی استراتژی حتما لازم است مدیران ظرفیت و توان‌مندی ذهنی نیروهای سازمان را برای رقابت با رقبا بسنجند و در زمان اجرای استراتژی نیز در کنار پرداختن به سایر اقدامات استراتژیک، به تقویت این باور ذهنی توجه کافی داشته باشند. شاید لازم باشد پیش از هر چیز مدیران سازمان باور کنند که توان رقابت‌پذیری ذهنی سازمان، یک عامل تأثیرگذار جدی روی مزیت رقابتی است.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۳): مزیت رقابتی به‌نام “حفظ تمرکز”

“صدرنشین سری آ هستیم و در آستانه‌ی صعود به دور حذفی لیگ قهرمانان قرار داریم. فکر نمی‌کنم می‌توانستیم شروع بهتری متصور شویم. ما از قبل می‌دانستیم کارهای زیادی برای انجام دادن داریم و تنها با تلاش زیاد است که به اهداف‌مان خواهیم رسید. بزرگ‌ترین نقطه قوت ما در فصول اخیر، توانایی حفظ تمرکز در شرایط مختلف بوده است.” (جورجو کیلینی درباره‌ی وضیت تیم یوونتوس؛ این‌جا)

تمرکز یکی از ستاره‌های درخشانی است که برای طی طریق مسیر موفقیت به آن‌ها نیاز داریم. تمرکز به‌ ما کمک می‌کند تا همان کاری را انجام دهیم که باید. انتخاب کار درست برای انجام دادن یا همان اثربخشی یکی از نتایج مهم داشتن تمرکز است. اما از آن مهم‌تر نکته‌ای دیگر نیز وجود دارد: این‌که تمرکز به ما کمک می‌کند تا منابع‌ محدود در دسترس‌مان از جمله قدرت ذهنی، مهارتی و فیزیکی‌مان را تا حد امکان به مجموعه فعالیت‌های لازم برای رسیدن به اهداف‌مان اختصاص دهیم و از هدر رفت منابع جلوگیری کنیم. در عین حال دقت و کیفیت انجام هر کاری نیز وابستگی کاملی به میزان تمرکز ما دارد.

همه‌ی ما می‌دانیم که به‌دست آوردن تمرکز چقدر کار سختی است! در هر زمانی ده‌ها گزینه‌ی جذاب‌تر نسبت به کاری که داریم انجام می‌دهیم پیش روی ما است که می‌توانیم با انتخاب آن‌ها لذت بیش‌تری ببریم: وب‌گردی، تلگرام‌بازی، گشت‌وگذار در توییتر و اینستاگرام، سر زدن به مراکز خرید، تماشا کردن فیلم و سریال و بسیاری کارهای دیگری که همه‌ی ما با آن‌ها آشناییم، اگر چه لذت بیش‌تری نسبت به کار کردن به ما می‌رسانند؛ اما متأسفانه در اغلب موارد تأثیر خاصی روی دست‌یابی ما به اهداف‌مان ندارند! همین است که امروزه انواع و اقسام روش‌های کسب‌ تمرکز، اولویت‌بندی کارها، غلبه بر تنبلی و به‌تعویق انداختن کارها و … در دسترس ما قرار دارند که می‌خواهند به ما یاد بدهند چطور بر غولِ جذابِ “بازیگوشی” غلبه کنیم! 🙂 با این حال واقعیت این است که تا خودمان نخواهیم، هیچ روشی نمی‌تواند به ما در به‌دست آوردن تمرکز یاری برساند.

اما کیلینی ـ یکی از معدود ستاره‌های این روزهای فوتبال ایتالیا ـ به نکته‌ی جالبی در حرف‌های‌ش اشاره کرده است: این‌که کسب تمرکز به‌تنهایی کافی نیست و حفظ آن در شرایط مختلف نیز مهم است! داستان اصلا پیچیده نیست. همه‌ی ما تجربیات فراوانی داشتیم که در آن‌ها با هزار و یک زحمت روی کارمان متمرکز شده‌ایم اما ناگهان با یک اتفاق ناگهانی دوباره تمرکزمان از بین رفته است! چند بار شده در حال درس خواندن یا وسط جلسه روی گوشی هوشمندتان یک نوتیفیکیشن بیاید و با این ایده که “یک دقیقه ببینم ماجرا چیه” برای مدت زیادی سرگرم بازی با گوشی‌تان شده باشید؟ شبیه همین ماجرا را می‌توان برای تیم‌ها و شرکت‌ها نیز پیدا کرد. مثلا شرکتی را در نظر بگیرید که بین چندین پروژه‌ی مهم و استراتژیک، خود را درگیر پروژه‌ای کوچک و با ارزش افزوده‌ی پایین می‌کند، فقط برای این‌که نباید سودِ ناچیز آن پروژه را از دست داد!

این دقیقا همان چیزی است که انسان‌ها، تیم‌ها و شرکت‌های موفق را از دیگران متمایز می‌کند و در حقیقت یک مزیت رقابتی پنهان برای آن‌ها است: آن‌ها وقتی روی یک کار، ایده، محصول، پروژه و … متمرکز می‌شوند، اجازه نمی‌دهند هیچ عامل انحرافی یا موقعیت اضطراری تمرکز آن‌ها را از کار اصلی‌شان به خود جلب کند. البته طبیعی است که نمی‌شود این تمرکز را دائما حفظ کرد؛ اما در هر حال در یک بازه‌ی زمانی خاص باید بخش مهمی از زمان و انرژی روی انجام سخت‌کوشانه‌ی آن کار مورد نظر صرف شود تا بتوان از حرکت در مسیر اهداف اطمینان حاصل کرد. فراموش نکنید که رسیدن به هر هدفی نیازمند پی‌جویی مستمر مسیرِ رفتن تا رسیدن است و در نهایت، آن‌هایی به مقصد می‌رسند که بتوانند آهسته و پیوسته حرکت کنند. داستان مسابقه‌ی خرگوش و لاک‌پشت را یادتان می‌آید؟

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۱): روابط انسانی اثربخش به‌مثابه عامل کلیدی موفقیت مدیریت

“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل‌ با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂

اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیش‌تر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.

یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از ۸۰ سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند!‌ (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)

فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیش‌تر درک می‌کنید.

برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.

امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.

دوست داشتم!
۴