بایگانی برچسب: فلسفه‌ی وجودی

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۴): خلق شخصیت سازمانی، راز ساختن سازمان‌های ماندگار

«[برای شکست دادن رئال در برنابئو] ما نیاز به چیزی بیش از اعتماد به نفس داشتیم. وقتی من مربی اتلتیکو شدم، در اولین بازی ۴-۱ به رئال باختیم اما رفته رفته به شکست دادن این تیم نزدیک شدیم. در اولین دیدار مقابل بارسا هم ۲-۱ شکست خوردیم؛ آن هم با درخشش مسی. ما فصل گذشته در برنابئو مستحق شکست بودیم زیرا خوب بازی نکردیم و در نوکمپ هم علی‌رغم نمایش خوب در نیمه اول، باختیم. ما رفته رفته به آن‌چه می‌خواستیم، نزدیک شدیم. اگر از من سؤال کنید، می‌گویم که ترجیح می‌دهم هر روز در دیدارهای دوستانه مقابل رئال و بارسا بازی کنم. در تابستان. در دیدارهای پیش فصل. زیرا هر چه بیش‌تر مقابل آن‌ها بازی کنید، شانس بیش‌تری برای پیروزی بر آن‌ها خواهید داشت. اگر با آن‌ها بازی نکنید، این کار غیرممکن خواهد بود.» (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

«دون دیه‌گو»ی غیر اوریجینال آرژانتینی‌ها کم‌کم دارد به یک دهه مربی‌گری در اتلتیکو مادرید نزدیک می‌شود. روزی که او به مادرید آمد، راه‌راه‌‌پوشان قرمز و سفید مادرید، هیچ نشانی از تیم پرافتخار قرن گذشته‌شان را نداشتند. ۸ سال بعد، حالا آن‌ها نه‌تنها با جام‌های متعددشان و نه‌فقط با ستاره‌های کوچک و بزرگ‌شان بلکه با سبک خاص بازی تیم‌شان شناخته می‌شوند. تیمی که به‌ترین مصداق «همه برای یکی و یکی برای همه» در فوتبال امروز است. شاید من شخصا فوتبال اقتصادی «اتلتی» را نپسندم؛ اما این دلیل نمی‌شود که به تیم او با آن هواداران پر شور و شرش احترام نگذارم.

دیه‌گو سیمئونه در این مصاحبه‌ی قدیمی، به نکته‌ی جالبی اشاره می‌کند. او می‌گوید که برنده شدن در برابر رقبای بزرگ، هیچ راه‌حل عجیب و غریبی ندارد: شما باید این‌قدر با آن‌ها بازی کنید تا بتوانید ببریدشان! اما همین نکته‌ی به‌ظاهر ساده سه نکته‌ی دیگر را در خودش نهفته دارد:

  1. در بازی‌های بزرگ است که ترس‌تان از مواجهه با بزرگان می‌ریزد و کم‌کم اعتماد به‌نفس مبارزه با آن‌ها را پیدا می‌کنید.
  2. چون تیم‌های بزرگ تقریبا سبک بازی ثابتی دارند که هویت آن‌ها است و با تغییر مربی چندان هم تغییر نمی‌کند، وقتی با آن‌ها زیاد بازی کنید، با تمامی ابعاد این سبک بازی آشنا می‌شوید و دیگر مبارزه با نقاط قوت و بهره‌گیری از نقاط ضعف برای‌تان تبدیل به «عادت» می‌شود.
  3. وقتی در مورد ساختن یک سبک بازی برنده و متشخص فکر می‌کنیم، بهترین گزینه برای امتحان آن سبک بازی، شناخت و رفع ایرادهای‌ش، بازی کردن با تیم‌های قدرتمند است.

این دقیقا همان‌ کاری است که «ال‌چولو» در این سال‌ها در اتلتیکو مادرید انجام داده است. او آخرین کسی است که توانسته لالیگا را از چنگ دو ابَر تیم اسپانیایی بیرون بکشد، او همانی است که بارها در لیگ قهرمانان یقه‌ی این تیم‌ها را گرفته و بسیاری تیم‌های بزرگ دیگر را هم از گردونه‌ی رقابت‌ها حذف کرده است. هر چند هم‌چنان به‌نظر می‌رسد اتلتی با‌ آن تیم ایده‌آلِ برنده‌ی سیمئونه فاصله دارد و احتمالا به‌همین دلیل است که او در این تابستان با جدایی چندین ستاره‌ی قدیمی و ستون‌های تیم مثل گودین، لوکاس هرناندز، فیلیپه لوئیس و گریزمان، و جذب ستاره‌های بااستعدادی مثل ژائو فیلیکس قصد دارد اتلتیکو را از ابتدا بسازد.

اما چه درس مدیریتی می‌شود از سطور بالا گرفت؟ من فکر می‌کنم این‌که ساختن یک سازمان برنده بیش و پیش از هر چیزی نیازمند داشتن تعریفی از سبک عملکردی سازمان و به‌عبارت دیگر، یک فرهنگ خاص و دارای ویژگی‌ها و ارزش‌های مشخص است که فارغ از این‌که نیروهای سازمان چه کسانی هستند، بتواند حداقل‌هایی از نتایج و دستاوردها را محقق کند. پس از تعریف این سبک، می‌شود منابع لازم از جمله‌ سرمایه‌ی انسانی مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به آن سبک فرهنگی را تأمین کرد. حالا وقت اجرا است: باید بدون ترس از شکست، در پی تراشیدن پیکره‌ی فرهنگی تعریف شده رفت و در این راه از آزمون و خطا نهراسید.

تصورم این است که مشکل اغلب سازمان‌های ما نداشتن همین تعریف از «فرهنگ» یا به‌عبارت به‌تر، «شخصیت سازمان» است. همان‌طور که انسان‌ها شخصیت دارند، سازمان‌ها نیز دارای شخصیت خاص خود هستند. کمی فکر کنید. وقتی اسم یک سازمان خاص می‌آید به یاد چه می‌افتید؟ پاسخ اگر چه ممکن است به «برند» سازمان مربوط باشد؛ اما در عین حال بیش از آن با «شخصیت سازمان» در ارتباط است. پس تفاوت برند و شخصیت در کجاست؟ من فکر می‌کنم تفاوت در همان چیزی است که اتلتیکو مادرید «سیمئونه» را از دیگر تیم‌های مشابه متمایز می‌کند: شخصیت یعنی تبلور شعارها و ادعاهای برند در تار و پود عملیات سازمان. این‌که همانی را انجام دهد که وعده می‌دهد و مشتری‌اش انتظار دارد. طبیعتا نقطه‌ی کمال، جایی دور از دسترس است؛ اما همین که سازمان در سمت‌وسوی آن‌ حرکت کند هم باعث توسعه‌ی شخصیت سازمان می‌شود. حالا حتی اگر مربی / مدیر را هم عوض کنیم، سازمان راه خودش را در مسیر درست طی می‌کند. چیزی که تیم‌ها / شرکت‌های بزرگ در طول سالیان عمر خود به آن رسیده‌اند همین «شخصیت» است و اگر هم گاهی دچار بحران می‌شوند، وظیفه‌ی مدیر بعدی بازگرداندن آن‌ها به ریشه‌های واقعی‌شان است؛ همان کاری که استیو جابز در بازگشت به اپل و ساتیا نادلا در زمان جانشینی استیو بالمر در مایکروسافت به‌ به‌ترین شکل از پس آن برآمدند و حاصل کار، چیزی شبیه معجزه بود.

بنابراین راز ماندگاری سازمان‌ها، خلق یک شخصیت ماندگار و متمایز و اختصاصی برای خودشان است. این چیزی فراتر از استراتژی و برند و فرایند و ساختار و سیستم است و اگر چه شاید «فرهنگ سازمانی» با آن پیوند نزدیکی داشته باشد؛ اما حتی از آن‌ هم فراتر می‌رود. بیش از این توضیحی نمی‌دهم و پیشنهاد می‌کنم برای شناخت این مفهوم، مطالعه‌ی زندگی‌نامه‌های خودنوشت کارآفرینان و مدیران بزرگ هم‌روزگارمان را در دستور کار قرار دهید. برای شروع پیشنهاد من سه کتاب است: «کفش‌فروش پیر (زندگی‌نامه‌ی فیل نایت بنیان‌گذار نایکی)»، «شرکت خلاقیت (خاطرات اد کتمول، رئیس و یکی از بنیان‌گذاران پیکسار)» و «پپ گوآردیولا، پیروزی به‌عبارت دیگر».

شما چه کتابی را پیشنهاد می‌کنید؟

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۵): “ادراک درست دنیا” به‌مثابه استراتژی رقابتی

“نظرت در مورد بحث‌های به‌راه افتاده شده در مورد سبک بازی بارسلونا چیست؟

ـ برای شخص من هیچ بحثی وجود ندارد. ما سال‌هاست که همین‌طور بازی می‌کنیم. درک‌مان از این ورزش، کاملا تعریف شده است. بازیکنانی که در تیم ما هستند، ویژگی‌های خیلی شبیه به هم دارند. وقتی از تیم دیگری به بارسلونا می‌آیی، بازی کردن دراینجا خیلی سخت است. سرمربی ما این را می‌داند و خودِ او اولین کسی است که این را به ما می‌گوید. در این میان ممکن است در لحظات مختلف شرایط متفاوت باشد. پاس‌های بلند همیشه در بازی تیم ما بوده و همیشه از روی ضدحملات هم گل‌زنی کرده‌ایم. چه خوب باشیم و چه بد، تیم سبک بازی تعریف شده‌ای دارد و در طول سال‌های اخیر هم اصلا بد نبوده‌ایم. هر سال باید بهتر شد تا بتوان به روند موفقیت‌ها ادامه داد.” (آندرس اینیستا؛ این‌جا)

“بسیاری از برنامه‌های استراتژیک در عمل شکست می‌خورند” و “شکستِ استراتژی‌ها بیش از هر چیز در هنگام اجرایی‌سازی استراتژی‌ها رخ می‌دهند.” این دو گزاره‌ دیگر از جمله مشهورترین اصولِ موضوعه‌ی علم مدیریت استراتژیک شده‌اند. اما اصول موضوعه‌ای که بیش از آن‌که راه‌گشا باشند، در واقع هشدارهایی هستند درباره‌ی این‌که تا چه اندازه میان فکرهای خوب تا موفقیت در اجرا فاصله است. قرن‌ها است که بشر برای ساختن دنیایی بهتر در حال تلاش است و هم‌چنان با گذر از این مسیرِ طولانی از این‌که ایده‌ها و فکرها و نیت‌های خوب در مقامِ اجرا به فجایعی تاریخی می‌انجامند، متعجب می‌شود. مسئله وقتی ترس‌ناک‌تر می‌شود که دریابیم این روزها در دنیایی زندگی می‌کنیم که بیش از هر زمان دیگری غیرقابل پیش‌بینی و پیچیده است. در چنین دنیایی بسیاری از متفکران دنیای استراتژی معتقدند که دیگر “استراتژی به‌عنوان تفکر بلندمدت” معنایی ندارد و باید برای بقا و پیش‌رفت و موفقیت به فکرِ دیگری بود. انبوهِ مکاتب و رویکردهای جدید به استراتژی پاسخی است که توسط متفکران بزرگ هم‌روزگار ما در برابرِ چالشِ بزرگِ این روزهای مدیریت برای اندیشیدن در سطوح ارشد سازمانی، شرکتی و حتی ملّی ارائه شده است.

در این دنیای شلوغ و پیچیده شاید نگاه افرادی که شاید به‌معنای کلاسیک‌اش متفکر مدیریت محسوب نشوند؛ اما درک عمیق‌ مبتنی بر تجربه‌شان از دنیا دارند، بتوانند برای داشتن تفکری نو راه‌گشا باشد. آندریس اینیستا نیاز به معرفی ندارد. کاپیتان بارسلونا که پیش از هر چیزی برای بازیِ فکر شده، ساده و مؤثرش شناخته شده است. حرف‌های اینیستا به‌صورت مستقیم در مورد این‌که استراتژی چیست نیست؛ اما ایده‌ی جذابی را از حرف‌های او می‌شود استخراج کرد.

بارسلونا همواره به داشتن یک فلسفه‌ی فوتبالی مشخص شناخته می‌شود. فلسفه‌ای مبتنی بر بازی هجومی و مالکانه که از کودکی در ذهن ستاره‌های آینده‌ی بارسا در مدرسه‌ی فوتبال لاماسیا حک می‌شود و آن‌ها را با تمرین‌های فراوان، آن‌‌چنان بار می‌آورد که نه‌فقط در بارسا، که در سراسر اروپا می‌توان رد این فلسفه را در حرکات فراغ‌التحصیلان لاماسیا دید. حرف‌های اینیستا به‌نوعی در همین راستا است. او می‌گوید که در طول سالیان طولانی که از پایه‌ریزی فلسفه‌ی فوتبالی بارسا می‌گذرد، اصول بنیادین این فلسفه‌ی استراتژیک دست‌نخورده باقی‌مانده و آن‌چه تغییر کرده تغییر در اجرا براساس سه شاخص کلیدی زیر بوده است:

۱- میزان درک بازیکنان از فلسفه‌ی فوتبالی.

۲- میزان توانایی‌های بازیکنان در اجرای فلسفه‌ی فوتبالی.

۳- کیفیت اجرای فلسفه‌ی فوتبالی در زمین چمن.

با در نظر گرفتن این‌که عامل اول و دوم در مورد بارسا بیش از هر چیزی برگرفته از تناسب ذهنیت بازیکنان با فلسفه‌ی فوتبالی این تیم بوده ـ و نه لزوما استعداد فوتبالی، چنان‌که ستاره‌ی بزرگی مثل زلاتان نتوانست با آن کنار بیاید ـ و عامل سوم هم وابستگی کاملی به ذهنیت مربی بارسا و درک او از فلسفه‌ی فوتبالی بارسا و سپس صیقل زدن جواهرِ تیمی براساس واقعیت‌های روز فوتبال دنیا داشته، می‌شود گفت که اساسا برای موفقیت در اجرای استراتژی لازم است در ابتدا بیش از هر چیزی روی “ادراک ذهنی” مدیران و کارکنان سازمان از فلسفه‌ی استراتژیک سازمان و واقعیت‌های روز کسب‌وکار و صنعت و اقتصاد و دنیا متمرکز شد. این ایده را می‌شود به‌‌گونه‌ی دیگری هم تعبیر کرد: در دنیای فرارقابتی و پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروزی، سازمان‌ها برای موفقیت لازم است به‌جای تمرکز روی خلق متمرکز استراتژی‌های قدرت‌مند روی توسعه‌ی ادراک مدیران و کارکنان خود از اصول موضوعه‌ی فلسفه‌ی سازمانی خود و هم‌چنین واقعیت‌های دنیای پیرامونی سازمان خود و تغییرات آن کار کنند. مدیران و کارکنان در میدان عمل با تصمیمات صحیح برگرفته از این ادراک درست از سازمان خود و دنیا، موفقیت کسب‌وکار را تضمین خواهند کرد.

سازمان با در پیش گرفتن چنین رویکردی از یک سو از حفظ هویت یکپارچه‌ و یگانه‌ی خود اطمینان می‌یابد و از سوی دیگر، با ایجاد چابکی استراتژیک و توزیع قدرتِ تصمیم‌گیری در سطوح مختلف سازمان و کسب‌وکار در مواجهه دنیای پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروزی برای خود مزیت رقابتی خلق می‌کند.

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۹۰): ۱۰ روش برای برتری در رقابت‌های کسب‌وکاری

“رقابت” کلیدواژه‌ی اصلی دنیای کسب‌وکار امروز است. در هر عرصه‌ای از کسب‌وکار همواره یا رقیبی وجود دارد و یا به‌صورت بالقوه امکان ورود یک رقیب جدید به بازار رقابت وجود دارد. برای پاسخ‌گویی به رقابت، کسب‌وکارها از ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنند که تحت عنوان کلی “استراتژی” از آن‌ها یاد می‌کنیم. طراحی استراتژی برای رقابت یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ارشد کسب‌وکارها است ـ البته اگر نگوییم که تنها وظیفه‌ی مهم آن‌ها است!

برای طراحی استراتژی رقابتی روش‌های مختلفی وجود دارد. ماهیت اصلی کار طراحی استراتژی، جمع‌آوری داده‌ها از محیط بیرون و درون سازمان، تحلیل داده‌ها و استخراج نیروهای پیش‌ران / اصطکاکی کلیدی و سرانجام طراحی روش‌هایی برای بهره‌گیری از نیروهای پیش‌ران و مقابله با نیروهای اصطکاکی است. این‌که چگونه این رویکرد کلی به‌اجرا دربیاید، موضوع علم استراتژی است که از دهه‌ی شصت میلادی به این سو جزو یکی از زیرشاخه‌های بسیار مهم مدیریت بوده است. از روش‌های کلاسیک استراتژی که نگاهی تقریبا استاتیک به موضوع استراتژی و رقابت داشته‌اند تا امروز که بعضی از صاحب‌نظران از مرگ استراتژی سخن می‌گویند، راهی طولانی طی شده است. اما در هر حال به هر مکتب و رویکرد استراتژی که باور داشته باشیم، در نهایت به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار در حال فعالیت لازم است “تصمیم استراتژیک” بگیریم! البته تجربه نشان می‌دهد که اغلب، این تصمیمات به زمانی که دیگر چاره‌ای جز گرفتن آن‌ها نداریم موکول می‌شوند و در زمان همین بحران‌ها است که ناگهان می‌بینیم مدیر کسب‌وکار به‌دنبال نوش‌دارویی معجزه‌گر برای حل مسائل استراتژیک خود می‌گردد (مسئله‌ی استراتژیک می‌تواند چگونگی بهره‌گیری از یک فرصت بزرگ یا پاسخ‌گویی به یک چالش باشد.)

در هر حال یکی از راه‌های طراحی استراتژی، بهینه‌کاوی استراتژی‌های موفق دیگر کسب‌وکارها است. البته اصولا در سطح استراتژیک، “تقلید یک‌شبه” توصیه نمی‌شود و حتی برای استفاده از یک استراتژی موفق نیاز به تطبیق آن با شرایط بازار و کسب‌وکار خود داریم؛ اما در هر حال آشنایی با این استراتژی‌ها می‌تواند گزینه‌های جدیدی را برای تفکر در مورد طراحی استراتژی‌ پیش روی مدیران کسب‌وکارها بگذارد.

در این‌جا به‌نقل از مقاله‌ی آنا یوهانسون در سایت مجله‌ی آنترپرنر به مرور مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک پیش روی کسب‌وکاری که با رقابت مواجه است، می‌پردازیم:

۱- مخاطبان و بازار هدف جدیدی برای خودتان پیدا کنید! (کشف بازار گوشه‌ای شدیدا توصیه می‌شود!)

۲- محصول / خدمت جدیدی را به بازار ارائه دهید که رقبای‌تان از آن بی‌بهره‌اند.

۳- محصول / خدمت کنونی‌تان را از نظر کیفی و کمّی بهبود بدهید.

۴- استراتژی قیمت‌گذاری‌تان را بازنگری و اصلاخ کنید.

۵- یک برنامه‌ی وفاداری یا پاداش‌دهی به مشتری ایجاد کنید.

۶- روی خلق یک تجربه‌ی مشتری متمایز تمرکز کنید.

۷- یک برنامه‌ی بازاریابی جدید طراحی و پیاده کنید.

۸- از روش‌های تبلیغاتی و برندسازی دیجیتال استفاده کنید.

۹- از تجربیات قبلی خود (فن آخر!) برای غلبه بر رقیب تازه‌وارد استفاده کنید!

۱۰- با رقیب وارد اتحاد یا همکاری استراتژیک شوید!

این استراتژی‌ها لزوما در هر شرایطی و برای هر کسب‌وکاری قابل استفاده نیستند. این هنر شما به‌عنوان استراتژیست کسب‌وکار است که بتوانید انتخاب درستی از میان این استراتژی‌ها داشته باشید. ممکن است یکی از این استراتژی‌ها برای غلبه بر رقیب کفایت کند و ممکن است نیازی به خلق یک استراتژی ترکیبی داشته باشید.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۸۸): هشت راه‌کار استراتژیک برای ساختن یک شرکت متمایز

در ادبیات مدیریت کسب‌وکار و کارآفرینی معمولا گفته می‌شود که نباید هدف از ایجاد یک شرکت “پول درآوردن” باشد. البته کسب درآمد کار بدی نیست و اتفاقا خیلی هم خوب است؛ اما متمرکز شدن روی کسب درآمد، شما را از تمرکز بر کارهای اصلی که باید برای پول درآوردن انجام دهید، باز می‌دارد (البته فکر کنید که واکنش خودتان به‌عنوان مشتری به کسب‌وکاری که فقط به‌دنبال پول درآوردن است چیست!) طبیعتا نمی‌شود انتظار داشته باشیم که همه هم به‌دنبال ساختن “یادگاری که در این گنبد دوار بماند!” باشند. با این حال اگر کمی افق دیدمان را بالاتر ببریم، شاید به فکر “ساختن برای ماندن” بیفتیم و شرکت‌مان و دنیا را از چشمی دوربین و تیزبین هم ببینیم. 🙂

البته داستان لزوما تنها از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی کسب‌وکار بیان نمی‌شود. شما حتی اگر تنها هدف‌تان کسب درآمد باشد هم چاره‌ای ندارید جز این‌که متمایز باشید. مشتری بابت پولی که می‌پردازد باید دلیلی داشته باشد و این دلیل، تمایز شما نسبت به دیگران است. این تمایز می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد؛ از کیفیت محصول گرفته تا برند و تبلیغات و از قیمت مناسب گرفته تا تجربه‌ی مشتری جذاب. اما فارغ از این‌که این “تمایز” (یا همان مزیت رقابتی) شما چیست، روش ساختن یک شرکت متمایز می‌تواند موضوع جذابی باشد.

مارتین زوئیلینگ در مقاله‌ای روی سایت مجله‌ی فوربس هشت راه‌کار استراتژیک در این زمینه پیشنهاد داده که در ادامه با هم آن‌ها را مرور می‌کنیم:

۱- کشف ارزش متمایز کسب‌وکار: مشخص کنید دقیقا چه ارزش مشتری بی‌همتا و خاص خودتان وجود دارد که می‌توانید آن را به مشتری ارائه کنید.

۲- تیم‌سازی: به‌ترین تیم ممکن را برای تلفیق و یک‌دست‌سازی ایده‌ها و طراحی همه‌ی اجزای کسب‌وکار (از محصول تا تجربه‌ی مشتری) بسازید.

۳- برندسازی: به همه تخصص‌تان را در کاری که می‌خواهید انجام دهید ثابت کنید (الون ماسک به چه شناخته می‌شود؟)

۴- کشف و برقراری ارتباط با تأثیرگذاران: به‌دنبال شناسایی به‌ترین شرکای تجاری ممکن و تأثیرگذارترین مخاطبان / مشتریان باشید (همان‌هایی که دیگران را قانع می‌کنند چرا باید از شما خرید کنند!)

۵- توسعه‌ی ارتباطات تجاری: روابط تجاری مبتنی بر اعتماد، انعطاف‌پذیر و همراه با ارزش‌های تجاری و غیرتجاری برای طرفین را ایجاد کنید و توسعه دهید؛

۶- جایگاه‌سازی: به‌دنبال گذاشتن یک اثر بزرگ روی جامعه و دنیا باشید و نه صرفا فروختن محصول و خدمت‌تان (به‌قول استیو جابز به‌دنبال زدن تلنگری به کهکشان باشید!)

۷- تحول‌سازی: ره‌بر نوآوری باشید و نه دنباله‌روی رقبا (و حتی غیررقبا!) و خالق تحول باشید نه کسب‌وکاری که به مقاومت در برابر تغییرات معروف است! (بلاک‌باستر امروز کجاست؟ نت‌فلیکس چطور؟)

۸- الگوسازی: در بستر فعالیت خود شرکتی باشید که به تمرکز روی چیزهایی که باید و البته الهام‌بخش بودن مشهور است!

شما می‌توانید این هشت راه را در قالب یک استراتژی یک‌پارچه‌ی گام به‌گام به‌کار بگیرید. در این حالت این هشت گام نقشه‌ی راه تحول شرکت‌ شما را نشان می‌دهند. اما خبر خوب این است که هر یک از این هشت گام را می‌توان به‌عنوان استراتژی‌های جداگانه‌ای نیز به‌کار گرفت؛ به‌ویژه این‌که گاهی ممکن است استفاده از برخی از آن‌ها به دلیلی در عمل امکا‌ن‌پذیر نباشد. تردید نکنید؛ برای ماندن از همین حالا باید تحول برای متمایز شدن را کلید بزنید!

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۰۴): یک تعریف ساده از فلسفه‌ی وجودی

“در فوتبال، آینده همیشه نامشخص است و هرچه می‌گذرد کار سخت و سخت‌تر می‌شود. ما پنجمین قهرمانی‌مان را در سال جاری کسب کردیم که این یکی از اهداف‌‌مان بود. حالا می‌خواهیم چند روزی را در کنار خانواده‌های‌مان خوش بگذرانیم و بعد دوباره به مأموریت‌مان که کسب پیروزی‌ است ادامه دهیم. هرچند بازیکنان‌‌مان می‌دانند که کسب جام‌های قهرمانی چقدر سخت است.

انگیزه‌ی بازیکنان ما برای کسب عناوین قهرمانی و ارائه‌ی فوتبال زیبا زیاد است و در واقع فلسفه باشگاه بارسلونا همین است. با داشتن چنین فلسفه و چنین بازیکنانی شما همیشه می‌توانید برنده باشید. همه بازیکنان ما بی‌نظیر هستند و با این‌که مهره‌های مهمی همچون پویول و ژاوی از جمع ما جدا شده‌اند، تیم همچنان توانسته است به فلسفه باشگاه پایبند بماند و این یکی از امتیازات باشگاه است. دو روز پیش ما نه مسی را داشتیم و نه نیمار را، اما امروز هر دوی آن‌ها بازی کردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)

من همیشه در کلاس‌ها و مشاوره‌های‌م با زدن مثال‌های مختلف سعی می‌کنم تا مفاهیم مدیریتی را ساده‌تر کنم. گزاره‌ها تمرینی است در همین زمینه. و هر از گاهی با خواندن یک متن غیرمدیریتی و به‌خصوص فوتبالی از نزدیکی الگوهای فکری مورد نیاز برای موفقیت در حوزه‌های مختلف کاری و کسب‌وکاری شگفت‌زده می‌شوم. لوئیس انریکه شاید به‌اندازه‌ی پپ در فوتبال انقلابی‌ نباشد؛ اما مدیر بسیار قابلی است. 🙂 تعریفی که او از فلسفه‌ی وجودی سازمان ارائه کرده نکته‌ی جالبی دارد که تا امروز کم‌تر به آن توجه کرده بودم. ابتدا بیایید تعریف کلاسیک و آکادمیک فلسفه‌ی وجودی را با هم بخوانیم:

“مأموریت، فلسفه وجودی و علت بقای یک سازمان و عامل مشروعیت‌بخش آن را بیان می‌کند. علاوه بر آن مأموریت‌ها هدف، عملکرد و وظیفه‌ی اصلی سازمان یا هر یک از بخش‌های آن را مشخص می‌کنند (مثلا: تولید خودرو در یک شرکت خودروساز). مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. در واقع مأموریت یعنی “ما به چه کاری مشغول هستیم؟” این مفهوم ارزش‌ها و اولویت‌‌های یک سازمان و در یک کلام دامنه فعالیت‌های کنونی سازمان را نشان می‌دهد.”

اما چه چیزی در جملات لوئیس انریکه جذاب بود؟ لوئیس انریکه گفته که جدایی ژاوی و پویول و نبودن مسی و نیمار روی جهت‌گیری حرکتی باشگاه بارسلونا هیچ تأثیری ندارد: باشگاه بارسلونا همیشه دنبال بردن جام‌های بیش‌تر است! این جمله یک نکته‌ی ظریف در دل خود دارد که مدیران سازمان ها باید به آن توجه داشته باشند: وقتی فلسفه‌ی وجودی سازمان خود را تعریف کردید، بدون توجه به تغییرات درونی و محیطی همواره باید سازمان شما متعهد به اجرای فلسفه‌ی وجودی خود در عمل باشد. به‌عبارت دیگر هر کاری که سازمان بدون توجه به شرایط حاکم بر کسب‌وکار و منابع در دسترس خود همیشه آن را انجام می‌دهد، همان فلسفه‌ی وجودی سازمان است!

این همان دی‌ان‌ای سازمان است که متأسفانه در اغلب موارد با آن چیزی که مدیران سازمان فکر می‌کنند، فاصله‌ی زیادی دارد. کیفیت و کمیت تحقق فلسفه‌ی وجودی ـ همان اثربخشی و کارایی سازمان ـ بحث دیگری است؛ اما نکته‌ی بالا آزمونی برای تحلیل شکاف میان تئوریِ تفکرِ استراتژیکِ مدیران سازمان و آن چیزی است که در عمل اجرا می‌شود و اتفاق می‌افتد.

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۵): سه اصل کلیدی در طراحی فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمان‌ها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرف‌های جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.

حرف‌های فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:

۱- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!

۲- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرف‌های فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است‌ (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)

۳- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.

در دوران امروز شاید کم‌تر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. به‌تر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۷۲): فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“من و سایر بازیکنان، فاصله‌ معقولی با فان‌خال داریم. او شخصیت خاصی دارد که از همان روز اول جذب‌ش می‌شوید. او به‌شدت به نظم و انضباط اهمیت می‌دهد؛ اما فضای تمرینات و رختکن یونایتد با فان‌خال، خشک و بی‌روح نیست. در ایده‌های او هر بازیکنی جایگاه خاص خود را دارد. او بارها با من در مورد آن‌چه که انتظار دارد صحبت کرده است. فان‌خال بسیار دوست دارد تا تیم‌ش حفظ توپ کند و مالکیت میدان را در اختیار داشته باشد. او از ما می‌خواهد که تا حد امکان توپ را از دست ندهیم؛ چرا که اعتقاد دارد فرصت‌های گل‌زنی این‌گونه راحت‌تر به‌دست می‌آیند.” (آندر هررا؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص با بررسی موفقیت‌های کارلو آنچلوتی این‌جا نوشته بودم. چیزی که بسیار مهم است و به‌نظرم باعث شکست پروژه‌ی کارلتو در رئال (و قبل‌تر از آن در چلسی و پی‌اس‌جی) شد را در حرف‌های آندر هررا جوان اسپانیایی منچستر یونایتد می‌توانیم ببینیم.

فان‌خال یک ویژگی عجیب دارد که او را میان تمامی مربیان بزرگ دنیا بی‌همتا می‌سازد: همیشه با حضور در یک تیم، باعث اوج‌گیری مجدد یک تیم به افول رفته و پایه‌گذاری یک تحول باورنکردنی می‌شود؛ هر چند در اغلب اوقات میوه‌ی این تحول را دیگری می‌چیند! به سابقه‌ی او نگاه کنید و به‌یاد بیاورید که بارسا و بایرن او در دهه‌های ۹۰ و ۲۰۰۰ چگونه پایه‌گذار تیم‌های رؤیایی این باشگاه‌ها در روزهای بعد از حضور او شدند. به‌همین دلیل است که عمیقا معتقدم فان‌خال، به‌ترین انتخاب برای دوران گذار بعد از فرگی افسانه‌ای در تیم منچستر یونایتد بوده است و میراث‌دار او در یونایتد ـ که امیدوارم گیگزی دوست‌داشتنی‌مان دستیار فان‌خال باشد ـ تیمی ترسناک‌تر از تیم فرگی را خواهد ساخت.

اما فان‌خال چرا تأثیر کوتاه‌مدت قابل‌ توجهی می‌گذارد و چرا پایه‌گذار تحولی عظیم می‌شود؟ در مورد دومی هنوز به ایده‌ی مشخصی نرسیده‌ام؛ اما در مورد اولی براساس حرف‌های آندر هررا می‌توان به نکته‌ای رسید که فان‌خال را از امثال کارلتو ـ به‌رغم فاصله‌ی قابل توجه جام‌های فان‌خال با آن‌ها ـ متمایز می‌کند: هنر فان‌خال این است که فلسفه‌ی مدیریتی ساده‌ی خود را به‌سرعت به بازیکنان‌ش می‌آموزد. این‌که جوانی مثل هررا در اولین فصل همکاری با فان‌خال می‌تواند در چند جمله‌ی کوتاه خلاصه‌ی فلسفه‌ی مدیریتی مربی بزرگ‌ش را شرح دهد، نشان از آن دارد که لوئیس فان‌خال در هر تیمی ـ از بایرن و بارسا بزرگ گرفته تا آلکمار کوچک ـ توانسته در زمانی کوتاه انگیزه‌ها و توان‌مندی‌های تیم‌های خود را احیا و تقویت کند. این در حالی است که در طول فصل دوم حضور کارلتو در تیم‌های چلسی، پی‌اس‌جی و رئال، بارها و بارها در مورد نارضایتی یا عدم درک بازیکنان از نقش خود در تیم یا تاکتیک‌های تیمی به‌صورت آشکار و پنهان، اخباری خواند‌ه‌ایم (البته فراموش نکنیم که کارلتو مربی بسیار دوست‌داشتنی و بزرگی است و این نکته، از این زاویه‌ی دید است که به‌نظر می‌رسد سال‌های طولانی حضور موفق کارلتو در میلان، به‌دلیل آشنایی و راحتی بازیکنان با فلسفه‌ی مدیریتی او بود! کارلتو در هیچ تیم دیگری جز میلان بیش از دو سال دوام نیاورد.)

بنابراین تنها داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی قدرتمند نیست که موفقیت را رقم می‌زند. نباید فراموش کنیم که همه جا سادگی، کمال زیبایی است و در نتیجه توان ایجاد تعادل میان قدرتمندی و سادگی فلسفه‌ی مدیریتی شما و پس از آن توان مدیر در انتقال آن به اعضای تیم‌‌اش است که بنیان یک تیم و کسب‌وکار و سازمان موفق را می‌گذارد.

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۴۲): فلسفه‌ی مدیریتی شما چیست؟

” *فکر می‌کنی که آنچلوتی در رئال چطور کار خواهد کرد؟

ـ خیلی خوب. چون کارلو همیشه درهمه‌جا موفق بود. با احترامی که برای پاریسن‌ژرمن قائلم باید بگویم که او حالا مجبور نیست که ذهنیت یک تیم را عوض کند و برای حکم‌فرما کردن فلسفه‌اش کار را از صفر شروع کند. در رئال همه‌ی این‌ها وجود دارد و تنها کاری که باید انجام دهد، رسیدن به موفقیت است.

* ویژگی اصلی او به عنوان یک سرمربی چیست؟

انتقال آرامش به بازیکنان‌ش و به مجموعه‌ی تیم. ما در مورد فردی صحبت می‌کنیم که دانش زیادی از فوتبال و تمام کلیدهای این ورزش دارد.” (مصاحبه‌ی پائولو مالدینی بزرگ در مورد ورود کارلتو به رئال در فصل پیش؛ این‌جا)

کارلو آنچلوتی یکی از بزرگ‌ترین مربیان حاضر فوتبال جهان و یکی از پرافتخارترین مربیان تاریخ است. فتح سه لیگ قهرمانان اروپا شاید بیش از هر چیزی نشان‌گر این موضوع باشد. کارلتو همواره در تیم‌های بزرگ مربی‌گری و همواره نتایج درخشانی گرفته است. سیاهه‌ی افتخارات‌ش رشک بسیاری از مربیان بزرگ فوتبال دنیا را برمی‌انگیزد. اما چه چیزی عامل موفقیت‌های درخشان کارلتو شده است؟ پائولو مالدینی بزرگ توضیح داده است. به جملات پررنگ شده دقت کنید:

۱- کارلتو به‌عنوان یک مربی / مدیر بزرگ، دارای فلسفه‌ی فوتبالی خاص خود است. تیم‌های کارلتو دارای ویژگی‌هایی شبیه هم هستند. استراتژی تیم‌های کارلتو ـ از میلان گرفته تا رئال ـ بازی فیزیکی و پرسینگ شدید و تکیه بر ضدحملات کوبنده است (البته این با سبک دفاعی مورینیو کاملا متفاوت است!) به‌همین شکل هر مدیری برای موفقیت در کسب و کار / سازمان / واحد تحت مدیریت خود، نیازمند داشتن فلسفه‌ای مشخص، ساده و متمایز است. این فلسفه‌ی مدیریتی در قالب استراتژی‌های کسب و کاری / سازمانی / بخشی نمود می‌یابند و اجرا می‌شوند.

۲- کارلتو همواره در تیم‌هایی بزرگ، محترم و با سابقه‌ی درخشان مربی‌گری می‌کند؛ تیم‌هایی که با فلسفه‌ی مربی‌گری / مدیریتی او سازگارند! بنابراین تناسب فلسفه‌ی مدیریتی با هویت، سوابق و شایستگی‌های کسب و کاری / سازمانی نکته‌ی بسیار کلیدی در موفقیت یک مدیر است. فراموش نکنید تحولات بزرگ در کسب و کار و سازمان‌ شما از تحول درونی خود شما آغاز می‌شوند.

۳- فلسفه‌ی مدیریتی کارلتو با عمل‌کرد او هم‌خوانی دارد. کارلو هر جا پا گذاشته یک تیم پر از بحران را تحویل گرفته و آن را تا ساحل آرامش موفقیت پیش برده است.

مدیران بزرگ همگی دارای فلسفه‌ی مدیریتی خاص خود هستند که آن‌ها را در مقام سخن و عمل خود آن‌ها و سازمان‌شان را از دیگران متمایز می‌سازد. این فسلفه از درون آن‌ها، از رؤیاها و آرزوهای‌شان، از نگرش‌شان به دنیا و از ارزش‌های درونی‌شان نشأت می‌گیرد. فلسفه‌ی مدیریتی شما چیست؟

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۱۷): دی‌ان‌ای کسب و کار شما چیست؟

“بارسا باشگاه بزرگی است. با بازیکنانی که این‌جا داریم، مشخص است که یک ما سبک بازی خاص داریم. تمرکز رسانه‌ها همیشه روی مالکیت توپ بارسا است. اما ضروری است که به متغیرهای دیگری هم توجه کنیم که آن‌ها هم در دی‌ان‌ای بارسا وجود دارند. مثلا رونالد کومان عادت داشت پاس‌های مورب بلند برای هریستو استویچکوف بفرستد.” (تاتا مارتینو؛ سرمربی بارسا؛ این‌جا)

یکی از سؤالاتی که معمولا در همان اولین گام‌های تدوین برنامه‌ی استراتژی کسب و کار با آن مواجهیم، تعیین “فلسفه‌ی وجودی کسب و کار” است. شنیدید که بعضی‌ها می‌گویند من به پوچی فلسفی رسیدم؟ این آدم‌ها در واقع منظورشان این است که هدف و دلیل و انگیزه‌ای برای زندگی ندارند (و آیا ما به‌عنوان یک متخصص حرفه‌ای این‌ها را داریم؟) به‌همین شکل هر کسب و کاری نیز بدون داشتن دلیلی برای زنده بودن و هدفی برای رسیدن به روزمرگی می‌افتد که نتیجه‌ی آن، تسریع رسیدن کسب و کار به سراشیبی افول در چرخه‌ی عمر آن است.

اما منظور از فلسفه‌ی وجودی چیست؟ تاتا مارتینو مربی دوست‌داشتنی این روزهای بارسا پاسخ جالبی به این سؤال داده است: فلسفه‌ی وجودی همان دی‌ان‌ای کسب و کار است! اما دی‌ان‌ای چیست؟

دی‌ان‌ای اسید دزوکسی ریبونوکلئیک، یک اسید نوکلئیک است که حاوی دستورات ژنتیکی مورد استفاده برای رشد و نمو و کارکرد همه‌ی جانداران است. نقش اصلی مولکول دی‌ان‌ای ذخیره‌ی درازمدت اطلاعات ژنتیکی است. دی‌ان‌ای را اغلب با مجموعه‌ای از نقشه‌ها مقایسه می‌کنند، چرا که حاوی دستورات مورد نیاز برای ساخته شدن تمام اجزای دیگر سلول‌ها است.” (این‌جا)

بنابراین دی‌ان‌ای طرح و نقشه‌ و روش ساخته شدن یک سیستم زنده و پویا است: این‌که این سیستم از چه اجزایی ساخته شده است و چطور باید آن را از ابتدا ساخت و توسعه داد. در حوزه‌ی کسب و کار، نقش فلسفه‌ی وجودی همین است. فلسفه‌ی وجودی پاسخ همان سؤال “دلیل و هدف زندگی‌ کسب و کار من جیست؟” است. این‌که کسب و کار شما “آمدن‌ش از بهر چه بود”، “از کجا آمد، کجاست و به کجا می‌رود” و البته این‌که “داستان‌ش چیست؟”

معمولا فلسفه‌ی وجودی کسب و کارها را با پاسخ به سه سؤال زیر تدوین می‌کنیم:

۱- چه نیازی در دنیای واقعی و در درون خودتان باعث راه‌اندازی این کسب و کار شد؟

۲- گروه‌های هدف مشتری اصلی شما چه کسانی هستند؟

۳- مزیت‌های رقابتی یا همان شایستگی‌های اصلی این کسب و کار کدام‌اند؟ ما چه چیزی داریم که دیگران ندارند؟ یا به بیان دیگر: چرا مشتریان باید من را انتخاب کنند، نه رقیب‌م؟

پاسخ این سه سؤال ظاهرا ساده در کنار هم سازنده‌ی فلسفه‌ی وجودی هر کسب و کار هستند. می‌بینید که فلسفه‌ی وجودی، کسب و کار را در حالت مطلوب و غایی‌اش توصیف می‌کند.؛ پس یک رؤیای بزرگ دست‌یافتنی است! کسب و کار براساس این طرح و نقشه‌ی بزرگ، از نقطه‌ای شروع می‌شود و مدام رشد و توسعه می‌یابد تا سرانجام روزی به “قامت بلند تمام‌”ش درآید.

اما تاتا مارتینو به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: معمولا در طول دوران حیات یک کسب و کار، به‌دلایل مختلف ـ به‌ویژه امکانات موجود ـ یک یا چند جزء فلسفه‌ی وجودی کسب و کار نمود بیش‌تری می‌یابند و به‌نوعی تبدیل به نماد آن کسب و کار می‌شوند. به‌عنوان مثال: همه بارسا را با مالکیت توپ می‌شناسند. تیم‌های مورینیو با سبک دفاعی و ضدحمله‌های برق‌آسای‌شان معروف‌اند. به‌همین شکل در حوزه‌ی کسب و کار همه آی‌بی‌ام را شرکت سخت‌افزاری می‌دانند (در حالی که بیش از ۹۰ درصد درآمد آی‌بی‌ام از نرم‌افزار و خدمات است!) یا مک‌دونالد اگر چه رستوران زنجیره‌ای مشهوری است؛ اما کسب و کار واقعی‌اش خرید و فروش مستقلات است! در این مثال‌ها، واقعیت کسب و کار با آن‌چه در نگاه و باور عامه‌ی مردم است متفاوت است؛ اما نکته‌ی کلیدی ماجرا این است که نگاه مدیران به مذل کسب و کارشان، نگاه درستی است و آن باور عمومی مردم (برند) هم برای توسعه‌ی شهرت این کسب و کارها و پول درآوردن از مشتریان واقعی‌شان (که در مورد هر دو شرکت کسب و کارها هستند!) مفید است. مشکل جایی پیش می‌آید که مدیران کسب و کار هم به دام این نگاه‌های بخشی‌نگر بیفتند و هویت و فلسفه‌ی وجودی کسب و کار را با روش‌های اجرایی و تاکتیک‌های مقطعی اشتباه بگیرند!

تاتا همین را دارد می‌گوید. او می‌گوید که اگر چه بارسا با “توتال فوتبال” و “حفظ توپ‌”ش معروف است؛ اما همین تیم در همین سبک بازی (=فلسفه‌ی وجودی)، در سال‌های نه‌چندان دور از روش‌های دیگر بازی هم استفاده کرده است. مارتینو می‌گوید که اگر چه هویت و دی‌ان‌ای ما ثابت است؛ اما روش اجرای این دی‌ان‌ای می‌تواند متنوع‌تر باشد (همان‌طور که در هستی می‌بینیم از یک نوع دی‌ان‌ای، چه تنوع حیرت‌انگیزی از جانداران منحصر به‌فرد را شاهدیم!)

می‌دانیم که خلقت از دی‌ان‌ای آغاز می‌شود و بدون آن پابرجا باقی نمی‌ماند و می‌دانیم که دی‌ان‌ای، تنها عامل بیولوژیکی منحصربه‌فرد بودن ما در این دنیای خاکی و فانی است. در دنیای کسب و کار هم فلسفه‌ی وجودی کسب و کار همانند دی‌ان‌ای عمل می‌کند و کلید اصلی بقا و رشد و توسعه‌ی کسب و کارها است. دی‌ان‌ای کسب و کار شما چیست؟ آن را همین امروز دریابید!

دوست داشتم!
۳