بایگانی برچسب: s

نگاهی به مفهوم رقابت در دنیای امروز کسب‌وکار

نوشته‌شده در توسط .

وقتی سخن از رقابت در بازار به‌میان می‌آید، مدیران کسب‌وکارها همواره به‌یاد فروش می‌افتند. البته چنین موضوعی طبیعی است! ما محصول یا خدمت‌مان را برای فروش در بازار می‌سازیم و رقابت، به‌صورت مستقیم روی فروش ما تأثیرگذار است. بنابراین رقابت برای بسیاری از ما به‌معنی “چطور فروش خودمان را بیش‌تر کنیم” و “چگونه فروش رقابی‌مان را کم‌تر کنیم” است. این نگاه به رقابت، نگاه غلطی نیست و برای بسیاری از کسب‌وکارها واقعا هم معنای رقابت همین است. 🙂

مشکل جایی به‌وجود می‌آید که تفکر مدیران کسب‌وکارهای فعال در بازارهای فرارقابتی و از آن مهم‌تر بازارهایی که چابکی در توسعه‌ی محصول و حتی مدل‌های کسب‌وکار از ویژگی‌های ذاتی بازار است، نیز به‌همین شکل است. مدیر کسب‌وکار فکر می‌کند که رقابت در چنین بازاری مشابه دیگر بازارها است که در آن تنها با داشتن توانایی‌های لازم برای فروش و داشتن یک محصول نسبتا خوب، شما قادر به فروش هستید. همین است که می‌بینید به‌محض نمایان‌ شدن نشانه‌هایی از موفقیت یک ایده یا محصول، صدها محصول مشابه آن به‌سرعت به بازار راه می‌یابند. لازم است اشاره کنیم درصد موفقیت این محصولات چقدر است؟

اگر بخواهیم در این مورد مثالی بزنیم، حوزه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات بهترین مثال است: از سال‌های قبل که صدها نرم‌افزار حسابداری در بازار وجود داشتند تا امروز که صدها محصول دیجیتال تحت وب و اپلیکیشن مشابه در بازار قابل مشاهده هستند، همواره این نوع نگاه به بازار در میان مدیران کسب‌وکارها (اگر بشود اسم چنین موجودیت‌هایی را کسب‌وکار گذاشت) وجود داشته است. بگذریم که در این حوزه مسئله‌ی مهم‌تر این است که بسیاری از این افراد در واقع نه‌تنها رقابت را دست‌کم (یا نادیده) گرفته‌اند که توانایی‌های‌ خودشان و محصول‌شان را هم دست بالا گرفته‌اند.

اما رقابت واقعا چیست؟ رقابت خیلی ساده پاسخی به این سؤال است: “چرا مشتری باید از من بخرد و نه از رقیب من؟” این سؤال دارای چند جنبه‌ی مهم است:

  1. اساسا چرا به چنین محصولی نیاز است؟ (چه نیاز / مسئله‌ای وجود دارد که این محصول آن را حل می‌کند؟)
  2. چرا این محصول، محصول خوبی است؟ (این محصول تا چه اندازه می‌تواند به نیاز / مسئله‌ی مورد نظر پاسخ بدهد؟)
  3. چرا این مشتری به این محصول نیاز دارد؟ (همان چیزی که تناسب محصول ـ بازار نامیده شده است.)
  4. چرا محصول شما برای مشتری بهترین گزینه است؟
  5. بدون در نظر گرفتن پاسخ سؤالات فوق چه دلیلی وجود دارد مشتری از شما خرید کند؟

مدیران، معمولا در برنامه‌ریزی برای فروش محصول خود فقط به سؤال شماره‌ی ۴ فکر می‌کنند و همین می‌شود که تازه وقتی وارد بازار می‌شویم، متوجه می‌شویم که این محصول چقدر با بازار فاصله‌ دارد و چقدر در رقابت کردن با رقبای‌ش ناتوان است. اما حتی همین بخش پررنگ‌شده‌ی جمله‌ی آخر هم یک دام ذهنی دیگر در مورد رقابت را نشان می‌دهد: رقابت لزوما نسبی و در مقایسه با دیگر کسب‌وکارها و محصولات تعریف نمی‌شود. بگذارید جور دیگری این موضوع را مطرح کنم: این‌که شما بتوانید بهترین گزینه برای پاسخ به نیاز یک مشتری باشید، لزوما به‌ این معنی نیست که حتما در مقایسه با دیگران بهترین گزینه باشید. شما می‌توانید به‌صورت مطلق بهترین گزینه باشید. یعنی آن‌قدر خوب باشید که مشتری گزینه‌ی دیگری جز همکاری و خرید از شما برای خودش متصور نشود. برای این موضوع باید آن‌چنان روی نیازهای مشتریان در یک بازار گوشه‌ای تمرکز کنید که بتوانید خودتان را به چنین جایگاهی نزدیک کنید‌ (این در واقع همانی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است.) به‌همین شکل می‌شود تعریف مزیت رقابت نسبی را هم به مزیت رقابتی مطلق برگرداند.

براساس تجربه‌ی سه سال اخیر در کسب‌وکار خودم باید این اعتراف را بکنم که خیلی وقت‌ها مشکل ما در فروش به نگاه‌مان نسبت به رقابت باز می‌گردد. رقابت اگر چه در نهایت باعث فروش بیش‌تر می‌شود، ولی لزوما با بازاریابی و فروش در ارتباط مستقیم نیست. مشکل این است که وقتی به اعداد و ارقام فروش‌مان نگاه می‌کنیم، بیش و پیش از هر چیز دیگری استراتژی‌های بازاریابی و فروش‌مان را زیر سؤال می‌بریم. در صورتی که شاید مشکل در نوع نگاه ما به بازار، محصول و رقابت نهفته باشد: این‌که بدون داشتن تعریف درستی از این مفاهیم کلیدی تنها و تنها به‌دنبال فروش یک واحد بیش‌تر از محصول‌مان هستیم. شاید این تغییر نگاه به موضوع رقابت، خود یک استراتژی رقابتی برای موفقیت کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروزی باشد.

در این باب بیش‌تر خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۰): تأثیر توان ذهنی سازمان بر رقابت‌پذیری استراتژیک آن

نوشته‌شده در توسط .

“اصلا ساده نیست که با تیمی مثل ویارئال در این تورنمنت شرکت کرده و به مرحله‌ی نیمه‌نهایی برسی یا با این تیم تا مرحله یک چهارم نهایی پیش بروی. این اتفاقی است که با مالاگا هم رخ داد و ما با هم تا مرحله یک چهارم پایانی رسیدیم. فکر می‌کنم که مهم‌ترین نکته این است که بازیکنان را به این درک برسانیم که قابلیت و توانایی‌اش را دارند و این اعتماد به‌نفس را در خودشان حس کنند که می‌توانند مقابل تیم‌هایی در حد و اندازه‌های خودشان رقابت کنند و تمام مسائل تاکتیکی را در نظر داشته باشند.” (مانوئل پلگرینی؛ این‌جا)

استاد پلگریتی به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. معمولا تمامی توجه و سرمایه‌‌گذاری استراتژیست‌ها، ره‌بران سازمانی و مدیران روی طراحی روش رقابت، تأمین منابع مورد نیاز برای رقابت کردن و در نهایت وارد گودِ‌ میدان رقابت شدن است. اما واقعیت این است که تا زمانی که تک‌تک اعضای سازمان به این باور نرسند که می‌توانند با رقبا وارد رقابت شوند، پیروزی آن‌چنان هم که فکر می‌کنیم وابسته به اقدامات صحیح مدیریتی نیست. 🙂 بنابراین در زمان طراحی استراتژی حتما لازم است مدیران ظرفیت و توان‌مندی ذهنی نیروهای سازمان را برای رقابت با رقبا بسنجند و در زمان اجرای استراتژی نیز در کنار پرداختن به سایر اقدامات استراتژیک، به تقویت این باور ذهنی توجه کافی داشته باشند. شاید لازم باشد پیش از هر چیز مدیران سازمان باور کنند که توان رقابت‌پذیری ذهنی سازمان، یک عامل تأثیرگذار جدی روی مزیت رقابتی است.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۸): چالش هیجان‌انگیزی به‌نام رقابت!

نوشته‌شده در توسط .

“بازی کردن مقابل مسی من را نمی‌ترساند. فکر می‌کنم باید مقابل بهترین‌ها بازی کنید تا متوجه شوید که چطور می‌توانید با این شرایط کنار بیایید و این همیشه باعث می‌شود تا بهترین بازی‌های‌تان را ارائه بدهید. می‌دانم که این چالش هیجان‌انگیزی است؛ چیزی که من منتظرش هستم.

به‌نظر من، مسی بهترین بازیکن دنیاست. فکر می‌کنم ما به‌عنوان بازیکن، از بازی کردن مقابل او خوشحال می شویم؛ زیرا می‌خواهیم بدانیم که می‌توانیم چه کاری انجام بدهیم. من منتظر این چالش هستم، اما بارسا فقط او نیست؛ بازی کردن مقابل همه‌ی بازیکنان این تیم دشوار است. فکر می‌کنم لوئیس سوارز از زمان رفتن به بارسا، بازی‌اش را به سطح دیگری رساند.

 نباید مقابل آن‌ها تمرکزتان را از دست بدهید. این چیزی است که من  روی آن کار می‌کنم. با کسب تجربه می‌توانید به این هدف برسید. طول می‌کشد تا بازی کردن در این سطح را یاد بگیرید و من هنوز در حال یادگیری هستم.” (جان استونز؛ این‌جا)

نمی‌خواهم در مورد حرف‌های جان استونزِ جوان نکته‌ی خاصی بنویسم. فقط با دقت بخوانیدشان و به این فکر کنید که چرا انگیزه‌ی دست یافتن به برتری در رقابت، جذاب‌ترین انگیزه‌ی دنیا است. چه حسی زیباتر از غلبه بر چالشی بسیار بزرگ می‌تواند باشد؟ به‌همین دلیل است که رقابت، اگر چه چالش‌برانگیز است؛ اما در عین حال بسیار هیجان‌انگیز هم هست. 🙂 من که حسابی از خواندن حرف‌های پسرک جوان پپ گواردیولا انرژی گرفتم.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۷): هفت روش ساده برای پایش رقبا

نوشته‌شده در توسط .

دنیای رقابت، دنیای غریب و پیچیده‌ای است. هر حرکتی از سوی ما با حرکتی از سوی رقبا پاسخ داده می‌شود و برعکس، ما نیز باید به حرکت‌های رقبا (و حتی غیررقبا!) واکنش مناسبی نشان دهیم. آیا ماهیت یک کسب‌وکار و صنعت سالم نیز جز حرکت بر مبنای رقابت است؟ رقابتی که یکی از موتورهای اصلی پیش‌رفت فن‌آوری و بهبود کیفیت زندگی بشر در طول قرن‌های اخیر بوده است. در واقع بسیاری از بازارهای امروز بدون رقابت به‌وجود نمی‌آمدند! 🙂

چه بخواهیم و چه نه، رقابت یک متغیرِ مهم و تأثیرگذار در کسب‌وکار امروزی است. حتی در صنایعی که ذاتا رقابتی به‌نظر نمی‌آیند و حتی در بازارهایی که به‌دلایل فرامتنی که لزوما هم اقتصادی نیستند، با کمی اغماض می‌شود بارقههایی از رقابت را کشف کرد. رقابت، انگیزش‌بخش پیش‌رفت و نو‌آوری است و در مقابل آن سه گزینه بیش‌تر نداریم:

۱- رقابت را بپذیریم و به قواعد آن تن دهیم و تلاش کنیم با خلق مزیت رقابتی برای خودمان، سهمی از بازار را به‌دست بیاوریم (استراتژی رقابتی.)

۲- با یک نوآوری بی‌نظیر یا یک شیوه‌ی تفکر نو بازار و مشتریان را در یک صنعت یا گوشه‌ای از آن از بن و اساس بازتعریف کنیم (استراتژی اقیانوس آبی.)

۳- به‌سادگی از بازار خارج شویم! (استراتژی خروج.)

اگر انتخاب‌مان یکی از گزینه‌های اول یا دوم باشد، آن‌وقت لازم است که حواس‌مان به رقبای‌مان حسابی جمع باشد. “پایشِ رقبا” یکی از کارهای اساسی است که باید حتما آن را در دستور کار کسب‌وکارمان قرار دهیم و به آن به‌عنوان یک فرایند اصلی کسب‌وکار بنگریم؛ چرا که در غیر این‌صورت از کنش‌ها و واکنش‌های رقبا نسبت به اقدامات، محصولات و خدمات خودمان و هم‌چنین واکنش آن‌ها به تغییرات محیط رقابتی با خبر نخواهیم شد. قطعا در بازاری که هر روز رقابت در آن شدیدتر می‌شود، باخبر نبودن از رقبای‌ بالفعل و بالقوه عاقبت خوشی را به‌دنبال نخواهد داشت. 🙂

اما پایش رقبا آن‌چنان هم کار آسانی نیست. رقبا مثل خود ما حتما می‌دانند که دیگر رقبا به‌دنبال کشف جهت‌گیری‌های استراتژیک، نوآوری‌ها و اقدامات کلیدی‌شان هستند. بنابراین پنهان‌کاری و اطلاع‌رسانی قطره‌چکانی و گزینشی تبدیل به یکی از استراتژی‌های اصلی روابط‌عمومی و رقابتی بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروز شده است (شاید روزی در مورد این استراتژی‌ها تحلیل مفصلی نوشتم.) اما هم‌چنان روش‌‌هایی وجود دارند که با کمک آن‌ها می‌توان از حال و روز امروز و آینده‌ی رقبا باخبر شد که به‌نقل از این‌جا و با کمی حک و اصلاح، هفت روش از میان آن‌ها را مرور می‌کنیم:

  1. در خبرنامه‌های ایمیلی (و غیرایمیلی؛ مثلا سامانه‌ی پیامکی!) رقبا عضو شوید.
  2. نظرات مردم و مشتریان را در مورد رقبا در اینترنت و شبکه‌های اجتماعی پی‌گیری و تحلیل کنید.
  3. مستقیما از خود مشتریان‌تان نظرشان را در مورد خودتان و رقبای‌تان بپرسید!
  4. از ابزارهای بازاریابی خودکار (Marketing Automation) برای پایش مستمر رقبا استفاده کنید. ساده‌ترین ابزار در دسترس، گوگل آلرت است!
  5. با رقبای‌تان دوست شوید و آن‌ها را در دورهمی‌ها، جلسات و … ببینید و با آن‌ها گفتگو کنید! 🙂
  6. در سخنرانی‌ها، کنفرانس‌ها، کلاس‌های آموزشی، نمایشگاه‌های تجاری و … شرکت کنید و آن‌ها را از نزدیک زیر نظر بگیرید.
  7. به‌عنوان مدیر شرکت، شخصا زمان مشخصی را برای دنبال کردن و تحلیل وضعیت رقبا در طول هفته اختصاص دهید.

دنبال کردن مستمر رفتار رسانه‌ای رقبا یکی از کلیدهای اصلی در تحلیل محیط رقابتی و طراحی یک استراتژی رقابتی برنده است. شاید ساده‌ترین جلوه‌ی آن تدوین ماتریس معروف سوآت (SWOT) باشد؛ هر چند که عاقلان دانند که چه کاربردهای مهم دیگری هم می‌تواند داشته باشد!

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۸۱): رقیب توانا بلندت می‌کند!

نوشته‌شده در توسط .

“فکر می‌کنم ثبات مسی بسیار مهم بود؛ زیرا همه می‌خواهند خودشان را با بهترین‌ها مقایسه کنند و برای من هم بازی کردن مقابل او یک موهبت است. به‌عنوان یک فرد مبارزه‌جو، همیشه به‌دنبال پیشرفت کردن هستم و فکر می‌کنم این اتفاق هم برای من و هم برای فوتبال در مجموع خوب بود.” (کریس رونالدو؛ این‌جا)

هفته‌ی قبل به نقل از کاسیاس درباره‌ی لزوم پذیرش رقابت صحبت کردیم؛ چون رقابت وضعیتی طبیعی است نه غیرمعمول! ایده‌ی کاسیاس، تمرکز روی انگیزه‌ها و سخت‌کوشی برای برنده شدن بود؛ اما اگر رقیبی قدرتمند داشتیم که نتوانستیم در رقابت سالم بر او غلبه کنیم چه؟ حالا حرف‌های کریس رونالدو، پازل ما را تکمیل‌ می‌کند: رقابت با رقیب قدرتمند و توانا واقعا باعث پیش‌رفت ما می‌شود؛ حتی اگر برنده‌ی رقابت، رقیب ما باشد. بنابراین رقابت سالم با رقیب قدرتمند را از دست ندهید!

دوست داشتم!
۸

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۸۰): در ستایش رقابت

نوشته‌شده در توسط .

” ـ فکر می‌کنی که در رقابت با دیگو لوپس برای حضور در ترکیب اصلی تیم، برتری خاصی داری یا نه؟

ـ نه هیچ برتری ندارم. فقط انگیزه‌ها برای رقابت کردن، برتری را ایجاد می‌کند و این خیلی زیباست. رقابت همیشه سالم است. دیگو، توماس و خسوس همگی دروازه بانان بزرگی هستند ولی نباید فقط به پست دروازه‌بانی نگاه کرد. اگر به سایرین نگاه کنیم، می‌بینیم که در هر پستی، ۲ یا ۳ بازیکن خیلی خوب وجود دارد. من با ایده رقابت کردن، تمرین کردن و در اختیار مربی بودن موافقم.” (ایکر کاسیاس؛ این‌جا)

رقابت، وضعیت طبیعی زندگی در این دنیا است. بنابراین به‌جای تمرکز روی یافتن راه‌های برنده شدن (آن هم به هر قیمتی!)، به‌تر است روی ایجاد و تقویت انگیزه‌‌ها و سخت‌کوشی تمرکز کنیم.

این جمله را باید هر روز به خودم یادآوری کنم. 🙂

دوست داشتم!
۴

مقاله‌ی هفته (۶۴): شش سؤال کلیدی برای فروش

نوشته‌شده در توسط .

بارها و بارها گفته شده که اولین و آخرین اصل در دنیای کسب‌وکار “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! می‌دانیم که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات اغلب کسب‌وکارها در شرایط امروز کشور فروش است. شاید بد نباشد در جستجوی راه‌حلی برای فروش به‌تر، به موضوع کلیدی “اعتماد” در کسب‌وکار، نگاه مجددی داشته باشیم.

برای این منظور ابتدا باید به این سؤال پاسخ بدهیم که اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آن‌ها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم. کلید اصلی در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه” است. اولی با برندسازی و بازاریابی در ارتباط است و دومی با موضوع کلیدی با نام تجربه‌ی مشتری.

در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ آیا ترتیب ارائه‌ی اطلاعات به مشتری مهم است؟ ران فینکلشتاین در مقاله‌ی این هفته به این سؤالات پاسخ می‌دهد.

نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است که براساس تجربه‌ی وی برای فروش باید به‌ترتیب پاسخ شش سؤال زیر را پیدا کرد و به مشتری ارائه داد (سؤالات از زبان مشتری مطرح شده است):

۱- “چی کار می‌کنی؟” معمولا وقتی این سؤال را از ما می‌پرسند پاسخ‌مان همان محصولات و خدمات‌مان است. مثلا “من مشاور مدیریت هستم.” اما برای مشتری این موضوع چه اهمیتی دارد؟ برای مشتری مهم است که من “چه کمکی می‌توانم به او بکنم؟” بنابراین همان‌طور که برای طراحی کسب‌وکار از سؤال “مشکل / نیاز مشتری چیست؟” شروع می‌کنیم، در فروش هم باید همین کار را کرد: یعنی باید ابتدا به مشتری مسئله / مشکل / نیازش را نشان داد و سپس برای او شرح داد که “من چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” بنابراین من باید به مشتریان‌م نشان بدهم که مشکلات آن‌ها مثل رقابت و ناپایداری کسب‌وکار از جنس مسائل استراتژیک سازمان‌هاست و من با ابزارهای تحلیل‌ کسب‌وکار به حل این مشکلات کمک می‌کنم.

۲- “خب که چی؟ چرا این کمک تو باید برای من مهم باشد؟” مشتری در اغلب مواقع مشکل / نیازش را خودش می‌داند و با افراد / کسب‌وکارهای بسیاری برخورد کرده است که مدعی پاسخ به آن هستند. راه‌حل پیشنهادی ما به چگونه به مشکل / نیاز مشتری ارتباط پیدا می‌کند؟ چه چیزی در این راه‌حل هست که برای مشتری ارزش خلق می‌کند؟ پاسخ به این سؤال فارغ از این است که در صورت تصمیم مشتری، من این راه‌حل را به مشتری بفروشم یا دیگری. در ابتدا باید مشتری درک کند چرا این راه‌حل، به‌ترین است.

۳- “چرا تو به‌ترین و مطمئن‌ترین گزینه هستی؟” فرایند اعتمادسازی از این‌جا شروع می‌شود. در این‌جا خودمان را به مشتری معرفی می‌کنیم، رزومه و سوابق‌مان را شرح می‌دهیم، از موفقیت‌ها و افتخارات‌مان می‌گوییم و نهایتا محصول / خدمت‌مان را معرفی می‌کنیم. در این‌جا هدف این است که مشتری به هماهنگی حرف و عمل ما اعتماد پیدا کند و از این‌که هدف‌ اصلی‌مان کمک به وی ـ و نه صرفا فروختن!” است، مطمئن شود.

۴- “فکر می‌کنی چرا از دیگران به‌تری؟ چه کارهایی را می‌توانی به‌تر از رقبای‌ات انجام دهی؟” سؤال آشنایی است. بارها درباره‌ی اهمیت داشتن “مزیت رقابتی” در گزاره‌ها نوشته‌ام.

۵- “چرا مزیت رقابتی شما باید در فرایند تصمیم‌گیری من مهم باشد؟” اعتراف می‌کنم برای من این سؤال جدید و بسیار جذاب بود! 🙂 معمولا ما فکر می‌کنیم که مزیت رقابتی برای تمامی مشتریان و تمامی بازارها مهم است. اما اصل بازار گوشه‌ای به ما می‌گوید که حواس‌مان باشد در کجا مزیت رقابتی ما مهم‌ترین عامل تصمیم‌گیری مشتریان است.

۶- “آخرین / مهم‌ترین دلیل‌ت را برای این‌که باید ازت بخرم را بگو!” در برابر این سؤال چه جوابی می‌توان داشت؟ شاید تأکید بر موفقیت‌های قبلی، مزیت‌های رقابتی یا قیمت. شاید هم هیچ‌کدام. در هر حال نباید فراموش کنیم که همه‌ی دلایل را در زمان توجیه مشتری به او نگوییم و یک “فوت کوزه‌گری” و “فن آخر” را برای قانع کردن مشتری در لحظه‌ی آخر نگه داریم.

 تصور می‌کنم این شش سؤال برای طراحی استراتژی رقابتی و بازاریابی و هم‌چنین کشف مزیت‌های رقابتی نیز کاربرد داشته باشند.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۶۳): بازگشت یک استراتژی آشنای قدیمی؛ چرا و چگونه؟

نوشته‌شده در توسط .

در ماه‌های اخیر اخبار جالبی از ورود کسب‌وکارها به حوزه‌های مختلف می‌شنویم، از ورود گوگل و فیس‌بوک به بازار تأمین دسترسی به اینترنت گرفته تا ورود اپل به بازار خودرو. این البته استراتژی جدیدی نیست: این استراتژی همان استراتژی کلاسیک ادغام عمودی رو به بالا / رو به پایین است که در آن کسب‌وکار به‌دلایل مختلف تصمیم می‌گیرد روی زنجیره‌ی ارزش کسب‌وکار خود به‌سراغ کسب‌وکارهای بالادستی (تأمین‌کنندگان) یا پایین‌دستی (مشتریان) خود برود. به‌صورت عمده دلیل این کار افزایش کنترل کسب‌وکار روی حلقه‌های قبلی و بعدی کسب‌وکار خود بوده است. این استراتژی یکی از قدیمی‌ترین استراتژی‌های دنیای مدرن کسب‌وکار است و شاید به‌ترین مثال آن فورد باشد که همه‌ی مواد اولیه‌ی مورد نیاز خود از لاستیک گرفته تا زغال سنگ را خودش تولید می‌کرد و حتی خطوط راه‌آهن اختصاصی خود را داشت. به‌کارگیری استراتژی ادغام عمودی در دهه‌‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ با پدید آمدن نگاه جدیدی در ساختار شرکتی با عنوان ساختار مختلط (Conglomerate) گسترش بیش‌تری یافت. شرکت مختلط شرکتی است که در کسب‌وکارهای مختلفی فعالیت دارد که می‌توانند در راستای زنجیره‌ی ارزش یکدیگر باشند یا نباشند؛ اما معمولا کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌ی شرکت‌های مختلف در طول زنجیره‌ی ارزش یکدیگر قرار می‌گیرند.

با این حال نیاز به ماندن در لبه‌ی فناوری و کاهش هزینه‌های تولید باعث شده‌اند تا در دو دهه‌ی اخیر از شمار شرکت‌های دارای کسب‌وکارهای متنوع کاسته شود و اغلب کسب‌وکارها ترجیح دهند تا در یک یا چند حوزه‌ی کاری مشخص به فعالیت مشغول شوند. تولید گجت‌های رایانه‌ای، خودرو و هواپیما همگی مثال‌های جالبی از این تغییر رویکرد هستند که در آن یک یا چند شرکت اصلی، طراحی، تولید و بازاریابی و فروش محصول نهایی را برعهده دارند و در طول زنجیره‌ی ارزش آن‌ها شرکای طراحی و تولیدی به آن‌ها اضافه می‌شوند. حتی شرکت اپل هم که معتقد به یکپارچه بودن کامل سخت‌افزار و نرم‌افزار است در هر دو بخش‌ دارای شرکایی است که بعضی از آن‌ها رقبای اصلی‌ش نظیر سامسونگ و گوگل هستند.

اگر تخصص‌گرایی کار درستی است، چرا امثال گوگل و فیس‌بوک و اپل ـ و بسیاری دیگر از استارت‌آپ‌های فعال در حوزه‌ی فناوری ـ وارد حوزه‌های جدید و ناهمگون با کسب‌وکار خودشان شده‌اند؟ (مثلا پروژه‌‌های لون یا پراجکت فای گوگل را ببینید!) کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته که بخشی از آن را خواندیم، به بررسی همین موضوع پرداخته است. فاوارو در ادامه‌ی مقاله‌ی خود از ما می‌خواهد تا برای درک به‌تر ماجرا به دو مثال از حوزه‌ی غیرفناوری توجه کنیم. استارباکس در ابتدا یک شرکت تولیدکننده‌ی قهوه‌ بوده؛ اما در ادامه با خرید و مدیریت این شرکت به‌دست هاوارد شولتز وارد بازار عرضه شد. چرا؟ شولتز معتقد بود که قهوه‌ی عالی استارباکس در فرایند آماده‌سازی قهوه از دست می‌رود، بنابراین لازم است خود استارباکس قهوه‌ی باکیفیت خودش را به‌‌دست مشتری نهایی برساند! یک مثال دیگر خرید یک پالایشگاه نفت توسط خطوط هوایی دلتا در سال ۲۰۱۲ برای اطمینان از تأمین سوخت ارزان برای جت‌های این شرکت است.

چه چیزی بین این دو مثال مشترک است؟ ریسک یا ترس از شکست بازار. ریسک بازار شامل سه نوع ریسک است: ریسک تأمین، ریسک تقاضا و ریسک سود. به‌عنوان مثال: در مورد استارباکس ترس از افت تقاضای قهوه با دم کردن نادرست قهوه و در مورد دلتا ایرلاین، ترس از تأمین مستمر و با هزینه‌ی قابل تحمل یکی از کلیدی‌ترین عوامل تأثیرگذار روی هزینه‌های کسب‌وکار یعنی سوخت. در هر دو کسب‌وکار، شکست بازار روی کسب‌وکار تأثیرات سوء بسیاری می‌گذارد و در نتیجه شرکت مجبور است که تا برای تأثیرگذاری روی بازار تلاش کند.  اما لازم است توجه کنیم که هر دو شرکت فقط با ریسک بازار مواجه نیستند، بلکه توان‌مندی تأثیرگذاری روی بازار را هم دارند. بدون شکست بازار، ادغام عمودی تنها یک استراتژی منسوخ ظاهرا جذاب است و بدون داشتن قابلیت تأثیرگذاری، استراتژی بسیار پرریسکی است.

حال با این نگاه می‌شود درک کرد که چرا گوگل به‌سراغ افزایش دسترسی مردم به اینترنت و ارزان‌سازی آن رفته است. گوگل با این کار استفاده‌ی دائمی مردم از محصولات خودش را تضمین می‌کند و این در جای خودش به‌معنی افزایش درآمدهای تبلیغاتی و درآمدهای جانبی گوگل خواهد بود. علت ورود اپل به خرده‌فروشی هم چیزی مشابه همین است: اپل می‌خواهد مطمئن باشد محصول عالی‌اش به‌ روشی سازگار با ارزش‌های برند خود به‌دست مشتری نهایی می‌رسد. اما نباید فراموش کنید که گوگل و اپل در کسب‌وکار اصلی خود یک قدرت تعیین‌کننده و تأثیرگذار هستند و در نتیجه بازیگران کسب‌وکارهای مکمل قرار گرفته روی زنجیره‌ی ارزش آن‌ها مجبورند خود را با تصمیمات آن‌ها سازگار کنند.

بنابراین برای استفاده از استراتژی ادغام عمودی قبل از هر چیز باید پرسید که:

۱- آیا در صورت عدم ورود ما ریسک شکست قابل توجهی در بازار وجود دارد که روی کسب‌وکار ما تأثیر منفی بسیاری داشته باشد؟

۲- آیا قدرت تأثیرگذاری روی بازار را داریم؟

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۷۰): هنر یاد گرفتن از رقبا

نوشته‌شده در توسط .

“من تلاش کردم او را به چلسی، اینتر و رئال ببرم؛ اما او دشمن عزیز باقی ماند. ‏متوقف کردن او یا تلاش برای متوقف کردن‌ش بسیار دشوار است … به ‌خاطر رقبایی مانند اوست که من مربی هستم که حالا هستم. من از طریق بازیکنان و از بهترین ‏حریفان‌م چیزهای زیادی یاد گرفتم. مشکلاتی که آن‌ها برای من ایجاد کردند، باعث شد تا یاد بگیرم و آن‌ها را ‏آنالیز کنم. ‏

استیون جرارد بی‌تردید یکی از دشمنان مورد علاقه من است؛ یک دشمن با بهترین احساسی که می‌توانم ‏به او داشته باشم. من مقابل او پیروز شدم، به تساوی رسیدم و شکست خوردم. او مقابل ما به عنوان هافبک دفاعی، شماره ‏‏۸، شماره ۱۰ یا بال در دفاع سه نفره، بازی کرد و من واقعا ناراحتم که این آخرین بازی او مقابل ماست، ‏زیرا من به حریفانی مانند او نیاز دارم تا به مربی بهتری تبدیل شوم.” (خوزه مورینیو؛ این‌جا)

رقابت، همیشه ترس‌ناک‌ است. رقبا باعث افزایش هزینه‌های ما و کاهش فروش ما می‌شوند. رقبا باعث موفق نشدن و شکست ما می‌شوند. رقبا کارهایی را می‌کنند که ما هم داریم انجام می‌دهیم و فکر می‌کردیم برای رسیدن به نوک قله‌ی افتخار و پیروزی، همان‌ها کافی هستند. اما … خوزه مورینیو حرف‌های قابل تأملی زده است. این‌که می‌شود از رقبای‌ات یاد بگیری چطور به‌تر باشی، چگونه شکست بخوری یا از آن به‌تر برنده شوی، چه کارهایی را انجام بدهی و چه کارهایی را نه و کدام راه‌ها را را در پیش بگیری و از کدام مسیرها نگذری. رقابت با چنین نگاهی ترس‌ناک است؛ اما خطرناک نه! البته به شرط آن‌که “هنر آموختن از رقبا” را بیاموزی.

پ.ن. یک بازیکن بزرگ و دوست‌داشتنی دیگر ـ شاید یکی از آخرین‌های نسلی که با وفادار ماندن به باشگاه‌اش به‌قیمت از دست دادن افتخارات بسیار جاودانه شد ـ به‌پایان مسیرش رسید. به‌عنوان یک طرفدار قدیمی منچستر یونایتد، همواره استیون جرارد کاپیتان و اسطوره‌ی لیورپول ـ رقیب قدیمی و سنتی تیم ما ـ برای‌م بازیکنی بسیار قابل احترام و مورد علاقه بوده است. بدرود کاپیتان!

دوست داشتم!
۴

مقاله‌ی هفته (۶۲): نگاهی دوباره به اصول پایه‌ای استراتژی رقابتی

نوشته‌شده در توسط .

استراتژی از آن واژه‌های جذاب دنیای مدیریت و کسب‌وکار است که بسیار از آن سخن گفته می‌شود و فراوان در زبان مدیران تکرار می‌شود: “استراتژی ما این است که …” اغلب مدیران به اهمیت استراتژی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز واقف‌اند. آن‌ها برای تدوین استراتژی به دانش و تجربه‌ی خود و ذائقه‌ی بازار و مشتریان تکیه می‌کنند یا از مشاوران خبره کمک می‌گیرند. مدیران و کارشناسان و مشاوران با تکیه بر داده‌های دقیق جمع‌آوری شده و نظرات خبرگان انواع تحلیل‌های کمّی و کیفی را انجام می‌دهند و سپس نتایج تحلیل‌های خود را در قالب گزارش‌های مطالعات درون و بیرون سازمان با صفحات متعدد مکتوب می‌کنند. این گزارش‌ها در قالب نمودار و جدول و ماتریس و مدل‌های تحلیلی در جلسات متعددی بررسی می‌شوند تا سرانجام “برنامه‌ی استراتژیک سازمان” نهایی شود. این فرایند طولانی هر سال تکرار می‌شود و نتیجه‌ی آن هم در اغلب موارد، عدم دستیابی به اهداف تعیین شده است که معمولا دلیل آن یا تحولات محیطی است که پیش‌بینی نشده بودند یا وجود پیش‌فرض‌هایی است که اشتباه بوده‌اند. در این میان آن‌چه در اغلب موارد فراموش می‌شود، ماهیت وجودی استراتژی است. مدیران ارشد سازمان‌های ما فراموش می‌کنند که استراتژی همان روشی است که با آن می‌خواهند مشتری را قانع کنند که از کسب‌وکار آن‌ها خرید کنند و این روش لزوما به پیچیدگی روش‌هایی که توسط مشاوران برای آن‌ها تجویز می‌شود، نیست. تجربه‌ی من می‌گوید خیلی وقت‌ها استراتژی چیزی بیش از مکتوب کردن الگوهای ذهنی که مدیر کسب‌وکار براساس آن سازمان خود را اداره می‌کند، نیست!

در مقاله‌ی این هفته اندرو کمپبل نویسنده‌ی سایت هاروارد بیزینس‌ ریویو به‌همین موضوع می‌پردازد که امروزه بسیاری از مدیران و مشاوران در مورد درستی ایده‌های پایه‌ای مفهوم استراتژی تردید دارند: “از زمان تدوین نظریه‌ی رقابتی پروفسور مایکل پورتر سی سال می‌گذرد. آیا ایده‌های او خیلی قدیمی نشده‌اند؟ دنیای امروز با دنیای سی سال پیش تفاوت فراوانی دارد؛ آیا زمان پیشرفت در زمینه‌ی تئوری‌های رقابتی نیست؟” کمپبل در پاسخ می‌گوید که این سؤال نشان‌دهنده‌ی عدم درک از مبانی فلسفه‌ی علم است. بحث را البته لازم نیست فلسفی کنیم: آیا پرسیدن این سؤال مثل پرس‌وجو از مبانی حسابان نیوتونی نیست؟

به‌همین شکل لازم است توجه شود که سده‌ها پس از آن‌که سان‌تزو در کتاب خود “هنر رزم” مفهوم استراتژی را مطرح کرد و دهه‌ها بعد از ورود واژه‌ی استراتژی به قلمروی علم مدیریت، دکتر پورتر در دهه‌ی ۱۹۸۰ موفق شد الگوهای اصلی رقابت را در قالب نظریه‌ی “استراتژی رقابتی” خود صورت‌بندی کند. اگر کمی به مبانی فلسفه‌ی علم آشنایی داشته باشید، در آن‌جا گفته می‌شود که مبنای علم مدرن “ابطال‌گرایی” است؛ یعنی تا زمانی که ثابت نشده یک تئوری نادرست است،‌ آن تئوری معتبر خواهد بود. تا به‌امروز کسی نتوانسته نادرست بودن نظریه‌ی استراتژی رقابتی پورتر یا همان مدل مشهور پنج نیروی رقابتی است (لینک مربوط به ویدئویی است که خود دکتر پورتر نظریه‌اش را توضیح می‌دهد.)

کمپبل معتقد است که برای یادآوری لازم است همه‌ی ما یک بار اصول بنیادین استراتژی رقابتی را به‌زبان ساده مرور کنیم:

۱- اگر می‌خواهید نرخ سودی بالاتر از هزینه‌ی سرمایه را به‌دست بیاورید (یعنی قصد دارید ارزش‌آفرینی کنید)، باید نرخ بازگشت سرمایه / سودی بالاتر از متوسط رقبای صنعت داشته باشید.

۲- برای این منظور یا باید نسبت به متوسط رقبای صنعت مزیتی داشته باشید یا در گوشه‌ای غیرمعمول اما بسیار جذاب از بازار فعالیت کنید.

۳- تنها دو راه برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد: یا باید به قیمت بالاتری نسبت به رقبا بفروشید یا کل هزینه‌های شما (از جمله هزینه‌های سربار و مالیات) از رقبا کم‌تر باشد.

۴- گوشه‌‌ی غیرمعمول اما بسیار جذاب بازار، حوزه‌ای است که در آن خبری از نیروهای رقابتی نیست! معمولا علت این اتفاق، کم بودن تعداد رقبای موجود در آن گوشه‌ی بازار است. البته دلایلی مثل موانع قانونی یا تشنگی بازار (بالاتر بودن افزایش نرخ تقاضا نسبت به نرخ رشد عرضه) نیز در پدید آمدن این وضعیت مؤثرند.

تجربه ثابت کرده کارآفرینی ونوآوری در صنعت واقعا چیزی فراتر از پیدا کردن روش‌هایی برای بالا بردن قیمت فروش نسبت به رقبا یا کاهش هزینه‌ها به زیر هزینه‌های رقبا نیست! در این چارچوب مشخص، هزاران روش مختلف برای رقابت وجود دارد (مثال کلاسیک صنعت تلفن‌های هوشمند، اپل در برابر سامسونگ را به‌یاد بیاورید!) فراموش نکنید که وظیفه‌ی مدیر و مشاور کسب‌وکار جابه‌جا کردن مرزهای علم نیست. بنابراین تا زمانی که تئوری دکتر پورتر ابطال نشده، به‌تر است به‌جای تفکر فلسفی و تردید در مورد درستی آن از این نظریه‌ی کاربردی استفاده کنید!

دوست داشتم!
۶