بایگانی برچسب: s

نگاهی به مفهوم رقابت در دنیای امروز کسب‌وکار

نوشته‌شده در توسط .

وقتی سخن از رقابت در بازار به‌میان می‌آید، مدیران کسب‌وکارها همواره به‌یاد فروش می‌افتند. البته چنین موضوعی طبیعی است! ما محصول یا خدمت‌مان را برای فروش در بازار می‌سازیم و رقابت، به‌صورت مستقیم روی فروش ما تأثیرگذار است. بنابراین رقابت برای بسیاری از ما به‌معنی “چطور فروش خودمان را بیش‌تر کنیم” و “چگونه فروش رقابی‌مان را کم‌تر کنیم” است. این نگاه به رقابت، نگاه غلطی نیست و برای بسیاری از کسب‌وکارها واقعا هم معنای رقابت همین است. 🙂

مشکل جایی به‌وجود می‌آید که تفکر مدیران کسب‌وکارهای فعال در بازارهای فرارقابتی و از آن مهم‌تر بازارهایی که چابکی در توسعه‌ی محصول و حتی مدل‌های کسب‌وکار از ویژگی‌های ذاتی بازار است، نیز به‌همین شکل است. مدیر کسب‌وکار فکر می‌کند که رقابت در چنین بازاری مشابه دیگر بازارها است که در آن تنها با داشتن توانایی‌های لازم برای فروش و داشتن یک محصول نسبتا خوب، شما قادر به فروش هستید. همین است که می‌بینید به‌محض نمایان‌ شدن نشانه‌هایی از موفقیت یک ایده یا محصول، صدها محصول مشابه آن به‌سرعت به بازار راه می‌یابند. لازم است اشاره کنیم درصد موفقیت این محصولات چقدر است؟

اگر بخواهیم در این مورد مثالی بزنیم، حوزه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات بهترین مثال است: از سال‌های قبل که صدها نرم‌افزار حسابداری در بازار وجود داشتند تا امروز که صدها محصول دیجیتال تحت وب و اپلیکیشن مشابه در بازار قابل مشاهده هستند، همواره این نوع نگاه به بازار در میان مدیران کسب‌وکارها (اگر بشود اسم چنین موجودیت‌هایی را کسب‌وکار گذاشت) وجود داشته است. بگذریم که در این حوزه مسئله‌ی مهم‌تر این است که بسیاری از این افراد در واقع نه‌تنها رقابت را دست‌کم (یا نادیده) گرفته‌اند که توانایی‌های‌ خودشان و محصول‌شان را هم دست بالا گرفته‌اند.

اما رقابت واقعا چیست؟ رقابت خیلی ساده پاسخی به این سؤال است: “چرا مشتری باید از من بخرد و نه از رقیب من؟” این سؤال دارای چند جنبه‌ی مهم است:

  1. اساسا چرا به چنین محصولی نیاز است؟ (چه نیاز / مسئله‌ای وجود دارد که این محصول آن را حل می‌کند؟)
  2. چرا این محصول، محصول خوبی است؟ (این محصول تا چه اندازه می‌تواند به نیاز / مسئله‌ی مورد نظر پاسخ بدهد؟)
  3. چرا این مشتری به این محصول نیاز دارد؟ (همان چیزی که تناسب محصول ـ بازار نامیده شده است.)
  4. چرا محصول شما برای مشتری بهترین گزینه است؟
  5. بدون در نظر گرفتن پاسخ سؤالات فوق چه دلیلی وجود دارد مشتری از شما خرید کند؟

مدیران، معمولا در برنامه‌ریزی برای فروش محصول خود فقط به سؤال شماره‌ی ۴ فکر می‌کنند و همین می‌شود که تازه وقتی وارد بازار می‌شویم، متوجه می‌شویم که این محصول چقدر با بازار فاصله‌ دارد و چقدر در رقابت کردن با رقبای‌ش ناتوان است. اما حتی همین بخش پررنگ‌شده‌ی جمله‌ی آخر هم یک دام ذهنی دیگر در مورد رقابت را نشان می‌دهد: رقابت لزوما نسبی و در مقایسه با دیگر کسب‌وکارها و محصولات تعریف نمی‌شود. بگذارید جور دیگری این موضوع را مطرح کنم: این‌که شما بتوانید بهترین گزینه برای پاسخ به نیاز یک مشتری باشید، لزوما به‌ این معنی نیست که حتما در مقایسه با دیگران بهترین گزینه باشید. شما می‌توانید به‌صورت مطلق بهترین گزینه باشید. یعنی آن‌قدر خوب باشید که مشتری گزینه‌ی دیگری جز همکاری و خرید از شما برای خودش متصور نشود. برای این موضوع باید آن‌چنان روی نیازهای مشتریان در یک بازار گوشه‌ای تمرکز کنید که بتوانید خودتان را به چنین جایگاهی نزدیک کنید‌ (این در واقع همانی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است.) به‌همین شکل می‌شود تعریف مزیت رقابت نسبی را هم به مزیت رقابتی مطلق برگرداند.

براساس تجربه‌ی سه سال اخیر در کسب‌وکار خودم باید این اعتراف را بکنم که خیلی وقت‌ها مشکل ما در فروش به نگاه‌مان نسبت به رقابت باز می‌گردد. رقابت اگر چه در نهایت باعث فروش بیش‌تر می‌شود، ولی لزوما با بازاریابی و فروش در ارتباط مستقیم نیست. مشکل این است که وقتی به اعداد و ارقام فروش‌مان نگاه می‌کنیم، بیش و پیش از هر چیز دیگری استراتژی‌های بازاریابی و فروش‌مان را زیر سؤال می‌بریم. در صورتی که شاید مشکل در نوع نگاه ما به بازار، محصول و رقابت نهفته باشد: این‌که بدون داشتن تعریف درستی از این مفاهیم کلیدی تنها و تنها به‌دنبال فروش یک واحد بیش‌تر از محصول‌مان هستیم. شاید این تغییر نگاه به موضوع رقابت، خود یک استراتژی رقابتی برای موفقیت کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروزی باشد.

در این باب بیش‌تر خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۰): تأثیر توان ذهنی سازمان بر رقابت‌پذیری استراتژیک آن

نوشته‌شده در توسط .

“اصلا ساده نیست که با تیمی مثل ویارئال در این تورنمنت شرکت کرده و به مرحله‌ی نیمه‌نهایی برسی یا با این تیم تا مرحله یک چهارم نهایی پیش بروی. این اتفاقی است که با مالاگا هم رخ داد و ما با هم تا مرحله یک چهارم پایانی رسیدیم. فکر می‌کنم که مهم‌ترین نکته این است که بازیکنان را به این درک برسانیم که قابلیت و توانایی‌اش را دارند و این اعتماد به‌نفس را در خودشان حس کنند که می‌توانند مقابل تیم‌هایی در حد و اندازه‌های خودشان رقابت کنند و تمام مسائل تاکتیکی را در نظر داشته باشند.” (مانوئل پلگرینی؛ این‌جا)

استاد پلگریتی به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. معمولا تمامی توجه و سرمایه‌‌گذاری استراتژیست‌ها، ره‌بران سازمانی و مدیران روی طراحی روش رقابت، تأمین منابع مورد نیاز برای رقابت کردن و در نهایت وارد گودِ‌ میدان رقابت شدن است. اما واقعیت این است که تا زمانی که تک‌تک اعضای سازمان به این باور نرسند که می‌توانند با رقبا وارد رقابت شوند، پیروزی آن‌چنان هم که فکر می‌کنیم وابسته به اقدامات صحیح مدیریتی نیست. 🙂 بنابراین در زمان طراحی استراتژی حتما لازم است مدیران ظرفیت و توان‌مندی ذهنی نیروهای سازمان را برای رقابت با رقبا بسنجند و در زمان اجرای استراتژی نیز در کنار پرداختن به سایر اقدامات استراتژیک، به تقویت این باور ذهنی توجه کافی داشته باشند. شاید لازم باشد پیش از هر چیز مدیران سازمان باور کنند که توان رقابت‌پذیری ذهنی سازمان، یک عامل تأثیرگذار جدی روی مزیت رقابتی است.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۸): چالش هیجان‌انگیزی به‌نام رقابت!

نوشته‌شده در توسط .

“بازی کردن مقابل مسی من را نمی‌ترساند. فکر می‌کنم باید مقابل بهترین‌ها بازی کنید تا متوجه شوید که چطور می‌توانید با این شرایط کنار بیایید و این همیشه باعث می‌شود تا بهترین بازی‌های‌تان را ارائه بدهید. می‌دانم که این چالش هیجان‌انگیزی است؛ چیزی که من منتظرش هستم.

به‌نظر من، مسی بهترین بازیکن دنیاست. فکر می‌کنم ما به‌عنوان بازیکن، از بازی کردن مقابل او خوشحال می شویم؛ زیرا می‌خواهیم بدانیم که می‌توانیم چه کاری انجام بدهیم. من منتظر این چالش هستم، اما بارسا فقط او نیست؛ بازی کردن مقابل همه‌ی بازیکنان این تیم دشوار است. فکر می‌کنم لوئیس سوارز از زمان رفتن به بارسا، بازی‌اش را به سطح دیگری رساند.

 نباید مقابل آن‌ها تمرکزتان را از دست بدهید. این چیزی است که من  روی آن کار می‌کنم. با کسب تجربه می‌توانید به این هدف برسید. طول می‌کشد تا بازی کردن در این سطح را یاد بگیرید و من هنوز در حال یادگیری هستم.” (جان استونز؛ این‌جا)

نمی‌خواهم در مورد حرف‌های جان استونزِ جوان نکته‌ی خاصی بنویسم. فقط با دقت بخوانیدشان و به این فکر کنید که چرا انگیزه‌ی دست یافتن به برتری در رقابت، جذاب‌ترین انگیزه‌ی دنیا است. چه حسی زیباتر از غلبه بر چالشی بسیار بزرگ می‌تواند باشد؟ به‌همین دلیل است که رقابت، اگر چه چالش‌برانگیز است؛ اما در عین حال بسیار هیجان‌انگیز هم هست. 🙂 من که حسابی از خواندن حرف‌های پسرک جوان پپ گواردیولا انرژی گرفتم.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۷): هفت روش ساده برای پایش رقبا

نوشته‌شده در توسط .

دنیای رقابت، دنیای غریب و پیچیده‌ای است. هر حرکتی از سوی ما با حرکتی از سوی رقبا پاسخ داده می‌شود و برعکس، ما نیز باید به حرکت‌های رقبا (و حتی غیررقبا!) واکنش مناسبی نشان دهیم. آیا ماهیت یک کسب‌وکار و صنعت سالم نیز جز حرکت بر مبنای رقابت است؟ رقابتی که یکی از موتورهای اصلی پیش‌رفت فن‌آوری و بهبود کیفیت زندگی بشر در طول قرن‌های اخیر بوده است. در واقع بسیاری از بازارهای امروز بدون رقابت به‌وجود نمی‌آمدند! 🙂

چه بخواهیم و چه نه، رقابت یک متغیرِ مهم و تأثیرگذار در کسب‌وکار امروزی است. حتی در صنایعی که ذاتا رقابتی به‌نظر نمی‌آیند و حتی در بازارهایی که به‌دلایل فرامتنی که لزوما هم اقتصادی نیستند، با کمی اغماض می‌شود بارقههایی از رقابت را کشف کرد. رقابت، انگیزش‌بخش پیش‌رفت و نو‌آوری است و در مقابل آن سه گزینه بیش‌تر نداریم:

۱- رقابت را بپذیریم و به قواعد آن تن دهیم و تلاش کنیم با خلق مزیت رقابتی برای خودمان، سهمی از بازار را به‌دست بیاوریم (استراتژی رقابتی.)

۲- با یک نوآوری بی‌نظیر یا یک شیوه‌ی تفکر نو بازار و مشتریان را در یک صنعت یا گوشه‌ای از آن از بن و اساس بازتعریف کنیم (استراتژی اقیانوس آبی.)

۳- به‌سادگی از بازار خارج شویم! (استراتژی خروج.)

اگر انتخاب‌مان یکی از گزینه‌های اول یا دوم باشد، آن‌وقت لازم است که حواس‌مان به رقبای‌مان حسابی جمع باشد. “پایشِ رقبا” یکی از کارهای اساسی است که باید حتما آن را در دستور کار کسب‌وکارمان قرار دهیم و به آن به‌عنوان یک فرایند اصلی کسب‌وکار بنگریم؛ چرا که در غیر این‌صورت از کنش‌ها و واکنش‌های رقبا نسبت به اقدامات، محصولات و خدمات خودمان و هم‌چنین واکنش آن‌ها به تغییرات محیط رقابتی با خبر نخواهیم شد. قطعا در بازاری که هر روز رقابت در آن شدیدتر می‌شود، باخبر نبودن از رقبای‌ بالفعل و بالقوه عاقبت خوشی را به‌دنبال نخواهد داشت. 🙂

اما پایش رقبا آن‌چنان هم کار آسانی نیست. رقبا مثل خود ما حتما می‌دانند که دیگر رقبا به‌دنبال کشف جهت‌گیری‌های استراتژیک، نوآوری‌ها و اقدامات کلیدی‌شان هستند. بنابراین پنهان‌کاری و اطلاع‌رسانی قطره‌چکانی و گزینشی تبدیل به یکی از استراتژی‌های اصلی روابط‌عمومی و رقابتی بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروز شده است (شاید روزی در مورد این استراتژی‌ها تحلیل مفصلی نوشتم.) اما هم‌چنان روش‌‌هایی وجود دارند که با کمک آن‌ها می‌توان از حال و روز امروز و آینده‌ی رقبا باخبر شد که به‌نقل از این‌جا و با کمی حک و اصلاح، هفت روش از میان آن‌ها را مرور می‌کنیم:

  1. در خبرنامه‌های ایمیلی (و غیرایمیلی؛ مثلا سامانه‌ی پیامکی!) رقبا عضو شوید.
  2. نظرات مردم و مشتریان را در مورد رقبا در اینترنت و شبکه‌های اجتماعی پی‌گیری و تحلیل کنید.
  3. مستقیما از خود مشتریان‌تان نظرشان را در مورد خودتان و رقبای‌تان بپرسید!
  4. از ابزارهای بازاریابی خودکار (Marketing Automation) برای پایش مستمر رقبا استفاده کنید. ساده‌ترین ابزار در دسترس، گوگل آلرت است!
  5. با رقبای‌تان دوست شوید و آن‌ها را در دورهمی‌ها، جلسات و … ببینید و با آن‌ها گفتگو کنید! 🙂
  6. در سخنرانی‌ها، کنفرانس‌ها، کلاس‌های آموزشی، نمایشگاه‌های تجاری و … شرکت کنید و آن‌ها را از نزدیک زیر نظر بگیرید.
  7. به‌عنوان مدیر شرکت، شخصا زمان مشخصی را برای دنبال کردن و تحلیل وضعیت رقبا در طول هفته اختصاص دهید.

دنبال کردن مستمر رفتار رسانه‌ای رقبا یکی از کلیدهای اصلی در تحلیل محیط رقابتی و طراحی یک استراتژی رقابتی برنده است. شاید ساده‌ترین جلوه‌ی آن تدوین ماتریس معروف سوآت (SWOT) باشد؛ هر چند که عاقلان دانند که چه کاربردهای مهم دیگری هم می‌تواند داشته باشد!

دوست داشتم!
۴

مقاله‌ی هفته (۹۰): ۱۰ روش برای برتری در رقابت‌های کسب‌وکاری

نوشته‌شده در توسط .

“رقابت” کلیدواژه‌ی اصلی دنیای کسب‌وکار امروز است. در هر عرصه‌ای از کسب‌وکار همواره یا رقیبی وجود دارد و یا به‌صورت بالقوه امکان ورود یک رقیب جدید به بازار رقابت وجود دارد. برای پاسخ‌گویی به رقابت، کسب‌وکارها از ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنند که تحت عنوان کلی “استراتژی” از آن‌ها یاد می‌کنیم. طراحی استراتژی برای رقابت یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ارشد کسب‌وکارها است ـ البته اگر نگوییم که تنها وظیفه‌ی مهم آن‌ها است!

برای طراحی استراتژی رقابتی روش‌های مختلفی وجود دارد. ماهیت اصلی کار طراحی استراتژی، جمع‌آوری داده‌ها از محیط بیرون و درون سازمان، تحلیل داده‌ها و استخراج نیروهای پیش‌ران / اصطکاکی کلیدی و سرانجام طراحی روش‌هایی برای بهره‌گیری از نیروهای پیش‌ران و مقابله با نیروهای اصطکاکی است. این‌که چگونه این رویکرد کلی به‌اجرا دربیاید، موضوع علم استراتژی است که از دهه‌ی شصت میلادی به این سو جزو یکی از زیرشاخه‌های بسیار مهم مدیریت بوده است. از روش‌های کلاسیک استراتژی که نگاهی تقریبا استاتیک به موضوع استراتژی و رقابت داشته‌اند تا امروز که بعضی از صاحب‌نظران از مرگ استراتژی سخن می‌گویند، راهی طولانی طی شده است. اما در هر حال به هر مکتب و رویکرد استراتژی که باور داشته باشیم، در نهایت به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار در حال فعالیت لازم است “تصمیم استراتژیک” بگیریم! البته تجربه نشان می‌دهد که اغلب، این تصمیمات به زمانی که دیگر چاره‌ای جز گرفتن آن‌ها نداریم موکول می‌شوند و در زمان همین بحران‌ها است که ناگهان می‌بینیم مدیر کسب‌وکار به‌دنبال نوش‌دارویی معجزه‌گر برای حل مسائل استراتژیک خود می‌گردد (مسئله‌ی استراتژیک می‌تواند چگونگی بهره‌گیری از یک فرصت بزرگ یا پاسخ‌گویی به یک چالش باشد.)

در هر حال یکی از راه‌های طراحی استراتژی، بهینه‌کاوی استراتژی‌های موفق دیگر کسب‌وکارها است. البته اصولا در سطح استراتژیک، “تقلید یک‌شبه” توصیه نمی‌شود و حتی برای استفاده از یک استراتژی موفق نیاز به تطبیق آن با شرایط بازار و کسب‌وکار خود داریم؛ اما در هر حال آشنایی با این استراتژی‌ها می‌تواند گزینه‌های جدیدی را برای تفکر در مورد طراحی استراتژی‌ پیش روی مدیران کسب‌وکارها بگذارد.

در این‌جا به‌نقل از مقاله‌ی آنا یوهانسون در سایت مجله‌ی آنترپرنر به مرور مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک پیش روی کسب‌وکاری که با رقابت مواجه است، می‌پردازیم:

۱- مخاطبان و بازار هدف جدیدی برای خودتان پیدا کنید! (کشف بازار گوشه‌ای شدیدا توصیه می‌شود!)

۲- محصول / خدمت جدیدی را به بازار ارائه دهید که رقبای‌تان از آن بی‌بهره‌اند.

۳- محصول / خدمت کنونی‌تان را از نظر کیفی و کمّی بهبود بدهید.

۴- استراتژی قیمت‌گذاری‌تان را بازنگری و اصلاخ کنید.

۵- یک برنامه‌ی وفاداری یا پاداش‌دهی به مشتری ایجاد کنید.

۶- روی خلق یک تجربه‌ی مشتری متمایز تمرکز کنید.

۷- یک برنامه‌ی بازاریابی جدید طراحی و پیاده کنید.

۸- از روش‌های تبلیغاتی و برندسازی دیجیتال استفاده کنید.

۹- از تجربیات قبلی خود (فن آخر!) برای غلبه بر رقیب تازه‌وارد استفاده کنید!

۱۰- با رقیب وارد اتحاد یا همکاری استراتژیک شوید!

این استراتژی‌ها لزوما در هر شرایطی و برای هر کسب‌وکاری قابل استفاده نیستند. این هنر شما به‌عنوان استراتژیست کسب‌وکار است که بتوانید انتخاب درستی از میان این استراتژی‌ها داشته باشید. ممکن است یکی از این استراتژی‌ها برای غلبه بر رقیب کفایت کند و ممکن است نیازی به خلق یک استراتژی ترکیبی داشته باشید.

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۸۸): هشت راه‌کار استراتژیک برای ساختن یک شرکت متمایز

نوشته‌شده در توسط .

در ادبیات مدیریت کسب‌وکار و کارآفرینی معمولا گفته می‌شود که نباید هدف از ایجاد یک شرکت “پول درآوردن” باشد. البته کسب درآمد کار بدی نیست و اتفاقا خیلی هم خوب است؛ اما متمرکز شدن روی کسب درآمد، شما را از تمرکز بر کارهای اصلی که باید برای پول درآوردن انجام دهید، باز می‌دارد (البته فکر کنید که واکنش خودتان به‌عنوان مشتری به کسب‌وکاری که فقط به‌دنبال پول درآوردن است چیست!) طبیعتا نمی‌شود انتظار داشته باشیم که همه هم به‌دنبال ساختن “یادگاری که در این گنبد دوار بماند!” باشند. با این حال اگر کمی افق دیدمان را بالاتر ببریم، شاید به فکر “ساختن برای ماندن” بیفتیم و شرکت‌مان و دنیا را از چشمی دوربین و تیزبین هم ببینیم. 🙂

البته داستان لزوما تنها از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی کسب‌وکار بیان نمی‌شود. شما حتی اگر تنها هدف‌تان کسب درآمد باشد هم چاره‌ای ندارید جز این‌که متمایز باشید. مشتری بابت پولی که می‌پردازد باید دلیلی داشته باشد و این دلیل، تمایز شما نسبت به دیگران است. این تمایز می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد؛ از کیفیت محصول گرفته تا برند و تبلیغات و از قیمت مناسب گرفته تا تجربه‌ی مشتری جذاب. اما فارغ از این‌که این “تمایز” (یا همان مزیت رقابتی) شما چیست، روش ساختن یک شرکت متمایز می‌تواند موضوع جذابی باشد.

مارتین زوئیلینگ در مقاله‌ای روی سایت مجله‌ی فوربس هشت راه‌کار استراتژیک در این زمینه پیشنهاد داده که در ادامه با هم آن‌ها را مرور می‌کنیم:

۱- کشف ارزش متمایز کسب‌وکار: مشخص کنید دقیقا چه ارزش مشتری بی‌همتا و خاص خودتان وجود دارد که می‌توانید آن را به مشتری ارائه کنید.

۲- تیم‌سازی: به‌ترین تیم ممکن را برای تلفیق و یک‌دست‌سازی ایده‌ها و طراحی همه‌ی اجزای کسب‌وکار (از محصول تا تجربه‌ی مشتری) بسازید.

۳- برندسازی: به همه تخصص‌تان را در کاری که می‌خواهید انجام دهید ثابت کنید (الون ماسک به چه شناخته می‌شود؟)

۴- کشف و برقراری ارتباط با تأثیرگذاران: به‌دنبال شناسایی به‌ترین شرکای تجاری ممکن و تأثیرگذارترین مخاطبان / مشتریان باشید (همان‌هایی که دیگران را قانع می‌کنند چرا باید از شما خرید کنند!)

۵- توسعه‌ی ارتباطات تجاری: روابط تجاری مبتنی بر اعتماد، انعطاف‌پذیر و همراه با ارزش‌های تجاری و غیرتجاری برای طرفین را ایجاد کنید و توسعه دهید؛

۶- جایگاه‌سازی: به‌دنبال گذاشتن یک اثر بزرگ روی جامعه و دنیا باشید و نه صرفا فروختن محصول و خدمت‌تان (به‌قول استیو جابز به‌دنبال زدن تلنگری به کهکشان باشید!)

۷- تحول‌سازی: ره‌بر نوآوری باشید و نه دنباله‌روی رقبا (و حتی غیررقبا!) و خالق تحول باشید نه کسب‌وکاری که به مقاومت در برابر تغییرات معروف است! (بلاک‌باستر امروز کجاست؟ نت‌فلیکس چطور؟)

۸- الگوسازی: در بستر فعالیت خود شرکتی باشید که به تمرکز روی چیزهایی که باید و البته الهام‌بخش بودن مشهور است!

شما می‌توانید این هشت راه را در قالب یک استراتژی یک‌پارچه‌ی گام به‌گام به‌کار بگیرید. در این حالت این هشت گام نقشه‌ی راه تحول شرکت‌ شما را نشان می‌دهند. اما خبر خوب این است که هر یک از این هشت گام را می‌توان به‌عنوان استراتژی‌های جداگانه‌ای نیز به‌کار گرفت؛ به‌ویژه این‌که گاهی ممکن است استفاده از برخی از آن‌ها به دلیلی در عمل امکا‌ن‌پذیر نباشد. تردید نکنید؛ برای ماندن از همین حالا باید تحول برای متمایز شدن را کلید بزنید!

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۰۴): یک تعریف ساده از فلسفه‌ی وجودی

نوشته‌شده در توسط .

“در فوتبال، آینده همیشه نامشخص است و هرچه می‌گذرد کار سخت و سخت‌تر می‌شود. ما پنجمین قهرمانی‌مان را در سال جاری کسب کردیم که این یکی از اهداف‌‌مان بود. حالا می‌خواهیم چند روزی را در کنار خانواده‌های‌مان خوش بگذرانیم و بعد دوباره به مأموریت‌مان که کسب پیروزی‌ است ادامه دهیم. هرچند بازیکنان‌‌مان می‌دانند که کسب جام‌های قهرمانی چقدر سخت است.

انگیزه‌ی بازیکنان ما برای کسب عناوین قهرمانی و ارائه‌ی فوتبال زیبا زیاد است و در واقع فلسفه باشگاه بارسلونا همین است. با داشتن چنین فلسفه و چنین بازیکنانی شما همیشه می‌توانید برنده باشید. همه بازیکنان ما بی‌نظیر هستند و با این‌که مهره‌های مهمی همچون پویول و ژاوی از جمع ما جدا شده‌اند، تیم همچنان توانسته است به فلسفه باشگاه پایبند بماند و این یکی از امتیازات باشگاه است. دو روز پیش ما نه مسی را داشتیم و نه نیمار را، اما امروز هر دوی آن‌ها بازی کردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)

من همیشه در کلاس‌ها و مشاوره‌های‌م با زدن مثال‌های مختلف سعی می‌کنم تا مفاهیم مدیریتی را ساده‌تر کنم. گزاره‌ها تمرینی است در همین زمینه. و هر از گاهی با خواندن یک متن غیرمدیریتی و به‌خصوص فوتبالی از نزدیکی الگوهای فکری مورد نیاز برای موفقیت در حوزه‌های مختلف کاری و کسب‌وکاری شگفت‌زده می‌شوم. لوئیس انریکه شاید به‌اندازه‌ی پپ در فوتبال انقلابی‌ نباشد؛ اما مدیر بسیار قابلی است. 🙂 تعریفی که او از فلسفه‌ی وجودی سازمان ارائه کرده نکته‌ی جالبی دارد که تا امروز کم‌تر به آن توجه کرده بودم. ابتدا بیایید تعریف کلاسیک و آکادمیک فلسفه‌ی وجودی را با هم بخوانیم:

“مأموریت، فلسفه وجودی و علت بقای یک سازمان و عامل مشروعیت‌بخش آن را بیان می‌کند. علاوه بر آن مأموریت‌ها هدف، عملکرد و وظیفه‌ی اصلی سازمان یا هر یک از بخش‌های آن را مشخص می‌کنند (مثلا: تولید خودرو در یک شرکت خودروساز). مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. در واقع مأموریت یعنی “ما به چه کاری مشغول هستیم؟” این مفهوم ارزش‌ها و اولویت‌‌های یک سازمان و در یک کلام دامنه فعالیت‌های کنونی سازمان را نشان می‌دهد.”

اما چه چیزی در جملات لوئیس انریکه جذاب بود؟ لوئیس انریکه گفته که جدایی ژاوی و پویول و نبودن مسی و نیمار روی جهت‌گیری حرکتی باشگاه بارسلونا هیچ تأثیری ندارد: باشگاه بارسلونا همیشه دنبال بردن جام‌های بیش‌تر است! این جمله یک نکته‌ی ظریف در دل خود دارد که مدیران سازمان ها باید به آن توجه داشته باشند: وقتی فلسفه‌ی وجودی سازمان خود را تعریف کردید، بدون توجه به تغییرات درونی و محیطی همواره باید سازمان شما متعهد به اجرای فلسفه‌ی وجودی خود در عمل باشد. به‌عبارت دیگر هر کاری که سازمان بدون توجه به شرایط حاکم بر کسب‌وکار و منابع در دسترس خود همیشه آن را انجام می‌دهد، همان فلسفه‌ی وجودی سازمان است!

این همان دی‌ان‌ای سازمان است که متأسفانه در اغلب موارد با آن چیزی که مدیران سازمان فکر می‌کنند، فاصله‌ی زیادی دارد. کیفیت و کمیت تحقق فلسفه‌ی وجودی ـ همان اثربخشی و کارایی سازمان ـ بحث دیگری است؛ اما نکته‌ی بالا آزمونی برای تحلیل شکاف میان تئوریِ تفکرِ استراتژیکِ مدیران سازمان و آن چیزی است که در عمل اجرا می‌شود و اتفاق می‌افتد.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۸۳): استراتژی اعتمادسازی مشتری در میدان عمل

نوشته‌شده در توسط .

رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار ما از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است. اما چطور می‌توان در رقابت پیروز شد؟

کلید پیروزی در میدان رقابت، کلیدواژه‌ی ساده‌ی “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! اما اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آن‌ها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم.

در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ پاسخ‌گویی این سؤالات، کلید اصلی در طراحی رویکرد اثربخش کسب‌وکار در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه”ی متمایز مشتری است. برای این منظور لازم است مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار خود را طراحی و آن‌ها را اجرا کنید.

برای این منظور لازم است دو گام مشخص شده در این مقاله را انجام دهید.

گام اول: تعریف مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار

یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. خبر خوب این است که مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

برای کشف و طراحی مزیت‌های رقابتی ویژه‌‌ی کسب‌وکار، محصول و خدمت خود می‌توانید از مجموعه سؤالات زیر استفاده کنید:

۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟

۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟

۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟

۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟

۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟

۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟

۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟

۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟

۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟

۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟

۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)

با پاسخ‌گویی به سؤالات فوق می‌توانید با طراحی یک پیشنهاد ارزش اختصاصی برای مشتریان خود، از استراتژی “جلب اعتماد مشتری” برای پیروزی در میدان رقابت به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنید. اما برای این منظور باید بتوانید مزیت‌های رقابتی خود را در مقام عمل نیز در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی کنید.

گام دوم: پیاده‌سازی مزیت‌های رقابتی در کسب‌وکار

مشکل اغلب کسب‌وکارها این است که تنها مزیت‌های رقابتی خود را تعریف می‌کنند و از اجرای آن‌ها باز می‌مانند. مزیت رقابتی که در عمل پیاده‌سازی شود تبدیل به یک شایستگی‌ برای کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن می‌شود. شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:

۱- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛

۲- برای کسب‌وکار ما نسبت به رقبا مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث می‌شود مشتری ما را انتخاب کند نه رقیب‌‌مان را!)

۳- به‌راحتی / به‌سرعت قابل تقلید یا به‌دست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)

شایستگی وقتی مزیت محسوب می‌شود و وقتی واقعا “به‌درد می‌خورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر محصول یا خدمت ما، منحصر به‌فردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشد اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمی‌توانیم از این شایستگی در عمل استفاده کنیم.

از این نگاه استراتژیک، شایستگی ـ یا به‌عبارت به‌تر شایستگی اصلی ـ کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب می‌شود. کسب‌وکار با کمک گرفتن از شایستگی‌های‌ خود می‌تواند خود را در دید مشتری متمایز کند و با جلب اعتماد وی، باعث شود تا مشتری با رضایت درونی کامل، کسب‌وکار ما را برای خرید انتخاب کند.

چهار راه‌کار زیر برای خلق شایستگی در کسب‌وکار براساس مزیت‌های رقابتی تعریف شده می‌توانند به شما کمک کنند:

۱- حرف زدن کافی است؛ حالا وقت اجرا است! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

۲- روی حل مشکلات واقعی مشتری تمرکز کنید نه ساخت صرفا یک محصول! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

۳- یک گام کوچک به جلو برای شروع کافی است! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

۴- یک تیم عالی بسازید! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

با خلق شایستگی‌های کلیدی شما می‌توانید تبدیل به “گاو بنفش” حوزه‌ی کاری خود شوید. گاو بنفش مفهومی در بازاریابی مدرن و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” نویسنده‌ی معروف حوزه‌ی کسب‌وکار است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. مثلا: گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد.

در نهایت نباید فراموش کنید که کسب‌وکار شما در حقیقت منافع محصولات‌ و خدمات خود را به مشتریان‌اش می‌فروشد. بنابراین طراحی مزیت‌های رقابتی و خلق شایستگی‌های کلیدی باید به‌گونه‌ای باشد که باعث جلب اعتماد مشتری به منافعی که کسب‌وکار ما برای او ایجاد می‌کند شود.

پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی تیر ماه ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر منتشر شده است.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۷۱): نگاهی دوباره به مفاهیم پایه‌ای برندسازی

نوشته‌شده در توسط .

“برند” یکی از مفاهیم جذاب دنیای امروز کسب‌وکار و به‌صورت ویژه حوزه‌ی بازاریابی است. برندها نمادهای کسب‌وکارهای موفق در هر صنعتی هستند. برند باعث رونق بیش‌تر کسب‌وکار و فروش بیش‌تر آن و در نتیچه افزایش ارزش کسب‌وکار می‌شود. مشتریان عاشق برندها هستند و برای داشتن محصول/خدمت آن‌ها حاضرند پول بیش‌تری نسبت به رقبا پرداخت کنند. شدت این علاقه حتی می‌تواند تا سطح تعصب نیز بالا برود که شاید به‌ترین مثال‌ش دعوای همیشگی میان هواداران آی‌فون با دارندگان گوشی‌های اندرویدی باشد!

می‌توان چندین جلد کتاب قطور در مورد اهمیت برند و برندسازی در دنیای امروز نوشت. اما یک سؤال اساسی و کلیدی در مورد برندها وجود دارد: برند با چه مکانیسمی کار می‌کند؟ توضیح این‌که ادبیات نظری موجود در مورد برندسازی بیش‌تر به علت اهمیت برند و روش‌ها و ابزارهای برندسازی می‌پردازند. البته موضوع برندینگ هم‌چنان در دنیا نوپا است و بسیاری از جنبه‌های آن هنوز ناشناخته است و هر روز در برخورد پژوهش‌گران و مشاوران مدیریت و تحلیل‌گران کسب‌وکار با رخ‌دادهای دنیای واقعی نکته‌های جدیدی در مورد آن کشف و چارجوب‌بندی می‌شود و در قالب مفاهیم و رویکردها و ابزارها در اختیار مدیران قرار می‌گیرد. با این حال خوب است به سؤال پایه‌ای مطرح شده در ابتدای این بند فکر کنیم تا به درک به‌تری از اهمیت و کاربرد “برند” دست یابیم.

می‌دانیم برند، تصویری است که در مورد کسب‌وکار ما در ذهن مخاطبان، ذی‌نفعان و مشتریان وجود دارد. این تصویر دارای یک “ارزش ویژه” است که همان عامل جذابیت برند در ذهن انسان‌ها است. البته از آن‌جایی که “هر کسی از ظن خود شد یار من” این ارزش ویژه برای هر فردی متفاوت است و هنر کسب‌وکار این است که بتواند این ارزش ویژه را به‌ به‌ترین شکل طراحی کند و سپس آن را در ذهن حداکثر افراد ممکن به‌خوبی جای‌دهی نماید. ارزش ویژه‌ی برند فراتر از ارزش ساختمان و دارایی‌های فیزیکی و وجوه نقد کسب‌وکار است: تخمین زده شده که چیزی حدود ۳۰ درصد ارزش شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ در بازار سهام توسط برند آن‌ها ایجاد شده باشد. “برند” نه‌فقط در فروش به مشتریان و بازار سهام که در انتخاب و ارزش‌گذاری شرکت‌ها برای خرید و ادغام نیز تأثیر می‌گذارد؛ به‌عنوان مثال خرید موتورولا توسط گوگل اگر چه در اصل برای دست‌یابی به خزانه‌ی غنی پتنت‌های آن صورت گرفت؛ اما گوگل با فروش بخش ساخت تلفن موتورولا به لنوو نشان داد که ارزش برند موتورولا نیز در تصمیم‌اش بی‌تأثیر نبوده است. مثال دیگر خرید “بیتس” توسط اپل بود که در آن بخش عمده‌ای از سه میلیارد دلار پرداختی مربوط به خرید ارزش برند درخشان بیتس در حوزه‌ی پخش بلادرنگ موسیقی و البته گوشی‌های موسیقی این شرکت بود. به همین دلیل است که بسیاری از کسب‌وکارها در دنیای امروز برای “برند”های ارزش‌مند خود بخش ویژه‌ای را در ترازنامه‌ی خود در نظر گرفته‌اند و برند، یک ابزار رقابتی ویژه در دنیای فرارقابتی امروز است.

به سؤال ابتدای مقاله بازگردیم. چه مکانیسمی باعث ایجاد “ارزش ویژه‌ی برند” می‌شود؟ اکونومیست در مقاله‌ای به بررسی این موضوع پرداخته است. برندها به دو شکل روی تصمیم مشتریان برای خرید تأثیرگذار می‌شوند:

۱- برند باعث تقویت وفاداری مشتریان می‌شود: مشتریان دارای تعلق خاطر به یک برند  برای خرید کردن اصلا رقبای آن برند به فکرشان هم نمی‌رسد!

۲- برندها نشانه‌‌ای از وجود تمایز ویژه در محصول/خدمت کسب‌وکار هستند. این تمایز دو شکل اصلی دارد: الف ـ یک یا چند ویژگی ملموس که در ذات محصول وجود دارد (استراتژی برندسازی سامسونگ)؛ ب ـ ویژگی‌هایی مثل تجربه‌ی مشتری که در محصول وجود دارند اما بیان ملموس آن‌ها مشکل است (استراتژی برندسازی اپل.)

اما چطور این دو شکل تأثیرگذاری برند باعث ایجاد ارزش ویژه‌ی برند می‌شوند؟ دیوید آکر بنیان‌گذاری مفهوم “برندینگ” نشان داده که برندها دو از طریق تأثیر بر سه عنصر “ارزش ویژه”‌ی برند باعث اثرگذاری روی مشتریان می‌شوند:

۱- آگاه‌سازی مشتریان نسبت به برند؛

۲- جای‌دهی ویژگی‌های کیفی آمیخته شده با تصویر برند در ذهن مشتریان (مثلا: کیفیت مهندسی آلمانی در برند بی‌ام‌وی!)

۳- ایجاد وفاداری در مشتریان (اولویت احساس بر منطق در خرید!)

برای این منظور برندها باید بتوانند دو استراتژی زیر را اجرا کنند:

۱- تمرکز روی مشتریان اصلی: جامعه‌ی هدف خود را به‌خوبی شناسایی کنند و با آن‌ها ارتباط احساسی ویژه‌ای برقرار کنند. یک برند لزوما برای تمامی انسان‌های دنیا دارای ارزش ویژه‌ای یکسانی نیست و در نتیجه در این‌جا هم انتخاب بازار گوشه‌ای درست عاملی کلیدی در موفقیت در برندسازی است.این همان عاملی است که باعث موفقیت برندی خاص مثل موتورسیکت‌ هارلی دیویدسون شده است!

۲- ایجاد میان‌بر در ذهن مشتری: برندسازی با ارتباط احساسی دامنه‌ی محدودی از مشتریان بسیار وفادار را در برمی‌گیرد و در نتیجه لزوما برای موفقیت برند کافی نیست (مثلا: مشتریان وفادار هارلی دیویدسون فقط ۳٫۵ درصد درآمد آن را به خود اختصاص داده‌اند!) بنابراین بیش از ارتباط احساسی، برندها باید بتوانند در تصمیم‌گیری مشتری برای خرید نفوذ کنند و میان‌بری ناخودآگاه برای تمایل به آن برند در زمان تصمیم برای خرید در ذهن مشتری ایجاد کنند.

یک نکته‌ی کلیدی دیگر این است که برندسازی تنها شامل فعالیت روی ذهن مشتری نیست. در واقع عملیات کسب‌وکار نیز بخشی از برندسازی هستند. به مثال‌های زیر توجه کنید:

۱- کارکرد اصلی برندها تضمین وجود کیفیت در محصول بود. مثلا به‌یاد بیاورید سونی در ایران دهه‌ی هفتاد در برابر برندهای کره‌ای یا بازار مشترک چه برند جذابی در حوزه‌ی لوازم الکتریکی بود. بنابراین اگر محصولی نتواند واقعا کیفیت مورد انتظار ناشی از برندش را ارائه دهد نمی‌تواند موفق باشد.

۲- به‌ترین برندسازی هم بدون هم‌زمانی تسهیل دسترسی مردم به محصول مورد نظر شکست می‌خورد. وقتی مشتری تصمیم به خرید بگیرد باید به‌سادگی هر چه بیش‌تر به محصول دست پیدا کند. آیا محصولی با برندی قوی که در هیچ فروشگاهی در دسترس نیست می‌تواند در دستیابی به هدف اصلی‌ش یعنی فروش پایدار بیش‌تر دست یابد؟

بسیاری از اندیشمندان مرگ برند را با ظهور تجارت الکترونیکی پیش‌بینی کرده بودند. آن‌ها معتقد بودند که مردم می‌توانند با کمک از وب‌سایت‌های مرور و امتیازدهی محصولات و فروشگاه‌های اینترنتی، به‌ترین محصول را متناسب با نیاز خود انتخاب کنند. اما این اتفاق به دو دلیل ساده رخ نداد: مردم تنبل‌تر از آن هستند که به‌اندازه‌ی کافی در اینترنت جستجو کنند و کیفیت مرورها و رتبه‌بندی محصولات هم آن‌چنان بالا نیست که نظر مشتری را چندان زیر و رو کنند. بنابراین حتی در یک دنیای متحول شده با ابزارهای تجارت الکترونیکی، برندسازی هنوز یکی از مهم‌‌ترین ابزارهای کسب‌وکارها برای افزایش رقابت‌پذیری خود است.

و دو نکته‌ی آخر برای حسن ختام این مقاله:

۱- برندسازی همان تبلیغات و بازاریابی نیست‌؛ بلکه دومی تنها یکی از ابزارهای اولی است!

۲- برند تنها در کسب‌وکارهای دارای مدل کسب‌‌وکار به مشتری (B2C) معنادار نیست؛ بلکه برای کسب‌وکارهای دارای مدل کسب‌وکار به کسب‌وکار (B2B) نیز معنادار است. نگاهی به فهرست برندهای برتر جهان بندازید تا از تعداد بالای برندهای ب۲ب شگفت‌زده شوید!

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۶۴): شش سؤال کلیدی برای فروش

نوشته‌شده در توسط .

بارها و بارها گفته شده که اولین و آخرین اصل در دنیای کسب‌وکار “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! می‌دانیم که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات اغلب کسب‌وکارها در شرایط امروز کشور فروش است. شاید بد نباشد در جستجوی راه‌حلی برای فروش به‌تر، به موضوع کلیدی “اعتماد” در کسب‌وکار، نگاه مجددی داشته باشیم.

برای این منظور ابتدا باید به این سؤال پاسخ بدهیم که اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آن‌ها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم. کلید اصلی در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه” است. اولی با برندسازی و بازاریابی در ارتباط است و دومی با موضوع کلیدی با نام تجربه‌ی مشتری.

در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ آیا ترتیب ارائه‌ی اطلاعات به مشتری مهم است؟ ران فینکلشتاین در مقاله‌ی این هفته به این سؤالات پاسخ می‌دهد.

نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است که براساس تجربه‌ی وی برای فروش باید به‌ترتیب پاسخ شش سؤال زیر را پیدا کرد و به مشتری ارائه داد (سؤالات از زبان مشتری مطرح شده است):

۱- “چی کار می‌کنی؟” معمولا وقتی این سؤال را از ما می‌پرسند پاسخ‌مان همان محصولات و خدمات‌مان است. مثلا “من مشاور مدیریت هستم.” اما برای مشتری این موضوع چه اهمیتی دارد؟ برای مشتری مهم است که من “چه کمکی می‌توانم به او بکنم؟” بنابراین همان‌طور که برای طراحی کسب‌وکار از سؤال “مشکل / نیاز مشتری چیست؟” شروع می‌کنیم، در فروش هم باید همین کار را کرد: یعنی باید ابتدا به مشتری مسئله / مشکل / نیازش را نشان داد و سپس برای او شرح داد که “من چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” بنابراین من باید به مشتریان‌م نشان بدهم که مشکلات آن‌ها مثل رقابت و ناپایداری کسب‌وکار از جنس مسائل استراتژیک سازمان‌هاست و من با ابزارهای تحلیل‌ کسب‌وکار به حل این مشکلات کمک می‌کنم.

۲- “خب که چی؟ چرا این کمک تو باید برای من مهم باشد؟” مشتری در اغلب مواقع مشکل / نیازش را خودش می‌داند و با افراد / کسب‌وکارهای بسیاری برخورد کرده است که مدعی پاسخ به آن هستند. راه‌حل پیشنهادی ما به چگونه به مشکل / نیاز مشتری ارتباط پیدا می‌کند؟ چه چیزی در این راه‌حل هست که برای مشتری ارزش خلق می‌کند؟ پاسخ به این سؤال فارغ از این است که در صورت تصمیم مشتری، من این راه‌حل را به مشتری بفروشم یا دیگری. در ابتدا باید مشتری درک کند چرا این راه‌حل، به‌ترین است.

۳- “چرا تو به‌ترین و مطمئن‌ترین گزینه هستی؟” فرایند اعتمادسازی از این‌جا شروع می‌شود. در این‌جا خودمان را به مشتری معرفی می‌کنیم، رزومه و سوابق‌مان را شرح می‌دهیم، از موفقیت‌ها و افتخارات‌مان می‌گوییم و نهایتا محصول / خدمت‌مان را معرفی می‌کنیم. در این‌جا هدف این است که مشتری به هماهنگی حرف و عمل ما اعتماد پیدا کند و از این‌که هدف‌ اصلی‌مان کمک به وی ـ و نه صرفا فروختن!” است، مطمئن شود.

۴- “فکر می‌کنی چرا از دیگران به‌تری؟ چه کارهایی را می‌توانی به‌تر از رقبای‌ات انجام دهی؟” سؤال آشنایی است. بارها درباره‌ی اهمیت داشتن “مزیت رقابتی” در گزاره‌ها نوشته‌ام.

۵- “چرا مزیت رقابتی شما باید در فرایند تصمیم‌گیری من مهم باشد؟” اعتراف می‌کنم برای من این سؤال جدید و بسیار جذاب بود! 🙂 معمولا ما فکر می‌کنیم که مزیت رقابتی برای تمامی مشتریان و تمامی بازارها مهم است. اما اصل بازار گوشه‌ای به ما می‌گوید که حواس‌مان باشد در کجا مزیت رقابتی ما مهم‌ترین عامل تصمیم‌گیری مشتریان است.

۶- “آخرین / مهم‌ترین دلیل‌ت را برای این‌که باید ازت بخرم را بگو!” در برابر این سؤال چه جوابی می‌توان داشت؟ شاید تأکید بر موفقیت‌های قبلی، مزیت‌های رقابتی یا قیمت. شاید هم هیچ‌کدام. در هر حال نباید فراموش کنیم که همه‌ی دلایل را در زمان توجیه مشتری به او نگوییم و یک “فوت کوزه‌گری” و “فن آخر” را برای قانع کردن مشتری در لحظه‌ی آخر نگه داریم.

 تصور می‌کنم این شش سؤال برای طراحی استراتژی رقابتی و بازاریابی و هم‌چنین کشف مزیت‌های رقابتی نیز کاربرد داشته باشند.

دوست داشتم!
۶