مشاور به‌عنوان عامل تغییر

امروزه هر فرد فعال در کسب و کار مشاوره‌ی مدیریت ـ از مدیر بازاریابی یک بنگاه مشاوره گرفته تا مشاوران آن بنگاه ـ تعریف خاص خودش را از آن دارد. به‌صورت سنتی نقش مشاوره‌ی مدیریت در سازمان‌ها، “مشاوره دادن به مدیریت ارشد سازمان” تعریف می‌شود. اما چنین تعریفی بخش عمده‌ی فعالیت‌هایی را که امروز زیر عنوان مشاوره‌ انجام می‌شوند را نادیده می‌گیرد: یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، برون‌سپاری و مانند آن‌ها. امروزه از اغلب مشاوران انتظار می‌رود تا نه فقط توصیه و راهنمایی که راه‌حل‌های عملیاتی را برای حل مسائل سازمانی ارایه دهند. بنابراین این سؤال پیش می‌آید که چه تفاوتی میان مشاوران مدیریت و سایر مشاوران وجود دارد؟ چرا از واژه‌ی “مشاوران” استفاده می‌کنیم و نه “مناقصه‌گران”؟ نکته‌ی اصلی در پاسخ به این پرسش‌ها انتظار از مشاوران برای بهبود کسب و کارها است: آن‌ها برای نگهداشت وضعیت کنونی استخدام نمی‌شوند؛ بلکه برای تغییر آن به‌کار گرفته می‌شوند. این کار می‌تواند شامل تغییر استراتژی یک بنگاه یا اصلاح و بهبود آن باشد؛ اما در عین حال وظایف مشاوران شامل پذیرفتن مسئولیت کامل یک فرایند کاری و ارایه‌‌ی خدمات با سطح مشخصی از کیفیت و البته هزینه‌ی پایین‌تر نیست. مشاوران باید خود را به شکل محدود براساس کاری که انجام می‌‌دهند (ارایه‌ی توصیه، پیاده‌سازی سیستم‌ها و برون‌سپاری فرایندها) و به‌صورت گسترده‌‌تر براساس نوع تغییری که می‌توانند ایجاد کنند، تعریف کنند.

مثلا برای کارشناسان بخش پشتیبانی فنی شرکت سان مایکروسیستمز ـ که در ۴۶ کشور فعالیت می‌کند ـ همه چیز وابسته به حل مسائل نه چندان پیچیده با سرعت هر چه تمام‌تر و داشتن یک رویکرد قابل اطمینان برای حل مسائل پیچیده و مشکل است. یک سازمان خدماتی خوب مثل سان، اغلب مسائل را به‌سرعت حل می‌کند. مسائل باقی‌مانده ۵۰ درصد منابع سازمان را به خود جذب می‌کنند. وقتی اوضاع روبه‌راه نیست و کسی نمی‌داند چرا، یافتن ریشه‌ی بروز مشکل موضوعی است وابسته به تلاش و نه شانس.

بنابراین مشاوران برای تعریف نوع خدماتی که ارایه می‌دهند، باید ابتدا تعریف مشخصی از ماهیت وجودی خود داشته باشند. و این بدان معناست که یک بنگاه مشاوره‌ی مدیریت باید پیش از ارایه‌ی توصیه برای سایر بنگاه‌ها، به تدوین برنامه‌ی استراتژیک خود اقدام کند. با این حال نباید این نکته را از نظر دور داشت که شعار بسیاری از بنگاه‌های مشاوره‌ی مدیریت “همراه شدن با ما برای تغییر جهان” است؛ چیزی که نه دست‌یافتنی است و نه منطقی. یک مشاور باید ماهیت وجودی خود را براساس توانمندی‌ها و حوزه‌‌های محدودی از کسب و کارها که می‌تواند در آن‌‌ها تأثیرگذار باشد تعریف کند و نه بر اساس آرزوها و رؤیاهای زندگی‌اش. از همین رو لازم است یک مشاور پیش از هر چیز بداند که قرار است “چه تغییری” را در “کدام کسب و کارها” و “برای کدام گروه از مشتریان” ایجاد کند.

دوست داشتم!
۷

مشاور به‌عنوان توصیه‌کننده و دستیار

مشاوره در واقع چیزی جز ارایه‌ی توصیه‌‌ به مشتریان نیست. بنابراین مشاوران در اصل برای اداره‌ی سازمان‌ها و تصمیم‌گیری به‌جای مدیران سازمان به‌کار گرفته نمی‌شوند. آن‌ها قدرتی برای تصمیم‌گیری یا اجرای تغییر ندارند. مسئولیت آن‌ها حفظ کیفیت و یکپارچگی راه‌حل‌هایی است که به مدیران سازمان ارایه می‌کنند و اجرای این توصیه‌ها و راه‌حل‌ها، کاملا برعهده‌ی مدیران سازمان مشتری است.

در عمل انواع و درجات مختلفی از توصیه‌ها ـ از توصیه‌های محدود برای ایجاد تغییراتی اندک در یک واحد سازمانی تا توصیه به اجرای پروژه‌های متعدد برای حل مسائل کلان مدیریتی سازمانی ـ وجود دارندو در هر حال نکته‌ی کلیدی در مورد نقش مشاوران به‌عنوان توصیه‌کننده این است که تنها صرف ارایه‌ی راه‌حل درست کافی نیست؛ بلکه باید راه‌حل درست از راه درست و در زمان درست به افراد مناسب ارایه شود (این خود یک مهارت کلیدی برای مشاوران مدیریت است.) بنابراین هنر مشاور “انجام کارها بدون داشتن مسئولیت اجرایی” است. در مقابل مشتری نیز باید دانش و مهارت لازم برای استفاده از توصیه‌های مشاور را داشته باشد تا از سوء تفاهم در مورد مسئولیت‌‌های متقابل مشتری و مشاور مدیریت جلوگیری شود.

در کنار ارایه‌ی توصیه، مشاوران به سازمان کمک‌رسانی نیز می‌کنند. در واقع خروجی اصلی کار مشاوران ارایه‌ی توصیه‌ در زمینه‌ی تغییراتی است که باید در سازمان برای حل مسائل و مشکلات انجام شوند. این‌که چطور باید این تغییرات اجرایی شوند، خود خدمتی جداگانه است که توسط مشاوران و در صورت درخواست مشتری به آن‌ها ارایه می‌شود. بنابراین دستیاری مشتری و هدایت و آموزش وی برای اجرای تغییرات مورد نیاز و پیاده‌سازی راه‌حل‌های ارایه شده توسط مشاور، نقش دیگر مشاوران مدیریت در دنیای امروز است.

دوست داشتم!
۲

مشاور به‌عنوان عامل انتقال دانش

یکی از مهم‌ترین نقش‌های مشاوران مدیریت انتقال دانش مدیریت و اداره‌ی سازمان‌ها به مدیران سازمان‌ها است. ارزش افزوده‌ی مشاوران انتقال درست دانش‌ها و مهارت‌های مورد نیاز سازمان محسوب می‌شود؛ دانش‌ها و مهارت‌هایی که به افزایش اثربخشی در مدیریت و توسعه‌ی سازمان‌ها توسط مدیران آن‌ها بیانجامد. بنابراین جوهره‌ی مشاوره‌ی مدیریت خلق، انتقال، به‌اشتراک‌گذاری و به‌کارگیری دانش تخصصی مدیریت است. مقصود از دانش در این‌جا تجربه‌ی فراگیر، تخصص، مهارت‌‌ها، روش‌های انجام کارها و شایستگی‌های تخصصی مشاوران در کنار دانش عمومی و نظری آن‌ها در مورد علم مدیریت است. بنابراین انتقال دانش تنها به‌معنی مطلع بودن و درک حقایق و واقعیت‌ها نیست؛ بلکه شامل رویکردها، روش‌ها و قابلیت‌هایی است که برای کاربرد اثربخش دانش در محیط‌های اقتصادی، کسب و کار، سازمانی، فرهنگی و مدیریتی خاص مورد نیازند.

روشن است که مشاوران مدیریت نمی‌توانند چنین دانش و مهارت‌هایی را صرفا از راه مطالعات تئوریک به‌دست آورند؛ هر چند که مهم‌ترین منبع دانشی آن‌ها مطالعات آکادمیک و نظری هستند. آن‌ها بیش‌تر از تجربیات خود و همکاران‌شان و روش‌های انجام کاری که از کار کردن مستقیم با مشتریان‌شان به آن‌ها دست می‌یابند، می‌آموزند. بنابراین انتقال دانش برای مشاوران یک فرایند دو سویه است: در توسعه‌ی دانش و قابلیت‌های مشتری برای برای انجام کارها به‌صورت اثربخش، مشاور خود از مشتری یاد می‌گیرد و دانش و مهارت‌های خود را برای ارایه‌ی توصیه‌های مناسب و اثربخش به مشتریان در موقعیت‌های جدید و درباره‌ی مشکلات جدید در حال و آینده توسعه می‌دهد.

انتقال دانش میان مشاور و مشتری دارای دو جنبه‌ی کلیدی است:

  • جنبه‌ی فنی: که با ماهیت فعالیت‌های مدیریتی و فرایندهای کسب و کار سازمان، مسائلی که مشتری با آن‌ها روبرو است و روش‌های کشف و تحلیل و حل این مسائل مرتبط است؛
  • جنبه‌ی انسانی: که منظور از آن روابط غیررسمی در سازمان مشتری، احساس افراد در مورد مسائل موجود و میزان علاقه‌ی آن‌‌ها به بهبود وضعیت موجود و روابط بین فردی میان مشاور و مشتری است.

البته باید توجه نمود که در عمل جنبه‌های فنی و انسانی مسائل مدیریتی از یکدیگر جدا نیستند؛ اما مشاوران باید از این دو جنبه‌ی مسائل سازمانی آگاه باشند و برای تحلیل و حل آن‌ها، رویکردها و روش‌های مناسبی را در نظر بگیرند.

دوست داشتم!
۲

عوامل مؤثر بر موفقیت بنگاه‌های مشاوره در صنعت مشاوره (۱)

صنعت مشاوره نیز مانند همه‌ی صنایع دیگر شامل مجموعه‌ای از بنگاه‌ها است که تلاش می‌کنند تا در رقابت با یکدیگر، سهم بیش‌تری از بازار و پروژ‌ه‌های موجود در آن را به‌دست بیاورند. علاوه بر بنگاه‌های موجود به‌دلیل جذابیت‌های ذاتی صنعت مشاوره هر ساله بنگاه‌های بسیار دیگری نیز وارد این صنعت می‌شوند. اما با وجود این رقابت شدید، بخش اعظمی از بازار صنعت مشاوره در اختیار چند بنگاه‌ محدود قرار می‌گیرد و بسیاری از بنگاه‌های تازه‌وارد نیز عملا با شکست در رقابت با بازی‌گران برتر بازار، مجبور به ترک صحنه می‌شوند. چه چیزی باعث برتری بنگاه‌های برتر در برابر دیگران می‌شود؟ چرا برخی از بنگاه‌‌های مشاور تا این حد موفق‌اند؟ چه چیزی باعث برنده شدن آن‌ها در رقابت با دیگران می‌شود؟

پیش از پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها باید توجه شود که صنعت مشاوره، یک کسب و کار پروژه ـ محور است. بنابراین عوامل موفقیت بنگاه‌های مشاور نیز با اجرای موفق پروژه‌ها دارای ارتباطی نزدیک هستند. با توجه به این نکته‌ی کلیدی در این پست ۵ عامل کلیدی موفقیت بنگاه‌های مشاور در صنعت مشاوره بررسی می‌شوند و در پست هفته‌ی آینده هم ۵ عامل دیگر بررسی می‌شوند.

تدارکات پروژه

آغاز مناسب پروژه از همان ابتدا برای موفقیت در اجرای پروژه‌ها مهم است. شکست در جذب نیروی انسانی مناسب برای اجرای پروژه‌، وادار کردن مشتری به انجام تعهدات خود و درست جا انداختن پروژه در سازمان کارفرما شکست در اجرای پروژه را کلید می‌زند. مشاوران موفق می‌دانند که موفقیت در بلندمدت وابستگی تامی به درست برداشتن گام‌های ابتدایی دارد.

تیم‌سازی و کار تیمی

درک پویایی‌های تیمی ـ شامل شکل‌دهی و توسعه‌ی تیم‌ها و این‌که چگونه می‌توان به‌سرعت آن‌ها را به بالاترین سطح عملکرد رساند ـ یکی از نشانه‌های یک مشاور مدیریت موفق است. داشتن یک مدیر پروژه‌ی خوب ـ کسی که مسئول ایجاد احترام و درک متقابل میان مشاور و کارفرما است ـ برای موفقیت یک پروژه حیاتی است. شفافیت در مورد نقش و وظایف هر یک از دو طرف می‌تواند باعث شود تا طرفین پروژه درکی یکسان نسبت به وضعیت پروژه پیدا کنند.

روابط بین‌فردی

ایجاد مداوم روابط جدید با کسانی که درون بنگاه مشاور نیستند (مشتریان کنونی و بالقوه، همکاران، اساتید دانشگاه و پژوهش‌‌گران و …)، یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت یک بنگاه مشاوره است. مشاوران خوب روابط نزدیک را در همان گام‌های ابتدایی ایجاد می‌کنند، باعث جلب احترام طرف مقابل می‌شوند، همیشه به‌دنبال متقاعد کردن دیگران هستند و اعتماد ایجاد می‌کنند.

توانایی‌ کشف و حل مسائل

هر پروژه‌ی مشاوره در واقع تلاشی است برای حل یک مسئله‌ی مدیریتی یا سازمانی مشتری. بنابراین مشاورانی موفق هستند که بتوانند مسائل کارفرما را به‌درستی تشخیص دهند و پس از تحلیل و ریشه‌یابی دقیق مسائل کشف شده، راه‌حل‌های مناسب، کاربردی و اثربخشی را متناسب با شرایط سازمان مشتری برای حل آن‌ها پیشنهاد دهند. مهارت کشف و حل مسئله براساس ویژگی‌های خاص هر مشتری، یکی از مزیت‌های رقابتی مشاوران در دنیای امروز است.

انتقال دانش

این روزها یکی از مهم‌ترین دلایل استخدام مشاوران، انتقال دانش تخصصی آن‌ها به‌درون سازمان مشتری است. روزهایی که مشاوران می‌توانستند با ارایه‌ی محدود منابع دانشی و مهارت‌های تخصصی خود به کارفرما، او را وادار به تعریف پروژه‌های بسیار کنند سپری شده است. امروزه مشتریان انتظار دارند تا دانش، تجربیات تخصصی و محصولات پروژه به‌عنوان دارایی‌های ناملموس مشتری در هر گام توسط مشاور در اختیارشان قرار بگیرد. مشاوران موفق نه تنها دانش تخصصی را به مشتریان منتقل می‌کنند؛ بلکه روشی را توسعه می‌دهند و پیاده‌سازی می‌کنند که به‌کمک آن مدیران و کارکنان سازمان مشتری بتوانند از مزایای دانش تخصصی انتقال یافته در آینده نیز به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنند.

پ.ن. این پست، برگرفته است از نتایج پروژه‌ی پژوهشی با عنوان “مشاوره‌ی مدیریت در جهان” که در تابستان سال ۱۳۹۰ به‌سفارش سازمان مدیریت صنعتی انجام دادم. مقاله‌ای با همین عنوان در شماره‌ی ۲۵۱ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌قلم من منتشر شده است.

دوست داشتم!
۳

۵ اصل برای موفقیت در مشاوره‌ی مدیریت

قبلا هم گفته‌ام که یکی از تفریحات سالم من (!) نشستن پای حرف‌های مدیران باتجربه و قدیمی است. چند وقت پیش جایی بودیم که یک مشاور باتجربه و برجسته، در جلسه‌ای به ۵ اصل که رعایت آن‌ها باعث موفقیت‌اش در زمینه مشاوره شده‌اند، اشاره کردند. این هم آن ۵ اصل:

یک: صداقت (هیچ وقت به کارفرما یا طرف مشاوره خود دروغ نگوئید. این اصل شامل هر گونه بزرگ‌نمایی یا کوچک‌نمایی مسأله نیز می‌شود.)؛

دو: دقت (خوب مشخص است منظور چیست!)؛

سه: صراحت (هیچ وقت نظرتان را در پوشش کلمات و عبارات دو پهلو بیان نکنید که بشود برداشت‌های مختلفی از آن کرد. اگر مطمئن هستید که نظرتان درست است صریحا آن را بیان کنید.)؛

چهار: سلامت (از آلودگی‌هایی که ممکن است همیشه در بازار کار آدم را به خود جذب کند دوری کنید.)؛

پنج: صلابت‌ (باید برای هر جمله‌ای که در گزارش‌تان به عنوان مشاور می‌نویسید دلیل داشته باشید. یعنی هر کس ـ اعم از کارفرما، ناظر و … ـ از شما درباره گزارش‌تان بپرسید بتوانید گزارش‌تان را توجیه کنید. لازمه‌ی دستیابی به این مهارت داشتن توانایی روشن و باز فکر کردن است؛ یعنی موقعی که گزارش‌تان را می‌نویسید همه اشکالات، ابهام‌ها یا پرسش‌هایی که ممکن است برای خواننده پیش بیاید را در نظر بگیرید و براساس آن، متن گزارش‌تان را تا حد امکان دقیق، روشن و مستدل بنویسید.)

دوست داشتم!
۰