درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۲): اهمیت دیجیتالی بودن: تجربه‌ی نوین کاربری برای هواداران فوتبال

از اولین روزهای افزایش روزافزون میل عمومی مردم به مصرف محتوا در تمامی لحظات زندگی، تجربه‌ی دیجیتال بخش مهمی از تجربه‌ی خلق شده برای هواداران فوتبال بوده است. نیاز به ایجاد رابطه‌ی مستقیم میان باشگاه و هواداران، مسئولیت خلق تجربه‌ی دیجیتال را بر دوش باشگاه‌ها نهاده است؛ اما اغلب باشگاه‌ها معتقدند که به منابع کافی برای پاسخ‌گویی به این نیاز دسترسی ندارند.

این مقاله به بررسی فعالیت‌های ۵ لیگ برتر اروپایی و بررسی اهمیت اپلیکیشن‌های موبایل باشگاه‌ها می‌پردازد.

برای بسیاری از باشگاه‌ها مجموعه فعالیت‌های مربوط به بازسازی و خلق تصویر دیجیتال با یکپارچه‌سازی پایگاه‌های داده‌‌ای که در سیستم‌های نرم‌‌افزاری بخش‌های مختلف باشگاه ذخیره‌سازی شدند (مثل: پایگاه داده‌ی اعضای باشگاه، فروشگاه‌ آنلاین، بخش بلیت‌فروشی، موزه‌ی باشگاه و …) ـ و در اغلب مواقع ارتباطی با دیگر پایگاه‌های داده ندارند ـ آغاز می‌شود. با ایجاد یک شناسه‌ی واحد، اعضای جدید و اعضای کنونی می‌توانند به تمامی خدمات مختلف باشگاه به‌راحتی دسترسی داشته باشند و از سوی دیگر، تحلیل داده‌ها‌ در هسته‌ی این استراتژی دیجیتال نوین ساده‌تر شده و به به‌ نتایجی معنادارتر می‌انجامد.

اپلیکیشن‌های واکنش‌گرا (ریسپانسیو) یک عنصر کلیدی محیط دیجیتال امروزی محسوب می‌شوند، به‌ویژه آن‌که باشگاه‌ها روز به‌روز به اهمیت مالکیت بر محتوای تولیدی بیش‌تر پی می‌برند. هواداران محتواهای متنوع مربوط به هر بازی ـ اعم از محتواهای قبل از بازی، زمان برگزاری بازی و بعد از آن ـ را می‌خواهند و اپلیکیشن‌ها زیرساخت مناسبی را برای پاسخ‌گویی به چنین خواسته‌هایی فراهم می‌آورند ـ و هم‌زمان خوراک داده‌ی جدیدی را در اختیار سامانه‌ی مدیریتی باشگاه قرار می‌دهند که نتیجه‌ی آن در طول زمان ایجاد یک شخصیت «مجازی» است که باشگاه می‌تواند پیشنهادات اختصاصی خود ـ مثلا: انواع مختلف بلیت یا محصولات بازارپردازی شده تحت برند باشگاه ـ را برای آن طراحی و شخصی‌سازی نماید.

با وجود این روندها، بررسی اپلیکیشن‌های باشگاه‌های فعال در ۵ لیگ بزرگ اروپایی نشان‌گر آن است که ۳۲ تیم از میان ۹۸ تیم (یعنی ۳۴% تیم‌ها) هنوز دارای اپلیکیشن رسمی در گوگل پلی یا آیتونز نیستند. اگر چه بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد که تفاوت‌های بسیاری میان این ۵ لیگ وجود دارد.

لیگ برتر انگلیس و بوندس‌لیگای آلمان در این زمینه در صدر قرار گرفته‌اند ـ به‌ترتیب ۹۵ و ۸۸ درصد باشگاه‌های این دو لیگ دارای اپلیکیشن‌ رسمی برای جوامع هواداری خود هستند. هم‌اکنون لسترسیتی تنها باشگاه بدون اپلیکیشن رسمی در لیگ برتر است. این در حالی است که در آلمان، تنها دو باشگاه لایپزیگ و هانوفر هنوز در این زمینه اقدامی را صورت نداده‌اند.

در مقابل و با وجود تعداد قابل توجه هواداران، تعداد زیادی از باشگاه‌ها در لیگ یک فرانسه (۹)، لالیگای اسپانیا (۸) و سری آ ایتالیا (۱۰) هنوز راه‌کار مشابهی را برای هواداران خود در نظر نگرفته‌اند. با وجود این‌که اغلب باشگاه‌های بدون اپلیکیشن رسمی از جمله باشگاه‌های دارای قدرت مالی پایین‌تر یا تازه‌وارد به دسته‌ی برتر کشور خود هستند؛ اما وجود نمونه‌هایی از باشگاه‌های اسپانیایی، ایتالیایی و فرانسوی حاضر در لیگ‌های اروپایی در میان این گروه از باشگاه‌ها نشان‌گر فاصله‌ی میان آن‌ها با هم‌تایان انگلیسی و آلمانی آن‌ها از زاویه‌ی دید توسعه‌ی تجاری است.

مقایسه‌ی میان تعداد دانلودهای اپلیکیشن‌های باشگاه‌ها در گوگل پلی (تعداد دادنلودها در آیتونز قابل مشاهده نیست) هم نتایج جالب توجهی را در پی دارد. از این نقطه نظر باشگاه‌های بوندس‌لیگا یک گام از سایر باشگاه‌ها جلوترند ـ هشت باشگاه دارای تعداد دانلودهای بالاتر از ۱۰۰ هزار بار هستند؛ در حالی که در انگلستان هیچ باشگاهی خارج از گروه “شش باشگاه برتر” به چنین دستاوردی نرسیده است.

غافل‌گیرکننده نیست که تعداد دانلود بالای ۱۰۰ هزار بار تنها توسط باشگاه‌های برتر در اسپانیا (بارسلونا، رئال مادرید و اتلتیکو)، فرانسه (پاریس‌سن ژرمن، المپیک لیون و المپیک مارسی) و ایتالیا (یوونتوس، آ ث میلان، ناپولی و رم) به‌دست آمده است. اگر چه لازم است اشاره شود که این آمار و ارقام تنها نشان‌گر گستردگی جامعه‌ی هواداری باشگاه هستند و نه کیفیت پیشنهادات دیجیتال ارائه شده توسط آن‌ها.

امروزه با توجه به حجم قابل توجه محتوایی که در خارج از کانال‌های رسمی باشگاه‌ها در حال انتشار است، باشگاه‌ها ـ اگر به‌دنبال متمایزسازی خود باشند ـ نیازمند ارائه‌ی تجربه‌ی هواداری بی‌نظیری به هواداران خود ـ در هر دو حوزه‌ی کیفیت محتوا و تجربه‌ی کاربری ـ هستند. تعداد قابل توجه هواداران دیگر نشانه‌ای از پیشرفته بودن باشگاه در حوز‌ه‌ی دیجیتالی نیست و خلق محیط دیجیتال یکپارچه و تحت مالکیت خود باشگاه تنها یک پیش‌نیاز برای جلوگیری از جا ماندن از غافله‌ی درآمدزایی از طریق فضای دیجیتال است؛ آن هم در روزهایی که درآمدزایی دیجیتال تبدیل به چهارمین منبع درآمدی در حال رشد صنعت فوتبال در دنیا شده است.

پ.ن. این مطلب ترجمه‌ای است از این مقاله که پیش از این در سایت بازار ورزش منتشر شده است.

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۹۵): شش سؤال کلیدی برای تعریف هر کسب‌وکار

اگر به حرف‌های مدیران کسب‌وکارهای شکست‌خورده توجه کنید، می‌بینید که یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست کسب‌وکارها این جمله‌ی ساده است: “مشتریان، محصول ما را نمی‌خواستند!” اما مشکل از آن‌جا است که در بسیاری از موارد، مدیران کسب‌وکار علت این نخواستن را در هر جایی جستجو می‌کنند جز خود محصول‌ و رویکردهای‌ کسب‌وکار به بازاریابی و فروش به مشتری. احتمالا مشتری درک نکرده چه گوهر درخشانی را با قیمتی پایین در اختیارش گذاشته‌ایم یا این‌که رقبا با روش‌های ناجوانمردانه بر ما پیروز شده‌اند.

واقعیت این است که هر کسب‌وکاری باید بتواند به سه سؤال بنیادین برای موفقیت در بازار پاسخی روشن و قابل ترجمه به اهداف و اقدامات اجرایی بدهد:

۱- چه مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری می‌خواهید حل کنید؟

۲- چگونه می‌خواهید آن مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری حل کنید؟

۳- روش شما چه تفاوتی با رقبای شما دارد؟ (یا به‌عبارت به‌تر: چرا مشتری باید از شما بخرد نه رقیب شما؟)

تجربه نشان داده است که در اغلب موارد، مدیران کسب‌وکارها تمرکز خود را روی سؤال دو می‌گذارند و از دو سؤال دیگر غفلت می‌کنند. این در حالی است که سؤال دو مربوط به درون سازمان و تیم شما است و اتفاقا این سؤالات یک و سه هستند که به مشتری، ذهنیت و روش تصمیم‌گیری او برای خرید کردن مربوط‌اند!

بنابراین هر کسب‌وکاری در هر نقطه‌ای از چرخه‌ی حیات خود باید بتواند به مشتری بگوید که قرار است چه مشکلی را برای او حل کند و چرا مشتری باید این راه‌حل را به‌جای راه‌حل‌های مشابه بخرد؟ البته توجه کنید که قرار نیست نگاهی ایده‌آل‌گرایانه به کسب‌وکار و بازار و مشتری داشته باشیم. برای توضیح بیش‌تر ابتدا به سه سؤال زیر و پاسخ‌های‌شان توجه کنید:

۱- آیا مشکلی که قرار است از طریق عرضه‌ی محصول/خدمت خود آن را حل کنیم، مربوط به همه‌ی مردم دنیا، کشور یا شهر و یا حتی محله‌ی ما است؟ به‌احتمال خیلی زیاد نه. در حقیقت گروه مشخصی از افراد واقعا این مشکل را دارند یا این‌که این مشکل برای‌شان مسئله‌ای بسیار حاد و قابل‌توجه است.

۲- آیا در این گروه هدف مشتریان، من می‌توانم به همه‌ی خواسته‌ها و سلیقه‌ها پاسخ بدهم؟ تجربه‌ی زندگی در اجتماع به ما می‌گوید نه. هیچ‌وقت نمی‌توانیم تمام افراد را از خودمان راضی کنیم! بنابراین باید محصولی حداقلی داشته باشیم که بخش مهمی از خواسته‌‌ها و سلیقه‌های مشترک افراد را پوشش دهد. باید بپذیریم که در نهایت مشتری بیش‌تر براساس سلیقه و ذهنیت و احساس خود تصمیم می‌گیرد نه لزوما تفکر منطقی و در نتیجه انتخاب نشدن توسط مشتری به‌دلیل ضعف ما و محصول‌مان نیست.

۳- چگونه می‌توانیم به گروهِ‌ مشتریانی که ما با خواسته و سلیقه‌ی آن‌ها هم‌خوانی بیش‌تری داریم، به‌ترین ارزش مشتری ارائه کنیم؟ این مشتریان، همان مشتریان بالقوه‌ی کسب‌وکار ما هستند که با کم‌ترین تلاش و هزینه باید بتوانیم بیش‌ترین فروش را به آن‌ها داشته باشیم.

یک لحظه همین‌جا توقف کنید. اگر دقت کنید با طی کردن روندی که از ابتدای این مقاله تا به این‌جا داشته‌ایم، به یک “گوشه” از بازار بزرگ دنیای واقعی رسیده‌ایم! حالا با مشتریانی سر و کار داریم که برای آن‌ها ایده‌آل‌ترین گزینه‌ی ممکن هستیم و در نتیجه فروش به آن‌ها کاری به‌نسبت آسان‌تر است. در ادبیات توسعه‌ی کسب‌وکار به این گروه از مشتریان “بازار گوشه‌ای” (Niche Market) می‌گویند. تجربه نشان داده که در دنیای شلوغ و فرارقابتی کسب‌وکار امروزی، به‌ترین روش ورود به بازار، یافتن یک بازار گوشه‌ای کوچک و سپس بزرگ کردن این گوشه به‌صورت تدریجی با توسعه‌ی محصول و کسب‌وکار است.

لازم است توجه کنید که بازار گوشه‌ای تنها در زمان ورود به بازار اهمیت ندارد و خیلی وقت‌ها درمانِ دردِ نفروختن یا کاهش فروش یک کسب‌وکار رسمی در حال فعالیت هم متمرکز شدن روی یک بازار گوشه‌ای است!

پ.ن. این متن بخشی از مقاله‌ای است که در مهر ۱۳۹۴ در ماه‌نامه‌ی تدبیر چاپ شد.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۸۹): بازاریابی مستقیم چیست؟

بازاریابی مستقیم عبارت است از: “هر گونه فعالیت تبلیغی که باعث ایجاد یا توسعه‌ی روابط مستقیم شخصی میان مشتری و بنگاه فروشنده شود.” هدف اصلی بازاریابی مستقیم، کنار گذاشتن نظرات شخصی بنگاه اقتصادی و مشتری و ایجاد یک رابطه‌ی مستقیم و برد ـ برد میان آن‌ها است.

پیش از هر چیز کسب‌و‌کارها باید به این نکته توجه کنند که لزومی ندارد همه‌ی مردم جامعه از وجود‌شان و محصولات و خدمات‌شان باخبر باشند. تنها لازم است مشتریانی که به محصولات و خدمات آن‌ها نیاز دارند یا نیاز خواهند داشت از وجود یک کسب‌و‌کار باخبر باشند. در عین حال نیازهای هر مشتری خاص خود آن مشتری است و وظیفه‌ی اصلی هر کسب‌و‌کاری حل مسائل خاص هر مشتری و پاسخ‌گویی به نیازهای وی است. کسب‌و‌کارها در دنیای رقابتی امروز مجبورند مشتریان‌شان را پیدا کنند، با آن‌ها رابطه‌ برقرار کنند، آن‌ها را نگهداری کنند و البته آن‌ها را رشد دهند و به‌همین دلیل است که بازاریابی مستقیم اهمیت خاصی پیدا کرده است.

برخی روش‌های بازاریابی مستقیم عبارتند از:

  • تحقیق و پژوهش در میان بنگاه‌های یک صنعت خاص یا بین صنایع مختلف (مثل گزارش‌های سالانه‌ی شرکت دیلویت در مورد روندهای پیشرفت تکنولوژی یا گزارش‌های فصلی شرکت مک‌کنزی)؛
  • برگزاری کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی (به‌صورت عمومی یا بنا به درخواست مشتریان)؛
  • تدوین مقاله و چاپ آن‌ها در نشریات تخصصی بازرگانی و اقتصادی یا نشریات خاص صنایع هدف مشاور؛
  • سخنرانی در سمینارها و کنفرانس‌های علمی و تخصصی بین‌المللی، ملی و منطقه‌ای؛
  • طراحی و توزیع خبرنامه‌ی آموزشی یا نشریه‌ی تخصصی بنگاه مشاوره؛
  • بهره‌گیری از فنون روابط‌عمومی (مثلا مشارکت در برنامه‌های رادیویی و تلویزیونی)؛
  • ارسال مستقیم نامه یا ای‌میل برای مشتریان هدف؛
  • بازاریابی تلفنی؛
  • استفاده از اینترنت (سایت اینترنتی شرکت، سایت‌های مشتریان هدف، سایت‌های تخصصی و حرفه‌ای مرتبط با موضوع مشاوره و …)؛
  • ارایه‌ی برخی خدمات به‌صورت رایگان؛
  • استفاده از شبکه‌های اجتماعی؛
  • تبلیغات.

هر یک از این روش‌ها دارای نقاط قوت و ضعف و کاربردهای خاص خود هستند.

هم‌چنین در بازاریابی مستقیم ۵ عامل کلیدی موفقیت وجود دارند که باید کسب‌و‌کارها به آن‌ها توجه کنند:

  • بازاریابی باید با استراتژی بنگاه شما ارتباط داشته باشد؛
  • ارتباطات و هماهنگی‌های درونی بنگاه باید با ارتباطات بیرونی بنگاه متصل و یکپارچه شوند؛
  • ارزش‌های مشتری شناسایی شوند و به آن‌ها احترام گذاشته شود؛
  • باید ارتباط میان خواسته‌ها و نیازهای مشتریان با محصولات و خدمات ارایه شده توسط شرکت به‌صورت دقیق برای طرفین مشخص شود؛
  • فعالیت‌های بازاریابی باید به‌دقت و براساس معیارهای مشخص پایش و ارزیابی شوند.

همان‌طور که مشخص است بازاریابی مستقیم بیش‌تر مناسب شرکت‌هایی است که نوع کسب‌وکار آن‌ها فروش به بنگاه (B2B) است.

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۷۳): برنامه‌ریزی بازاریابی موفق با کشف نگاه مشتری

بارها و بارها گفته شده که اولین و آخرین اصل در دنیای کسب‌وکار “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ مشتری دست به‌جیب نمی‌شود! می‌دانیم که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات اغلب کسب‌وکارها در شرایط امروز کشور فروش است. شاید بد نباشد در جستجوی راه‌حلی برای فروش بهتر، به موضوع کلیدی “کاربرد اعتماد در کسب‌وکار” نگاه مجددی داشته باشیم.

برای این منظور ابتدا باید به این سؤال پاسخ بدهیم که اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. می‌دانیم که در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ آیا ترتیب ارائه‌ی اطلاعات به مشتری مهم است؟ پاسخ همگی این سؤالات در برنامه‌ریزی بازاریابی مشخص می‌شود. اما تا به حال به این فکر کرده‌اید که چرا برنامه‌ریزی بازاریابی در زمان اجرا در تحقق اهداف فروش اثربخشی کافی را ندارد؟

به‌صورت عمومی در زمان برنامه‌ریزی بازاریابی، کسب‌وکارها باید با بررسی شرایط محیطی کسب‌وکار خود و تحلیل‌ ویژگی‌های ثابت و هم‌چنین روندهای تغییرات محیطی اقدام به تدوین سناریوهای اجرایی برای پیشبرد کسب‌وکار و فروش (و هم‌چنین واکنش به تغییرات احتمالی) می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است.

در برنامه‌ریزی بازاریابی و در هنگام تحلیل محیط، روندها و ریسک‌ها برای تهیه‌ی سناریوها معمولا همه چیز براساس اقدامات خود کسب‌وکار پایه‌گذاری می‌شود و خیلی کم به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه می‌شود. این در حالی است که با بررسی بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ متوجه می‌شویم که علت بروز شکست همین برنامه‌ریزی با دید یک‌سونگر بوده است.

اغلب مدیران تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد و در نتیجه در زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه می‌شوند، با بهانه‌هایی چون: “این روش‌های نو جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … اهمیت رقبا در بازار و تأثیر رویکردشان به کسب‌وکار روی رقابت را نادیده می‌گیرند.

به‌نظر می‌رسد در پشت این بهانه‌ها سه دلیل اصلی نهفته باشد:

۱- درک و پیش‌بینی تصمیمات رقبا برای مدیران سخت است: مدیر یک کسب‌وکار خدماتی بخش خصوصی در ایران معتقد بود کیفیت روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات به مشتری بسیار فراتر از نیازها و حتی درک مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- مدیران تغییرات موجود در بازار را گذرا می‌دانند و معتقدند که آینده همان گذشته است! این در حالی است که در اغلب موارد تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آن است که بشود به آن اعتماد کرد، تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نیست یا این‌که اساسا بازار فعالیت‌شان چنان زیر و رو شده است که دیگر نمی‌توان در تحلیل روندهای بازار به تجربیات گذشته تکیه کرد. مدیر یک شرکت تجاری ایرانی معتقد بود روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب‌ سرسخت کسب‌وکارش از روی بی‌تجربگی است و نشانه‌ی تلاش برای فروش به هر قیمتی در یک بازار در حال رکود است. کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- مدیران از تغییر دادن و تغییر کردن می‌ترسند: کم‌تر مدیری پیدا می‌شود که حاضر باشد چنین اعترافی بکند؛ اما دستاوردهای واقعی مدیران در کسب‌وکار نمایان‌گر همه چیز است. ترس از تغییر یک عامل کلیدی شکست در بازارهای در حال رکود یا بسیار رقابتی است. تیم بازاریابی و فروش یک شرکت تجاری ایرانی برای فروش محصولات شرکت در در بازار در حال رکود محل فعالیت شرکت، استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

باید پذیرفت که ادراک تغییرات روندهای بازار، لزوم نوآوری برای رقابت و تحلیل استراتژی‌ها و رویکردهای رقابتی کسب‌وکارهای رقیب یکی از سخت‌ترین کارهای دنیا است. اما سخت بودن چنین تحلیل‌هایی نباید باعث شود تا مدیر کسب‌وکار از تشخیص نشانه‌های تغییر در محیط کسب‌وکار و رقابت ـ به‌ویژه تغییر در نیاز و مدل‌های ذهنی و رفتار مشتری ـ و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات غافل شود.

پ.ن. این مقاله قبلا در شماره‌ی خرداد ۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۶۴): شش سؤال کلیدی برای فروش

بارها و بارها گفته شده که اولین و آخرین اصل در دنیای کسب‌وکار “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! می‌دانیم که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات اغلب کسب‌وکارها در شرایط امروز کشور فروش است. شاید بد نباشد در جستجوی راه‌حلی برای فروش به‌تر، به موضوع کلیدی “اعتماد” در کسب‌وکار، نگاه مجددی داشته باشیم.

برای این منظور ابتدا باید به این سؤال پاسخ بدهیم که اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آن‌ها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم. کلید اصلی در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه” است. اولی با برندسازی و بازاریابی در ارتباط است و دومی با موضوع کلیدی با نام تجربه‌ی مشتری.

در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ آیا ترتیب ارائه‌ی اطلاعات به مشتری مهم است؟ ران فینکلشتاین در مقاله‌ی این هفته به این سؤالات پاسخ می‌دهد.

نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است که براساس تجربه‌ی وی برای فروش باید به‌ترتیب پاسخ شش سؤال زیر را پیدا کرد و به مشتری ارائه داد (سؤالات از زبان مشتری مطرح شده است):

۱- “چی کار می‌کنی؟” معمولا وقتی این سؤال را از ما می‌پرسند پاسخ‌مان همان محصولات و خدمات‌مان است. مثلا “من مشاور مدیریت هستم.” اما برای مشتری این موضوع چه اهمیتی دارد؟ برای مشتری مهم است که من “چه کمکی می‌توانم به او بکنم؟” بنابراین همان‌طور که برای طراحی کسب‌وکار از سؤال “مشکل / نیاز مشتری چیست؟” شروع می‌کنیم، در فروش هم باید همین کار را کرد: یعنی باید ابتدا به مشتری مسئله / مشکل / نیازش را نشان داد و سپس برای او شرح داد که “من چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” بنابراین من باید به مشتریان‌م نشان بدهم که مشکلات آن‌ها مثل رقابت و ناپایداری کسب‌وکار از جنس مسائل استراتژیک سازمان‌هاست و من با ابزارهای تحلیل‌ کسب‌وکار به حل این مشکلات کمک می‌کنم.

۲- “خب که چی؟ چرا این کمک تو باید برای من مهم باشد؟” مشتری در اغلب مواقع مشکل / نیازش را خودش می‌داند و با افراد / کسب‌وکارهای بسیاری برخورد کرده است که مدعی پاسخ به آن هستند. راه‌حل پیشنهادی ما به چگونه به مشکل / نیاز مشتری ارتباط پیدا می‌کند؟ چه چیزی در این راه‌حل هست که برای مشتری ارزش خلق می‌کند؟ پاسخ به این سؤال فارغ از این است که در صورت تصمیم مشتری، من این راه‌حل را به مشتری بفروشم یا دیگری. در ابتدا باید مشتری درک کند چرا این راه‌حل، به‌ترین است.

۳- “چرا تو به‌ترین و مطمئن‌ترین گزینه هستی؟” فرایند اعتمادسازی از این‌جا شروع می‌شود. در این‌جا خودمان را به مشتری معرفی می‌کنیم، رزومه و سوابق‌مان را شرح می‌دهیم، از موفقیت‌ها و افتخارات‌مان می‌گوییم و نهایتا محصول / خدمت‌مان را معرفی می‌کنیم. در این‌جا هدف این است که مشتری به هماهنگی حرف و عمل ما اعتماد پیدا کند و از این‌که هدف‌ اصلی‌مان کمک به وی ـ و نه صرفا فروختن!” است، مطمئن شود.

۴- “فکر می‌کنی چرا از دیگران به‌تری؟ چه کارهایی را می‌توانی به‌تر از رقبای‌ات انجام دهی؟” سؤال آشنایی است. بارها درباره‌ی اهمیت داشتن “مزیت رقابتی” در گزاره‌ها نوشته‌ام.

۵- “چرا مزیت رقابتی شما باید در فرایند تصمیم‌گیری من مهم باشد؟” اعتراف می‌کنم برای من این سؤال جدید و بسیار جذاب بود! 🙂 معمولا ما فکر می‌کنیم که مزیت رقابتی برای تمامی مشتریان و تمامی بازارها مهم است. اما اصل بازار گوشه‌ای به ما می‌گوید که حواس‌مان باشد در کجا مزیت رقابتی ما مهم‌ترین عامل تصمیم‌گیری مشتریان است.

۶- “آخرین / مهم‌ترین دلیل‌ت را برای این‌که باید ازت بخرم را بگو!” در برابر این سؤال چه جوابی می‌توان داشت؟ شاید تأکید بر موفقیت‌های قبلی، مزیت‌های رقابتی یا قیمت. شاید هم هیچ‌کدام. در هر حال نباید فراموش کنیم که همه‌ی دلایل را در زمان توجیه مشتری به او نگوییم و یک “فوت کوزه‌گری” و “فن آخر” را برای قانع کردن مشتری در لحظه‌ی آخر نگه داریم.

 تصور می‌کنم این شش سؤال برای طراحی استراتژی رقابتی و بازاریابی و هم‌چنین کشف مزیت‌های رقابتی نیز کاربرد داشته باشند.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۴۰): هک کردن رشد کسب و کار!

یکی از مهم‌ترین پیش‌شرط‌های موفقیت هر کسب و کار توجه به رشد و توسعه‌ی آن از نظر شاخص‌های مختلف ـ به‌ویژه میزان فروش، سهم بازار و ارزش برند ـ از زمان راه‌اندازی تا زمان رسیدن به نقطه‌ی بلوغ مناسب است. هیچ کسب و کاری با سهم بازار بالاتر از صفر نمی‌تواند کار خودش را شروع کند و احتمالا هیچ کسب و کار موفقی (جز در شرایط بحرانی به‌ویژه در دوران بحران بازارهای مصرف) نمی‌تواند روی اندازه‌ی مشخصی از سهم بازار خود را متوقف کند. شتاب رشد و توسعه‌ی کسب و کار یکی از مهم‌ترین نیروهای پیش‌برنده‌ی کسب و کار در طول دوران چرخه‌ی عمر آن محسوب می‌شود.

چگونگی رشد و توسعه‌ی کسب و کار با دو حوزه‌ی کلیدی از کارکردهای مدیریت سازمان ـ یعنی استراتژی و بازاریابی ـ در ارتباط است. معمولا در تدوین استراتژی کسب و کار، جهت‌گیری‌ها و هدف‌گذاری‌های کلان رشد و توسعه‌ی کسب و کار (و شاخص‌های کیفی / کمی سنجش آن) تعیین می‌شود و سپس برای تحقق این برنامه‌ریزی استراتژیک بازار و محصول / خدمت، برنامه‌های بازاریابی تدوین و اجرا می‌شوند. اما عموما این برنامه‌ها بر تکنیک‌ها و ابزارهای سنتی ترفیع (Promotion) و بازاریابی ـ از جمله تبلیغات در رسانه‌های چاپی، رادیو و تلویزیون، تهیه و توزیع مواد تبلیغاتی هم‌چون بروشور و کاتالوگ و … ـ مبتنی است. این تکنیک‌ها و روش‌ها اگر چه هنوز هم اثربخش‌اند؛ اما به‌دلیل ماهیت وجودی‌شان نمی‌توانند دو عامل کلیدی موفقیت در دنیای با رقابت شدید امروزی یعنی “سرعت دسترسی” و “گرفتن بازخورد مستقیم از مشتری” را به‌خوبی محقق کنند. در این میان نقش ابزارهای مدرن بازاریابی ـ به‌ویژه ابزارهای آن‌لاین و رسانه‌های اجتماعی ـ چه می‌شود؟

پاسخ به این سؤالات موضوع مقاله‌ی این هفته است و به مفهوم جدید بین‌ حوزه‌ای اشاره می‌کند که الگوی موفقیت بسیاری از کسب و کارها و استارت‌آپ‌های موفق چند سال اخیر بوده است: “هک کردن رشد کسب و کار”!

مفهوم “هک” معمولا معنای خوبی به ذهن متبادر نمی‌کند: در صنعت فاوا، هک کردن روشی میان‌بر برای دستیابی به رازها و اطلاعات پنهان و سخت‌دسترس است. هک کردن اصولا کاری غیرقانونی است؛ اما نه همیشه. کافی است با مفهوم هکرهای کلاه‌سفید آشنا باشید!

هک کردن رشد کسب و کار هم به همین معنا است: چطور با استفاده از تحلیل داده‌ها و ابزارهای آن‌لاین، شتاب رشد تعداد کاربران / مشتریان کسب و کارمان را افزایش دهیم.این همان روشی است که باعث موفقیت بسیار استارت‌آپ‌هایی نظیر دراپ‌باکس و ایربنب در سال‌های اخیر شده است.

برای این منظور لازم است کارهای زیر انجام شوند:

۱- تعیین هدف: مشخص کنید که می‌خواهید در یک بازه‌ی زمانی مشخص چه تعداد کاربر / مشتری جدید برای کسب و کارتان داشته باشید.

۲- تدوین استراتژی: انواع رسانه‌ها و ابزارهایی که می‌توانند به رشد کسب و کار شما سرعت بخشند (به‌ویژه ابزارهای بازاریابی دیجیتال) را کشف کنید و با توجه به ماهیت برند، نوع محصول / خدمت و نوع مخاطبان / کاربران / مشتریان بالقوه‌ی آن، رسانه‌ها و ابزارهای اثربخش را مشخص سازید. برخی از مهم‌ترین این رسانه‌ها و ابزارها عبارتند از:

ـ رسانه‌های دیجیتال

ـ رسانه‌های آن‌لاین

ـ تجربه‌ی کاربری

ـ کاربردپذیری و طراحی گرافیکی وب‌سایت

ـ وبلاگ

ـ پیمایش‌ها و پرسش‌نامه‌های آن‌لاین

ـ پست الکترونیکی و خبرنامه

۳- اجرای استراتژی: حالا وقت اجرا است: کار ارتباط با مشتری و برندسازی کسب و کار خود را به‌صورت محدود شروع کنید، استراتژی دیجیتال و جهت‌گیری حرکت خود را براساس بازخوردهای دریافتی از کاربران و داده‌های به‌دست آمده از رفتار کاربران اصلاح کنید و به‌تدریج تنوع و دامنه‌ی فعالیت‌ها خود را گسترش دهید.

مفهوم هک کردن رشد کسب و کار برگرفته از قدرت و قابلیت‌های پدید آمده توسط رسانه‌ها و ابزارهای اینترنتی است؛ اما به‌لحاظ ماهیتی نه محدود به ابزارهای اینترنتی است و نه صرفا محدود به کسب و کارهای آن‌لاین. اصل ماجرا این است: در دامنه‌ای محدود از بازار و مشتریان هدف، کار بازاریابی و برندسازی کسب و کار را شروع کنید و براساس آزمون‌های مبتنی بر رفتار و بازخوردهای مشتری و بازار روش‌ها و ابزارها و دامنه‌ی پوشش بازار را اصلاح کنید و گسترش دهید.

مقاله‌ی این هفته شرح بیش‌تری از این تکنیک جدید بازاریابی را همراه با مثال‌های مختلفی تشریح می‌کند. این مقاله را از این‌جا دانلود کنید (متن اصلی مقاله در وب‌سایت وال‌استریت ژورنال پولی است و در نتیجه من فایل PDF مقاله را برای استفاده‌ی شما آماده کرده‌ام.)

دوست داشتم!
۶

ارزش ادراکی محصول به‌عنوان یک مزیت رقابتی

وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟

پاسخ این است ‌که مشتری برای محصول یا خدمت ما جدا از ارزش پولی آن ارزش‌های دیگری نیز قائل است. در حقیقت مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟

نگاه سیستماتیک به تصمیم مشتری برای خرید می‌تواند ما را به سوی پاسخ صحیح هدایت کند. انسان‌ها دارای ویژگی‌های شخصیتی، تجربیات، اولویت‌ها و نیازهای متفاوتی هستند. این تفاوت‌های فردی همگی ـ چه به‌صورت آگاهانه و چه به‌صورت ناآگاهانه ـ روی تصمیم نهایی مشتری برای خرید تأثیرگذارند.

اما تمام ماجرا هم این نیست. تصمیم‌گیری تنها براساس اطلاعات درونی صورت نمی‌گیرد و نیازمند داده‌هایی است که از محیط به انسان منتقل می‌شوند. به‌دلیل محدودیت‌های حواس ادراکی بشر، هر فردی در مواجهه با یک پدیده (که در این‌جا یک محصول یا خدمت است)، برداشت متفاوتی نسبت به آن پدیده با دیگری خواهد داشت. البته حدود ۸۰ درصد این برداشت‌ها با یکدیگر یکسان‌ هستند. حالا بیایید ارتباط میان برداشت مشتری با ارزش محصول یا خدمت را بررسی کنیم.

از نگاه استراتژیک برداشت مشتری از “ارزش” محصول یا خدمت را “ارزش ادراکی” می‌گوییم. ارزش ادراکی از هر دو عامل منطق و احساس تشکیل شده است. بخش منطقی ماجرا همان ۸۰ درصد ادراک مشابه میان افراد مختلف در تحلیل ارزش محصول است و بخش احساسی هم ۲۰ درصد باقی‌مانده. اما ماجرا وقتی جالب می‌شود که توجه کنیم در اغلب موارد احساس بر منطق برتری دارد و در نتیجه اگر بتوانیم مشتری را از نظر احساسی مجذوب کنیم، دیگر نیازی به متقاعد کردن او برای خرید نداریم.

به‌همین دلیل در چند سال اخیر، “بازاریابی حسی” که بر فروش محصول / خدمت براساس تأثیرگذاری روی احساس مشتری متمرکز است، در دنیای کسب و کار مورد توجه جدی قرار گرفته است. بازاریابی حسی به آن ۲۰ درصد احساس مشتری می‌پردازد و معتقد است که ۸۰ درصد ارزش ادراکی منطقی محصول / خدمت، کارکردهای حداقلی است که باید حتما در محصول / خدمت وجود داشته باشند تا در میان گزینه‌های مورد بررسی مشتری قرار بگیرد. بنابراین برای موفقیت در فروش، باید روی عاملی متمرکز شد که محصول / خدمت ما را از رقبا متمایز می‌کند. پیش از این این عامل تمایز یا “مزیت رقابتی” تنها روی ویژگی‌های کارکردی محصول / خدمت متمرکز بود؛ یعنی این‌که چطور محصول / خدمت ما از رقبای‌اش بهتر کار می‌کند یا چه کارکردهای متمایزی دارد. مثلا به تبلیغات لوازم خانگی دقت کنید. در آن‌جا تمرکز بر روی این است که کدام تلویزیون تصویر شفاف‌تر و باکیفیت‌تری دارد، کدام یخچال کارهای بیش‌تری انجام می‌دهد (مثل یخچالی که تلویزیون دارد!)، کدام لباس‌شویی حجم بیش‌تری لباس را با مصرف آب پایین‌تری می‌شوید و کدام جاروبرقی قدرت مکش بیش‌تری دارد. می‌بینید؟ تمرکز روی کارکردها است. اما بازاریابی امروز از ویژگی‌های کارکردی گذشته و روی عامل دیگری تمرکز دارد که “تجربه‌ی مشتری” نامیده می‌‌شود.

تجربه‌ی مشتری چیز عجیب و غریبی نیست. تجربه‌ی مشتری دو عامل کلیدی دارد: من باید محصول / خدمتی بسازم که درست کار کند و حس خوب و هیجان‌انگیزی به مشتریان بدهد. وقتی از ابتدای طراحی محصول / خدمت تمرکز روی ایجاد حس خوب برای مشتری باشد، ارزش ادراکی حسی نیز در محاسبات طراح و سازنده و فروشنده در نظر گرفته می‌شود و نتیجه‌اش این می‌شود که قیمت نهایی نیز براساس هر دو عامل محاسبه می‌شود.

اما وقتی نقطه‌ی شروع حس مشتری باشد و نه کاری که باید محصول / خدمت انجام دهند، تحولی بنیادین در تفکر ما نسبت به طراحی و ساخت و فروش محصول / خدمت ایجاد می‌شود. حالا مسئله این نیست که به مشتری نشان دهیم مشکل او چگونه حل می‌شود: تنها کافی است مشتری درک کند نیاز / مشکلی دارد که راه‌حل آن در دست ماست! وقتی مشتری چنین ارتباطی با برند / محصول / سرویس ما برقرار کند، دیگر رقابتی در میان نیست. مشتری به‌صورت پیش‌فرض ـ و در بسیاری مواقع بدون فکر کردن ـ ما را انتخاب می‌کند و حتی به فکر وجود داشتن رقبای ما هم نمی‌افتد. حالا ما در بازاری رقابت می‌کنیم که رقیبی نداریم و این یعنی یک “اقیانوس آبی” را برای خودمان خلق کرده‌ایم!

دوست داشتم!
۱۵

کسب و کار به‌سبک دخترک عطرفروش!

راه و روش کسب و کار را فقط از دل کتاب‌ها نمی‌توان آموخت. هر جایی که فردی کسبی دارد می‌توان به‌دنبال درس‌های کسب و کار گشت. باور کنیم که همین مغازه‌دارانی که هر روز با آن‌ها سر و کار داریم، براساس تجربه‌شان می‌توانند به‌ترین و اثربخش‌ترین درس‌های کسب و کار را به‌زبان ساده به ما بیاموزند. از این پس هر از گاهی برای شما درباره‌ی درس‌های کسب و کاری که از گوشه و کنار خیابان و زندگی روزمره می‌توان آموخت خواهم نوشت. این هم اولین یادداشت من:

مدتی پیش روزی داشتم از یک میدان بسیار شلوغ در مرکز شهر رد می‌شدم که دخترکی جلوی من را گرفت: “آقا می‌شه یک لحظه تشریف بیارین؟”

گفتم: چرا؟

گفت: “بیا تا بگم!” و من را به جلوی میزش برد که پر از عطرهای گوناگون بود: “شما معمولا چطور عطری استفاده می‌کنید؟”

گفتم: “اگر دنبال فروختن عطر هستی، نیازی ندارم!”

گفت: “نگفتم چه عطری لازم دارید؛ گفتم چه عطری استفاده می‌کنی؟”

گفتم: “خوب من به‌دلیل شغلم لازم است هر روز در جلسات متعدد کاری شرکت کنم و به‌همین دلیل عطرهای خنک و سنگین را معمولا ترجیح می‌دم.”

گفت: “خب این شد! برای شما یک پیشنهاد ویژه دارم. این عطر را بو کن!”

من متوجه بودم که تا این‌جا به‌دنبال این بوده که من را کنار بساطش نگه دارد و می‌دانیم یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های فروش این است که زمان حضور مشتری در فروشگاه‌مان بالا ببریم. بوی خوش عطر را که استشمام کردم، گفت: “دیدی چقدر بوی خوب و خنکی داره؟”

گفتم: “راست می‌گی! از بوی عطر خوشم اومد!” این‌جا دومین مرحله‌ی فروش اتفاق افتاد: “ایجاد تجربه‌ای لذت‌بخش برای مشتری.”

حالا من از محصولی که فروشنده‌ قصد داشت به من بفروشد، داشتم و تمایل بیش‌تری به خرید پیدا کرده بودم. تنها کافی بود فروشنده ضربه‌ی نهایی را به من وارد کند. او هم فرصت را غنیمت شمرد و قبل از این‌که من فرصتی پیدا کنم، یک شیشه‌ی کوچک را از عطر مورد نظر پر کرد و گفت: “خوب این عطر هم مال شما. مبارکه!” گفتم: ” چقدر باید بپردازم؟” گفت: “قابلی نداره؛ ۵۰ هزار تومان. اما یک لحظه صبر کنید!”

بعد از گوشه‌ی دیگری از میزش که جلوی چشم نبود، شیشه‌ی بزرگ‌تری درآورد. شیشه‌ی کوچک را در شیشه‌ی بزرگ‌تر خالی کرد، دوباره شیشه‌ی کوچک را پر کرد و در شیشه‌ی بزرگ ریخت و بار سوم هم همین کار را تکرار کرد: “دیدی؟ شیشه‌ی بزرگ‌تر، سه برابر شیشه‌ی کوچک‌تر جا می‌گیره! اما من قیمت دو تا شیشه‌ی کوچک‌تر را می‌گیرم: ۱۰۰ هزار تومان!” خانم عطرفروش زمانی که من تصمیم گرفته بودم خرید کنم، یک پیشنهاد بهتر ارائه داد و از آن جالب‌تر به من نشان داد که چرا و چقدر این پیشنهاد نسبت به پیشنهاد اولش بهتر است!

گفتم: “عالیه! فقط پول کافی همراهم نیست. دستگاه کارت‌خوان داری؟” گفت: “بله! دنبالم بیا.” و من را جلوی یک دستگاه خودپرداز که چند قدم آن‌طرف‌تر بود، برد: “بیا اینم کارت‌خوان! ۱۰۰ هزار تومان بگیر و به من بده!” درس آخر دخترک عطرفروش: مشتری را تا آخرین لحظه‌ی خرید راهنمایی کنید!

پ.ن. پیشنهاد می‌کنم یک بار دیگر این ماجرا را از ابتدا بخوانید و این بار به درس‌های دخترک عطرفروش در زمینه‌ی کار حرفه‌ای بیاندیشید.

دوست داشتم!
۲۳

مقاله‌ی هفته (۳۳): هشت مشتری که باید از آن‌ها اجتناب کنید

نویسنده: جئوفری جیمز / مترجم: علی نعمتی شهاب

اغلب اوقات، مشتریان (اعم از بالقوه و بالفعل) بسیار خوب و دوست‌داشتنی‌اند. با این حال هشت نوع مشتری وجود دارند که معمولا دردسرهای‌شان بیش‌تر از ارزش‌شان است. این‌ها همان مشتریانی هستند که شما را عصبانی می‌کنند. در این‌جا توصیه‌هایی برای مواجهه با این مشتریان ارائه می‌شود:

یک ـ تفریح‌کننده‌ها: این‌ها کسانی هستند که به شرکت شما “علاقه‌مند” هستند؛ اما هیچ قصدی برای خرید از شما یا دیگران ندارند.

بهترین دفاع شما: در ملاقات اول، هزینه‌ی انتظاری ناشی از عدم خرید مشتری را برای خودتان مشخص کنید. اگر این هزینه خیلی زیاد نیست، مؤدبانه عذرخواهی کنید.

دو ـ غافل‌گیرکننده‌ها: این گروه به‌نظر می‌رسد که با حسن نیت شروع به‌ مذاکره می‌کنند؛ اما دقیقا بعد از توافق نهایی، درخواست یک تخفیف بالا می‌کنند: “در غیر این صورت همه چیز منتفی است.”

بهترین دفاع شما: فقط بگویید نه. مشتری به شما برای حفاظت از بنگاه خودتان احترام خواهد گذاشت. اگر معامله به‌هم خورد، مطمئن باشید از اول هم جدی و واقعی نبوده است.

سه ـ سواری‌گیرندگان مجانی: آن‌ها از شما می‌خواهند که یک پروپوزال بسیار دقیق و پرجزئیات بنویسید؛ سپس پروپوزال شما را به پیمانکار کنونی‌شان می‌دهند تا کار را انجام دهد.

بهترین دفاع شما: هرگز یک پروپوزال واقعی و کامل را بدون دریافت تعهد از کارفرما جهت تضمین برگزاری جلسه‌ای برای ارائه‌ی شفاهی پیشنهادتان به تصمیم‌گیرندگان ارشد سازمان ارائه نکنید.

چهار ـ دیوار آجری: فرقی نمی‌کند چقدر تلاش کنید: آن‌ها هرگز اطلاعات مورد نیاز شما را در اختیارتان قرار نمی‌دهند تا بفهمید کمی‌توانید کمک‌شان کنید یا خیر؟

بهترین دفاع شما: با گفتن این جمله که: بسیار خوب، من دقیقا چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” توپ را به زمین خود آن‌ها بیاندازید. اگر پاسخی نداشتند، به آن‌ها نه بگویید و از آن‌ها جدا شوید.

پنج ـ کارچاق‌کن‌ها: آن‌ها رفتارهای غیراخلاقی رقبای شما را به شما گوشزد می‌کنند و از شما انتظار دارند همانند آن‌ها “انعطاف‌پذیر” باشید.

بهترین دفاع شما: هرگز با شرکت یا فردی که از شما انتظار کارهای غیراخلاقی یا غیرقانونی دارد، همکاری نکنید.

شش ـ مرد نامرئی: آن‌ها با شما قرار ملاقات را تنظیم می‌کنند؛ اما دقیقا در زمان برگزاری جلسه کار مهم‌تری برای‌شان پیش می‌آید و جلسه را لغو می‌کنند.

بهترین دفاع شما: اگر این اتفاق یک بار افتاد، خیلی مهم نیست. دو بار هم همین‌طور. اما اگر بیش‌تر از دو بار رخ داد، فرض را بر این بگذارید که این کار مشتری عمدی است و کار با آن مشتری را فراموش کنید.

هفت ـ دو رو: آن‌ها ادعا می‌کنند که اختیار کامل را برای خرید دارند؛ اما در واقع (تازه اگر اختیاری داشته باشند) نقش کوچکی در فرایند تصمیم‌گیری برای خرید بازی می‌کنند.

بهترین دفاع شما: هم‌زمان با این‌که دامنه‌ی ارتباطات خودتان را در سازمان مشتری گسترش می‌دهید، فرد دو رو را درگیر کار خود نگاه دارید.

هشت ـ کارجو: آن‌ها وانمود می‌کنند که شرکت‌شان، مشتری بازار محصولات شما است؛ اما در واقع تلاش می‌کنند برای خودشان فرصت‌های کارجویی را در صنعت محل فعالیت شما ایجاد کنند.

بهترین دفاع شما: بهترین توصیه‌ای را که می‌توانید به کارجویان ارائه کنید و بعد ببینید آیا در آن سازمان کس دیگری هست که لازم باشد با او صحبت کنید یا خیر؟

منبع

دوست داشتم!
۶

درس‌های توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک (۱۶): از بازاریابی تا فروش

یکی از مراحل اجرا کردن هر ایده‌ای فروش آن است. احتمالا هدف اصلی‌‌مان از طی کردن مسیر طولانی از فکر کردن به یک ایده‌ی کسب و کاری تا امروز، کار خیریه نبوده است؛ بلکه می‌خواهیم درآمدی داشته باشیم و البته حتما پول‌دار هم شویم! (این هم اصلا هدف بدی نیست؛ اما به‌شرط رعایت اصول اخلاق حرفه‌ای.)

پس قرار است ایده‌مان را بفروشیم. اما تا وقتی که خریداران احتمالی، خود ما و ایده‌مان و مزایای آن را تشناسند، کسی هم از ما خرید تخواهد کرد. این‌جاست که موضوع “بازاریابی” پیش می‌آید. همین‌جا نکته‌ی مهمی را باید یاد بگیریم: این‌که بازاریابی همان فروش نیست و با آن متفاوت است؛ این در حالی است که تصور اغلب ما از بازاریابی این است که کسی (مثلا: ویزیتور، بازاریاب، فروشنده یا …) ده‌ها ترفند را امتحان می‌کند تا سرانجام بتواند محصول یا خدمتی را به ما بفروشد. اما واقعیت این‌گونه نیست و تعریف علمی بازاریابی چیز دیگری است.

در واقع بازاریابی مرحله‌ای قبل از فروش است که می‌تواند منجر به فروش بشود یا نشود. در بازاریابی لزوما با تک‌تک مشتریان روابط برقرار نمی‌کنیم و قرار هم نیست به کسی چیزی بفروشیم. در بازاریابی به‌دنبال یک کشف مهم هستیم: این‌که “خواسته”‌ی مشتری چیست؟ خواسته در این‌جا واژه‌ی غریبی به‌نظر می‌رسد. ما همیشه شنیده‌ایم که باید “نیاز” مشتریان را تشخیص و به آن پاسخ داد. این درست است؛ اما آیا نیاز آن دسته از مشتریان که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند برای رسیدن به آن پول پرداخت کنند، می‌تواند انگیزه‌ی خوبی برای راه‌اندازی یک کسب و کار باشد؟ بنابراین این تعریف را گوشه‌ی ذهن‌تان نگه دارید: “خواسته یعنی نیازی که مشتری برای پاسخ‌گویی به آن حاضر به پرداخت پول است.”

طبیعتا اگر مدل کسب و کار مناسبی تدوین کرده باشید، بخش مهمی از اطلاعات مربوط به کشف “خواسته‌های” مشتریان را در مراحل تحقیقات قبلی‌تان به‌دست آوردید؛ هر چند که شاید بد نباشد دوباره اندکی در مورد گروه‌های احتمالی مشتریان و خواسته‌های آن‌ها تحقیق کنید. در هر حال خروجی این بخش، فهرستی از گروه‌های مختلف مشتریان (طبقه‌بندی شده براساس سن، جنس، طبقه‌ی اجتماعی و …) و خواسته‌های آن‌ها خواهد بود.

وقتی خواسته‌های مشتریان شناسایی شدند، باید مشخص کنیم می‌خواهیم چه چیزی به مشتریان بفروشیم تا به آن خواسته‌ها پاسخ بدهیم. فرض کنید من می‌خواهم به شرکت‌ها خدمات مشاوره‌ی حسابداری بدهم. برای این منظور لازم است چند قدم را طی کنم:

  1. فهرستی از منافع و مزایایی که محصول یا خدمت شما دارد را تهیه کنم (مثلا: این کار باعث می‌شود تا هزینه‌های رسیدگی به مسائل حسابداری و مالیاتی شرکت بدون کاهش کیفیت به‌شدت کاهش یابد.)
  2. باید ببینم هر یک از این منافع به چه خواسته‌ای از کدام گروه مشتریان پاسخ می‌دهد (مثلا: این خدمات برای شرکت‌های کوچکی که برای‌شان داشتن یک حسابدار تمام وقت نمی‌صرفد، مناسب است. در عین حال بعضی از شرکت‌ها هم حسابدار حرفه‌ای در زمینه‌ی مسائل مالیاتی ندارند و من می‌توانم به آن‌ها خدمات خودم را ارائه کنم.)
  3. در مرحله‌ی بعد باید ببینم که محصول یا خدمت‌‌ام را با چه قیمتی می‌توان به مشتریان ارائه کرد. تعیین قیمت برای محصولات نسبتا آسان‌تر است؛ چرا که می‌شود براساس قیمت تمام شده‌‌ی هر محصول و سود تصمیم گرفت. در مورد خدمات خیلی این کار را نمی‌شود کرد. برای محاسبه‌ی قیمت خدمات از بررسی قیمت خدمات کسب و کارهای مشابه شروع کنید و با شهودتان تصمیم بگیرید که خدمات‌تان را با چه قیمتی بفروشید (و بدیهی است که می‌توانید قیمت فروش کالاها را هم از همین روش استخراج کنید.) البته صادقانه باید بگویم: در نهایت باید ببینم فروش یک واحد محصول یا خدمت با چه حداقل قیمتی برای من می‌صرفد و آیا مشتری حاضر است این قیمت را بپردازد یا خیر؟
  4. در نهایت بحث روش‌های ارتباط با مشتری مطرح می‌شود که تبلیغات و ویزیتوری یکی از آن‌هاست. خود برخورد من با مشتریان، یک راه‌کار بسیار مهم است. کمک گرفتن از دوستان برای معرفی تخصص من و داشتن یک وب‌سایت فعال (با محتوای تخصصی) هم راهکاری عالی است. ارسال خبرنامه‌ از طریق ایمیل راه‌حل خوب دیگری است. در هر حال از طریق روش‌های ارتباطی، می‌خواهیم به مشتریان‌ بالقوه نشان بدهیم که ما در این دنیا هستیم، به حرف و نظر او گوش می‌دهیم و چرا باید این محصول / خدمت‌ را از ما بخرد و نه رقیب‌مان.

و جمله‌ی پایانی: اجرای طرح ساده‌ی فوق در عمل می‌شود فروش.

دوست داشتم!
۱۰