مقاله‌ی هفته (۹۲): از مهندسی مجدد فرایندها تا بازانگاری الگوهای تفکر سازمانی

مهندسی مجدد شیوه‌ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است که در آغاز دهه ۹۰ در ادبیات مدیریت ظهور کرد. طراح این نظریه پروفسور مایکل همر است که با انتشار مقاله‌ای در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در سال ۱۹۹۱ مفاهیم بنیادین و دگراندیشی سازمانی را به جهان مدیریت عرضه داشت. کتاب وی با عنوان «مهندسی مجدد: منشور انقلاب سازمانی» با کمک جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ منتشر شد.

می‌دانیم براساس نظریه‌ی مایکل همر، سه نیرو به‌صورت جداگانه و هم‌زمان، شرکت‌های امروزی را به‌گونه‌ای روزافزون به‌سوی سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران سازمان‌ها هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. این سه نیرو ـ که به C3 معروف‌اند ـ عبارتند از: مشتری، رقابت و تغییر. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکت‌ها بود، دیگر کارساز نیستند و در نتیجه برای شرکت‌ها سودمند و ضروری نیست کار خود را براساس این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکت‌ها از این پس باید مبتنی بر محور فرایندها سازماندهی شوند.

 مهندسی مجدد به‌معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای کلیدی عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت و سرعت انجام فعالیت‌ها یا ارایه خدمات است. در واقع مهندسی مجدد سازمانی به‌دنبال شناخت تمامی بی‌نظمی‌های طبیعی سازمان و ارایه‌ی یک الگو یا مدل دارای نظم جهت انجام اثربخش و بهینه‌ی فعالیت‌های سازمان است. مفهوم عملیاتی مهندسی مجدد ایجاد سازمان نوآور و خلاقی است که بتواند در دنیای رقابتی و دارای تغییرات سریع کسب‌و‌کار امروزی به‌شکلی سودآور به فعالیت موفق بپردازد.

در طول نزدیک به بیست و چند سالی که از طرح ایده‌ی مهندسی مجدد در دنیای مدیریت می‌گذرد، اگر چه الگوها و رویکردها و ابزارهای جدیدی برای اجرای این مفهوم مدیریتی توسط مشاوران و اساتید دانشگاه‌ها در سراسر جهان عرضه شده است (و فناوری اطلاعات نقش بسیار مهمی را در تحول و تکامل مهندسی مجدد ایفا نموده است)؛ اما در عین حال خود این مفهوم نیز دست‌خوش تغییرات بسیاری شده است. ما در عمل متوجه شدیم که اجرای “مهندسی مجدد” برخلاف آن‌چه شعار می‌دهیم در عمل بسیار پیچیده و دشوار است. نرخ بالای شکست پروژه‌های مهندسی مجدد، نشان از همین امر دارد. برخی از مهم‌ترین مشکلات و چالش‌های موجود بر سر راه موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد عبارتند از:

  1. عدم وجود اطلاعات کافی در مورد فرایندها و مستندات مربوط به آن‌ها؛
  2. دشوار بودن قضاوت در مورد عمل‌کرد فرایند قبل و بعد از مهندسی مجدد به‌ویژه در مورد فرایندهای خدماتی؛
  3. مقاومت متصدیان فرایندها و عدم ارائه‌ی اطلاعات کافی و مناسب در مورد وضعیت فرایند و مشکلات آن‌؛
  4. عدم وجود استانداردها و مدل‌های مرجع مناسب برای بازطراحی فرایندهای تخصصی (به‌ویژه در مورد فرایندهای سازمان‌های دولتی و خدماتی)؛
  5. ضعف فنی متدولوژی‌ها و رویکردهای مهندسی مجدد در عمل به‌ویژه به‌دلیل تمرکز نداشتن مشاوران روی یک حوزه‌ی خاص صنعتی.

این ضعف‌ها کمابیش در ایران نیز همانند دنیا در برابر موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد، چالش ایجاد کرده و می‌کنند. اما چگونه می‌توان بر این چالش‌ها غلبه کرد؟ آیا راه‌حل، پاک کردن صورت مسئله و اداره‌ی سازمان‌ها با همان رویه‌های پیشین است؟ پاسخ قطعا منفی است. مشاوران مدیریت، متخصصان کسب‌وکار در سازمان‌ها و پژوهش‌گران هر یک به‌نوبه‌ی خود تلاش کرده‌اند تا به‌جای کنار گذاشتن مهندسی مجدد برای چالش‌های آن راه‌حل‌هایی عرضه کنند. اما شاید مهم‌تر از ابزارها و روش‌های ارائه شده، تکامل در مفهوم خود مهندسی مجدد در طول یک دهه‌ی اخیر باعث تحول تفکر و نوع نگاه ما به ماهیت سازمان و بازمهندسی آن شده است. حالا ما می‌دانیم که صرفِ تغییر و اصلاح فرایندهای سازمان، باعث ایجاد یک تحول بنیادین نمی‌شود و بیش و پیش از هر چیزی لازم است الگوهای ذهنی سازمان در مورد کارکردها و عمل‌کردهای خود اصلاح شوند. اما چه عواملی در ایجاد این تحول اهمیت دارند که لازم است به‌ آن‌ها توجه شود؟

میچ روچیلد در مقاله‌‌ی جذاب خود در سایت مجله‌ی آنترپرنر به سه عامل بسیار کلیدی اشاره کرده است:

۱- فرایندهای جدید: طبیعتا فرایندهای قبلی یک جای کارشان مشکل داشته است که نتوانسته‌اند اثربخشی و ارز‌ش‌آفرینی لازم را داشته باشند. بنابراین مهندسی مجدد فرایندها و بازطراحی آن‌ها هم‌چنان یک کار کلیدی است.

۲- فرهنگ جدید: اهمیت فرهنگ سازمانی ـ یعنی همان الگوهای ذهنی حاکم بر تصمیم‌گیری و رفتار و عمل‌کرد افراد در سازمان ـ هر روز در دنیای مدیریت بیش‌تر از قبل می‌شود. یک اشکال پروژه‌های مهندسی مجدد، عدم توجه کافی به موضوع تحول فرهنگی بود که البته از دل همین مشکل، مفهوم “مدیریت تغییر” به‌عنوان یکی از حوزه‌های نوین و جذاب مدیریتی بیرون آمد.

۳-  نیروی انسانی جدید: گاهی وقت‌ها برای تزریق ایده‌ها و تفکر جدید و یا انجام کارهای جدید (و یا حتی انجام کارهای قدیمی با روش‌های جدید) نمی‌توان به نیروی موجود سازمان اکتفا کرد. در چنین موقعیتی ورود نیروی انسانی جدید در هر دو رده‌ی مدیریتی و کارشناسی به سازمان تبدیل به یک الزام می‌شود.

مقاله‌ی آقای روچیلد در عین حال تحول این سه عامل را راه‌حلی برای سرعت بخشیدن به رشد کسب‌وکار نیز می‌داند. اما من اجازه می‌خواهم که با ایشان در این مورد مخالفت کنم و فقط در همین حد اشاره کنم که فرایند، فرهنگ و نیروی انسانی در هر سازمانی به‌صورت کامل لازم است با استراتژی سازمان هم سو باشند. یکی از دام‌های مهم مهندسی مجدد همین است که فکر می‌کنیم با تغییر در لایه‌های اجرایی هرم سازمان، کل سازمان هم خود به‌خود متحول می‌شود. اما تجربه نشان داده است که در بسیاری از اوقات، مشکل اصلی نه در اجرا که در استراتژی و مدل کسب‌وکار سازمان نهفته است.

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۰۹): آن‌جا که کلام به‌پایان می‌رسد …

“به‌نظرم بازیکنان در زمان آنچلوتی به حرف‌های‌ش گوش می‌دادند اما حرف‌های بنیتز را جدی نمی‌گیرند. فلورنتیو خیلی ریسک کرد که مردی را اخراج کرد که قلب رختکن را فتح کرده بود. سخت است که در سطح حرفه‌ای بازیکنان این‌گونه مربی‌شان را دوست داشته باشند. زمانی که این اتفاقات رخ بدهد، بازیکنان در یک جهت حرکت می‌کنند و می‌توان روی‌شان نام تیم را گذاشت. بنیتز سخت تلاش می‌کند تا به این سطح برسد. اما مأموریتی که آنچلوتی به‌سادگی در آن موفق شد برای بنیتز مشکل بوده است چرا که حال و هوای صحبت های‌ش سرد است.” (خورخه والدانو؛ این‌جا)

آنچلوتی به‌ بزرگ‌ترین حسرت یک دهه‌ی اخیر هواداران رئال مادرید پایان داد و “لادسیما” را برای‌شان به ارمغان آورد. کارلتو در تمامی تیم‌هایی که مربی‌گری کرده جام‌ گرفته است. کارلتو در هیچ تیم متوسطی مربی‌گری نکرده و همیشه گزینه‌ی اول تیم‌های بزرگ و برنام‌های بلندمدت آن‌ها است. می‌توان فهرست ویژگی‌ها و شاه‌کارهای استاد را در دوران مربی‌گری‌ش همین‌گونه ادامه داد. در مقابل، بنیتس جز آن قهرمانی هیجان‌انگیز لیگ قهرمانان با لیورپول با پیروزی برابر همین کارلتو، سال‌ها است افتخار قابل ملاحظه‌ای به‌دست نیاورده و میراثی که برای تیم‌های‌ش گذاشته، تیمی در هم شکسته است که حداقل به یک فصل برای بازیابی نیاز دارد! (لیورپول و ناپولی را به‌یاد بیاورید!) رافا گزینه‌ای کاملا کوتاه‌مدت است (به‌ترین مثال‌ش: جایگزینی رافا به‌عنوان مربی موقت چلسی به‌جای روبرتو دی‌متئوی فاتح لیگ قهرمانان!)

می‌بینید؟ در مورد سبک مربی‌گری این دو مربی سخن نمی‌گوییم؛ بلکه درباره‌ی سبک مدیریتی و رفتاری و به‌عبارت به‌تر، سبک ره‌بری آن‌ها حرف می‌زنیم. نکته‌ی جالب این‌جا است که هر دو مربی از آن مربیانی هستند که به فوتبال دفاع ـ ضدحمله شهره‌اند. اما فوتبال هنرمندانه‌ی تیم‌های کارلتو کجا و فوتبال تخریبی بنیتس کجا.

اما چه چیزی کارلتو و بنیتس را واقعا از هم متمایز می‌کند؟ هر دو مربی سابقه‌ی هدایت چلسی و رئال را دارند و می‌شود تیم‌های‌شان را با هم مقایسه کرد. به‌نظرم جمله‌ی والدانو ـ مدیر پرسابقه و مربی و بازیکن قدیمی رئال ـ در مورد این دو، پاسخ همین سؤال است: کارلتو فاتح قلب‌ها است و بنیتس ناامیدانه تلاش می‌کند تا ذهن‌های بازیکنان را به‌دست بیاورد! این مقایسه یادآور نوع مدیریت ما در سازمان‌های‌مان هم هست: آن‌جا که تلاش می‌کنیم به‌جای این‌که بستر را برای کنش‌های هدف‌مند و با اشتیاق آدم‌ها فراهم کنیم؛ به‌دنبال به‌بند کشیدن ذهن آن‌ها برای محدود ساختن خودشان در چارچوب قواعد سازمانی هستیم!

تفاوت، نه‌فقط در میدان فوتبال که در میدان عمل‌کردهای سازمانی کاملا مشخص است.

دوست داشتم!
۰

لینک‌های هفته (۲۷۸)

پیش از شروع:

  1. می‌توانید فید وب‌سایت گزاره‌ها و هم‌چنین فید لینک‌دونی گزاره‌ها (که مطالب این پست از میان آن‌ها انتخاب می‌شوند) را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

توصیه بیل گیتس به کسانی که در مواجهه با پروژه‌های بزرگ دلسرد می‌شوند ـ دیجیاتو

پرونده‌های نیمه‌باز را ببندید تا درهای موفقیت باز شود ـ شبکه

مرغ را بفروش (امیر مهرانی؛ مربی)

راه‌اندازی مجدد زندگی با رفع بیست مانع ذهنی ـ آکادمی تفکر

نگرش‌های کاری در دنیا در حال تغییر است

مدیریت کسب‌وکار:

اهمیت جدی بودن (ماکان مهرپویا)

کدام ساختار سازمانی مناسب کسب‌وکار شما است؟

کانون ارزیابی و توسعه (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

خودمان کار افرادمان را انجام ندهیم ـ محمد سالاری

۵ پیشنهاد برای نهادینه‌سازی فرهنگ شفافیت در کسب‌و‌کار – دیجیاتو

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

سه سؤال اساسی برای طراحی موفق یک محصول | هزار و یک بوم

بگذارید سوابق شرکت شما را بدزدند!

تفکرات خود را خارج از الگوهای ذاتی گسترش دهید!

چگونه می‌توان در عمل نوآوری داشت؟ ـ دیجیاتو

از اختراع مجدد چرخ نترسید

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

هشت تابلو از ایران ۲۰۲۰ به‌روایت اکونومیست

مانع پنهان رونق صنعتی

اکران عمومی صنعت ۹۹

بازار اوراق بهادار ایران بزرگترین بازار بکر دنیاست

جذابیت اسناد خزانه اسلامی برای سرمایه‌گذاران

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

BYOD، داده‌های سازمان، ابزارهای کارکنان

اینترنت اشیا در سال ۲۰۱۶ کجا می‌نشیند؟ ـ شبکه

تغییر اکوسیستم کسب‌و کار با ورود تکنولوژی

خوش‌آمدگویی بازار به ابزارهای پوشیدنی | شبکه

گوگل قابلیت بارگذاری سریع صفحات وب را به موبایل‌های هوشمند می‌آورد – دیجیاتو

دوست داشتم!
۱

فریادِ بی‌صدا …

فریاد که از عمر جهان هر نفسی رفت
دیدیم کزین جمعِ پراکنده کسی رفت

شادی مکن از زادن و شیون مکن از مرگ
زین‌گونه بسی آمد و زین‌گونه بسی رفت …

***

از پیش و پس قافله‌ی عمر میندیش
گه پیشروی پِی شد و گه بازپسی رفت …

***

این عمرِ سبک، سایه‌ی ما بسته به آهی‌ست
دودی ز سر شمع پرید و نفسی رفت …

ه.ا. سایه

پ.ن. هشتاد و هشتمین سال‌گرد تولد استاد بزرگ غزل معاصر، هوشنگ ابتهاج مبارک. امید که نفسِ خوش‌بوی استاد و شعرهای‌شان هم‌چنان برای سال‌های دراز این جهان را معطر کند.

دوست داشتم!
۱

۱۰ سؤال برای موفق‌تر شدن

برای بسیاری از ما “موفقیت” یک آینده‌ی نامحتمل رؤیایی است. موفقیت یعنی آن چیزی که نداریم و نخواهیم داشت. “موفق بودن” صفتی است که برای توصیف زندگی هر کسی جز ما قابل کاربرد است. نظر شما را نمی‌دانم؛ اما بارها و بارها در گفتگو با دوستانم متوجه شده‌ام که موفقیت را به همین شکل تعریف می‌کنند: آن چیزی که باید باشد، ولی نیست! اما آیا موفقیت، وضعیتی است که همیشه نیست یا اگر هست آن‌‌گونه که باید باشد، نیست؟ به‌نظر می‌رسد برای پاسخ به این سؤال باید کمی بیش‌تر فکر کنیم. موفقیت، یک واژه نیست. موفقیت شامل مجموعه‌ای از رخ‌دادهای زندگی است. موفقیت با احساسات در ارتباط مستقیم است. می‌شود این گزاره‌ها را تا ابد ادامه داد، ولی باز هم درک درستی از ماهیت موفقیت نداشت.

شاید بتوان راهی دیگر برای کشف معنای نهفته‌ی موفقیت یافت. لائورا گرانت نویسنده‌ی سایت مجله‌ی اینک در مقاله‌ی خود پیشنهاد کرده تا برای درک ماهیت موفقیت و البته موفق شدن (یا به‌عبارتی موفق‌تر شدن!) لازم است پاسخ ده سؤال را بیابیم:

۱- تعریف شخصی شما از موفقیت چیست؟

۲- آیا با چنین تعریفی تا به‌امروز در زندگی و حرفه‌تان توانسته‌اید به موفقیتی دست پیدا کنید؟

۳- اگر زمانی بوده که حس موفقیت داشته‌اید، چگونه توانسته‌اید موفقیتی را به‌دست بیاورید؟

۴- اگر نتوانسته‌اید به موفقیت دل‌خواهی دست پیدا کنید، چه چیزی مانع آن بوده است؟ آیا این مانع مربوط به خود شما بوده یا چیزی آن بیرون در دنیای پیرامون جلوی موفقیت شما را گرفته است؟

۵- آیا برای رسیدن به حس موفقیت، به‌غیر از حس درونی و شخصی خودتان به تأیید دیگران هم نیازی دارید؟

۶- آیا به حرف و نظر دیگران در مورد خودتان اهمیت می‌دهید؟

۷- آیا در حال گذاشتن تأثیری روی جهان هستید که به شما حس خوبی بدهد؟

۸- همین حالا لازم است که انتخابی داشته باشید. بین این دو گزینه کدام را انتخاب می‌کنید؟ الف ـ من می‌خواهم احساس موفقیت داشته باشم. ب ـ من می‌خواهم موفق به‌نظرم برسم.

۹- آیا فکر می‌کنید می‌توانید فرصتی که برای موفقیت به آن نیاز دارید را خودتان خلق کنید یا این‌که پیش‌‌آمد این فرصت، مستلزم اتفاقی خارج از محدوده‌ی توان‌ و اختیار شما است؟

۱۰- آیا فرد یا افرادی را در اطراف خودتان دارید که فارغ از موفق بودن شما (یا بدون توجه به میزان موفقیت شما) از شما و تصمیمات‌تان حمایت کنند؟

تلاش کنید برای پاسخ به این سؤالات با خودتان خلوت کنید، بی‌پرده با خود صریح باشید و صادقانه به سؤالات پاسخ دهید. قول می‌دهم از پاسخ‌های‌تان شگفت‌زده خواهید شد!

دوست داشتم!
۳

گزاره‌ها (۱۹۶)

زمان، چیزی است که ما بیش‌تر از هر چیز دیگری آن را می‌خواهیم و بدتر از هر چیزی دیگری از آن استفاده می‌کنیم!

ویلیام پن

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۱): طراحی استراتژی گوشه‌ای برای رقابت در بازار اشباع‌ شده

طی دو دهه‌ی اخیر نوآوری‌های تکنولوژیکی در حوزه‌ی صنایع مختلف به‌ویژه صنایع های‌تک و از جمله صنعت فناوری ارتباطات و فناوری اطلاعات به طور فزاینده‌ای رشد یافته است. هم‌چنین در نقاط مختلفی از جهان بنگاه‌های کوچک و متوسط در این حوزه‌ها وارد شده و دستاوردهای خلاقانه و نوآورانه خود را ارائه نموده‌اند.

از مهم‌ترین اقدامات بنگاه‌ها و کسب‌و‌کارهای کوچک و متوسط پس از ایجاد نوآوری‌ها، تلاش برای تجاری‌سازی آن‌ها به‌ّشکلی است که یک فعالیت خلاقانه و نوآورانه به فعالیتی همراه با کسب سود و منفعت برای بنگاه تبدیل شود. تبدیل یک فعالیت نوآورانه به فعالیتی همراه با کسب سود و منفعت برای بنگاه یا به اصطلاح تجاری‌سازی آن نیازمند انجام اقداماتی از سوی بنگاه و سایر ذی‌نفعان حوزه‌ی کسب‌و‌کار است.

به‌تدریج با پیش رفتن بنگاه در طول چرخه‌ی عمر خود، دانش آن در مورد محصولات و خدمات مبتنی بر فناوری پیشرفته‌ی خود افزایش می‌یابد. این دانش به بنگاه این امکان را می‌دهد تا فرایند نوآوری و خلاقیت را در توسعه‌ی محصولات و خدمات خود تداوم بخشند. از این‌رو، تداوم فعالیت‌های نوآورانه به آن‌ها برای کسب منافع بیشتر در آینده و برخورداری از مزیت رقابتی کمک می‌نماید.

بدین ترتیب بنگاه در عمل با ارایه‌ی نوآوری‌ها و محصولات جدید به بازار در جهت حفظ موقعیت رقابتی خود در بازار داخلی و بین‌المللی گام برمی‌دارد. از سوی دیگر، بنگاه با توسعه‌ی سازماندهی و بهبود فرایندهای تولیدی و عملیاتی خود به دنبال کارایی بیش‌تر، کاهش هزینه‌ها و ارایه‌ی خدمات پس از فروش به مشتریان خود است.  اما نوآوری علاوه بر جنبه‌ی طراحی و تولید محصول، جنبه‌ی بسیار مهم دیگری نیز دارد.

هدف هر نوآوری عرضه‌ی محصولی به بازار است که مشتری داشته باشد که حاضر به خرید آن باشد. بنابراین در پی فرایند نوآوری که به محصول ختم می‌شود، باید فرایند دیگری هم وجود داشته باشد که محصول را در اختیار مشتری نهایی بگذارد. این فرایند همان فرایند “تجاری‌سازی” است.

اما به‌تدریج با حرکت بنگاه به‌سوی میانه‌های داستان زندگی‌اش مدیران کسب‌وکار با چالش مهمی مواجه می‌شوند: چگونه جایگاه رقابتی‌مان را حفظ کنیم و ارتقا دهیم؟ این چالش بزرگ با موضوع مهم دیگری در ارتباط مستقیم است: چگونه کسب‌وکار می‌تواند به رشد پایدار دست یابد؟ در واقع چالش اصلی کسب‌وکارها به‌ویژه کسب‌وکارهای نوپا از نوع های‌تک همین است. کسب‌وکار با یک نوآوری متمایز وارد بازار می‌شود، سهمی از بازار را به‌دست می‌آورد و توجه سرمایه‌گذاران را به خود جلب می‌کند؛ اما نمی‌تواند در بلندمدت بازدهی لازم را در درآمد و سود به‌دست آورد و از آن مهم‌تر، نمی‌تواند نوآوری‌های جدیدی را برای حفظ رضایت مشتریان کنونی یا جلب مشتریان جدید خود ارائه دهد. نتیجه‌ی چنین رخ‌دادهایی مشخص است!

اما این مسئله محدود به کسب‌وکارهای نوپای دانش‌بنیان نیست. در واقع چالش اصلی بسیاری از کسب‌وکارها در دنیای امروز، نداشتن امکان رشد پایدار است. توجه کنید که اساسا یکی از اهداف بنیادین راه‌اندازی یک کسب‌وکار، رشد حداکثری آن است. من تا به‌امروز مدیری را ندیده‌ام که به میزان رشد مشخصی قانع باشد. مشکل این است که شرایط محیطی جلوی رشد کسب‌وکار را می‌گیرند و بعد، مدیران استدلال می‌کنند که ما از ابتدا هم هدف‌مان همین نقطه‌ی بازار بود! 🙂 جالب است که مدتی پیش نقل قولی از رید هافمن یکی از مؤسسین لینکدین خواندم که مدعی شده بود “سیلیکون‌ولی” تنها یک فرق با دیگر مراکز کسب‌وکاری دنیا دارد و آن هم این‌که فرمول رشدِ سریعِ پایدار کسب‌وکار را کشف کرده است.

تحلیل موانع رشد کسب‌وکار بحث مهمی است که لازم است در جای خودش به آن پرداخته شود؛ اما جدا از این‌که در بسیاری از صنایع اساسا به‌لحاظ ماهوی جای رشد بیش‌تری وجود ندارد (مثلا در عصر رسانه‌های دیجیتال، ظرفیت رسانه‌های چاپی کم‌کم رو به پایان است)، در صنایع دیگر، مشکل اصلی عدم وجود راهی برای متمایز بودن از رقبا است و در یک بازار اشباع‌شده، “محصول” چنان استاندارد شده که به‌نظر می‌رسد راهی برای رقابت جز روی قیمت وجود ندارد.

اما حتی در چنین صنایعی هم هنوز می‌توان به تمایز در رقابت فکر کرد. جز از این‌که همیشه راه برای نوآوری مخرب (Disruption) با عرضه‌ی یک محصول کاملا متمایز باز است؛ اما حتی در یک بازار اشباع بدون محصول نوآورانه هم امکان رقابت وجود دارد. چگونه؟ ایلان موکاری در مقاله‌اش در سایت مجله‌ی اینک پیشنهاد کرده که کلید این قفل، در کشف و بهره‌برداری از بازار گوشه‌ای است. پیشنهاد او برگرفته از کتابی تحت عنوان “استراتژی گوشه‌ای” است که به‌تازگی منتشر شده است.

استراتژی گوشه‌ای پیشنهاد می‌کند شما به‌جای تمرکز بیش از حد روی رقابت در کسب‌وکار اصلی‌تان به‌دنبال گوشه‌هایی از بازار بگردید که محصول فعلی شما بدون تغییر یا با اندکی تغییرات می‌تواند تبدیل به گزینه‌ی اصلی و غیرقابل جایگزینی مشتریان شود. اما چگونه می‌توان از استراتژی گوشه‌ای بهره‌برداری کرد؟ رویکرد نویسندگان کتاب ـ آلن لوئیس و دان مک‌کن ـ دارای سه بخش است که هر بخش هم از تعدادی گام اجرایی تشکل می‌شود. در ادامه سرفصل‌های این رویکرد را به نقل از خود کتاب مرور می‌کنیم:

الف ـ توسعه‌ی استراتژی: که دارای ۵ گام زیر است:

گام اول: درک عمیق مشتریان کسب‌وکار

گام دوم: تنوع‌بخشی به محصولات و خدمات

گام سوم: ترسیم نقشه‌ی مسیر مشتری (Customer Journey)

گام چهارم: ارزیابی دارایی‌های کلیدی جاری

گام پنجم: اولویت‌بندی گوشه‌های در دسترس

ب ـ طراحی برنامه: که دارای سه گام است:

گام ششم: تعیین نرخ انطباق مشتریان

گام هفتم: تعریف مدل عملیاتی

گام هشتم: توسعه‌ی یک سند مورد کسب‌وکار (Business Case) اثربخش

ج ـ فعال‌سازی استراتژی: که دارای دو گام است:

گام نهم: اجرای برنامه

گام دهم: مشاهده و حک و اصلاح

دوست داشتم!
۲

دنبال کلید خوش‌بختی می‌گشت …

“آرزو” کلیدواژه‌ی غریب زندگی ما است. از یک سو رؤیای رسیدن به رؤیاها شیرین و دوست‌داشتنی است و از سوی دیگر، راه رسیدن به آن‌ها سنگلاخ و دشوار است. به‌راه افتادن در این راه، ترس‌ناک به‌نظر می‌رسد …

ترس را می‌توان در ادبیات علم مدیریت معادل ریسک در نظر گرفت. ریسک یعنی احتمال وقوع اتفاقات پیش‌بینی نشده‌‌ای که می‌تواند باعث بروز ضرر یا منفعت برای ما شود. همان‌طور که می‌بینید ما ریسک مثبت هم می‌توانیم داشته باشیم. اما به‌دلیل ویژگی‌های شناختی ذهن بشر (و احتمالا برای حفظ بقا) جوری ساخته شدیم که معمولا فقط ریسک‌های منفی و خطرها را می‌بینیم. اما درست است که در حرکت به‌سوی رؤیاهای‌مان با ریسک و ترس مواجهیم؛ اما از کجا معلوم که این ریسک از جنس ریسک‌های مثبت نباشد؟

واقعیت این است که کلید خوش‌بختی در دستان خود ماست تا با آن بتوانیم قفل‌هایی که بر ذهن و فکر و شایستگی‌های‌مان زده‌ایم باز کنیم. تنها کافی است ریسک ـ چه از نوع مثبت و چه از نوع منفی ـ را بپذیریم و حرکت را به‌سوی دستیابی به اهداف‌مان آغاز کنیم. اما حتا با پذیرش ریسک هم هنوز یک مشکل اساسی دیگر پیش روی ما است: این‌که می‌خواهیم شروع کنیم، می‌دانیم که می‌توانیم و حالا دیگر ریسک‌ها را هم به‌جان می‌خریم، حتی کار را شروع هم می‌کنیم؛ اما حرکت‌مان کند است و آن کارهایی را که باید را انجام نمی‌دهیم. مشکل بی‌عملی یکی از دام‌های مهم در راه به‌سرانجام رساندن رؤیاهای بزرگ زندگی است. طبیعتا باید از جایی شروع کنیم و کارهایی را انجام دهیم تا در مرحله‌ی بعد بتوانیم کارهایی را که می‌توانیم خودمان انجام بدهیم و برای باقی کارها از دیگران کمک بگیریم. اما با وجود دانستن این نکته‌ی مهم اما ساده، باز هم کاری نمی‌کنیم و حتی زمانی که کار خاصی نداریم هم بیش‌تر وقت‌مان را به بطالت می‌گذارنیم. چرا؟ بیایید تعارف را کنار بگذاریم و با خودمان روراست و بی‌رحم باشیم. چند عامل مهم در این مرحله روی کار ما تأثیرگذار هستند:

  • تنبلی: کار کردن سخت است دیگر و تنبلی بسیار آسان! معمولا وقتی که بخواهی کاری جدی انجام بدهی، هزار و یک بهانه جور می‌کنی برای این‌که حتا آن کار را آغاز هم نکنی. شروع کردن انجام کارها، سخت‌ترین کار دنیا است.
  • اولویت قائل نبودن: ما همیشه کارها و پروژه‌های کاری و شخصی و داوطلبانه‌‌ای داریم که زمان زیادی از وقت ما را به خودشان اختصاص می‌دهند و از آن‌جایی که یا در کوتاه‌مدت برای‌مان درآمدزا هستند یا این‌که حس خوبی در ما ایجاد می‌کنند، اولویت اول ما، وقت گذاشتن روی آن‌ها است.
  • ضعف در مدیریت احساسات: همه‌ی ما انسان هستیم و گرفتار توفان‌های احساسی! در چنین شرایطی کار کردن سخت است و ممکن است حتی باعث تعویق چند روزه‌ی کارها شود.

تجربه نشان می‌دهد که در پس همه‌ی این عوامل، یک عامل دیگر قرار دارد که سه عامل بالا تنها پوسته‌ای برای آن‌ محسوب می‌شوند. اصل داستان این است که رؤیاهای بزرگ زندگی ما همانند یک گل و گیاه هستند: گیاهی که باید کاشته شود و از آن مراقبت شود تا به میوه و نتیجه برسد. شازده کوچولو که یادتان هست؟ شازده کوچولویی که تمام زندگی‌ش را وقف مراقبت از گل‌ش کرده بود و حتا زمانی که پای به زمین گذاشت هم تمام فکر و ذکرش گل‌ش بود. ما هم باید چنین باوری را در خودمان به‌وجود بیاوریم.

بیایید کمی صریح‌تر باشیم. “مسئولیت‌پذیری” کلیدواژه‌ی گم‌شده‌ی اصلی زندگی ما است. البته طبیعتا این‌گونه نیست که ما در زندگی‌مان به‌صورت کلی مسئولیت‌پذیری نباشیم؛ اما به هر حال در مورد به‌ثمر رساندن رؤیاهای‌مان چندان حس مسئولیتی نداریم! چرا؟ چون وقتی چیزی در حد یک ایده است و هنوز تبدیل به تعهدی در دنیای بیرون از وجود انسان نشده، مجبور کردن خود به وقت گذاشتن روی آن، اصلا کار ساده‌ای نیست. مغز انسان در انتخاب میان ملموس و ناملموس به‌صورت پیش‌فرض و خودکار طرف چیزهای ملموس را می‌گیرد.

خلاصه‌ی راز حرکت در مسیر رؤیابینی و رؤیاسازی این است: کشف کن که هستی و قرار است به کجا برسی. بعد مسئولیت رؤیاهای خودت را بپذیر، دست به‌کار شو و هر کاری که لازم است را انجام بده، جلو برو، در برابر حس‌های منفی خودت و دیگران مقاومت کن، باز هم جلو برو و ناگهان روزی می‌رسد که می‌بینی آرزویی که سال‌ها خواب‌اش را می‌دیدی، خیلی زودتر از آنی که فکر می‌کردی محقق شده است!

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۰۸): سه ذهنیت اشتباه در تفکر کاری

“راستش این شایعات باعث ایجاد انگیزه در من می‌شود چرا که اگر شما از حضور دائمی خود در یک تیم مطمئن باشید، ممکن است تمامی تلاش خود را در زمین مسابقه انجام ندهید و بهترین عملکرد خود را نداشته باشید. در هر فصل نقل‌و‌انتقالاتی این شایعات بخشی از کار ما محسوب می‌شود و ما همواره باید با این مسائل کنار بیاییم و فقط روی کار خود تمرکز کنیم. وظیفه‌ی من این است که بهترین عملکرد ممکن را برای تیمم ارائه دهم و تمام تمرکزم نیز روی همین مسئله قرار دارد.” (اولیویه ژیرو درباره‌ی شایعه‌ی خرید اوبامیانگ توسط آرسنال؛ این‌جا)

ژیرو از آن مهاجمانی است که بازی‌ش بگیر و نگیر دارد؛ گاهی در اوج است و گاهی هم “معمولی‌” توصیف زیاده از اندازه‌ای از کیفیت بازی او است! با این حال ژیرو در حرف‌های‌ش که شاید ساده هم به‌نظر برسند؛ درباره‌ی چند تا از مهم‌ترین اشکالات تفکر ما به‌عنوان “کارمند” صحبت می‌کند. توضیح این‌که “تفکر کارمندی” اگر چه در رسانه‌ها ـ به‌ویژه در سال‌های اخیر که ذهنیت خودکارآفرین‌پنداری و این‌که همه باید کارآفرین باشند فراگیر شده ـ بار منفی پیدا کرده؛ اما کارمند بودن در ذات خود خوب یا بد نیست و بستگی به انتخاب و شخصیت و ذهنیت خود ما دارد. “تفکر کارمندی” هم به‌همین شکل خوبی‌هایی دارد و بدی‌هایی که می‌توان با شناخت آن‌ها در هر شغلی که داریم ـ حتی به‌عنوان آزادکار (فریلنسر) و کارآفرین ـ موفق‌تر باشیم.

بیایید نگاهی بیاندازیم به نکاتی که ژیرو درباره‌ی آن‌ها حرف زده است:

۱- خوش‌بینی مطلق: جایگاه شغلی من دائمی است! بسیاری از ما وقتی به جایگاه شغلی خوبی می‌رسیم، فکر می‌کنیم “این‌جا جای من است و برای همیشه همین‌جا می‌مانم!” اما مشکل این‌جا است که همیشه هم اوضاع آن‌طوری که می‌خواهیم پیش نمی‌رود. در واقع وقتی در جایگاه شغلی قرار گرفتیم که مناسب ما و متناسب با شایستگی‌ها و تجارب ما ـ و از آن گذشته هماهنگ با رؤیاها و آرزوهای ما ـ است، نباید فراموش کنیم که: “قله، پایان راه نیست.” باید به فکر فتح قله‌های بالاتری باشیم که در ساده‌ترین حالت می‌تواند حفظ جایگاه فعلی‌مان با عملکردی مناسب باشد!

۲- بدبینی مطلق: باید همیشه حاشیه‌ها و ریسک‌های احتمالی باشم تا اتفاق بدی نیافتد! در بسیاری از سازمان‌ها متأسفانه عدالت سازمانی و شایسته‌سالاری آن‌چنان هم اصل اساسی در به‌کارگماری افراد نیست. این فقط خاص سازمان‌های دولتی نیست‌؛ بلکه شخصا طعم تلخ تبعیض را در شرکت‌های خصوصی چشیده‌ام و به‌عنوان مشاور نیز بارها شاهد چنین مشکلاتی در انتصاب‌های مدیران شرکت‌های خصوصی بوده‌ام. این مشکل حتی خاص سازمان‌های ایرانی هم نیست! (می‌توانید تنها به‌عنوان یک نمونه ردی از آن را در مباحث مطرح درباره‌ی درصد مشارکت زنان و اقلیت‌های نژادی در سطح مدیریت عالی شرکت‌های بزرگ دنیا بیابید!) اما این‌که همیشه فقط و فقط نگران از دست دادن جایگاه‌مان باشیم باید به یاد این بیفتیم که این “ماندگاری” البته قیمتی دارد که خیلی وقت‌ها می‌تواند به‌معنی نقض اخلاق باشد … یادمان باشد “نگران جایگاه خود بودن” جز وظایف سازمانی ما نیست! 🙂

۳- عملکرد من وابسته به وضعیت جایگاه شغلی‌ام است! این در حالی است که اغلب ما به صحیح بودن عکس این گزاره باور داریم!

دوست داشتم!
۱

لینک‌های هفته (۲۷۷)

پیش از شروع:

  1. می‌توانید فید وب‌سایت گزاره‌ها و هم‌چنین فید لینک‌دونی گزاره‌ها (که مطالب این پست از میان آن‌ها انتخاب می‌شوند) را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

ریشه بدبینی و خوشبینی کجاست؟

واکنش دروازه‌بان (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

روش‌هایی برای تقویت اصالت ـ دکتر بابک علوی

علل غمگین شدن

کارهای کوچک دوست داشتنی برای دیگران – گودوایبز

مدیریت کسب‌وکار:

چابک شدن خوب اما برای چه کسی؟ (اسد صفری؛ دنیای چابک) (عاااالی!)

هوس‌های مدیریتی (محمدرضا حصومیان؛ متخصص بازار)

۱۰ راه برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی کارآمد

نقش مدیران دیگر فقط هدایت تغییر نیست!

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

۳ درس ارزشمند از تراویس کالانیک، مؤسس اوبر – دیجیاتو

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

آیا می‌دانید چقدر سود پرداخت می‌کنید؟

تحلیل جدید نیلی از اقتصاد ایران

اقتصاد آنلاین – ۱۰۰ شرکت برتر از نگاه مجله فوربس

اقتصاد آنلاین – سود بانکی کاهش یافت

اقتصاد آنلاین – رشد ۲۲٫۳ درصدی نقدینگی

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

۱۰ جریان راهبردی فناوری در حوزه کسب‌وکار سازمانی ـ شبکه

فناوری‌های نوین؛ ابزار کاهش هزینه

چرا بازاریابی ربایشی بر بازاریابی برون‌سوی ارجحیت پیدا کرده است؟ ـ دیجیاتو

از اپلیکیشن‌های موبایلمان چه می خواهیم؟

کاربران آمریکایی اینترنت هرگز مالیات نخواهند داد حتی برای خریدهای آنلاین

دوست داشتم!
۲