مقاله‌ی هفته (۸۵): یک چارچوب فرایندی ساده‌ برای بازنگری استراتژی‌

در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمان‌های امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسب‌وکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسیاری از سازمان‌ها دارای برنامه‌های بلندمدت و استراتژیک هستند؛ حتی اگر این برنامه‌ها به‌صورت مکتوب وجود نداشته‌ باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزه‌ها و الگوها و تحلیل‌های درستی طراحی شود، پس از دوره‌های زمانی مشخص نیاز به بازنگری نیاز پیدا می‌کند. با این حال طی چند سال تجربه‌اندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمان‌های مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکت‌های برتر دنیا مشاهده کرده‌ام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسب‌وکار خود را دست کم می‌گیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسب‌وکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهت‌گیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ به‌عنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژی‌های سازمانی به‌وجود نمی‌آید و نتیجه‌ی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسب‌وکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثال‌های زیادی از شرکت‌های بزرگی که بعد از سال‌ها تسلط کامل بر بازار به‌ناگاه خود را در رقابت با رقبای جوان‌تر خود ـ که آن‌ها را همیشه نادیده می‌گرفتند ـ ناتوان دیده‌اند را همه‌ی ما شنیده‌ایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاک‌باستر در رقابت با نت‌فلیکس یکی از درس‌آموزنده‌ترین نمونه‌های این موضوع باشد.

اگر دیدگاه‌های افراطی در زمینه‌ی بی‌معنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژی‌ها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگری استراتژی براساس هماند فرایند تدوین استراتژی پیش می‌رود؛ اما در این‌جا سازمان با سؤالات متفاوتی مواجه است. مسئله‌ی اصلی در این‌جا آن است که سازمان نسبت به زمانی که دارای استراتژی نبوده، حداقل تجربه‌ی تدوین و اجرای (چه کامل و چه ناقص) یک برنامه‌ی کلان و استراتژیک را داشته است. بنابراین این تجربیات سازمان، باید در فرایند بازنگری استراتژی در نظر گرفته شوند تا برنامه‌ی بازنگری شده با واقعیات و مقتضیات سازمان هم‌خوانی بیش‌تری داشته باشد. در این زمینه چند سؤال زیر می‌توانند یاری‌بخش باشند:

  • آیا برنامه دارای توجیه و واقع‌گرا است؟
  • آیا پیوستگی و هماهنگی درونی دارد؟
  • آیا با موضوعات حیاتی و فرضیات اساسی سازمان برای آینده هم‌خوانی دارد؟
  • آیا کارکنان نسبت به انجام این برنامه متعهدند؟
  • هر یک از واحدهای سازمانی نسبت به موضوع محوری استراتژی ـ یعنی رقابت ـ تا چه حد آگاهی دارند؟
  • توانایی واحدهای سازمانی برای اجرای استراتژی تا چه اندازه است؟
  • آیا برنامه باید گسترده باشد و همه‌ی سازمان درگیر اجرای آن شوند یا در یک یا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
  • آیا ایده‌های محوری برنامه درست هستند؟
  • آیا نیازمندی‌های برنامه با وضعیت منابع سازمانی (نیروی انسانی، مالی، ابزارها و تجهیزات و مانند آن‌ها) متناسب هستند؟

اما چگونه می‌توان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روش‌های در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیم‌گیران کلیدی سازمان (به‌ویژه سهام‌داران) است. می‌دانیم که در فرایند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغییراتی که سازمان را از آن‌چه هست (As-Is) به آن‌چه باید باشد (To-Be) ره‌نمون می‌شوند، دست پیدا کنیم. برای تعیین آن آینده‌ی مطلوب مورد نظر چه باید کرد؟ آیا باید آینده‌ای را به صورت انتزاعی و جدا از شرایط و وضعیت واقعی سازمان برای آن تجویز کرد؟ نقش مدیران و کارکنان سازمان در تعیین وضعیت مطلوب چیست؟ و سؤالاتی از این دست. تردیدی نیست که باید به نوعی از دیدگاه‌ها، دانش‌ها و مهارت‌های افراد تأثیرگذار سازمان نیز برای تدوین وضعیت مطلوب سازمان نیز بهره گرفت. چگونه؟ شاید دست یافتن به پاسخ چند سؤال زیر بتواند به ما در این زمینه کمک کند. بنابراین تلاش کنید تا بفهمید افراد تأثیرگذار سازمان چه پاسخ‌هایی به سؤالات زیر دارند:

  • برای چه فکر یا ایده‌ای بیش‌ترین اهمیت را قائل هستند؟
  • چه آرزوهایی دارند؟
  • چه امیدواری‌هایی دارند؟
  • ترس‌های آنان چیست؟
  • چه اعتقاد و باوری نسبت به آینده دارند؟ در واقع آینده را چطور می‌بینند؟

خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژی‌های تحول سازمان است. استراتژی‌های تحول شامل برنامه‌ریزی و اجرای طرح‌های بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرایندهای سازمان هستند. این تغییر نه به صورت یک باره (بلکه کم‌کم) و نه بنیادین (بلکه فقط در رویه‌ها و سیستم‌ها) اعمال و اجرا می‌شود. تغییر بنیادین شامل تغییر روش‌های فعالیت و کسب و کار سازمان و هم‌چنین نحوه‌ی تعامل و روابط کارکنان با یکدیگر است و وقتی اثربخش و کارا است که شما به آن‌چه که به دست آورید بسنده نکنید. بنابراین بهبود منقطع و ناپیوسته در قابلیت‌ها یا همان بهبود مستمر همان تحول سازمانی مطرح در ادبیات مدیریت است. این تحول چگونه باید انجام شود؟ توسط استراتژی‌های تحول. محققان چهار نوع استراتژی کلی تحول را شناسایی کرده‌اند:

  • تغییر در پیش‌ران‌های استراتژیک سازمان (Strategic Drivers): تغییر در آن‌چه سازمان را به حرکت در می‌آورد (مثلا تغییر دیدگاه از تولید ـ محوری به بازار ـ محوری.)
  • تغییر بنیادین در روابط میان بخش‌های سازمان (مثلا تمرکززدایی).
  • تغییر اساسی در روش‌های انجام کار (مثلا معرفی تکنولوژی جدیدی چون تولید یکپارچه‌ی رایانه‌ای CAM)
  • تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی؛ شامل: هنجارها، ارزش‌ها و چارچوب روابط انسانی و گروهی در سازمان (مثلا ایجاد یک فرهنگ مشتری ـ مدار.)

اما چگونه می‌توان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذی‌نفعان کلیدی را که در مرحله‌ی قبل انجام شد به استراتژی‌های تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار می‌توانید از رویکردی تحت عنوان تحلیل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد برای تحلیل این‌که آیا سازمان می‌داند که می‌خواهد به کجا برسد (یعنی وجود مأموریت‌ها و اهداف) و این‌که آیا می‌داند چگونه می‌خواهد به آن‌جا برسد (یعنی استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی) به کار می‌رود. تحلیل MOST بیانیه‌ی “مقصود استراتژیک (Strategic Intent) سازمان را می‌سازد و معمولا پس از انجام گروهی از فعالیت‌های مربوط تحلیل استراتژیک سازمان انجام می‌شود. این نوع تحلیل می‌تواند در حین فرایند تحلیل استراتژیک هم مورد استفاده قرار گیرد؛ چرا که می‌تواند بخشی از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.

MOST شامل اجزای زیر است:

  • مأموریت: منطق و جهت‌گیری‌ حرکت سازمان برای رسیدن به نقاط مطلوبی که قصد دارد به آن‌ها برسد.
  • اهداف: نقاط مطلوب سازمان که می‌خواهد به آن‌ها دست یابد.
  • استراتژی: برنامه‌های میان مدت تا بلند مدت و اقداماتی که سازمان را قادر به دستیابی به اهداف‌اش می‌کنند.
  • برنامه‌های عملیاتی: برنامه‌ها و اقدامات جزئی‌نگر و کوتاه مدتی که استراتژی‌ها را تحقق می‌بخشند.

و حالا باز به مرحله‌ی مهم “اجرا” می‌رسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژی‌های تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشه‌ها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژی‌ها” رویکردهای متفاوتی ارائه شده‌اند که هر یک در موقعیت‌های مشخصی کاربرد و اثربخشی بیش‌تری دارند. در اجرای استراتژی‌های تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخ‌گویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصت‌های جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژی‌ها نقش اساسی را بازی می‌کند. رویکرد FAST یک روش جدید است که فرایند تدوین و اجرای راه‌بردها را در سازمان تسریع می‌کند. این رویکرد دارای ۴ گام اصلی است:

  • تمرکز کنید (Focus): تصور نید بازارها و صنایع مربوط به کار شما طی ۵ تا ۱۰ سال آینده چه شکلی خواهند داشت. با برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌های جایگزین را در نظر بگیرید و احتمال وقوع هر سناریو و پیامدهای آن را برای شرکت و رقبا بسنجید. تمرینات و آزمایش‌های خلاقانه‌ای انجام دهید و طرح‌هایی را پیدا کنید که احتمال تحقق آینده‌ای مناسب را برای شرکت شما افزایش دهند.
  • تسریع کنید (Accelerate): دو یا سه طرح عملی انتخاب کنید که اگر طی ۶ تا ۱۲ ماه آینده اجرا شوند، حرکت به سوی آینده‌ی مطلوب را تسریع خواهند کرد. منابع اساسی برای این دو یا سه طرح و معیار موفقیت را تعیین و تصویب کنید.
  • تقویت کنید (Strengthen): ببینید کدام اهداف مهم سازمانی ممکن است مانع از حرکت بیش‌تر شما به سوی اهداف عملیاتی شوند. به‌ویژه دو یا سه مانع مهم سازمانی را مشخص کنید که اگر برطرف شوند، سرعت فرایند به شکل قابل توجهی افزایش خواهد یافت.
  • همه چیز را به هم متصل کنید (Tie it All Together): تمام فعالیت‌های فوق را یک‌پارچه کنید و براساس آن‌چه در طی این مسیر یاد گرفته‌اید، آن‌ها را تصحیح کنید. رویکرد FAST یک روشِ تدریجی است، ولی بالاتر از همه، به هم‌ترازی عملکرد کوتاه‌مدت و درازمدت اهمیت می‌دهد. بدون دید درازمدت، با قدم‌های لرزان کوچک به جایی نخواهید رسید.

با بازنگری استراتژی در دوره‌های زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، می‌توانید ریسک مواجهه با موقعیت‌های ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصت‌های برتری‌جویی و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسب‌وکار در صنعت و حوزه‌ی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.

دوست داشتم!
۲

مدیریت چه چیزهایی نیست!

وقتی حرف از “مدیران” پیش کشیده می‌شود، اصولا یک آدم اتوکشیده تمیز (و متأسفانه در بعضی موارد کثیف!) در ذهن همه می‌آید که مدام در حال دستور دادن است. آدمی که اصولا برای این پای به این دنیای خاکی گذاشته که از دیگران “کار بکشد” و خودش گوشه‌ای لم بدهد و مشغول نوشیدن چای‌ش و خواندن روزنامه‌ش شود! مدیران اصولا “مزاحم” فرض می‌شوند و دنیا بدون وجود آن‌ها جای بسیار دل‌پذیرتری خواهد بود: “ما خودمون بلدیم چی کار کنیم. اونه که کار رو بلد نیست و فقط با نظرات‌ش خراب‌ترش می‌کنه.”

در عین حال کسی منکر این نیست که “مدیریت” یکی از جذاب‌ترین شغل‌های دنیاست: فقط کافی است در ذهن‌تان جای خودتان را با مدیرتان عوض کنید تا ببینید چه بلاهایی می‌توانید سرش بیاورید و دنیا چقدر زیباتر می‌شود! J (حالا بگذریم از کلاس کاری “مدیر” بودن و البته درآمد نسبتا بالاترش!) احتمالا به‌همین علت است که بسیاری از جوانانی که وارد محیط‌های کاری می‌شوند، هدف نهایی‌شان مدیر شدن است و احتمالاتر (!) برای همین است که این‌قدر تعداد مدیرانی که از مدیریت کردن، تنها حقوق گرفتن و حل کردن جدول روزنامه‌ها و سر زدن به مشهورترین و زردترین سایت‌های سرگرمی اینترنتی را یاد گرفته‌اند، بسیار زیاد است.

خود من هم در سال‌های اول کار کردن چنین تصوراتی (و به‌عبارت به‌تر توهماتی!) در مورد دنیای جذاب مدیریت داشتم. فکر می‌کردم که چون من کارشناس خوبی هستم و چون در حوزه‌ی کاری خودم نسبت به مدیرم “تخصص” بیش‌تری دارم، باید روزی مدیر بشوم و این نتیجه‌ی طبیعی و محتوم ماجرای رشد شغلی من است. اما … وقتی فهمیدم که “مدیریت” هم در حقیقت یک “علم” است که آموختنی است و ربطی هم به متخصص بودن ندارد، مجبور شدم تصورات نادرست خودم را ‌دور بریزم و “مسافر” مسیر آموختن علم مدیریت شوم.

حقیقت این است که مدیریت آن‌قدرها هم که ما فکر می‌‌کنیم کار باکلاس و پیچیده‌ای نیست. اتفاقا برعکس، مدیریت یکی از سخت‌ترین و پراسترس‌ترین مشاغل دنیاست. به‌ علت این موضوع بعدا می‌پردازیم. تنها هدف‌م در این‌جا اشاره به این نکته است که مدیریت برخلاف ظاهر جذاب‌ش، آن‌قدرها هم شغل دل‌پذیری نیست. مدیر بوده باشید، منظورم را خوب درک می‌کنید!

متأسفانه با همین تصورات عامیانه است که همه‌ی ما باور کرده‌ایم مدیریت تنها در سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ و کوچک معنادار است. متأسفانه یا خوش‌بختانه این‌طور نیست. در واقع اگر کمی بادقت نگاه کنیم رابینسون کروزوئه هم در جزیره‌ی تنهایی‌ش بسیاری از اصول مدیریت را کشف و از آن‌ها استفاده کرد (باور ندارید؟ معادل مدرن‌ش یعنی تام هنکس را در فیلم جداافتاده یا Cast Away ببینید!) حالا لازم نیست راهِ این همه دور آن جزیره‌ را برویم: به سوپر حاجی دریانی نزدیک منزل‌ یا محل کارتان سر بزنید و به رفتار و گفتار و کردار حاجی دریانی دقت کنید. تضمین می‌دهم بسیاری از اصول مدیریت را می‌توانید یه‌صورت مجانی از همین “دانش‌گاه سوپرمارکت” بیاموزید!

هدف‌م از زدن این مثال‌ها رسیدن به نتایج زیر بود:

  1. مدیریت تنها در سازمان‌ها کاربرد ندارد. هر جا زندگی انسانی جریان دارد، مدیریت هم می‌‌تواند نقش داشته باشد.
  2. مدیریت لزوما نیازی به داشتن زیردست ندارد. در واقع هر فردی باید اول خودش و زندگی‌ش را مدیریت کند و بعد برود خدمت دیگران برسد!
  3. مدیریت اگر چه یک علم است؛ اما چیزی جدا از نظم‌بخشی و سیستماتیک کردن تجربیات مثبت و منفی زندگی آدم‌ها نیست. بنابراین هر کسی می‌تواند با هنر و ذوق شخصی‌ش اصول مدیریتی مربوط به خودش را کشف کند و نتیجه‌ش هم شده یکی از کشف‌های مهم تاریخ علم مدیریت: مدیریت هم علم است و هم هنر!

بنابراین اگر دوست دارید مدیریت را یاد بگیرید هیچ‌گاه نباید از هر دو جنبه‌ی علمی و عملی آن غافل شوید. مدیریت را اگر چه می‌توان از کلاس درس دانشگاه و کتاب‌ها و مقالات آموخت؛ اما به‌کارگیری اصول آن در دنیای واقعی نیازمند تجربه کردن است. شما در دنیای واقعی است که یاد می‌گیرید کاربرد چه چیزی در کجا است و کجا نیست و چگونه باید از مفاهیم و تئوری‌ها و ابزارهای مدیریتی برای حل مسائل بهره گرفت.

در یادداشت هفته‌ی آینده به این می‌پردازیم که مدیریت چیست!

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۶): حفظ ثبات در ناامیدی، راه موفقیت

“روی من هم مثل همه‌ی مربیان فشار زیادی وجود دارد. من می‌خواهم بازی‌های فوتبال را ببرم و شکست مقابل موناکو ناامیدی بزرگی بود؛ ولی این بخشی از ورزش فوتبال است. درست است که در ۴ سال اخیر نتوانستیم به مرحله یک چهارم نهایی لیگ قهرمانان برسیم و برای همین شکست مقابل موناکو این‌قدر ناامیدکننده بود. در آن شب همه چیز به ضرر ما پیش رفت. بعد از چنین شکستی طبیعتا مورد انتقاد زیادی قرار می‌گیرید.

شما در زندگی‌تان بالا و پایین‌هایی را تجربه می‌کنید و در نهایت میزان موفقیت شما براساس این‌که در واکنش نشان دادن به ناامیدی‌های زندگی‌تان چه اندازه ثبات داشتید، ارزیابی می‌شود.” (آرسن ونگر؛ این‌جا)

آرسن ونگر یکی از آخرین بازمانده‌های نسل مربیان درخشان و حالا سپیدمویی است که فوتبال را با آن‌ها شناختیم. مربیانی که برخلاف بسیاری از مربیان امروزی، فلسفه‌ و زیبایی فوتبال برای‌شان نسبت به نتیجه‌گیری در اولویت بود. آرسنالِ استاد ونگر همواره بابت نتیجه‌گرا نبودن متهم بوده است؛ اما شاید کم‌تر کسی باشد که از فوتبال زیبای این تیم با بازیکنان جوانی که اغلب آن‌ها در سال‌های بعدتر جزو به‌ترین بازیکنان دنیا شدند، لذت نبرد.

جملات بالا را ونگر پس از شکست خوردن از موناکو در مرحله‌ی یک هشتم نهایی لیگ قهرمانان اروپای فصل پیش برابر تیم شگفتی‌ساز موناکو بیان کرده است. جمله‌ی آخر که پررنگ‌ کرده‌ام از آن جملاتی است که می‌شود در موردش بسیار نوشت. خلاصه این‌که شکست، ناامیدی را به‌دنبال دارد و این ناامیدی باعث دست کشیدن از رؤیاهای‌شان و تسلیم شدن در برابر سختی‌ها و چالش‌ها می‌شود. شخصا خیلی وقت‌ها در لحظات سخت زندگی که از خودم پرسیده‌ام آیا ادامه دادن به این مسیر سنگلاخ، ارزش‌اش را دارد؟ و آن‌گاه با این سؤال مواجه شده‌ام که آیا به هدف‌های زندگی‌ات ایمان داری؟ و دوباره‌ شروع کرده‌ام!

معنای “ثبات در ناامیدی” که آرسن ونگر بزرگ از آن نام می‌برد همین است؛ این‌که هرگز نباید فراموش کنیم که امید، آخرین چیزی است که می‌میرد!

دوست داشتم!
۱

لینک‌های هفته (۲۶۵)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

ساده است، اما آسان نیست (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

۱۱ نشانه برای ترک کردن فعالیتی که به آن مشغول هستید ـ دیجیاتو

۱۰ کار اشتباهی که ۱۰ دقیقه اول کار خود انجام می‌دهید

پنج کار کوچک برای داشتن زندگی بزرگ

۷ استراتژی برای مقابله با افراد بدبین

مدیریت کسب‌وکار:

مدیران تازه و رفتارهای تازه (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

اهمیت توجه مدیران ارشد به برند کارفرمایی

چرا مدیران جوان عملکرد بهتری دارند؟

۷ شیوه برای ابراز قدردانی از کارکنان ـ دیجیاتو

تفاوت رهبران سازمانی با عملکرد بالا و متوسط

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

چیزهایی که نمی‌دانیم ولی فکر می‌کنیم می‌دانیم (اسد صفری؛ دنیای چابک)

۵ سؤال مهمی که رهبران سازمانی باید از خود بپرسند

با آینده مبارزه می‌کنید یا خود‌تان را با آن تطبیق می‌دهید؟

جذب مشتری به کمک پرسنل بعدی تفکر دیجیتال

بازاریابی مجانی بازاریابی درون سازمانی مهم‌تر است

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

کدام صنایع در تابستان بیش‌ترین افت و خیز را داشته‌اند؟ نقشه‌ی رونق و رکود اقتصاد ایران در تابستان

مسیر ورود سرمایه به ایران

تنگنای منابع در پساتحریم

مسکن قسطی به بازار می‌آید

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

چیستا یثربی، برند داستان عاشقانه اینستاگرامی و تلگرامی

قانون وال‌-ای در رسانه‌های اجتماعی (امید محمدی)

به‌نام مایکروسافت به‌کام دیگران؛ پروژه‌هایی که ناتمام ماندند ـ دیجیاتو

دوست داشتم!
۲

هفت اصل رفتاری غیرحرفه‌ای‌ها

همواره وقتی از “حرفه‌ای‌ها” سخن به‌میان می‌آید روی اصول رفتاری آن‌ها تأکید می‌شود و فرض این است که رعایت نکردن آن‌ها باعث غیرحرفه‌ای بودن می‌شود. اما شاید بد نباشد برخی از مهم‌ترین اصول رفتاری غیرحرفه‌ای‌ها را نیز بدون تعارف بررسی کنیم:

۱- تنبلی و بی‌نظمی: افراد غیرحرفه‌ای به قول و قرارشان متعهد نیستند. خیلی وقت‌ها علت بدقولی‌ها و تأخیرهای غیرحرفه‌ای‌ها بی‌نظمی و تنبلی آن‌ها است؛ نه حجم بالای کار یا عوامل پیش‌بینی نشده. بدتر این‌که غیرحرفه‌ای‌ها تلاش می‌کنند تا تنبلی و بی‌نظمی خودشان را با سخنرانی کردن درباره‌ی مضرات آن‌ها پنهان‌ کنند!

۲- تکبر: غیرحرفه‌ای‌ها همیشه خود را بالاتر از دیگران می‌دانند، آن‌ها را تحقیر می‌کنند و تلاش می‌کنند تا با تمامیت‌خواهی نظر خودشان را به دیگران تحمیل کنند.

۳- خوش‌بینی بیش از حد: یک حرفه‌ای به همه‌ی احتمالات فکر می‌کند و خود را برای آن‌ها آماده می‌سازد. اما غیرحرفه‌ای‌ها تنها بهترین داستانی که ممکن است اتفاق بیافتد را می‌بینند و بعد، در دنیای واقعی غافل‌گیر می‌شوند.

۴- مسئولیت‌پذیر نبودن: فرد حرفه‌ای چه کارها خوب پیش بروند و چه نه، مسئولیت آن‌ها را برعهده می‌‌گیرد. اما یک غیرحرفه‌ای همیشه به‌دنبال پیدا کردن راهی برای فرار از پذیرش مسئولیت‌های خود است.

۵- شفاف نبودن و پنهان‌کاری: یک فرد حرفه‌ای می‌داند چه چیزی را چه زمانی باید برای چه کسی فاش کند و چه چیزی را نه. غیرحرفه‌ای‌ها در این زمینه به افراط و تفریط می‌افتند.

۶- افراط در قول دادن: افراد غیرحرفه‌ای بلد نیستند “نه” بگویند وبیش از توانایی و زمان خود به دیگران قول می‌دهند. نتیجه؟ ناتوانی در عمل سر وقت به قول‌ و قرارهای‌شان یا کاهش کیفیت کاری که انجام می‌دهند.

۷- دروغ‌گویی، تقلب و شکستن اصول اخلاق حرفه‌ای: یک فرد حرفه‌ای می‌داند تصویر بلندمدتی که از خود در ذهن دیگران می‌سازد اهمیت دارد و نه منافع کوتاه‌مدت و لحظه‌ای. بنابراین به‌هیچ عنوان شکستن اصول اخلاقی را جایز نمی‌دانند.

منبع

پ.ن. این مطلب پیش از این در خبرنامه‌ی ایمیلی کار حرفه‌ای راه‌کاو منتشر شده است. برای ثبت‌نام و دریافت مطالب این خبرنامه به سایت راه‌کاو مراجعه فرمایید. متشکرم. 🙂

دوست داشتم!
۶

گزاره‌ها (۱۸۶)

افکار بزرگ، ریشه در قلب آدمی دارند.

لوک دو کلاپیر

دوست داشتم!
۵

مقاله‌ی هفته (۸۴): هفت سؤال کلیدی برای طراحی راه‌حل‌های کسب‌وکاری اثربخش

پیش از این در گزاره‌ها بارها درباره‌ی این نوشته‌ام که کار اصلی مشاوران کمک به سازمان‌ها برای حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی خود است. اساسا فرایند مشاوره‌ی مدیریت چیزی فراتر از کشف و حل مسائل واقعی سازمان‌ نیست (این‌جا.) یک مشاور خوب وقتی وارد سازمان می‌شود با خود کوله‌پشتی به‌همراه دارد که مملو از دانش تئوری و ابزارهای اجرایی برای کشف و تحلیل و حل مسئله است.  مشاور وظیفه‌ی حل مسئله را برعهده ندارد؛ بلکه تسهیل‌گر حل مسئله توسط مدیران و کارشناسان سازمان است.

اما نکته‌ی بسیار مهمی که این روزها بازار مشاوره‌ی مدیریت را در ایران و جهان تحت تأثیر قرار داده است، کاهش تمایل سازمان‌ها به استفاده از مشاوران بیرونی و تمرکز روی کشف و حل مسائل توسط نیروی انسانی متخصص خود سازمان است. درباره‌ی علت این موضوع می‌توان ده‌ها صفحه قلم‌فرسایی کرد؛ اما به‌نظر می‌رسد بیش از هر چیزی ضعف مشاوران مدیریت در خلق ارزش افزوده‌ی واقعی برای کارفرمای خود و از آن بدتر، رسوایی‌های بزرگ‌ترین شرکت‌های مشاور‌ه‌ی مدیریت دنیا در زمینه‌ی حفظ اسرار مشتریان (نظیر نمونه‌ی فاجعه‌بار درگیری مدیرعامل شرکت مک‌کنزی در افشای اطلاعات یکی از مشتریان مک‌کنزی برای شرکت رقیب آن که مک‌کنزی محبوب را با تاریخ پرافتخارش تا پای انحلال پیش برد!) در این زمینه مؤثر بوده است. بدین ترتیب در این وضعیت جدید، سازمان‌ها با استخدام نیروی انسانی با سطح تخصص و تجربه‌ی بالاتر تلاش می‌کنند تا حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی را درون‌سپاری کنند.

حال اگر سازمان به‌ هر دلیلی تصمیم گرفت تا مسائل خود را به‌صورت درون‌سازمانی انجام دهد، چگونه باید این کار را به‌انجام برساند؟ این سؤالی است که این روزها بسیار پررنگ‌تر از گذشته پیش روی مدیران ارشد سازمان‌ها و واحدهای متصدی حل مسئله ـ به‌ویژه واحدهای برنامه‌ریزی و استراتژی ـ است.

برای پاسخ به این سؤال پیش از هر چیز باید توجه کرد که استفاده از رویکردهای مشاوران مدیریت در حل مسائل سازمانی توسط خود سازمان‌ها در این زمینه مفید است اما کافی نیست. بسیاری از روش‌ها و ابزارهای مشاوره‌ی مدیریت برای این طراحی شده‌اند تا تبعات منفی چالش کمبود اطلاعات در دسترس مشاور نسبت به درون و برون سازمان را کاهش دهند. بنابراین در هر یک از مراحل سه گانه‌ی کشف، تحلیل و حل مسائل سازمانی‌ به‌نسبت جایگاه فرد یا تیم حل مسئله ممکن است لازم باشد از روش‌های مختلفی استفاده کرد. روشی که برای یک مشاور همکار سازمان به‌ترین روش است، لزوما برای تیم حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به‌ترین روش نیست!

با در نظر گرفتن نکته‌ی مهم فوق باید گفت که حل مسئله فرایندی است که نیاز به تجربه‌های عملی و توانمندی‌های ذهنی دارد و با شناخت و رفتار هدایت شده و با کمک راه‌حل‌های مؤثر یا سازگار به نتیجه مطلوب می‌رسد. هر مسئله، نوعی استرس به فرد وارد می‌کند و راه‌حل مسئله، یک نوع «رویارویی» با استرس است. استرس یعنی وارد شدن فشار بر یک سیستم، بدون آمادگی قبلی برای پذیرش آن فشار.

حل مسئله با تدوین شرح مسئله آغاز می‌شود. این شرح مسئله، به‌عنوان راهنما و معنادهنده گام‌های بعدی عمل می‌کند. در بسیاری از موارد، تعریف مسئله مهم‌ترین و در عین حال مشکل‌ترین مرحله است. در تعریف مسئله باید به مسایل مشابه نیز توجه داشت؛ چون عدم توجه به این موضوع می‌تواند کل موقعیت را تحت تأثیر منفی خود قرار دهد. بنابراین تحلیل این‌که چگونه راه‌حل یک مسئله سایر مسایل و یا کل موقعیت را در یک دیدگاه عمومی تحت تأثیر قرار می‌دهد بسیار مهم است. اگر چه هر سازمان با مسایل زیادی روبرو است اما تجربه نشان می‌دهد که در آن واحد نمی‌تواند همه مسایل را حل کند. بنابراین باید بر روی چند مسئله محدود که بیش‌ترین افزایش سود یا کاهش هزینه را در پی دارند تمرکز کرد. بنابراین انتخاب درست مسایل اهمیت زیادی می‌یابد. با گذر از مرحله‌ی کشف و اولویت‌بندی مسائل واقعی سازمانی و تحلیل ریشه‌های بروز آن‌ها در مرحله‌ی بعدی طراحی و اجرای راه‌حل‌های اثربخش برای آن‌ها اهمیت می‌یابد.

در حالت کلی گام های حل مسئله به شرح زیر هستند:

  1. شناسایی یا طرح مسئله؛
  2. شناسایی علت یا دلیل به‌وجود آمدن مسئله؛
  3. انتخاب چند راه‌حل برای حل مسئله؛
  4. گزینش بهترین راه‌حل از میان راه‌حل‌ها با استفاده از روش حذف منفی؛
  5. به اجرا گذاشتن راه‌حل؛
  6. ارزیابی اثربخشی راه‌حل؛
  7. تدوین روش کاری که پس از این، چنین مشکلاتی پیش نیاید.

مشاوران در تحلیل و حل مسائل براساس تجربیات قبلی خود معمولا به‌تدریج به مجموعه‌ای از اصول کلیدی می‌رسند که مبنای کار آن‌ها برای طراحی راه‌حل‌های مناسب برای کارفرمایان‌شان قرار می‌گیرد. معمولا تیم‌های حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به چنین تجربیات و اصول و قواعد موضوعه‌ای کم‌تر دسترسی دارند. بنابراین شاید مرور مجموعه‌ای از این اصول کلیدی حل مسائل کسب‌وکاری در قالب هفت سؤال زیر (به‌نقل از این‌جا با خلاصه‌سازی و حک و اصلاح) مفید باشد:

  1. یک سازمان برجسته چگونه این مسئله را حل می‌کند؟ یا به‌عبارت به‌تر آیا کسی تاکنون مسئله‌ی مشابهی را حل کرده است؟ (بهینه‌کاوی را هیچ‌وقت نباید فراموش کنید!)
  2. چشم‌انداز ما برای حل این مسئله چیست؟ (خیلی وقت‌ها در طراحی راه‌حل‌ها فراموش می‌کنیم که اصلا برای دستیابی به چه هدفی می‌خواهیم یک مسئله را حل کنیم!)
  3. مبنای طراحی راه‌حل‌های در دسترس این مسئله چیست؟ (خودتان پیش از دیگران و دنیای بی‌رحم واقعی، راه‌حل‌های‌تان و پیش‌فرض‌ها، نیازمندی‌ها و پیامدهای‌شان را به چالش بکشید!)
  4. به‌ترین روش مواجهه با این مسئله چیست؟ (به‌ترین روش حل یک مسئله، لزوما برطرف ساختن کامل مشکلات پیامد آن نیست!)
  5. اگر جای من بودی چه کاری انجام می‌دادی؟ (این سؤال را از تعداد زیادی از مدیران و کارشناسان سازمان و حتی مشتریان‌تان بپرسید. تجربه نشان داده با راه‌حل‌های شگفت‌انگیزی مواجه می‌شوید که اصلا به آن‌ها فکر هم نمی‌کردید!)
  6. اگر می‌شد فقط یک چیز را برای حل این مسئله تغییر داد، آن یک چیز چه بود؟ (قانون پارتو این‌جا هم برقرار است: )
  7. چه گزینه‌هایی برای طراحی راه‌حل بدون نیاز به فناوری وجود دارد؟ (استفاده از ابزارهای مبتنی بر فناوری مثل نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای رایانه‌ای لزوما به‌ترین گزینه نیست!)

این هفت پرسش کلیدی به ما برای دیدن جنبه‌های بسیار مهمی از فرایند حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی که معمولا نادیده‌ گرفته می‌شوند، کمک می‌کنند. نباید فراموش کنیم که حل مسئله و در پی آن اجرای راه‌حل‌ منتخب، فرایندی دشوار است که نیازمند صبر و انرژی درونی بسیاری است؛ هر چند سختی راه به نتیجه‌ای که در پایان این مسیر در انتظار سازمان است می‌ارزد. بنابراین از شروع کردن نترسید، کفش‌های آهنی‌تان را همین حالا بپوشید و به راه بیفتید!

دوست داشتم!
۱

سیاست شرکت در مورد ای‌میل سازمانی چگونه باید باشد؟

بعضی وقت‌ها سؤالات جالبی از من می‌شود که پس از پاسخ گفتن به آن‌ها به‌نظرم می‌رسد نکات مطرح شده برای دیگران هم قابل استفاده است. چند وقت پیش یکی از خوانندگان محترم گزاره‌ها این سؤال را از من پرسیدند: “برای بازاریابی و فروش یک شرکت ایمیل سازمانی نیازه. بهتر است یک ایمیل به‌صورت عمومی برای افراد (۴ نفر) ساخته شود یا هر کس ای‌میل سازمانی جدا داشته باشد؟”

جالب! ما خودمان هم همیشه این مشکل را در شرکت‌های محل کارم داشته‌ایم: این‌که ای‌میل شرکتی برای بخش‌های مختلف داشته باشیم یا نه؟ این‌که چه کسانی باید ای‌میل سازمانی داشته باشند؟ و این‌که آیا افراد از ای‌میل شخصی‌شان (مثلا جی‌میل‌شان) برای کارهای شرکت استفاده کنند یا نه؟ (البته همیشه آخرش هم اگر چه برای همه ای‌میل سازمانی ایجاد می‌شد؛ اما همه از جی‌میل‌شان استفاده می‌کردند!)

اما رویه‌ی درست در مورد ای‌میل‌های سازمانی باید چگونه باشد؟ به‌نظرم این نکات شاید بتوانند به تصمیم‌گیری در این زمینه کمک کنند:

عموما حرفه‌ای‌تر این است که یک ای‌میل سازمانی برای هر واحد سازمانی داشته باشیم و هر کدام از افراد هم ای‌میل سازمانی اختصاصی خودشان را. اما چند نکته در این زمینه وجود دارد:

۱- داشتن ای‌میلِ فردیِ سازمانی برای افراد باعث می‌شود که آن‌ها احساس کنند برای سازمان مهم‌ هستند و به آن‌ها نگاه بلندمدت وجود دارد.

۲- داشتن ایمیل  فردیِ سازمانی باعث می‌شود ذی‌نفعان بیرونی سازمان (از جمله مشتریان) احساس به‌تری در مورد سازمان پیدا کنند و به سازمان نگاه حرفه‌ای‌تری داشته باشند.

۳- اما در عین حال این مشکل وجود دارد که ممکن است در یک نگاه بسیار بدبینانه افراد با دیگران روابط ناسالم ایجاد کنند.

بنابراین توصیه می‌کنم که برای هر یک از افراد یک ایمیل سازمانی تعریف کنید؛ اما با این سیاست‌گذاری:

۱- افراد ای‌میل‌هایی که به ذی‌نفعان بیرونی می‌خواهند بزنند را از ای‌میل سازمانی خود ارسال کنند. هیچ کس نباید از ای‌میل غیرسازمانی برای کارهای سازمان استفاده کند.

۲- از ذی‌نفعان بیرونی خواسته شود ای‌میل‌های خود را به آدرس ای‌میل سازمانی فرد مورد نظر بفرستند و یک نسخه را هم برای ای‌میل اصلی بخش مورد نظر ارسال کنند. یک راه‌ دیگر هم این است که ای‌میل‌ها صرفا به آدرس ای‌میل بخش مورد نظر اراسل شود و مدیر واحد شخصا ای‌میل‌ها را برای کارشناس مورد نظر ارسال کند.

۳- کارشناسان باید موظف باشند در تنظیمات ایمیل‌ سازمانی‌شان، قسمت “فرواردینگ” را فعال کنند تا هر ایمیلی به آدرس آن‌ها ارسال شد به آدرس ایمیل واحد سازمانی‌شان هم ارسال شود.

۴- برای حفظ حریم شخصی کارکنان، این الزام وجود داشته باشد که تحت هیچ شرایطی افراد حق استفاده از ای‌میل سازمانی را برای مسائل خصوصی و شخصی خود نداشته باشند و در صورت مشاهده با فرد مورد نظر برخورد شود.

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۵): سه اصل کلیدی در طراحی فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمان‌ها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرف‌های جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.

حرف‌های فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:

۱- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!

۲- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرف‌های فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است‌ (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)

۳- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.

در دوران امروز شاید کم‌تر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. به‌تر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.

دوست داشتم!
۳

لینک‌های هفته (۲۶۴)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

ایسنا – آیا بی‌انگیزگی دلیل زیستی دارد؟

جعبه سیاه بدجنس (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

۱۱ تفاوت آدم‌های مشغول با آدم‌های خلاق ـ شبکه

۱۰ نمونه از بزرگ‌ترین حسرت‌های افراد در زندگی شغلی – دیجیاتو

۹ عبارتی که به زبان آوردن‌شان در محل کار، شما را غیرحرفه‌ای جلوه خواهد داد ـ دیجیاتو

مدیریت کسب‌وکار:

نقش کلیدی مدیران میانی

نگاهی پدیدار‌شناختی به طرح و مجری ـ دکتر بابک علوی

آیا مدیران بازاریابی برای شرکت‌ها واقعا سودآورند؟

تأثیر برخورد مدیران بر بهره‌وری سازمان

مدیران ماندگار جاناتان ایو، طراح معروف برند اپل

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

کسب مهارت در استراتژی‌پردازی (عالی! به‌ترین مطلب هفته.)

نقاب سادگی بر پیکر آشفتگی؛ اپل چگونه در حال بدنام کردن «طراحی» است؟ ـ دیجیاتو

۵ آیتمی که وجودشان در هر طرح کسب و کاری حیاتی است ـ دیجیاتو

تحلیل و ارایه داده‌های فروش – قسمت چهارم ـ دیتا پارتنرز

بازاریابی مدرن با مدل‌های جدید کسب‌وکار

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

رییس کل بانک مرکزی، سر میز بانک‌داران اروپایی – آمریکایی چه گفت؟ / بازگشایی سوئیفت از زبان سیف

اقتصاد آنلاین – تداوم دست‌انداز مالی در کسب‌وکار

سه رمز تحول در بازار مسکن

اقتصاد آنلاین – رتبه اعتباری ایران بهبود پیدا کرد

مخترع بیت‌کوین نامزد جایزه‌ی نوبل اقتصاد می‌شود

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

چگونه برند خود را در فضای مجازی معرفی کنیم

مجموعه داستان‌های علمی تخیلی «چشم‌اندازهای آینده» با حمایت مایکروسافت منتشر شد ـ دیجیاتو

مردم کدام شبکه اجتماعی را می‌پسندند؟ – ایستنا

گوگل اکنون می تواند اپلیکیشن ها را روی موبایل شما استریم کند – دیجیاتو

آکسفورد صورتک خندان را بهترین لغت سال معرفی کرد

دوست داشتم!
۲