مقاله‌ی هفته (۸۶): چرا کارکنان خوب، سازمان را ترک می‌کنند؟

“رضایت شغلی” یکی از گم‌شده‌های بزرگ این روزهای بسیاری از محیط‌های کاری است. مدیران از توان‌مندی و بهره‌وری پایین همکاران‌شان گلایه دارند و کارکنان هم از پایین بودن کیفیت زندگی شغلی‌شان ناراحت‌اند. در این میان آن چیزی که قربانی می‌شود، کیفیت کار و دستیابی به اهداف کلی سازمان است. بدون هیچ تعارفی واقعیت این‌ است که هر دو گروه در گلایه‌های‌شان محق هستند. بسیاری از ما به‌عنوان نیروی انسانی سازمان‌ها، دارای تخصص و از آن بدتر، مهارت‌های کار حرفه‌ای چندان بالایی نیستیم و در نتیجه نمی‌توانیم انتظارات سازمان محل کارمان را برآورده سازیم (به‌تر است صادق باشیم و حداقل پیش وجدان حرفه‌ای‌مان توجیه را کنار بگذاریم!) در برابر آن متأسفانه بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما نیز با ساده‌ترین اصول مدیریت و حرفه‌ای‌گری و به‌صورت خاص مدیریت منابع انسانی و انگیزش بیگانه‌اند. نتیجه‌‌ی این تعارض، افزایش هر روز گلایه و شکایت در فرهنگ کاری است که متأسفانه قبح گناه “غیبت” و “دروغ” در آن از بین رفته است و انصاف نیز گوهر نایابی است که آن را نصیب هر کسی نکرده‌اند! وقتی این را کنار عدم آشنایی و احساس نیاز به گفتگو در میان ما بگذارید، علت بسیاری از اتفاقات بد کاری که هر روز شاهد آن هستیم را بیش از پیش در خواهید یافت.

من در نوشته‌های‌م در گزاره‌ها تلاش کرده‌ام تا در مورد مهارت‌های کار حرفه‌ای تا حد امکان نکاتی را ارائه دهم. این بار و در مقاله‌ی این هفته با الهام‌گیری از مقاله‌ی تراویس برادبری در سایت مجله‌ی اینک به‌سراغ مدیران می‌رویم و فهرست‌وار به آن‌ها نشان می‌دهیم که باید نگران ترک سازمان توسط کارکنان خوب‌شان باشند؛ چون:

۱- کارکنان خوب از حجم کاری وحشتناک و اضافه‌کاری بدون حتی یک تشکر ساده که به بهانه‌ی کیفیت کاری بالا به آن‌ها تحمیل می‌شود، خسته می‌شوند!

۲- آن‌ها در برابر کمیت و کیفیت بالای کارشان از سازمان هیچ تقدیر و پاداشی دریافت نمی‌کنند.

۳- آن‌ها حس می‌کنند که برای سازمان و مدیرشان هیچ ارزشی ندارند!

۴- آن‌ها به هر دلیلی از نتیجه‌ی کارشان راضی نیستند و به آن افتخار نمی‌کنند!

۵- آن‌ها شاهد استخدام و و ارتقای شغلی افراد نامناسب و نادرست هستند!

۶- به آن‌ها اجازه داده نمی‌شود که در کارشان به‌دنبال رؤیاها و شور و اشتیاق‌های درونی‌شان باشند!

۷- سازمان هیچ تلاشی برای آموزش و توسعه‌ی دانش و مهارت‌های آن‌ها نمی‌کند!

۸- هیچ کس در سازمان برای خلاقیت آن‌ها احترامی قائل نیست و این خلاقیت را ارج نمی‌نهد!

۹- کارشان معمولی و شبیه عادت‌های روزمره است و هیچ چالشی را برای آن‌ها ایجاد نمی‌کند!

این دلایل باعث می‌شود تا کم‌کم کارکنان خوب از کار کردن در سازمان دل‌سرد شوند. این دل‌سرد شدن اغلب به‌شکل کاهش بهره‌وری و کیفیت کار و افسردگی و سردی و تشنج در روابط کاری بروز می‌کند و متأسفانه در اغلب موارد به زبان نمی‌آید. با گذشت زمان اگر مدیران سازمان متوجه موضوع نشوند، این دل‌سرد شدن کم‌کم به دل‌زدگی تبدیل می‌شود و در نهایت، به استعفاها و ترک شغل‌های ناگهانی می‌انجامد.

متأسفم که بگویم با وجود این‌که مبحث انگیزش یکی از پایه‌ترین مباحث مدیریتی است که در دوره‌های مدیریت به مدیران آموزش داده می‌شود و با وجود این‌که عوامل و نشانه‌های مشکلات انگیزشی در سازمان که در این نوشته به آن‌ها اشاره شد بسیار شایع هستند و در بسیاری از کتب‌ و مقالات مدیریتی به آن‌ها اشاره شده؛ اما اغلب مدیران در عمل آن‌ها را فراموش می‌کنند. واقعیت تلخ‌تر این است که برای افزایش کیفیت زندگی کاری و انگیزش نیروی انسانی، هزینه کردن یکی از آخرین گزینه‌ها است؛ اما برای اغلب مدیران به رسم قدیمی‌ترین الگوی علمی مدیریت ـ یعنی نگاه آقای تیلور به انسان به‌مثابه ماشین ـ اولین گزینه به‌نظر می‌رسد. بنابراین در اقتصاد در حال رکود امروزی که شرکت‌ها در تأمین ساده‌ترین و مهم‌ترین هزینه‌های خود از جمله: سرمایه‌ی در گردش و حقوق و دستمزد درمانده‌اند؛ برای مدیران بدیهی است که انگیزش کارکنان با هزینه‌ کردن کار نشدنی است! اما مشکل همین‌جا است که آن‌ها اصلا فکر نمی‌کنند که روش‌هایی برای انگیزش بدون هزینه‌ نیز وجود دارند …

“رضایت شغلی” یک امر نسبی است و البته که ایجاد آن بسیار دشوارتر از ایجاد “نارضایتی شغلی” است. با این حال خوب است اگر مدیریت واحد کاری یا سازمانی را برعهده داریم، فراموش نکنیم که جمع شدن قطره‌قطره‌های نارضایتی به‌ناگاه سیلی ویران‌گر را به‌وجود خواهد آورد. در دنیایی که یکی از اصلی‌ترین شایستگی‌ها و مزیت‌های رقابتی کسب‌وکارها نیروی انسانی آن‌ها است و در دنیایی که جذب نیروی انسانی متخصص به سازمان یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی مدیران است؛ نباید اجازه دهیم چالش‌های بزرگی نظیر مشکلات مالی و فروش، ما را از نیروی انسانی شاغل و باکیفیت سازمان غافل سازد. حداقل می‌توانید از قدرت سازنده‌ی روی خوش و لبخند غافل نشوید!

دوست داشتم!
۱۶

مقاله‌ی هفته (۷۰): ۱۰ گام تا داشتن کارکنانی شاداب!

اصولا در این‌جا بیش‌تر نوشته‌ها از زاویه‌ی دید فردی به ماجرای زندگی شغلی نگاه می‌شود: این‌که چطور به‌تر کار کنیم. اما تمام ماجرا این نیست. من تخصص‌م منابع انسانی و ره‌بری نیست؛ هر چند به این حوزه‌ها بسیار علاقه‌مندم و در این زمینه‌ها مطالعه می‌کنم. بنابراین به‌نظرم می‌رسد بد نیست که هر از گاهی از  دید سازمانی هم به داستان زندگی آدم‌ها در سازمان نگاه کنیم. شاید در میان خوانندگان گزاره‌ها مدیر یا رئیسی هم باشد که دوست داشته باشد سازمان‌ش جای به‌تری برای کارکنان‌ش باشد (و اگر واقعا چنین مخاطبانی هم دارم، چه خوب است که آن‌ها پای همین مطلب نظر بگذارند تا من هم به نوشتن بیش‌تر در این حوزه ترغیب شوم!) البته از زاویه‌ی دید خود ما کارکنان هم پرداختن به این موضوعات خوب است؛ چرا که می‌توانیم این‌طوری به‌تر درباره‌ی کیفیت زندگی کاری‌مان قضاوت کنیم: آیا سازمان ما کارهایی که باید را برای ما انجام می‌دهد؟

بر این اساس بیایید نگاهی بیاندازیم به ۱۰ گام برای داشتن کارکنانی شاداب و خوش‌حال:

۱- بگذارید زیردستان‌تان حرف بزنند. به حرف‌های‌شان گوش دهید.

۲- حقوق و مزایای عادلانه‌ای به آن‌ها پرداخت کنید.

۳- آن‌ها را بشناسید، برای آن‌ها ارزش قائل باشید و به عملکرد خوب‌شان پاداش مناسب بدهید.

۴- راه پیش‌رفت و فرصت‌های لازم برای پیش‌رفت را هر چه بیش‌تر در اختیار آن‌ها قرار دهید.

۵- حواس‌تان به عناوین بی‌معنی و تفننی (مثلا: مدیر تأثیرات اولیه به‌جای پذیر‌ش‌گر!) باشد. آن‌ها تنها باعث جدایی آدم‌ها و ایجاد رقابت مضر در سازمان می‌شود.

۶- محیط کار را دل‌پذیر کنید: دکوراسیون را عوض کنید، قاب عکس در اتاق‌ها بگذارید، جشن‌ برگزار کنید و خانواده‌ی کارکنان را هم دعوت کنید و …

۷- از پشت میزتان بلند شوید و به میان زیردستان‌تان بروید!

۸- برای‌شان دست‌خط بنویسید: ای‌میل و توئیتر و فیس‌بوک خوب‌اند؛ اما هیچ چیزی تأثیر نوشته‌ی روی کاغذ را ندارد!

۹- سنت ایجاد کنید: یک بار مهمان کردن افرادتان به قهوه فایده‌ای ندارد. این را تبدیل به یک سنت سازمانی کنید!

۱۰- دریچه‌ی قلب‌تان را بگشایید: بگذارید همه بدانند که مسافر یک کشتی‌اند. صادقانه رفتار کنید. موفقیت‌ها و شکست‌ها را با همه در میان بگذارید.

منبع

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۵۴): چهار عنصر یک زندگی کاری باکیفیت

“ژاوی گفت: سران باشگاه پیراهنی که در هفت‌صدمین بازی‌ام بر تن داشتم را در موزه‌ی بارسا خواهند گذاشت. با وجود تمام اخبار منتشره، هدفم این است که در بارسلونا بمانم. ژاوی در مورد عملکرد تیم‌ش در این بازی گفت: ما دراین بازی لذت زیادی بردیم. فوتبال خوبی ارائه کردیم و به من خوش گذشت. یک سال دیگر از حضور در بارسا لذت می‌برم. حس می‌کنم که بازیکن مهمی هستم. بیش‌تر از این دیگر چه می‌خواهم؟” (این‌جا)

کیفیت زندگی کاری در سال‌های اخیر به یکی از مهم‌ترین موضوعات مورد توجه سازمان‌ها در سراسر جهان تبدیل شده است. ایده‌ی داستان خیلی ساده است: آدم‌ها بخش عمده‌ای از زندگی‌شان را در سازمان محل کارشان می‌گذرانند. از این ره‌گذر آن‌ها نباید از حضور در سازمان احساس بدی داشته باشند. پایین‌ترین سطح آن، رضایت مادی و معنوی نیروی انسانی از شغل و محل‌ کارشان است. در بالاترین سطح، به رضایت از زندگی و تحلیل تجربیات زندگی‌ می‌رسیم: من زمان و عمری را پای این سازمان و شغل صرف کرده‌ام. در گذر از این زمان ـ که دیگر به عمر من باز نمی‌گردد ـ چه به‌دست آورده‌ام؟

ژاوی ـ اسطوره‌ی کهنه‌کار بارسا ـ در روزهای پایانی یک مسیر طولانی، سخت و جذاب به این سؤال پاسخی در خور تأمل داده است. ژاوی می‌گوید ۴ عنصر اصلی یک زندگی کاری باکیفیت عبارتند از:

۱- لذت بردن از کاری که انجام می‌دهی؛

۲- اثربخشی در انجام کار و به‌دست آوردن دستاوردهای درخشانی از آن؛

۳- دل‌پذیر بودن زمان‌ حضور در سازمان؛

۴- حس اهمیت داشتن برای سازمان و شغل و مسئولیت.

پیش از این هم نوشته‌ام که کیفیت زندگی کاری موضوعی است که برای هر دو طرف سازمان و مدیران / کارمندان آن اهمیت دارد. البته می‌دانم که احتمالا پاسخ بسیاری از ما وقتی چنین چیزهایی را می‌شنوم چیزهایی شبیه این‌ها است: “این حرف‌ها مال سازمان‌های کشورهای پیش‌رفته است، دخلی به ما ندارد!” یا “ما در کار روزمره‌مان مانده‌ایم؛ این حرف‌ها مال الان نیست!” یا “حقوق ما را سر وقت بدهند، کیفیت زندگی کاری پیش‌کش!” این‌ها و ده‌ها تحلیل و بهانه‌ی دیگر، همگی می‌توانند درست باشند و نباشند.

چون بحث‌م بیش‌تر معطوف به سازمان‌ها است، برای بررسی اهمیت کیفیت زندگی کاری برای افراد شاغل در سازمان‌ها شما را به این یادداشت قبلی گزاره‌ها ارجاع می‌دهم. اما در مورد سازمان‌ها:

این روزها یکی از کلیدی‌ترین گلوگاه‌های سازمان‌های کشور، جذب نیروی انسانی باکیفیت، نوآور و خلاق است. “جنگ جذب استعدادها” موضوعی است که شاید در نرخ بی‌کاری بالای امروز ایران عجیب باشد؛ اما کاملا واقعی است. تقریبا تمامی سازمان‌هایی که با آن‌ها ارتباط و همکاری دارم در چالش یافتن و جذب و نگهداشت نیروی انسانی بااستعداد خود دچار مشکل هستند. برای حل این مشکل، سازمان‌ها معمولا از استراتژی پیشنهاد “حقوق بالاتر” به استعدادهای محدود دسترس (که اغلب در شرکت‌های رقیب‌شان هم کار می‌کنند) استفاده کنند. اما آیا تمام جذابیت یک سازمان برای یک فرد بااستعداد، پول است؟

چالش مهم دیگر سازمان‌ها حفظ نیروهای بااستعداد خود است. شاخص ریزش نیروی انسانی از قدیم یکی از شاخص‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها محسوب می‌شده؛ اما معمولا خیلی به آن توجه نمی‌شود یا اگر هم بشود، راه‌کاری برای آن وجود ندارد.

حالا به این فکر کنید که شرکت‌های بزرگ دنیا مثل گوگل و فیس‌بوک و … چطور با نمایش محیط‌های کاری جذاب‌شان استعدادها را به خود جلب می‌کنند و چطور با خلق یک تجربه‌ی زندگی کاری متفاوت، آن‌ها را حفظ می‌نمایند.

یک لحظه صبر کنید. خلق یک تجربه‌ی کاری متفاوت برای کارکنان‌تان اصلا نیازمند هزینه‌های بالا و کارهای عجیب نیست. اشکال داستان همین‌جاست. مدیران ما تصور می‌کنند که تنها حق کارکنان حقوق و دست‌مزدشان است و بالاتر از آن، تنها افزایش بی‌رویه‌ی هزینه‌ها (آن هم در یک اقتصاد در حال رکود.) اما راه‌های فروان بدون هزینه‌ای هم برای بالا بردن کیفیت زندگی کاری سازمان‌تان وجود دارند. آیا به آن‌ها فکر کرده‌اید؟ این‌جا را ببینید.

“مدیریت کیفیت زندگی کاری” یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های سازمان‌ها در دنیای رقابتی امروز است؛ چرا که “استعدادهای کم‌یاب” مهم‌ترین دارایی و شایستگی سازمان‌های برتر امروزی را می‌سازند.

دوست داشتم!
۸

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۲۱): مدل عناصر اصلی انتخاب شغل

“این روزها در پاریس در رؤیاهای‌م زندگی می‌کنم. پاری‌سن‌ژرمن بهترین خط حمله دنیا را دارد و من در این‌جا احساس خوشبختی می‌کنم. پی.اس.جی تیم آینده‌داری است. امروز می‌خواهم فوتبالم را دراین‌جا به پایان ببرم. این رؤیای من بود و فکر می‌کنم که فوتبالم را اینجا در پاریس به پایان خواهم برد. می‌خواهم به تلاش‌ها‌ی‌م ادامه بدهم تا در اوج باشم. داشتن یک تعهد بلندمدت برای من بهترین چیزی است که می‌توانم در این باشگاه تجربه‌اش کنم. بدون هیچ تردیدی پاری‌سن‌ژرمن باشگاه اروپایی بزرگی است.” (زلاتان ابراهیموویچ؛ این‌جا)

برای من شخصا حرف‌های زلاتان بسیار شگفت‌انگیز بود! نکاتی را که در حرف‌های زلاتان برجسته کردم را با دقت بخوانید. زلاتان در این‌جا چند معیار کلیدی برای انتخاب محیط کار رؤیایی به ما ارائه داده است:

۱- جایی که بشود رؤیاهای‌مان را در آن زندگی کنیم؛ یعنی بتوانیم هر روز اندکی به‌سوی آرزوهای بزرگ‌مان پیش برویم (نگاه مسیر شغلی.)

۲- جایی که در آن حس خوبی داشته باشیم (نگاه کیفیت زندگی کاری.)

۳- جایی که خودش هم آینده‌دار باشد (نگاه استراتژیک.)

۴- جایی که بتوان روی تعهد بلندمدت متقابل بین من و آن‌جا حساب کرد (نگاه مدیریت ریسک.)

بنابراین برای انتخاب هر شغل / مسیر شغلی / سازمان محل کار، لازم است از این چهار زاویه‌ی دید ماجرا را تحلیل کنیم.این چهار نگاه را می‌توان در مدل ساده‌ی زیر خلاصه کرد:

 

نکته‌ی کلیدی این است که استفاده از این مدل تنها برای زمانی است که شما قصد کار کردن برای یک سازمان و فرد دیگر را دارید. این مدل اتفاقا در حالتی که شما قصد آزادکاری دارید بیش‌تر به کارتان می‌آید؛ چرا که در این حالت کنترل این چهار جزء را بیش‌تر از زمانی که قصد کارمندی دارید، در دستان خود خواهید داشت!

سال آینده با هم در مورد اجزای این مدل بیش‌تر صحبت خواهیم کرد.

دوست داشتم!
۶

انتخاب آرزوهای بزرگ!

هر یک از ما در طول دوران زندگی‌مان با انتخاب‌های گوناگونی مواجهیم. معمولا “اجبار” در زندگی بیش‌تر از این‌که واقعیت باشد، ناشی از نوع تفکر ما و نگاه ما به دنیا است و در نتیجه، ما به “انتخاب” مجبوریم. انتخاب همیشه با امری در آینده سر و کار دارد و آینده، خود با عدم شفافیت ـ و در نتیجه پیچیدگی ـ ارتباطی همیشگی دارد. در انتخاب با گزینه‌های مختلفی سر و کار داریم که هر یک، از یک سو دارای منافعی هستند و از سوی دیگر، دارای ریسک‌ها و ضررهایی. و همین است که انتخاب را “دردناک” می‌سازد. انتخاب خیلی وقت‌ها به سادگی یک تصمیم شاید ناخودآگاه است (وقتی تشنه می‌شویم به سراغ یخچال می‌رویم تا آب یا نوشیدنی دیگری را بخوریم!) مشکل در انتخاب‌های محدود اما سرنوشت‌سازی است که انسان را به “جزیره‌ی سرگردانی” زندگی می‌کشانند. جایی که افق، چیزی جز سرابی نیست و هر چه جلوتر می‌روی، ناامیدتر و دل‌خسته‌تر می‌شوی. جایی که “پوشیده در ابهام است معنای رسیدن” و هر رفتنی، به‌معنای رسیدن نیست!

در مواجهه با انتخاب‌های این چنینی چه باید کرد؟ روش‌های گوناگون تصمیم‌گیری و حل مسئله و البته رویکردهای روان‌شناختانه به امر تصمیم‌گیری همگی در تلاش‌اند تا به این سؤال پاسخ بدهند. با این حال، هنوز کسی نتوانسته است برای تصمیم‌گیری در زمان “انتخاب” یک فرمول جادویی اختراع کند. و از آن مهم‌تر این‌که حتی در صورت وجود چنین فرمولی در نهایت این خود ما هستیم که باید در نهایت آن “سخت‌ترین تصمیم دنیا” را بگیریم! و همین‌جا است که انتخاب، اول آسان می‌نماید ولی “افتاد مشکل‌ها!”

در این سلسله نوشته‌ها با هم درباره‌ی ساختن آینده‌ی مطلوب سخن می‌گوییم. پیش از این گفتیم برای ساختن آینده باید گذشته را ابتدا تحلیل و سپس فراموش کرد. در گام بعدی باید به سراغ دشوارترین “چراها”ی زندگی رفت: از “آمدنم بهر چه بود” تا این‌که “به کجا چنین شتابان؟” و با کشف این چراها، تازه اولین گام جدی برای ساختن آینده آغاز می‌شود: رؤیابینی. دارم از چه حرف می‌زنم؟

کمی با درون‌تان خلوت کنید و با “من” واقعی‌تان به گفتگو بنشینید. چه آرزوهایی دارید؟ از زندگی چه می‌خواهید؟ رسیدن به قله‌ی شهرت و افتخار؟ ثروتمند شدن؟ شاید هم داشتن خانه‌ای در بهترین نقطه‌ی شهر یا فلان مدل ماشین گران‌قیمت؟ ممکن هم هست به داشتن حقوقی به‌ میزان “آ” ریال در ماه بیاندیشید. رابطه‌تان با معنویت چگونه است؟ آیا مادیات تمام آن چیزی است که دنیا و زندگی را برای شما معنادار می‌کند؟ آیا تصور دنیایی که در آن خدا و عشق و هنر و ادبیات و احساس وجود نداشته باشد، برای‌تان ممکن است؟ نظرتان درباره‌ی تعادل اضلاع مثلث تجربه‌ی زندگی انسانی چیست؟

همین‌جا لحظه‌ای صبر کنید. هدفم از طرح این سؤالات این نیست که همین حالا پاسخ‌های‌تان را در ذهن‌تان مرور کنید. اصلا این سؤال‌ها تنها نمونه‌هایی از سؤالاتی هستند که برای کشف رؤیاهای‌مان باید آن‌ها را از خودمان بپرسیم. هدفم این بود که به شما بگویم که معمولا نوع نگاه ما به زندگی و آینده، در آرزوهای‌مان به بهترین شکل ممکن قابل ردگیری است. اگر خوش‌بین باشیم، آرزوهایی بسیار بزرگ می‌پروریم و اگر بدبین باشیم، دنیا برای‌مان از “لبه‌ی فنجان قهوه‌مان” فراتر نمی‌رود. بزرگ‌ترین انسان‌های تاریخ کسانی بوده‌اند که بزرگ‌ترین (و در ظاهر نشدنی‌ترین) رؤیاهای ممکن را داشته‌اند. شاید نماد چنین انسان‌هایی مارتین لوترکینگ رهبر فقید جنبش اجتماعی ضد تبعیض نژادی آمریکا باشد که سخنرانی معروف و تاریخی‌ او “رؤیایی دارم” منبعی الهام‌بخش و انگیزشی برای همه‌ِی آن‌هایی است که به دنبال رسیدن به دستاوردهایی بزرگ و تکرارنشدنی هستند. بنابراین “رؤیابینی” هنری است که از ریسک‌پذیری، تفکر خلاق و البته انتخاب‌های درست سرچشمه می‌گیرد.

برگردیم به بحث انتخاب. چطور رؤیاهای بزرگی را انتخاب کنیم؟ گفتم که هر انتخابی ـ بدون توجه به روش رسیدن به تصمیم نهایی ـ در نهایت با خود ماست. عاملی در درون تک‌تک ما هست که در این‌جا اسم آن را “شهود” می‌گذاریم. شهود همان حس و حال درونی ما نسبت به دنیای بیرونی و گزینه‌های پیش روی‌مان در زندگی است و معمولا هم در سخت‌ترین شرایط درست‌ترین انتخاب را می‌کند؛ اما معمولا به جرم علمی نبودن و اتکا داشتن به احساس آن را در وجودمان سرکوب می‌کنیم. شهود همان ندای درونی است که ما را در طول زندگی‌مان همراهی می‌کند و روزی نیست که از پندها و تذکرات‌اش بی‌بهره باشیم! شاید وقت آن رسیده باشد تا ترسِ نشدن را کنار بگذاریم و با کمک شهودمان، بزرگ‌ترین رؤیاهای‌مان را کشف کنیم.

دوست داشتم!
۱۷

“چگونه”، “چرا”های زندگی‌مان را کشف کنیم؟

در نوشته‌ی پیشین درباره‌ی تفاوت “چرا” و “چگونه” با هم حرف زدیم. گفتیم که پرسیدن “چرا” معجزه می‌کند. گفتیم که پاسخ “چرا”، راز و مسیر موفقیت ما را در زندگی و شغل‌مان روشن می‌سازد.

بیایید کمی دقیق‌تر و از زاویه‌ی دید دیگری به تفاوت میان “چرا” و “چگونه” بنگریم: “چگونگی” با انجام کارها سر و کار دارد. هر کاری؛ درست باشد یا غلط! می‌شود کار غلط را به بهترین شکل انجام داد. نه؟ اما “چرا” به دنبال کشف و انتخاب “کار درست” است! و همین کشف کار درست، تمامی آن چیزی است که من در مسیر “رفتن برای رسیدن” به آن نیازمندم.

باز ناگزیریم به‌سراغ گذشته برویم: تا به‌امروز چند بار شده که از انجام کاری پشیمان باشید؟ و چند بار شده که از انجام ندادن کاری افسوس بخورید؟ صدها بار. شاید هم هر روز، هر دو وضعیت را تجربه کرده باشید. “چرا” آن پشیمانی‌ها و این افسوس‌ها را تجربه می‌کنیم؟

چند پاسخ (و شاید بهانه!) معمول در این زمینه را با هم مرور کنیم:

  • “خوب من در اون لحظه که تصمیم گرفتم این کار را بکنم (یا نکنم) واقعا اطلاعاتم و تجربه‌ام کم بود. اگر می‌دونستم که کارم غلطه، خوب این کار را نمی‌کردم.” وجدان‌مان را قاضی کنیم: واقعا چند بار در طول مسیر غلط را که می‌رفتیم، با نشانه‌های غلط بودن مسیر مواجه شدیم یا تذکر دیگران را شنیدیم؛ اما ندیدیم و گوش ندادیم؟
  • “من فکر می‌کردم کار درستی می‌کنم. واقعا هم کارم درست بود؛ اما نتیجه‌ …” کار درست با نتیجه‌ی نامطلوب. این یکی چند بار اتفاق افتاده است؟ واقعا در چند درصد اتفاقات بد زندگی خودمان اصلا مقصر نبوده‌ایم؟
  • “اصلا دوست داشتم که این کار را انجام بدم. خودم کردم؛ خودم هم باید تاوان‌ش را بدم.” بله. خودم این اشتباه را مرتکب شدم. اما مشکل این‌جاست که این انتخاب‌های غلط و تاوان دادن‌ها، مدام در حال تکرارند. آیا جایی از فرایند تصمیم‌گیری‌های من در زندگی نمی‌لنگد؟

حالا به جنبه‌ی مثبت ماجرا نگاه کنیم. اتفاقات خوب و خوشایند، لذت‌بخش و انگیزه‌دهنده‌ چطور برای ما رخ داده‌اند؟ چند درصدش برعهده‌ی شانس و اقبال و کمک‌های دیگران بوده است؟ نقش تصمیمات من در رسیدن این لحظات خوب تا چه اندازه بوده است؟ تجربه نشان می‌دهد که این‌جا “من” بسیار پررنگ‌تر از “دنیای اطراف من” است. این اصلا چیز بدی نیست. بسیار هم خوب است؛ اما به‌شرط این‌که بتوانم پاسخ یک سؤال کلیدی را بدهم: چه شد که درست تصمیم گرفتم؟ چه شد که درست انتخاب کردم؟ چه شد که کارم را درست انجام دادم؟

شاید بد نباشد دوباره سراغ نوشتن برویم. یک ورق کاغذ سفید بردارید. کاغذ را با یک خط عمودی به دو نیمه تقسیم کنید. سمت راست و بالای صفحه بنویسید: “خوب‌ها.” سمت چپ و بالای صفحه بنویسید: “بدها.” (تخته سیاه‌ دوران مدرسه‌مان را یادتان هست؟)

حالا در سمت راست ۵ اتفاق کلیدی و بسیار خوب زندگی‌تان را به‌صورت افقی کنار هم بنویسید. در سمت چپ هم ۵ اتفاق کلیدی و بد زندگی‌تان را. حالا وقت حسابرسی است: هر اتفاق خوب / بد را در زیر آن در یک جمله خلاصه کنید. مثلا من نوشته‌ام:

  • اتفاق خوب ـ  قبولی در کارشناسی ارشد: من یک روز از طریق یک دوست متوجه شدم دانشگاه محل تحصیل دوره‌ی کارشناسی، دوره‌ی ارشد مدیریت گذاشته و من در کمال ناامیدی اما با اعتماد به نشانه‌های مثبتی که در مسیر دیدم و با دانستن این‌‌که واقعا چرا MBA می‌خواهم بخوانم، از مراحل قبولی گذشتم!
  • اتفاق بد ـ شکست اولین پروژه‌ی من: من بدشانسی آوردم و قربانی اشتباهات کارفرما شدم؛ اما شاید هنوز مدیریت پروژه برای من زود بود. من به‌دلیل نداشتن ظرفیت مسئولیت‌پذیری بالا را نداشتم و البته نداشتن تجربه‌ی عملی مدیریت پروژه شکست خوردم.

مثل من، زیر هر واژه‌ای که به‌نظرتان در تحقق نتیجه تأثیر کلیدی داشته و البته کنش / واکنشی از سوی خود شما بوده خط بکشید. سعی کنید تا حد امکان، اتفاقات خوب یا بد را از هم مستقل تحلیل کنید. حالا با گروهی از واژه‌های کلیدی مواجهید. مجموعه‌ای از اقدامات و ویژگی‌های شخصی خود شما که باعث موفقیت یا شکست‌تان شده‌اند!

اما یک سؤال: در این‌ تمرین ساده چه کردیم؟ کار عجیبی نکردیم؛ فقط تلاش کردیم تا با تحلیل “چگونگی”های زندگی‌مان به پاسخی برسیم که ریشه‌ی اصلی ماجرا را برای من مشخص می‌کند: “چرا موفق شدم / نشدم؟”

واژه‌های‌تان را گوشه‌ای یادداشت کنید. با آن‌ها کارهای زیادی داریم!

دوست داشتم!
۹

از دنیای “چگونگی”ها تا دنیای “چرا”ها

جان سی. ماکسول از متفکران بزرگ مدیریت دنیا گفته است: «فردی که “چگونگی” را می‌داند، هیچ‌وقت بی‌کار نخواهد ماند. اما کسی که از “چرایی” باخبر است همیشه کارفرمای خودش خواهد بود.»

فکر می‌کنید منظور آقای ماکسول از این جمله چیست؟ چیزی که من می‌فهمم این است: ما در زندگی با یک دو گانه مواجهیم: “چگونه” در برابر “چرا.” مشکل این‌جاست که چگونه آموختنی است و در مسیر زندگی، پیش روی ما قرار دارد؛ اما چرا در نگاه اول از چشم ما دور می‌ماند. چگونه را از پدر و مادرمان گرفته تا زندگی در جامعه و بعدها مدرسه و دانشگاه و درس و مشق و کتاب و بعدترها سازمان‌هایی که در آن‌ها کار می‌کنیم، به ما می‌آموزند. چگونه یعنی اصول زندگی، یعنی ارزش‌های دینی و انسانی، یعنی روش‌های کار و کسب و زندگی در جامعه‌. چگونه یعنی قانون. چیزی که باید رعایت شود. و البته در عرصه‌ی شغلی، چگونه همان دانش و مهارت و تجربه‌ای است که آن را در قالب “تخصص” می‌آموزیم و به جهان پیرامونی‌مان عرضه می‌کنیم. ما برای زندگی در جامعه، نیازمند آنیم که “چگونگی”‌ها را بیاموزیم و به آن‌ها عمل کنیم.

اما در عرصه‌ی زندگی شخصی‌مان هم با چگونگی‌ها تا دل‌تان بخواهد سر و کار داریم. بیایید چند سؤال را با هم از خودمان بپرسیم:

  • چگونه زندگی می‌کنیم؟ کیفیت زندگی ما چگونه است؟
  • چگونه کار می‌کنیم؟ آیا از کارمان راضی هستیم؟ آیا دیگران هم از کار ما راضی‌اند؟
  • در اوقات فراغت، چه نوع کتاب / مجله / وب‌سایت / فیلم / سریال / برنامه تلویزیونی / … را دوست داریم؟

هزاران سؤال شبیه سؤالات بالا می‌توانیم از خودمان بپرسیم. این پرسش‌ها را می‌توان در یک عبارت این روزها بسیار آشنا خلاصه کرد: “سبک زندگی.” سبک زندگی یعنی سبک و سیاقی که برای زندگی کردن‌ام برگزیده‌ام. سبک زندگی یعنی مجموعه‌ای از انتخاب‌های شخص من از مجموعه‌ کارها و تجربیات و حس‌هایی که در دنیای اطراف وجود دارند (درباره‌ی جنبه‌های اجباری زندگی و وقایع ناگهانی صحبت نمی‌کنم. بیایید با خودمان صادق باشیم: چند درصد از زندگی ما، خارج از محدوده‌ی کنترل خود ماست؟)

اما تا به‌حال چند بار گوشه‌ای نشستیم و به “چرا”یی این سبک زندگی اندیشیده‌ایم؟ چند بار از خودمان پرسیده‌ایم که چرا این کار و این تجربه‌ی حسی را از میان هزاران گزینه برگزیده‌ام؟ چرا آن یکی تجربه نه؟ چرا این کار را همیشه انجام می‌دهم؟ چرا آن کار را یک بار انجام دادم؟ حتی کمی روزمره‌تر: چرا در محل کار با همکار (الف) برخورد خوبی ندارم؟ چرا (ب) را دوست خوبی می‌دانم؛ اما دوست ندارم (پ) را حتی اتفاقی ببینم؟ و هزاران “چرا”ی دیگر.

واقعیت تلخ اما در عین حال شیرین زندگی این است که عمر ما در این دنیای خاکی محدود است. خدای مهربان به ما این فرصت را داده تا در طول سالیان عمرمان، کارهای خوب و حس‌های خوب و تجربیات خوب را انتخاب کنیم. اما مسئله این است که با هر انتخابی، جا برای انتخابی دیگر تنگ می‌شود. و بدتر زمانی است که یک انتخاب بد، تبدیل به “عادت” شود و راه را بر هزاران انتخاب خوب ببندد.

هوارد جورج جایی گفته است: “نمی‌دانیم روز نخست چه کسی آب را کشف کرد؛ اما می‌توانیم مطمئن باشیم که آن کاشف، ماهی نبود!” برای ماهی بودن لازم نیست کار عجیبی انجام بدهیم: کافی است با جریان زندگی روزمره و حس هر لحظه همراه شویم و آن‌چه در پی آن است، فراموش کنیم. اما آیا این مسیری که در آن شنا می‌کنم و پیش می‌روم، مسیری است که در انتهای زندگی‌ام، وقتی به آن می‌نگرم، برق رضایت را در چشمانم و شوق را در اعماق قلبم جرقه بزند؟ و این‌ سؤال که پیش کشیده شود، زندگی طعم دیگری خواهد داشت.

از “چگونه” تا “چرا” مسیر ناهمواری را باید طی کرد. برای هر چگونه، می‌توان چرایی طرح کرد؛ اما مشکل این‌جاست که برعکس‌اش برقرار نیست: هر چرا، لزوما چگونه ندارد. چرا ویران‌کننده است و آشفتگی درونی به‌همراه می‌آورد. چرا دردناک است و زندگی‌سوز.

اما جنبه‌ی مثبت ماجرا را هم می‌توان دید: “چرا” دقیقا همان نقطه‌‌ی تمایز زندگی هر فردی با دیگران است. هر کسی “چرا”های خاص خودش را دارد و کشف پاسخ آن‌ها است که انسان‌های بزرگ را پدید می‌آورد. “چگونه” را که همه ـ آگاهانه یا ناآگاهانه ـ انتخاب می‌کنند و براساس آن زندگی می‌کنند! اما “چرا”، “چگونه” معجزه می‌کند؟

با نوشته‌های بعد من همراه باشید.

دوست داشتم!
۱۸

سازمان مطلوب؛ از “هست” تا “بود”

در طی سال‌های اخیر به‌دلیل شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت، به سازمان‌های زیادی سرک کشیده‌ام. سازمان‌هایی با ابعاد مختلف: از بزرگ‌ترین و معروف‌ترین وزارت‌خانه‌ها و سازمان‌های دولتی و بانک‌ها گرفته تا یک استارت‌آپ یک نفره. سازمان‌هایی با قدمت‌های مختلف از چند روز تا شاید نزدیک به صد سال عمر. خارج از زندگی شغلی هم در نشست‌ها و گپ‌های دوستانه، همیشه با آدم‌ها در مورد شغل‌شان و سازمان محل کارشان صحبت می‌کنم. از این مشاهده‌ها و گفتگوها، نکات جالبی را در مورد وضعیت سازمان‌های ایرانی کشف کرده‌ام که تلاش می‌کنم به‌تدریج این‌جا در مورد آن‌ها بنویسم. موضوع بحث این بار، درباره‌ی وضعیتی ناخوشایند در چرخه‌ی عمر سازمان‌ها است که خودم هم تجربه‌اش کرده‌ام: نوستالژی سازمانی که “بود!”

تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان “می‌تواند” حتی در صورت کوتاه بودن، دل‌نشنین و فراموش‌نشدنی باشد. روی قید “می‌تواند” در این‌جا تأکید دارم: خیلی وقت‌ها هم واقعا “نمی‌شود.”‌ اما وقت‌هایی هست که کار کردن در یک سازمان برای مدیران و کارکنان آن سازمان، تبدیل به تعلق خاطر نسبت به آن سازمان می‌شود (همان بحث شهروندی سازمانی که در ادبیات ره‌بری در مورد آن بحث می‌شود.) در ایران، این ماجرا معمولا در شرکت‌های کوچک‌تر بیش‌تر اتفاق می‌افتد (این‌جا با بحث فلسفی‌ و چرایی‌ش کاری ندارم): این‌که یک عده آدم در کنار هم بخش مهمی از زندگی روزانه‌شان را با هم می‌گذرانند و به‌تدریج سازمان شبیه خانواده‌شان می‌شود: آن‌ها از حضور در سازمان و کنار دوستان همکار (و نه همکاران دوست!) و انجام کارهایی که دوست دارند و رسیدن به نتیجه و رشد و تعالی سازمانی که در آن کار می‌کنند، لذت می‌برند و بزرگ‌ترین انگیزه‌ی کارشان هم همین است. اما … یک امّای بزرگ، خیلی وقت‌ها پایان این تجربه‌ی خوشایند را ناخوشایند می‌سازد.

در سال‌های اخیر بارها و بارها با آدم‌هایی برخورد کرده‌ام که نوستالژی روزهای خوش گذشته‌ی سازمان‌شان را می‌خوردند. فرقی هم ندارد که آن آدم در سازمان چه نقشی داشته است: از مالک کسب و کار گرفته تا افرادی در پایین‌ترین سطوح سازمانی که از بودن در یک سازمان لذت برده‌اند. اما سرانجام زمانی رسیده که یادآوری سازمانی که “بود” فقط لبخندی تلخ را بر چهره‌ها می‌نشاند؛ چرا که سازمانی که هست، آن چیزی نیست که بود!

memories

چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ فارغ از نقش عوامل تأثیرگذار محیط بیرونی سازمان، در درون سازمان چه فعل و انفعالاتی باعث پدید آمدن چنین وضعیتی می‌شوند؟ در این‌جا قصد دارم براساس تجربیات و مشاهدات خودم به چند نکته‌ی کلیدی اشاره کنم:

۱- با هم حرف نمی‌زنیم: مشکلات و اختلافات کاری و حتی شخصی، طبیعی‌‌اند و حدی از تعارض هم برای رشد و پیش‌رفت فردی و سازمانی لازم است. اما وقتی که حرف‌ها در دل می‌ماند و گفته نمی‌شود، به‌تدریج زخم‌شان کهنه می‌شود و زخم‌های کهنه، همیشه خطرنا‌ک‌اند!

۲- انتظارات‌مان از یکدیگر هم‌سطح نیستند: بخشی از این مشکل، البته ریشه در حرف  نزدن‌های ما دارد؛ اما بسیاری از این انتظارات هم با معیار منطق و علم و تجربه سازگار نیستند. کافی است کمی از انتظارات احساسی فاصله بگیریم و تلاش کنیم اندکی منطقی با دنیا و سازمان محل کارمان نگاه کنیم.

۳- تصویر ذهنی مشترکی در سازمان وجود ندارد: معمولا برنامه و استراتژی و چیزهایی شبیه آن، به‌شوخی گرفته می‌شود؛ اما فارغ از تمرکز استراتژی روی محیط بیرونی سازمان، برای حفظ حیات یک سازمان لازم است همه‌ی اعضای سازمان ـ در هر سطحی که باشند ـ بتوانند جواب این سه سؤال را بدهند:

الف ـ این سازمان چرا در این دنیا هست و اگر نباشد چه می‌شود؟ (فلسفه‌ی وجودی)

ب ـ قرار است به کجا برسد؟ (چشم‌انداز)

ج ـ قرار است چگونه به آن مقصد برسد؟ (استراتژی‌ها)

اصلا هم منظورم این نیست که همه لازم است کل برنامه‌ی استراتژیک سازمان‌شان را حفظ باشند. مهم وجود یک تصویر کلی است. شاید تنها یک جمله …

۴- توزیع منافع در سازمان عادلانه نیست یا آدم‌ها در مورد آن توجیه نیستند: اولی که بدیهی است. اما دومی به‌نظرم مشکل شایعی است که خیلی هم به آن توجه نمی‌شود. متأسفانه اغلب ما توجیه نیستیم این‌که حق هر کسی در سازمان چقدر است، در درجه‌ی اول براساس شایستگی‌های او، کار او و عملکردش در سازمان تعیین می‌شود و نه مقایسه با دیگران و مخصوصا مالکان کسب و کار.

۵- سرمایه‌گذاری روی توسعه و اجرای نظام‌های مدیریتی و سازمانی، برای ما صرف ندارد: این یکی خطاب مستقیم به مدیران کسب و کارهاست. زمانی فکر می‌کردم این یکی اشکال سازمان‌های کوچک است؛ اما به‌تدریج که دامنه‌ی مشاهداتم گسترده شد، متوجه شدم که متأسفانه چنین تفکری در ذهن بسیاری مدیران به‌صورت پیش‌فرض‌ جا خوش کرده است. نتیجه‌ی چنین تفکری این می‌شود که متأسفانه سلیقه‌ای عمل می‌کنیم، عملکردمان ثابت نیست و نوسان دارد و وابسته به حضور یا عدم حضور یک آدم و حتی حال و حوصله‌ی شخصی اوست و وقتی هم که او سازمان را ترک کرد، تازه یادمان می‌افتد چرا دانش و اطلاعات او را مستند نکرده‌ایم! البته خیلی وقت‌ها این چیزها در سازمان وجود ظاهری هم دارند؛ اما …

۶- اهداف شخصی‌مان را به سازمان می‌کشانیم: این یکی شاید در گاه اول خیلی بد نباشید؛ اما این‌قدر جلوه‌های بدش را در عمل دیده‌ام که متأسفانه به این مورد بسیار بدبینم. خوب است که من به‌دنبال تحقق اهداف شخصی‌ام در زندگی و کار از طریق فعالیت در سازمان باشم؛ اما خط قرمز ماجرا مانع‌تراشی برای تحقق اهداف کلان سازمان است. فرقی هم ندارد چه کسی این کار را بکند؛ از مدیر ارشد سازمان گرفته تا افرادی که در پایین‌ترین سطح سازمان فعالیت می‌کنند، همه و همه باید به این موضوع از نظر اخلاقی متعهد باشند.

۷- “اخلاق حرفه‌ای” را فراموش می‌کنیم: این یکی مهم‌ترین و بدترین عامل تأثیرگذار در سقوط سازمان‌ها است. برای ما در کتاب‌ها مثال زده‌اند که شرکتی به‌عظمت انرون و بانکی به بزرگی لیمن برادرز به‌همین دلیل نابود شدند. اما مثل همیشه فکر می‌کنیم که این‌ها داستان‌اند و ما اسطوره‌ی اخلاقی و هیچ‌وقت اشتباهات اخلاقی ـ آگاهانه باشند یا ناآگاهانه ـ به‌سراغ شرکت ما نخواهند آمد. پیشنهاد می‌کنم کمی و فقط کمی به میزان رعایت اخلاق در سازمان‌تان ـ چه توسط خودتان و چه از سوی همکاران‌تان ـ فکر کنید. فراموش نکنیم که رعایت اخلاق، مبنای اعتماد است و اعتماد چسب اصلی سازنده‌ی هویت یکپارچه‌ی سازمانی.

دوست داشتم!
۶

مثلث تجربه‌ی زندگی انسانی

تا این‌جا با هم از زاویه‌های دید گوناگون در مورد فراموشی گذشته برای نگاه به آینده صحبت کردیم. اما بیایید با هم صادق باشیم: آیا فراموشی گذشته ممکن است؟

من برای‌تان درباره‌ی خودم می‌نویسم. به دوران زندگی‌ام که نگاه می‌کنم، افسوس‌ها و لبخندهای بسیاری را در قصه‌ی زندگی‌ام مشاهده می‌کنم. چه بسیار کارهایی که باید انجام می‌دادم و ندادم و برعکس! چه لبخندهایی که تکرار نشدند و چه گریستن‌هایی که تکرار شدند. چیزی که در این میان مرا آرام می‌کند این است: زندگی‌ من، حاصل انتخاب‌های آگاهانه یا ناآگاهانه‌ی من بوده است. اجبار البته همیشه در سر راه زندگی ما قرار دارد؛ اما مسئله این‌جاست که ما آن را بیش از آن حدی که باید جدی می‌گیریم. پذیرفتن این‌که من زندگی‌ام را ساخته‌ام، اگر چه ممکن است در ابتدا حس بدی به من بدهد، اما دو دستاورد مهم دیگر برای من به‌همراه خواهد داشت:

یک ـ من باز هم می‌توانم زندگی‌ام را بسازم و این بار بهتر!

دو ـ در بازآفرینی زندگی‌ام می‌توانم خودم را بیش‌تر در موقعیت‌هایی قرار دهم که در آن‌ها لبخند، ناگزیر است و موقعیت‌های غم‌آور را نیز تا حد امکان کنترل کنم.

خوب چه زندگی شگفت‌انگیزی در انتظار من است! کمی صبر کنید. واقعیت ماجرا فراتر از این نگاه کلیشه‌ای است. صورت مسئله‌ی ما در زندگی، دو گانه‌ی شادی و غم نیست. مسئله موفق شدن یا موفق بودن هم نیست. مسئله‌ی اصلی، تأثیر متقابل “خوب زیستن” و “موفقیت” روی یکدیگر است. منظورم چیست؟ به دو نکته‌ی زیر توجه کنید:

اول: تکنیک‌ها و روش‌های موفقیت، شادی، خوب کار کردن و … معمولا فرض‌شان این است که منِ نوعی در شرایط عادی و نرمال زندگی به‌سر می‌برم و حداقل، نمودار زندگی من بالای محور مختصات خود است (و نه به‌صورت یک موج سینوسی زیر محور!) این تکنیک‌ها با این فرض، به من کمک می‌کنند تا شرایط نرمال زندگی‌ را حفظ کنم و آن بخش‌هایی از زندگی‌ام را هم که درست نیست ـ مثل عادت‌های بد ـ اصلاح کنم. فرض بر این است که یک زندگی نرمال و روی مسیرِ درست و مستقیم، به موفقیت و شادکامی و خوش‌بختی دست خواهد یافت! به بیان دیگر این تکنیک‌ها می‌خواهند به من کمک کنند تا شاد و موفق بمانم نه این‌که شاد و موفق بشوم!

دوم: “خوب زیستن” و “موفقیت” در زندگی هر یک از ما معنای خاص خودشان را دارند. یعنی خوب زیستن و موفقیت برای من یک معنا دارد و برای شما خواننده‌‌‌ی عزیز هم معنای دیگری دارد. البته که فرهنگ جامعه‌ و شرایط زندگی در کشور ، استان و شهری که در آن زندگی می‌کنیم، طبقه‌ی اجتماعی که به آن متعلقیم و هزاران عامل دیگر در شکل‌گیری این تعریف نقش دارند. اما به این نکته‌ی کلیدی توجه کنید که این خود من هستم که انتخاب می‌کنم چه عواملی در کنار هم در صورت وجود باعث تحقق “زندگی مطلوب” من می‌شوند. موفقیت هم به‌همین شکل است. من خودم موفقیت را برای خودم تعریف می‌کنم.

بنابراین، هر یک از ما باید به این دو سؤال پاسخ بدهد: “زندگی مطلوب برای من یعنی چه؟” و “موفقیت را چگونه تعریف می‌کنم؟”

اما چگونه باید به این سؤالات پاسخ داد؟ پاسخ، در درون خود ماست. این‌جاست که ارزیابی گذشته و فکر کردن به آینده در کنار هم معنا پیدا می‌کند. من باید ببینم چه چیزی در گذشته داشته‌ام که باید هم‌چنان بخشی از تجربه‌ی روزمره‌ی من باشد، چه تجربیاتی را نباید تکرار کنم و چه تجربیاتی را باید به‌دست بیاورم. برای رسیدن به پاسخ این سؤالات می‌توانیم از یک مثلث استفاده ‌کنیم: مثلث تجربه‌ی زندگی انسانی که سه ضلع دارد: هزینه / احساس / نتیجه.

من باید در زندگی‌ام هزینه‌هایی داشته باشم تا به احساسات و نتیجه‌هایی دست پیدا کنم (هزینه منظورم فقط هزینه‌ی مادی و پولی نیست؛ عمر و زمان، هزینه‌های به‌مراتب مهم‌تری‌اند که معمولا آن‌ها را نادیده می‌گیریم.) اما باید یک تعادل میان این سه جزء مهم مسیر زندگی انسان ایجاد شود تا بتوان زندگی رؤیایی را ساخت؛ همان زندگی که من می‌خواهم! بنابراین لازم است هر یک از این سه عامل را با دو عامل دیگر مقایسه کنیم:

  • چقدر هزینه به چقدر حس و چقدر نتیجه می‌ارزد؟
  • چقدر لذت به چقدر حس و چقدر نتیجه می‌ارزد؟
  • چقدر نتیجه به چقدر هزینه و چقدر حس می‌ارزد؟

نقطه‌ی بهینه‌ی این تعادل در زندگی شما کجاست؟ پاسخ جایی در درون خود شما است.

دوست داشتم!
۲۲

۵ نشانه‌ی یک شغل بد از نظر روان‌شناختی

“کار مزخرف! به‌درد نخور! اه اه اه!”

“اینم شد کار آخه؟ بشینم خونه به‌تره.”

این عبارت‌ها آشنا هستند؛ نه!؟ اغلب ما وقتی با شغل‌مان مشکل پیدا می‌کنیم، معمولا غرهای‌مان را در این قالب‌ها بر سر دیگران می‌زنیم!  😉

قبل‌تر در این وبلاگ به مدل سنجش کیفیت زندگی کاری Vault پرداخته‌ام. این مدل به ویژگی‌های مثبتی می‌پردازد که یک شغل و یک محیط کاری باید برای انسان‌ها فراهم کنند. خوب شاید این سؤال طبیعی باشد که ویژگی‌های یک شغل بد چیست؟

در تحقیق جالبی که توسط محققان دانشگاه ملی استرالیا در کانبرا انجام شده است، ۵ ویژگی یا نشانه‌ی یک شغل بد از نظر روان‌شناختی شناسایی شده است:

  • انتظار بسیار بالا از فرد؛
  • پایین بودن آزادی عمل و کنترل فرد روی کار خود؛
  • فشار کاری بالا؛
  • عدم توازن میان تلا‌ش‌ فرد و حقوق و دستمزد و پاداش‌ها؛
  • عدم امنیت شغلی.

نشانه‌های آشنایی است؛ نه!؟ بنابر عقیده‌ی محققان، این عوامل ریشه‌های اصلی افت کیفیت سلامت روانی کار به‌حساب می‌آیند.

شناخت این ۵ عامل دو سویه دارد:

  1. تصمیم‌گیری من کارمند / کارشناس در مورد این‌که آیا نگه‌داشتن این شغل به مشکلات روحی ـ روانی که برای من ایجاد کرده، می‌ارزد؟
  2. توجه مدیران به این‌که خواسته یا ناخواسته دارند چه بلایی بر سر کارکنان‌شان می‌آورند. هر چند خیلی وقت‌ها مدیران، وقتی که فرد توان‌مندی مجموعه‌شان را ترک کرد دنبال ریشه‌های موضوع می‌گردند!

اما جالب است بدانید موضوع اصلی این تحقیق چیز دیگری بوده است. این تحقیق برای این انجام شده که مشخص شود آیا صرفِ داشتن کار در مقایسه با بی‌کاری باعث سلامت روانی فرد می‌شود یا خیر؟ نتیجه: خیر! لزوما افراد شاغل نسبت به افراد بی‌کار سلامت روانی بالاتری ندارند. در واقع باید این دیدگاه کلیشه‌ای این طور اصلاح شود که: “افراد شاغلی که شغل‌ مناسبی از نظر کیفیت روان‌شناختی کار دارند، در مقایسه با بی‌کاران سلامت روانی بیش‌تری دارند.”

منبع

پ.ن. باز هم تأخیر! لینک‌های هفته به دلیل درگیری‌های شغلی و شخصی من در آخر هفته، شنبه شب.

دوست داشتم!
۰