بایگانی برچسب: موفقيت در ره‌بري

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۰): آلگری و جادوی نگرش درست

زمانی که ماسیمیلیانو آلگری بعد از ۴ سال حضور در میلان و کسب تنها یک اسکودتو جایگزین آنتونیو کونته‌ی موفق در یوونتوس شد، شاید کم‌تر کسی فکر می‌کرد که او بتواند در یووه‌ی تازه اوج گرفته موفق شود. اما کارنامه‌ی سه فصل حضور استاد آلگری در یووه، نشان از آن دارد که همه‌ی پیش‌بینی‌ها در مورد او و توان‌مندی‌های‌ش اشتباه بودند. او در این سال‌ها از ۱۲ جام ممکن ۷ جام را برد و ۴ جام را هم در فینال از دست داد. اما چگونه آلگری این یوونتوس جذاب را ساخت؟ ابتدا بیایید چند گزینه‌گویه را از میان اظهارات وی در طول همین فصل اخیر با هم مرور کنیم:

من از بازیکنان‌م خواسته‌ام تمام تمرکز خود را روی نتایج یووه و بهبود کیفیت بازی تیم قرار دهند و مهم‌تر از همه سعی کنیم در مراحل پایانی مسابقات شرایط را بهتر مدیریت کنیم.”

“به بازیکنان‌م گفته‌ام که تنها به بازی پیشِ رو فکر کنند و هیچ عجله‌ای نداشته باشند. باید قدم به قدم پیش رفت. نباید به این فکر کرد که یک ماه دیگر چه اتفاقاتی ممکن است بیفتد.

“تیم ما باید فوق‌العاده باشد و همین‌طور حریف را اذیت کند زیرا دلیلی ندارد که شما برنده نشوید.

همیشه تغییر نکاتی تازه به‌همراه دارد و بعد از آن اطمینان به شرایط جدید حاصل می‌شود. ما تحت هر شرایطی به فکر بهبود کیفیت خود هستیم؛ زیرا من بازی کردن با ۸ دفاع صرفا برای کمتر گل خوردن را دوست ندارم و معتقدم بین خطوط باید تعادل حاکم باشد.”

من تا به حال ندیده‌ام تیمی بدون فدا کردن خودش برای قهرمانی، جنگیدن تمام عیار برای توپ و تلاش فراوان موفق به فتح عنوانی شود. شاید یک یا دو بازی را بدون این شرایط بتوان برد اما برای تداوم نیاز به افکار خاصی است.

فینال آن دیداری نیست که شما بازی می‌کنید، بلکه آن دیداری است که شما محکوم به پیروزی هستید.

من یک رؤیاپرداز هستم و همین‌طور یک واقع‌بین و نتیجه‌گرا. ما پروسه رشد را پشت سر می‌گذاریم. من از عمل‌کرد بازیکنان راضی هستم و در چند سال اخیر گام مهمی رو به جلو برداشتیم. یوونتوس حالا در اروپا از احترام برخودار است. این مهم‌ترین دستاورد من در سه سال حضور در اینجاست.

اگر بخواهم خلاصه‌ی نکات مورد نظر استاد آلگری را خلاصه جمع‌بندی کنم؛ باید بگویم که راز جادویی آلگری تمرکز روی “نگرش درست” است. شما با نگرش درست می‌توانید هر قله‌ای را فتح کنید. به‌نظر می‌رسد برای داشتن یک نگرش درست، چه در کسب‌وکار و چه در زندگی، باید به‌دنبال مجموعه کلیدواژه‌هایی گشت که می‌توانند چون تکه‌های پازل در کنار هم تصویر کاملی را از الگوی ذهنی، رفتاری و کاری مورد انتظار برای موفقیت ارائه دهند. اگر بخواهیم از نگاه آلگری به این کلیدواژه‌ها نگاه کنیم می‌توانیم به این کلیدواژه‌ها برسیم:

۱- چشم‌انداز: شما باید هدف نهایی و جایی که می‌خواهید به آن برسید را به‌خوبی بشناسید. چشم‌انداز یک رؤیای شدنی است!

۲- پیش‌رفت گام به گام: برای رسیدن به آن هدف، باید آهسته اما مستمر و پیوسته پیش رفت.

۳- انعطاف‌پذیری: این‌که چیزهایی درست کار نمی‌کنند، نشانه‌ی این است که نیاز است تغییراتی انجام شود. این تغییر هم در کل مسیر می‌تواند اتفاق بیفتد (آلگری چندین بار سیستم بازی یووه را در طول این سه فصل تغییر داده) و هم می‌تواند به‌صورت مقطعی انجام شود (مثل تغییراتی که هر مربی از جمله آلگری در طول هر بازی در تیم انجام می‌دهد.)

۴- تغییر برای رسیدن به تعادل: هدف از تغییر، رسیدن به تعادل است. هر سیستمی در حالت عادی در تعادل است؛ اما محیط پیرامونی آن و حتی محیط درونی آن سیستم همواره دست‌خوش تغییر هستند. بنابراین با بر هم خوردن تعادل (مثل بد بازی کردن یک تیم فوتبال یا نتیجه نگرفتن آن) لازم است تغییری ایجاد شود تا دوباره به حالت تعادل جدیدی برسیم.

۵- دل‌سرد نشدن: مسیرِ رسیدن به رؤیاها طولانی و پر از موانع است. برنده کسی است که جا نزند، بجنگد و از حرکت به‌سوی رؤیاهای‌ش دست برندارد؛ چرا که هیچ دلیلی وجود ندارد که شما برنده نشوید.

۶- وقف کامل خود روی رؤیاها: باید که جمله جان شوی تا لایق جانان شوی!

۷- احترام‌جویی: هر هدفی که داری نباید فراموش کنی که در نهایت “این نام نیک است که می‌ماند.” 🙂

نتایج آلگری در این سال‌ها ثابت کرده که بیش‌تر مربی لیگ است تا فینال‌ها. اما نگرش درست آلگری به پیش‌رفت حتما این نقیصه را هم برطرف خواهد کرد.

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۰۹): آن‌جا که کلام به‌پایان می‌رسد …

“به‌نظرم بازیکنان در زمان آنچلوتی به حرف‌های‌ش گوش می‌دادند اما حرف‌های بنیتز را جدی نمی‌گیرند. فلورنتیو خیلی ریسک کرد که مردی را اخراج کرد که قلب رختکن را فتح کرده بود. سخت است که در سطح حرفه‌ای بازیکنان این‌گونه مربی‌شان را دوست داشته باشند. زمانی که این اتفاقات رخ بدهد، بازیکنان در یک جهت حرکت می‌کنند و می‌توان روی‌شان نام تیم را گذاشت. بنیتز سخت تلاش می‌کند تا به این سطح برسد. اما مأموریتی که آنچلوتی به‌سادگی در آن موفق شد برای بنیتز مشکل بوده است چرا که حال و هوای صحبت های‌ش سرد است.” (خورخه والدانو؛ این‌جا)

آنچلوتی به‌ بزرگ‌ترین حسرت یک دهه‌ی اخیر هواداران رئال مادرید پایان داد و “لادسیما” را برای‌شان به ارمغان آورد. کارلتو در تمامی تیم‌هایی که مربی‌گری کرده جام‌ گرفته است. کارلتو در هیچ تیم متوسطی مربی‌گری نکرده و همیشه گزینه‌ی اول تیم‌های بزرگ و برنام‌های بلندمدت آن‌ها است. می‌توان فهرست ویژگی‌ها و شاه‌کارهای استاد را در دوران مربی‌گری‌ش همین‌گونه ادامه داد. در مقابل، بنیتس جز آن قهرمانی هیجان‌انگیز لیگ قهرمانان با لیورپول با پیروزی برابر همین کارلتو، سال‌ها است افتخار قابل ملاحظه‌ای به‌دست نیاورده و میراثی که برای تیم‌های‌ش گذاشته، تیمی در هم شکسته است که حداقل به یک فصل برای بازیابی نیاز دارد! (لیورپول و ناپولی را به‌یاد بیاورید!) رافا گزینه‌ای کاملا کوتاه‌مدت است (به‌ترین مثال‌ش: جایگزینی رافا به‌عنوان مربی موقت چلسی به‌جای روبرتو دی‌متئوی فاتح لیگ قهرمانان!)

می‌بینید؟ در مورد سبک مربی‌گری این دو مربی سخن نمی‌گوییم؛ بلکه درباره‌ی سبک مدیریتی و رفتاری و به‌عبارت به‌تر، سبک ره‌بری آن‌ها حرف می‌زنیم. نکته‌ی جالب این‌جا است که هر دو مربی از آن مربیانی هستند که به فوتبال دفاع ـ ضدحمله شهره‌اند. اما فوتبال هنرمندانه‌ی تیم‌های کارلتو کجا و فوتبال تخریبی بنیتس کجا.

اما چه چیزی کارلتو و بنیتس را واقعا از هم متمایز می‌کند؟ هر دو مربی سابقه‌ی هدایت چلسی و رئال را دارند و می‌شود تیم‌های‌شان را با هم مقایسه کرد. به‌نظرم جمله‌ی والدانو ـ مدیر پرسابقه و مربی و بازیکن قدیمی رئال ـ در مورد این دو، پاسخ همین سؤال است: کارلتو فاتح قلب‌ها است و بنیتس ناامیدانه تلاش می‌کند تا ذهن‌های بازیکنان را به‌دست بیاورد! این مقایسه یادآور نوع مدیریت ما در سازمان‌های‌مان هم هست: آن‌جا که تلاش می‌کنیم به‌جای این‌که بستر را برای کنش‌های هدف‌مند و با اشتیاق آدم‌ها فراهم کنیم؛ به‌دنبال به‌بند کشیدن ذهن آن‌ها برای محدود ساختن خودشان در چارچوب قواعد سازمانی هستیم!

تفاوت، نه‌فقط در میدان فوتبال که در میدان عمل‌کردهای سازمانی کاملا مشخص است.

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۰۷): اصول مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران

“تونی کروس هافبک آلمانی رئال‌ مادرید معتقد است یک مربی سطح بالا باید سه ویژگی داشته باشد: اول از همه مربیان سطح بالا باید فلسفه کاری و سبک بازی واضح و روشنی داشته باشند. دوم اینکه، آن‌ها باید قادر باشند تا با بازیکنان خود صحبت و حرف‌های‌شان را بشنوند و در کنارش برای بالا بردن روحیه تیم تلاش کنند. در آخر هم باید به موفقیت برسند.” (این‌جا)

در گزاره‌ها پیش از این بارها و بارها در مورد اصول کلیدی موفقیت مدیران نوشته‌ام. اصولی که چندان هم عجیب و غریب نیستند و در اصل، بسیار ساده‌اند؛ اما در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی چنان پیچیده می‌شوند که مدیران، در اجرای آن‌ها در می‌مانند. اما این مصاحبه را که خواندم دیدم تونی کروس ـ که بنا بر پست بازی‌اش در میان بازیکنان تیم قهرمان جام‌جهانی ۲۰۱۴ آلمان بیش از دیگران به فوتبالیست‌های فانتزی فوتبال آمریکای جنوبی شبیه باشد ـ با نگاهی آلمانی (!) به موضوع مدیریت و مربی‌گری، سه اصل بنیادین را برای مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران یک مدیر بیان کرده است. این نکته مهم است که اصولا محتوای آموزشی مدیریت بیش‌تر از زاویه‌ی دید سازمانی و خود مدیران به اصول مدیریتی می‌پردازد و نه از زاویه‌ی دید همکارانی که باید توسط مدیر هدایت و ره‌بری شوند! به‌همین دلیل ارزش نکات بیان شده توسط تونی کروس بسیار بیش‌تر از آنی است که در ابتدای امر به‌نظر می‌رسد.

کروس می‌گوید یک مدیر بزرگ باید سه کار مهم را انجام دهد تا بتواند همکاران خود را به‌خوبی مدیریت کند و ضمن جلب رضایت آن‌ها به اهداف سازمانی نیز دست یابد:

۱- داشتن فلسفه‌ی مدیریتی شفاف: پیش از این بارها در این مورد در گزاره‌ها نوشته‌ام. جالب است که فلسفه‌ی مدیریتی روشن از نظر همکاران یک مدیر هم مهم است! مهم‌تر از این‌که همکاران شما باید بدانند که کشتی سازمان در اقیانوس پرتلاطم محیط بیرونی قرار است به کدام ساحل آرامش برسد، آن‌ها باید بدانند به‌عنوان مدیر از آن‌ها چه انتظاری دارید و در مقابل، آن‌ها چه وظایف و مسئولیت‌ها و اختیاراتی دارند.

۲- گفت‌وگو (نه گفت و نگو!): انتقال فلسفه‌ی مدیریتی به همکاران شاید اولین دلیل اهمیت گفت‌وگو در مدیریت از نظر همکاران باشد؛ اما جدا از آن نباید فراموش کنیم که همه‌ی ما انسان هستیم و جدا از اندیشه، “قوه‌ی ناطقه” یکی دیگر از مهم‌ترین تفاوت‌های ما با دیگر موجودات این جهان خاکی است. گفت‌وگو آیینی شریف است که می‌تواند ذهن‌ها و قلب‌های مدیر و همکاران‌اش را ـ به‌ویژه در روزهای سخت ـ هم‌سو کند و جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها را بگیرد. در کنار آن، گفت‌وگو می‌تواند یک مزیت پنهان هم برای مدیریت شما ایجاد کند: این‌که همکاران شما متوجه شوند به آن‌ها توجه کافی دارید و جز دستور دادن، کارهای دیگری هم از شما برمی‌آید!

۳- هم‌دلی و انگیزش: شاید چنان‌که در تعاریف ره‌بری کسب‌وکار گفته می‌شود، مهم‌ترین وظیفه‌ی یک ره‌بر سازمانی در دنیای امروز، هم‌دلی و انگیزش‌بخشی به همکاران خود باشد. شما باید روحیات و شخصیت خاص همکاران خود را درک کنید و با هر کس مطابق ویژگی‌های خود او رفتار و تعامل کنید. انعطاف‌پذیری در رفتار و گفتار با همکاران بسته به موقعیت کاری نیز هرگز از یاد یک مدیر بزرگ نمی‌رود!

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۰۳): سرمایه‌ی انسانی، مزیت رقابتی و چند داستان دیگر

“زیدان مثل دیگر ستاره‌ها انسان مرموزی است. به نظر من او یک اسطوره است که می‌تواند احساسات مردم را برانگیزد. با این حال، هیچ ستاره‌ای بدون مشکل نیست. گاهی او انسان خوبی نیست و این طبیعت انسان است. به نظر من در سال ۲۰۱۶، هر مربی برای موفقیت به دو چیز نیاز دارد: وجهه‌ی مناسب و تأثیرگزاری در برخورد با ستاره‌ها.” (ریموند دومنک؛ مربی تیم ملی فرانسه در جام جهانی ۲۰۰۶؛ این‌جا)

شاید نکته‌ی طعنه‌آمیز داستان این باشد که دومنک در جام جهانی ۲۰۱۰ به‌دلیل نداشتن همین دو عامل موفقیت که خودش اشاره کرده، تیم ملی فرانسه را با خود به قهقرا کشاند! اما از این حاشیه که بگذریم، اصل داستانِ مدیریت در دنیای امروز همینی است که دومنک در مورد آن سخن گفته است. دومنک می‌گوید که مدیران برای موفقیت بیش از هر چیزی باید روی “مدیریت سرمایه‌ی انسانی” سازمان خود متمرکز باشند. این حرف کاملا درست است؛ چرا که امروزه مزیت رقابتی اصلی بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا ـ همانند بسیاری از باشگاه‌های بزرگ فوتبال ـ مدیران و مهندسان و کارشناسان برتر آن‌ها است. چرا؟ مسئله این است که مزیت‌های رقابتی دنیای کسب‌وکار سنتیِ دیروز تقریبا در دنیای امروز معنا ندارد؛ چرا که در مورد انواع مزیت‌های رقابتی (مبتنی بر رویکرد مدیریت استراتژیک منبع‌محور) با مسائل زیر مواجهیم:

۱- مزیت رقابتی مبتنی بر قدرت مالی: اگر شما محصول / خدمت / مدل کسب‌وکاری جذابی داشته باشید؛ در دسترسی به سرمایه‌گذار و گزینه‌های تأمین مالی متنوع مشکل چندانی نخواهید داشت! (جالب است که شرکتی به‌عظمت اپل با آن حجم عظیم پول نقدی که در اختیار دارد، خیلی از استراتژی‌های مالی در رقابت استفاده نمی‌کند!)

۲- مزیت رقابتی مبتنی بر ویژگی‌های محصول / خدمت / مدل کسب‌وکار: اما حتی خود آن چیزی که سرمایه‌گذاران ـ و طبیعتا مشتریان ـ را به‌سوی شما جلب می‌کند هم جز در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت چندان قابل اعتماد نیست. چرا؟ چون هر ویژگی برتری را می‌توان در دنیای امروز کپی کرد و برای فرار از قوانین حقوق مالکیت هم هزاران راه‌کار وجود دارد.

۳- مزیت رقابتی مبتنی بر برند: شاید فاجعه‌ای که فولکس‌واگن در بحران چند ماه اخیر خود با آن مواجه شد نشان‌گر آن بود که حتی یک برند قدیمی و برجسته هم نمی‌تواند تکیه‌گاهی آن‌چنانی برای یک شرکت در دنیای امروز باشد!

جای مزیت‌های رقابتی سنتی را در دنیای امروز “تجربه‌ی مشتری مطلوب” گرفته است. هر روشی که بتوانید با کمک آن این تجربه‌ی مشتری را برای مشتریان خود خلق و تقویت کنید، یک استراتژی به‌حساب می‌آید! و برای خلق این استراتژی بیش از هر چیزی به نوآوری و حس خوب نیروی انسانی‌تان نیاز دارید؛ همان‌هایی که در خط مقدم ارتباط با مشتری شما قرار دارند و همان‌هایی که محصول / خدمت / کسب‌وکار شما را به‌تر می‌کنند و توسعه می‌دهند. نیروی انسانی تنها منبعی است که تمام و کمال در اختیار سازمان شما است و رقبای شما نمی‌توانند از آن تقلید کنند!

اما امروز مدیران بیش از هر زمان دیگری در تعامل با نیروی انسانی و ره‌بری آن‌‌ها با چالش مواجه‌اند. جلب رضایت نیروی انسانی شاید جدی‌ترین چالش‌ پیش روی مدیران  باشد؛ اما فراتر از آن به‌نظر می‌رسد آن‌چه دومنک اشاره کرده ـ یعنی وجهه‌ی مناسب و قدرت اثرگذاری ـ که می‌توان آن را هم‌معنای “قدرت بالا در ره‌بری سازمانی” دانست، در دنیای امروز برای مدیران تبدیل به یک ضرورتِ طبیعی (!) برای موفقیت سازمان شده است. خبر خوب این است که این مهارت بیش از هر زمان دیگری قابل یادگیری و آموزش است؛ البته به‌ این شرط که اجرای آموخته‌ها در عمل از یاد مدیران نرود!

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۷۴): بیست سؤال کلیدی برای ره‌بران دنیای کسب‌وکار

دنیای کسب‌وکار، دنیایی بزرگ و پیچیده و متنوع است. در دنیای فرارقابتی، سریع و پرریسک امروزی، نقش ره‌بران کسب‌وکارها بیش از هر زمانی در موفقیت سازمان کلیدی شده است. سازمان‌های امروزی برای بقا در بازار، چاره‌ای ندارند جز آن‌که پابه‌پای روندهای بازار پیش بروند و این امر، تنها با در پیش گرفتن جهت‌گیری درست و از آن مهم‌تر، چرخش (Pivot) به‌موقع در مدل کسب‌وکار، محصول و حتی شیوه‌های مدیریتی سازمان به‌دست می‌آید. اما چگونه ره‌بران می‌توانند چنین شایستگی‌هایی را به‌موقع تشخیص دهند و آن‌ها را در سازمان خود پدید آورند؟

برای پاسخ به این سؤال باید به یک نکته‌ی کلیدی توجه کرد: یکی از مهم‌ترین نقش‌های ره‌بران و مدیران در سازمان ـ و احتمالا یکی از مهم‌ترین عوامل تمایز آن‌ها از زیردستان ـ توان تصمیم‌گیری است. “چون نیک بنگریم” تقریبا تمامی ره‌بران بزرگ تاریخ کسب‌وکار (و حتی سیاست، فرهنگ و هنر) با تصمیمات دشوار و بزرگی که گرفته‌اند در حافظه‌ی تاریخ ماندگار شده‌اند. اگر به زندگی کارآفرینان بزرگی چون: بیل گیتس، استیو جابز و ایلان ماسک و مدیران بزرگی همانند: لویی گشنر و جک ولش و پیشگامان عصر نوین صنعتی همانند: هنری فورد و آلفرد اسلوآن دقت کنیم، همگی آن‌ها در طول دوران کاری‌شان با چالش‌های بزرگی مواجه شده‌اند و آن‌چه باعث موفقیت آن‌ها و شرکت‌شان شده، تصمیمات درستی بوده است که گرفته‌اند.

این ره‌بران بزرگ چطور توانسته‌اند تصمیمات درستی بگیرند؟ شاید به‌ترین پاسخی که بشود به این سؤال داد این است: “پرسیدن سؤال‌های درست!” چالش‌های پیش روی کسب‌وکار همواره به‌سوی آینده جهت‌گیری دارند و پاسخ‌گویی به آن‌ها، روش حرکت به‌سوی آینده را مشخص می‌کنند. یوستین گرودر نویسنده‌ی معروف نروژی می‌گوید: “پاسخ فقط بخشی از راه است که پشت سر گذاشته شده، این سؤال است که همیشه به پیش رو اشاره دارد.” برای مواجهه با آینده در امروز، چاره‌ای جز پرسیدن سؤال نداریم. اما چگونه می‌توانیم سؤالات درستی بپرسیم؟

علم مدیریت مدرن در طول دو قرن اخیر به‌دنبال ارائه‌ی روشی اثربخش برای پرسیدن سؤالات درست بوده است. اگر از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی علم هم نگاه کنیم، ماهیت پژوهش‌محور و تجربی علم جدید نیز یافتن سؤالات درست و ساختن تئوری‌هایی برای پاسخ آن‌ها و سپس تلاش برای ابطال آن‌ها است! بنابراین ره‌بران و مدیران، برای یافتن سؤالات درستی که باید در مورد کسب‌وکارشان به آن‌ها پاسخ بدهند، باید به ادبیات گسترده‌ی علم مدیریت رجوع کنند.

یکی از اصول مقدماتی علم مدیریت کسب‌وکار، اصل سلسله‌مراتب است که در آن سازمان به سطوح مختلفی تقسیم می‌شود. اگر چه در دنیای امروز که با افزایش شایستگی‌های نیروی انسانی، پیشرفت فرهنگ سازمانی و بهره‌گیری از ابزارهای مدیریتی مبتنی بر فناوری اطلاعات، سازمان‌ها به‌سوی مسطح شدن پیش می‌روند، بسیاری مدعی مرگ اصل سلسله‌مراتب مدیریتی هستند؛ اما این اصل هم‌چنان زنده هست و خواهد بود. چرا؟ چون این اصل فقط به مدیریت منابع انسانی اشاره ندارد؛ بلکه مهم‌تر از آن به تفاوت مسائلی که تمرکز مدیر را می‌طلبند، در سطوح مختلف اشاره دارد. سؤالات و مسائل پیش روی مدیرعامل حتما با یک مدیر میانی متفاوت‌اند. بنابراین در هر یک از سطوح سازمانی، شناسایی و طرح سؤالات درست متناسب با آن سطح سازمان اهمیت می‌یابد.

در سطح مدیریت ارشد، ره‌بران سازمانی همواره با بنیادی‌ترین سؤالات مطرح در مورد کسب‌وکار و مسیر حرکت آن در اقیانوس پرتلاطم محیط پیرامونی دست و پنجه نرم می‌کنند. مجله‌ی مشهور “استراتژی+بیزینس” به‌مناسبت بیست سالگی‌اش از تعدادی از پژوهش‌گران، ره‌بران و نویسندگان همکارش خواسته است تا فهرستی از مهم‌ترین سؤالات پیش روی ره‌بران ارشد سازمان‌‌ها را ارائه دهند. این فهرست در نهایت با جمع‌بندی سؤالات مطرح شده در قالب بیست سؤال کلیدی زیر خلاصه شده است:

۱- چگونه برنده خواهیم شد؟

۲- چگونه برای مواجهه با عدم قطعیت آماده خواهیم شد؟

۳- چه چیزی برای تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تر به ما کمک می‌کند؟

۴- در مورد تغییر چه می‌دانیم؟

۵- به‌ترین راه انجام کارها چیست؟

۶- چگونه احتمالا همه‌ی کارها را به نتیجه برسانم؟

۷- باید از چه سیستم‌هایی برای پایش این‌که چه می‌کنیم، بهره بگیریم؟

۸- طرح ایده‌آل سازمانی ما چه خواهد بود؟

۹- چگونه رشد خواهیم کرد؟

۱۰- در مورد جهانی شدن چه انجام خواهیم داد؟

۱۱- چگونه مشتریان را جذب خودمان می‌کنیم؟

۱۲- به‌ترین راه نوآوری چیست؟

۱۳- چه کاری از دست ما برای به‌ترین کارکنان‌مان برمی‌آید؟

۱۴- به چه چیزی می‌توانیم افتخار کنیم؟

۱۵- چگونه می‌توانیم توان بالقوه‌ی خودمان را شکوفا سازیم؟

۱۶- چگونه می‌توانم در عین عضوی از این سازمان بودن، خودم باشم؟

۱۷- چرا کسب‌وکارهای سازمانی وجود دارند؟

۱۸- اصلا ره‌بری یعنی چه؟

۱۹- به‌ترین مدیرعامل کیست؟

۲۰- دنیا واقعا چگونه کار می‌کند؟

این سؤالات را بدون ترتیب بخوانید و در موردشان فکر کنید. این‌ها همگی سؤالاتی هستند که هر ره‌بر بزرگ دنیای کسب‌وکار باید برای آن‌‌ها پاسخی داشته باشد. پاسخ به این سؤالات در واقع شکل‌دهنده‌ی فلسفه‌ی مدیریتی شما در جایگاه ره‌بر سازمانی است که در آن کار می‌کنید؛ حتی اگر الان در جایگاه ره‌بری قرار ندارید. فکر می‌کنم تمرین تحلیلی خوبی برای همه‌ی ما باشد!

می‌توانید توضیحات بیش‌تری در مورد هر سؤال و پاسخ نویسندگان استراتژی+بیزینس به سؤالات مطرح شده را در سایت خود مجله با کلیک روی هر سؤال بخوانید.

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۸۳): ره‌بری موفقیت در سازمان‌های ستاره‌محور

«برای من تیم بالاتر از هر چیز است. زمانی در منچستر همزمان گیگز و رونالدو و رونی و اسکولز و… را داشتیم. رونالدو و رونی همیشه اولین افرادی بودند که سر تمرین می‌آمدند. چه چیزی رونالدو و رونی را ساعت ۵:۳۰ صبح از خواب بیدار می‌کند؟ پول؟ قطعا نه. چیزی که یک تیم را متفاوت می‌کند ظرفیت بازیکنان و تعهد تیم است. برای من دو ساعتی که تیم تمرین می‌کند مهمترین لحظات مربی‌گری است. آمادگی همه اعضای تیم، کلید موفقیت خواهد بود.»

«ستاره‌ها از مربی انتظار راهنمایی دارند. اینکه محیط خوبی به وجود بیاورد. اکثر مربیان جهت مشخصی برای تیم‌شان ندارند. چند بازیکن را انتخاب می‌کنند و می‌گویند حالا ببینیم چه می‌شود. اما بازیکن رهبر می‌خواهد نه رئیس. وقتی در منچستر، بلان، ورون و بسیاری از ستاره‌های بزرگ دنیا حاضر هستند به‌عنوان مربی در تمرین چه ویژگی‌ای داری که بتواند آنها را جذب کند؟» (کارلوس کی‌روش در سمینار سالیانه‌ی سرمربیان تیم‌های ملی فوتبال آسیا؛ این‌جا)

وقتی پپ در پایان ۴ سال پرماجرا، هیجان‌انگیز و پرافتخار، بارسلونا را ترک کرد، خیلی‌ها بودند که معتقد بودند ستاره‌های درخشان “تیم رؤیایی” بارسا به‌ سطحی از بلوغ و توانمتدی رسیده‌اند که نیازی به مربی ندارند و “هر کسی جز پپ هم بود می‌توانست همین نتایج را بگیرد!” شروع رؤیایی بارسای “تیتو ویلانووا”ی مرحوم، گویی اثباتی برای این نظر بود؛ اما … سه سال سیاه بارسا ـ و شاید نقطه‌ی اوج آن، شکست تحقیرآمیز ۷-۰ برابر بایرن در نیمه نهایی لیگ قهرمانان ـ تا آمدن لوئیس انریکه، ثابت کرد که حتی “دریم تیم” هم نیاز به یک ره‌بر بزرگ دارد …

کارلوس کی‌روش به‌گونه‌ای همین نکته را در حرف‌های‌ش تذکر داده است. این مربی که تجربه‌ی کار کردن در به‌ترین تیم‌های دنیا با برترین ستاره‌های فوتبالی بیست سال اخیر دنیا را داشته، به سه اصل بسیار ساده اما حیاتی برای موفقیت سازمان‌های ستاره‌محور اشاره کرده است:

۱- ظرفیت ذهنی بالا و تعهد نیروی انسانی؛

۲- داشتن فلسفه‌ی رقابتی و جهت‌‌دهی به تیم براساس آن توسط ره‌بر سازمان؛

۳- ره‌بری به‌معنای واقعی آن نه ریاست!

اما مربی چگونه می‌تواند این اصول را در تیم‌ش عملا پیاده کند؟ کارلوس کی‌روش به جادوی تمرین اشاره کرده است. اما در دنیای کسب‌وکار غیرفوتبالی که سازمان‌ها ظاهرا امکان تمرین کردن ندارند،‌ مدیر چگونه می‌تواند چنین رویکردی را در ره‌بری‌ش پیاده کند؟ تصور من این است که برگزاری دوره‌های آموزشی رسمی و غیررسمی، جلسات و دورهمی‌های کوتاه روزانه و هفتگی (شاید شبیه الگوی اسکرام)، دورهمی‌های مجازی (در قالب گروه‌های ایمیلی و تلگرامی) و امثال آن‌ها بتواند به چنین هدفی کمک کند.

شاخص اصلی در موفقیت تمامی اقدامات مدیران برای تمرینِ اجرای موفق ایده‌های برآمده از فلسفه‌ی رقابتی، همانی است که در جمله‌ی آخر کی‌روش آمده است: چطور می‌توانی سازمان و کار حرفه‌ای را برای هم‌کاران‌ت جذاب کنی؟ پاسخ این سؤال، قفل بزرگ بسیاری از مسائل و مشکلات سازمانی را خواهد گشود.

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۸): بزرگ‌ترین اصل مدیریت دنیا

“یک بار یکی از دانشجویان دانشگاه هاروارد از من پرسید مؤثرترین مهارت مدیریتی که در زمان مربیگری‌ام در منچستریونایتد داشتم، چه بوده است؟ به او گفتم یک چیز ساده: من اسم همه را می‌دانستم. من حتی نام مسئولان خدماتی، مسئولان زمین چمن و تمام افرادی را که در بخش‌های مختلف فعالیت داشتند، می‌دانستم. این‌که شما آن‌ها را با اسم‌شان صدا بزنید و هر روز مثلاً بگویید «صبح بخیر کلیر یا صبح بخیر رابرت» خیلی مهم است، چون آن‌ها می‌فهمند که برای شما مهم هستند.” (سر الکس فرگوسن؛ این‌جا)

به‌رسمیت شناخته شدن هویت و دریافت احترام جزو ساده‌ترین و حیاتی‌ترین اصول روابط انسانی هستند که هر انسانی نیازمند آن‌ها است. اگر به سیر تحول نظریات مدیریت در طول تاریخ مدیریت مدرن در صد و اندی سال اخیر نگاه کنیم، می‌بینیم که سال‌هاست نظریات تیلور که به انسان‌ها نگاهی هم‌چون ماشین داشت منسوخ شده‌اند؛ انسانی که با داده‌ای به‌نام پول، دست به هر کاری می‌زند. جنبش روابط سازمانی از میانه‌های دهه‌ی ۱۹۳۰ به مدیران سازمان‌ها یادآوری کرد که برای انجام کارها با “انسان” مواجه‌اند؛ انسانی که شخصیتی شایسته‌ی احترام کامل دارد. با ظهر نظریات ره‌بری سازمانی در دهه‌های پس از آن و انباشت تجربیات مدیران برجسته‌ی تاریخ در طول سالیان دراز پس از آن، اهمیت وجودی انسان در اداره‌ی سازمان تا آن‌جا بالا رفت که امروزه از نیروی انسانی نه با عنوان منبع، بلکه با عنوان “سرمایه‌ی انسانی” یاد می‌شود. سازمان‌ها برای توسعه و بقا نیازمند نوآوری هستند و چه کسی جز انسان می‌تواند نوآوری را خلق کند؟

با این حال بسیاری از مدیران سازمان‌ها یک نکته‌ی مهم را فراموش می‌کنند که “هویت انسانی” نه به جایگاه فرد در سازمان وابسته است و نه به میزان دانش و مهارت. هویت انسانی، گوهری وجودی و شایسته‌ی احترام و موهبتی است که از جانب خداوند متعال به همه‌ی انسان‌ها اعطا شده است. با چنین نگاه و تفکری، فرقی نمی‌کند یک مدیر با دربان و آبدارچی در ارتباط است یا با مدیر زیردست یا متخصص نابغه‌اش. یک مدیر و ره‌بر سازمانی بزرگ، همواره با همه‌ی انسان‌ها براساس هویت محترم انسانی‌شان برخورد می‌کند، به‌واسطه‌ی جایگاه سازمانی‌‌اش کسی را تحقیر نمی‌کند. اغلب مدیران آگاهانه دست به چنین رفتاری نمی‌زنند چون به والا بودن ارزش‌های انسانی باور دارند. اما عادت‌های رفتاری و نگاه‌های غلط ما به زندگی و دنیا، باعث می‌شوند که خروجی رفتار ما به‌عنوان مدیر از جنس دیگری باشد. شاید بد نباشد که هر از گاهی از زیردستان و همکاران‌مان بخواهیم تا بدون هیچ هراس و چاپلوسی، واقعیت احساس خود را در مورد ما و رفتارمان به‌عنوان مدیر به ما بگویند.

جالب است که سر الکس فرگوسن ـ بزرگ‌ترین مربی تاریخ فوتبال ـ همین اصل احترام گذاشتن و هویت‌بخشی را بزرگ‌ترین اصل مدیریتی خود دانسته است. به آدم‌ها بدون توجه به جایگاه و نقش‌شان در تیم این حس را بدهید که “مهم هستند”؛ آن‌وقت ببینید که چگونه از جان و دل با بالاتربن استاندارد عمل‌کردی‌شان برای موفقیت تیم می‌کوشند.

دوست داشتم!
۱۱

مقاله‌ی هفته (۵۸): ۹ عادت ره‌بران متقاعدکننده‌ی دنیای کسب‌وکار

ره‌بری در دنیای کسب‌وکار از جمله مباحثی است که در سال‌های اخیر توجه بسیار محققان و مدیران را به خودش جلب کرده است. اگر تأکید مدیریت بر انجام کارها به هر شکل ممکن با بهره‌گیری از منابع در دسترس ـ به‌ویژه منابع انسانی ـ باشد؛ ره‌بری قدمی پا را فراتر می‌گذارد و بر اهمیت جنبه‌های انسانی در فرایند تحقق اهداف تأکید دارد. ره‌بران بزرگ کسب‌وکار تنها به‌دنبال تحقق اهداف سازمانی و تجاری خود نیستند؛ بلکه فراتر از آن به استفاده از حداکثر ظرفیت‌های درونی نیروی انسانی خود برای جلب رضایت‌ آن‌ها نسبت به انجام کار و تحقق خودشکوفایی آن‌ها می‌اندیشند.

اما یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ره‌بران، توان‌مندی‌ آن‌ها در اقناع افراد برای اجرای کارها است. ره‌بران تا حد امکان از قدرت سازمانی خودشان برای اجبار افراد برای انجام وظایف خود استفاده نمی‌کنند. به‌جای آن، این ره‌بران بزرگ، افراد را برای انجام کارها قانع می‌کنند و در نتیجه باعث می‌شوند تا آن‌ها از جان و دل برای تحقق اهداف سازمانی و کسب‌وکاری بکوشند؛ چرا که آن‌ها دلیل و انگیزه‌ی لازم برای انجام کار را می‌دانند.

اما ره‌بران بزرگ چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ آن‌ها این کار را با خلق عادت‌هایی درست انجام می‌دهند. ژاکلین ویتمور در مقاله‌ی این هفته ۹ عادت مهم ره‌بران دارای توان اقناع بالا در دنیای کسب‌وکار را به این شرح برمی‌شمارد:

۱- کنجکاوی: ره‌بران بزرگ دنیای کسب‌وکار همیشه نسبت به همه چیز از جمله وضعیت جسمی و روحی و نیازهای دیگر افراد کنجکاو و حساس هستند. آن‌ها در زمان مناسب با پرسیدن سؤال‌های درست، اطلاعات خود را واقعی‌ و به‌روز می‌کنند.

۲- گوش دادن فعال: این یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های ارتباطات شفاهی است. در زمان گفتگو به طرف مقابل نگاه کنید و به او نشان دهید که به حرف‌های‌ش توجه می‌کنید.

۳- صداقت در گفتار و رفتار و کردار: توضیحی لازم است؟

۴- داشتن اعتماد به‌نفس: اول باید خودتان به خودتان، ایده‌های‌تان، کسب‌وکارتان و همکاران‌تان اعتماد داشته باشید تا بعد دیگران به شما اعتماد کنند!

۵- داشتن یک داستان جذاب و تأثیرگذار: یک داستان خلاقانه، روح و قلب آدم‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

۶- به نگرانی‌ها پاسخ دهید: خیلی وقت‌ها علت مقاومت افراد در برابر تغییر یا اجرای کارها، ترس‌های آشکار و پنهان آن‌ها است.

۷- استفاده‌ی درست از لحن و تن صدا را بیاموزید: خیلی وقت‌ها تنها با تغییر در صدای‌تان می‌توانید مفهوم مورد نظرتان را بهتر به افراد منتقل کنید.

۸- هم‌دلی نشان دهید: تلاش کنید خودتان را جای طرف مقابل قرار دهید. اگر جای او بودید چه حس و انگیزه‌هایی داشتید؟ به او نشان دهید که شرایط‌ش را درک می‌کند. ضمنا اگر تجربه‌ی مشابهی داشته‌اید به او منتقل کنید.

۹- مطمئن شوید روی زمین هم‌ترازی ایستاده‌اید: در جایگاهی خیلی بلندتر از دیگران نایستید. ببینید آن‌ها کجا هستند و شما چگونه می‌توانید به آن‌ها نشان بدهید که فردی از خود آن‌ها هستید و چگونه می‌توانید واقعا در کنار آن‌ها باشید.

متقاعد کردن هنری است که نه‌تنها برای ره‌بران بزرگ که برای تک‌تک ما در زندگی روزمره و زندگی شغلی مورد نیاز است. یاد گرفتن مهارت‌های اقناع دیگر افراد، شاه‌کلیدی است که برای موفقیت در فتح قلب‌ها و کمک گرفتن از آن‌ها برای حرکت به‌سوی اهداف متعالی زندگی‌مان به آن نیاز داریم.

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۵۳): مدیریت یا ره‌بری؛ بالاخره کدام‌ یک؟

تفاوت مدیریت و ره‌بری و این‌که کدام مهم‌تر است، در طول سالیان طولانی که از ورود این دو واژه و مفهوم مهم به ادبیات سازمانی می‌گذرد، همواره جزو چالش‌های مهم پیش روی نظریه‌پردازان و مدیران / ره‌بران سازمانی بوده است. تعاریف مختلفی از هر یک از این دو مفهوم ارائه شده و مدافعان هر کدام از آن‌ها نیز همواره دلایل مختلفی را برای اثبات نظر خود ارائه داده‌اند.

اریک مک‌نولتی در مقاله‌ی این هفته به همین موضوع پرداخته است. اریک مقاله‌اش را با مثال جالبی شروع می‌کند: این‌که قهرمانان ره‌بری معتقدند مدیریت نهایتا چیزی به‌سادگی حذف تأخیرات و حرکت به‌موقع قطارها است. در مقابل، طرف‌داران مدیریت معتقدند ره‌بری در نهایت چیزی از جنس احساس است.

اما در عمل چه تفاوتی میان این دو وجود دارد؟ کدام یک مهم‌تر است؟ واقعیت این است که هر کدام از این دو مفهوم در جای خودشان کاربردی‌اند: «به‌ترین مدیران به‌نوعی ره‌بران خوبی هم هستند و ره‌بران بزرگ نیز چیزهایی در مورد مدیریت می‌دانند.» با این حال هنوز هم تفاوت میان این دو مفهوم معلوم نیست. «من فکر می‌کنم تفاوت میان مدیریت و ره‌بری شبیه تفاوت میان “چه” و “چرا” است.» ما برای انگیزه یافتن برای انجام کارها نیازمند انگیزه و احساس هستیم و برای دست‌یابی به این دو نیازمند داشتن دلیلی جذاب. کار ره‌بری کشف و ارائه‌ی همین دلیل برای برانگیختن دل‌ها و ذهن‌ها است. اما در عین حال تنها آرزو و خواست قلبی کفایت نمی‌کند؛ در نهایت چیزی که می‌ماند “دستاوردها” و “نتایج” است. این‌جا است که مدیریت وارد داستان می‌شود: ذهن‌های‌ آماده و قلب‌های مشتاق، باید بدانند که لازم است چه چیزی در عمل انجام شود تا به چه چیزی دست یافته شود. کار مدیریت همین است!

مقاله با شرح مفصل مثالی جالب ادامه می‌یابد: داستان نمایش‌نامه‌ی هنری پنجم شکسپیر که توصیف نبرد تاریخی آگین‌کورت میان انگلستان و فرانسه است. فرانسویان از نظر تعداد پنج برابر انگلیسی‌ها هستند و از نظر تدارکات جنگی و آذوقه هم وضعیت بسیار مناسبی دارند. اما در نهایت، پیروزی از آن لشکر انگلستان و هنری پنجم است. چطور؟ هنری ابتدا با سخنرانی تاریخی، نیروهای خود را به‌سوی پیروزی تهییج می‌کند؛ اما اندیشیدن تاکتیک‌های لازم را برای موفقیت در میدان جنگ فراموش نمی‌کند. البته معلوم نیست این هنری واقعی است یا مخلوق ذهن شکسپیر؛ اما واقعیت تاریخی پیروزی به‌یادماندنی است که در تاریخ ثبت شد تا نقش حیاتی و توأمان ره‌بری و مدیریت در دست‌یابی به نتایج بزرگ به‌اثبات برسد.

پ.ن. شکل این مطلب مربوط به مقاله‌ی اصلی نیست؛ اما به‌زیبایی هر چه تمام‌تر تفاوت میان دو مفهوم بنیادین ادبیات سازمانی را تشریح می‌کند.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۴۶): سه اصل ساده برای تبدیل شدن به یک ره‌بر بزرگ دنیای کسب‌وکار

 مدیر یا ره‌بر؟ یکی از بزرگ‌ترین سؤالات تاریخ کسب‌وکار تفاوت میان همین دو واژه‌ی ظاهرا دارای معنی مشابه است. از همان زمانی که تیلور با ابداع روش‌های کارسنجی و پایه‌گذاری مهندسی صنایع، علم مدیریت را پایه‌گذاری کرد تا زمانی که پیتر دراکر بزرگ، اصول مدیریت مدرن را تدوین نمود و پس از آن تا همین امروز، همیشه این سؤال ساده پیش روی متفکران مدیریت و مدیران بزرگ دنیا بوده است: چگونه به نتیجه‌ای که می‌خواهیم برسیم؟ داستان دل‌انگیز توسعه‌ی علم مدیریت از مدیریت علمی تیلور تا نظریات متأخر بزرگانی چون زنده‌یاد وارن بنیس در واقع جستجوی پاسخ همین سؤال بوده است.

این پاسخ، این روزها روشن‌تر به‌نظر می‌آید. اگر زمانی مدیریت را “انجام کارها توسط دیگران” تعریف می‌کردند؛ امروز حتی برای مدیریت هم تعریفی از جنس ره‌بری ارائه می‌دهند: “فرایند رساندن کارها به نتیجه با مشارکت جمعی از دل و جان!” این‌که چطور باید آدم‌ها را ره‌بری کرد، چالشی است که سال‌ها است پیش روی پژوهش‌گران و مدیران قرار دارد و هنوز هیچ پاسخ استاندارد و کاملی برای آن وجود ندارد.

با این حال ره‌بری آن‌قدرها هم موضوع عجیب و پیچیده‌ای نیست. اگر بپذیریم که نظریات ره‌بری قدیمی که مدعی ذاتی بودن توان ره‌بری بودند، تمام حقیقت را نشان نمی‌دهند؛ آن‌وقت می‌شود به راه و روش‌هایی برای اجرای ره‌بری در دنیای واقعی هم فکر کرد.

اب اِمم در مقاله‌ی این هفته سه روش کاربردی را در این زمینه پیشنهاد می‌کند:

۱- ره‌بران هماهنگی و مشارکت ایجاد می‌کنند: هیچ‌کس به‌تنهایی نمی‌تواند کار بزرگی انجام دهد و البته هماهنگ کردن آدم‌های مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، سلایق و عقاید مختلف در مورد کار، بسیار سخت است. یک ره‌بر بزرگ کار را با حضور و کمک همه به نتیجه می‌رساند.

۲- ره‌بران بزرگ روی استعدادها سرمایه‌گذاری می‌کنند: یک مدیر برای انجام کار خود به‌دنبال فرد متخصصی می‌گردد که بتواند همان کاری را که مورد نظر او است با همان کیفیتی که از نتیجه‌ی کار انتظار می‌رود، انجام دهد. اما یک ره‌بر به‌جای آن به دنبال توان‌مندی‌های بالقوه می‌گردد: فردی که بتواند یاد بگیرد و رشد کند و کار را عم به انجام برساند.

۳- ره‌بران بزرگ چشم‌انداز بلندمدت دارند: و البته آن‌ها فراموش نمی‌کنند که انتقال این چشم‌انداز به دیگران و انگیزش و هدایت آن‌ها در راه رسیدن به چشم‌انداز، کار ره‌بر است نه مدیر! 🙂

دوست داشتم!
۵