آیا مشاوران مدیریت در ایران زنبورهای بی‌عسل هستند؟

مدت‌هاست به‌دلیل دغدغه‌های شخصی خودم و البته شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت اوضاع صنعت مشاوره‌ی ایران را از نزدیک رصد می‌کنم. در این پی‌گیری‌ها، نکات زیادی دستگیرم شده و منتظر فرصت مناسبی بوده‌ام تا در موردشان بنویسم. هفته‌ی گذشته مطلبی از آقای آواژ در نقد مشاوران مدیریت خواندم. مطلبی که بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد به‌قلم آقای آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب کرد که در نقد دیدگاه‌های ایشان نسبت به مشاوران مدیریت در ایران چند نکته‌ای را یادآوری کنم.

ابتدا لازم است به سه نکته توجه کنیم:

۱- یکی از اصول نقد این است که ناقد، اشراف بسیار زیاد و فراگیری به موضوع نقد داشته باشد. در واقع به‌تر است ما افراد هم‌تخصص خودمان را نقد کنیم؛ نه فعالان حوزه‌ای را که احتمالا با بخش کوچکی از آن در ارتباط بوده‌ایم یا در آن تجربه‌ی کاری داشته‌ایم. من برای آواژ احترام بسیار زیادی قائلم؛ اما اکتفا به تجربیات قطعا محدود خود برای قضاوت در مورد وضعیت یک صنعت به‌نظر من کار درستی نیست. من هم شخصا نقدهای بسیاری به شرکت‌های نرم‌افزاری ایرانی دارم. به‌عنوان یک تحلیل‌گر کسب و کار و یک فعال حوزه‌ی معماری سازمانی و طرح جامع کسب و کار، تجربیات بسیار زیادی را در مورد نرم‌افزارهای سازمانی ایران به‌دست آورده‌ام. اما هیچ وقت خودم را در جایگاه نقد این دوستان قرار نمی‌دهم؛ چون واقعا بسیاری از این مشکلات ناشی از محدودیت‌هایی هستند که مدیران و کارشناسان شرکت‌های نرم‌افزاری روی آن‌ها کنترلی ندارند. 

۲- ادبیات نقد به‌نظرم بر محتوای نقد اولویت دارد. این‌که یک نقد درست را در چه قالبی بریزی و به دنیا عرضه کنی، می‌تواند باعث شود تا منطقی‌ترین نقد، تبدیل به یک دعوای اساسی شود. چرا که طرف مقابل را در جایگاه دفاع می‌نشاند و نه در جایگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقای آواژ، ادبیات کاملا غیردوستانه و عصبی داشت که برای من کاملا غیرمنتظره بود.

۳- فرق است بین مشاور و مشاور حرفه‌ای. این دو اصطلاح هر کدام بار معنایی خاصی دارند. وقتی از مشاور مدیریت حرف می‌زنیم، هر کسی می‌تواند مدعی این باشد که مشاور است. اما مشاوران حرفه‌ای دارای ویژگی‌هایی هستند که در ادامه به آن‌ها اشاره خواهم کرد.

اما برویم سراغ نقد محتوایی نوشته‌ی آقای آواژ. من مطلب ایشان را این‌طور خلاصه می‌کنم: تمام مشاوران مدیریت ایرانی دزد و بی‌سواد هستند و تنها هدف‌شان، کلاه گذاشتن بر سر کارفرماهای بی‌نواست! (محض خالی نبودن عریضه، در آخر متن عده‌ی قلیلی را در این بین مستنثی کرده‌اند که البته مشکل آن‌ها هم این است که راه‌حل‌های کاربردی ندارند!) این برداشت را با من با دوستان دیگری هم مطرح کرده‌ام تا ببینم نکند اشتباه کرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.

بسیار خوب. برای این‌که بتوانیم دقیق‌تر صحبت کنیم و از کیلویی صحبت کردن (که یکی از ویژگی‌های مشاوران مدیریت نه در ایران که در همه جای دنیاست!) رهایی یابیم، باید یک چارچوب از ویژگی‌های مشاوران مدیریت بالغ و درست‌کار سطح بین‌المللی داشته باشیم تا ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند. این چارچوب را در شکل زیر می‌بینید:

این چارچوب، مدل شایستگی مشاوران حرفه‌ای انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت است که براساس آن گواهی‌نامه‌ی CMC برای مشاوران ذی‌صلاح صادر می‌شود. بنابراین برای این‌که ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند، این چارچوب، متر و معیار مناسبی است.

بیایید از بخش بالایی شروع کنیم و به‌ترتیب جلو برویم:

۱- دانش فنی: با وجود فاصله‌ی بسیار زیادی علمی و دانشگاهی ما با دنیا در حوزه‌ی مدیریت، نمی‌توان گفت که خیلی از مباحث روز دنیا عقبیم. ممکن است در اجرا ضعف‌های بسیاری داشته باشیم (که این تازه فقط مشکل ما نیست و حتی در خود آمریکا هم اجرایی نشدن تئوری‌ها یکی از نقدهای جدی به دانشکده‌های مدیریت در پی بحران مالی سال ۲۰۰۸ بود!)، اما در تئوری اوضاع‌مان خیلی بد نیست. اغلب کتاب‌های روز دنیا با فاصله‌ی چند ماهه به ایران می‌رسند و با فاصله‌ی شش ماه تا یک سال در ایران ترجمه می‌شوند. مقالات نشریات برجسته‌ای مثل HBR، مک‌کنزی کوآرترلی و … هم اغلب با فاصله‌‌ای چند ماهه‌ در ایران ترجمه و منتشر می‌شوند. وبلاگ‌نویسان و نویسندگان دنیای مجازی هم که جای خودشان را دارند. در دوره‌های تحصیلات تکمیلی مدیریت و به‌ویژه دوره‌های MBA هم تقریبا دیگر می‌شود گفت از تکست‌بوک‌های روز دنیا به‌عنوان مرجع درس استفاده می‌شود. در شرکت‌های مشاوره‌ی بزرگ کشور (که من به‌عنوان کارشناس و مشاور و ناظر و حتی رقیب! با بسیاری از آن‌ها در تعامل بوده‌ام) هم حداقل برای انجام پروژه‌ها و به‌روزرسانی فهرست خدمات، شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا در حد امکان به مطالعه و تحقیق بپردازند (که البته کافی نیست و ضعف‌های زیادی دارد؛ اما این‌گونه هم نیست که بگوییم هیچ کاری انجام نمی‌شود.) حالا این‌جا فقط یک مشکل داریم و آن هم این‌که آقای آواژ قبلا گفته بودند که به‌نظر ایشان تئوری‌های مدیریتی جهانی در ایران قابل اجرا شدن نیستند! به این بحث هم چون بارها توسط دوستان دیگری مطرح شده است، بعدها در پست دیگری پاسخ خواهم داد. تجربه‌ی من نشان می‌دهد که مشکل از کم‌بود دانش فنی نیست و اتفاقا برعکس، خیلی وقت‌ها از زیاد بودن دانش فنی است!

۲- شایستگی مشاوره: این بخش از چارچوب به ارائه‌ی مهارت‌هایی می‌پردازد که یک مشاور برای دستیابی به راه‌حل‌های خاص نیاز مشتری خود باید داشته باشد. در واقع منظور از این بخش، همان هنر کشف و حل مسئله است که هفته‌ی گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور می‌کنم که مهم‌ترین حلقه‌ی مفقوده‌ی صنعت مشاوره‌ی مدیریت در ایران در این‌جا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر کشف و حل مسئله، بخشی از دلایل را نوشتم. این‌جا می‌خواهم به نکته‌ی دیگری اشاره کنم. اول بگذارید دو خاطره‌ را تعریف کنم:

الف ـ دو سال پیش در شهریور ماه، کلاس آموزشی فرایندها و ابزارهای مدیریت از طرف انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت و با حضور یک مدرس خارجی (که معاون انجمن مذکور و مدیر علمی آن بود) در ایران برگزار شد (که گزارش‌اش را این‌جا نوشته بودم.) حاضران کلاس هم اغلب مشاوران جوان و میان‌سال بودند. نکته‌ی مهم و جالب ماجرا این بود که استاد بعد از جلسه‌ی صبح روز اول براساس سؤال‌های حاضران در کلاس و گفتگوهایی که انجام شد، در ابتدای جلسه‌ی بعد از ظهر به ما گفت که شما تقریبا ماهیت و فرایند مشاوره را کامل بلدید و به‌همین دلیل من سرفصل‌های دوره را تغییر می‌دهم و مباحث پیش‌رفته‌تری را برای‌تان می‌گویم.

ب ـ  دقیقن یکشنبه‌ی هفته‌ی پیش در جلسه‌ای ناظر مذاکرات یک تیم مشاور از یک شرکت برجسته‌ی خارجی با یک کارفرمای بسیار بزرگ در مورد یک پروژه‌ی معماری سازمانی بودم. در بخشی از این مذاکرات، تیم مشاور خارجی متدولوژی و چارچوب کاری خودش را تشریح کرد. در صحبت‌های مطرح شده، هیچ چیزی بیش‌تر از آن‌چه ما در ایران انجام می‌دهیم و چیزهایی که بلدیم، وجود نداشت.

خوب پس مشکل کجاست که مشاوران ایرانی نمی‌توانند راه‌حل مناسب و اثربخشی تولید کنند؟ تجربه‌ی من نشان داده این‌ها:

اول ـ تجربه‌ی انباشته‌ی کم کار مشاوره در کشور: سابقه‌ی قدیمی‌ترین شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت ایران به سی سال هم نمی‌رسد. این در حالی است که مثلا شرکت معظم آرتور دلیتل در سال ۱۸۸۶ تأسیس شده است! بنابراین هنوز چارچوب و محدوده‌ی کاری و انتظارات متقابل کارفرما و مشاور در ایران با توجه به ویژگی‌های بومی اجتماعی و اقتصادی کشور، هنوز تا کامل و استاندارد شدن راه درازی در پیش دارد.

دوم ـ عمق و گستره‌ و بلوغ متدولوژی‌ها و چارچوب‌ها: در کارهایی که از شرکت‌های مشاوره‌ی خارجی در ایران دیده‌ام، چیزی که همیشه شگفت‌انگیزم کرده، عمق و گستره‌ی استانداردسازی متدولوژی‌ها و چارچوب‌های آن‌ها بوده است: این‌که برای کوچک‌ترین و بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های (Taskهای) یک پروژه‌ی مشاوره هم روش کاری و ابزار و تمپلیت استاندارد وجود دارد. اگر آن‌ها در سطح ۵ از یک مدل ۵ سطحی بلوغ باشند، ما به‌زحمت هنوز سطح اول را رد کرده‌ایم!

سوم ـ تخصصی بودن مشاوره‌ها: در تمامی شرکت‌های مشاوره‌ی برجسته‌ی بین‌المللی، حوزه‌های مشاوره واقعا تخصصی است و یک مشاور، در خارج از حوزه‌ی تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژی، نفت و گاز، و …) به‌هیچ عنوان کار مشاوره انجام نمی‌دهد. علت اصلی ماجرا، جهانی بودن عملیات شرکت‌های مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتریان آن‌هاست. اما در ایران به‌عنوان مثال ما چند شرکت جدی فعال در صنعت گاز (در حد شرکت ملی گاز ایران) داریم که یک نفر برای‌اش بصرفد انرژی و کارراهه‌ی حرفه‌ی خود را روی آن صنعت خاص متمرکز کند؟ حتی در صنایعی که تعداد شرکت‌ها زیادتر است و رقابت بیش‌تر (مثلا در صنایع غذایی)، واقعا چقدر پروژه برای مشاوران بیرونی تعریف می‌شود؟ اغلب این شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برای حفظ اسرار سازمانی از خدمات مشاوره‌‌ی بیرونی استفاده نکنند.

چهارم ـ تمایل بسیار به ارزان خریدن خدمات مشاوره‌ در ایران: بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک ایرانی، مشاوره عملا یک محصول لوکس و زینتی محسوب می‌شود و چه به‌تر که بشود این محصول را به ارزان‌ترین شکل ممکن خرید! همین می‌شود که مشاوران مدیریت حرفه‌ای، هر روز کار کم‌تری دارند و مشاوران مدیریت بنجل‌فروش و شومن هر روز کار بیش‌تری! 

پنجم ـ عدم توانایی سازمان‌ها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفه‌ای: این هم یکی از مشکلات اساسی صنعت مشاوره در ایران است. مشتریانی که نمی‌دانند از مشاور باید چه بخواهند و چه نخواهند، مشتریانی که نمی‌دانند مشاور قرار نیست معجزه کند و داروی شفابخش بیماری‌های لاعلاج را تجویز کند، مشتریانی که واقعا فرق مشاور حرفه‌ای  غیرحرفه‌ای را درک نمی‌کنند (و بدتر این‌که مشاوران غیرحرفه‌ای را با قیمت بالاتر از مشاوران حرفه‌ای به‌کار می‌گیرند) و خیلی چیزهای دیگر خود از معضلات اساسی صنعت مشاوره در ایران هستند.

مسائل بسیار زیاد دیگری هم وجود دارند که برای اختصار از آن‌ها می‌گذرم. در هر حال، با تعطیل کردن صنعت مشاوره در ایران اوضاع به‌تر نخواهد شد. به‌تر است به‌جای زیر سؤال بردن فعالان این صنعت، به تجربه کسب کردن و آزمون و خطاهای سازمان‌ها و مشاوران مدیریت امیدوار باشیم و هم‌زمان، برای به‌تر شدن و حرفه‌ای شدن فضا تلاش کنیم. بیش‌تر بنویسیم، به‌تر بخوانیم و حرفه‌ای‌تر صحبت کنیم. هدف اصلی من از ترجمه‌ی کتاب “مشاوره‌ی مدیریت” چیزی جز این نبود!

۳- رفتار حرفه‌ای: در این‌باره سخن‌های بسیاری گفته‌اند و گفته‌ایم و شنیدیم و خوانده‌ایم. نمی‌خواهم وارد این‌ مباحث شوم که سر دراز دارد. نکته‌ای که آقای آواژ به‌نظرم قصد تأکید روی آن داشته‌اند همین است. این‌:که افراد بی‌صلاحیت وارد این حرفه می‌شوند (جایی برای تشریح پیشنهادمان برای انجام پروژه‌ی استراتژی رفته بودیم، طرف از من پرسید دیروز یک آقای پزشک این‌جا بود. فرق کار شما با استراتژی که ایشان می‌نویسد چیست؟)، این‌که ساده‌ترین اصول اخلاق حرفه‌ای رعایت نمی‌شود (برای گرفتن یک پروژه، رقیب دولتی ما از رانت دولتی بودن‌اش استفاده کرد و کارفرمای محترم ما را که از نظر امتیاز فنی و قیمت در مناقصه اول شده بودیم کلا از مناقصه حذف کرد!)، این‌که آدم‌ها در همه‌ی حوزه‌های فنی ادعای متخصص بودن دارند (فردی می‌شناسم که مدعی است مشاوره‌ی استراتژی، منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، بهبود فرایندها، مالی و … و از آن مهم‌تر مشاوره‌های مهندسی صنایع مثلا بالانس خط و طراحی لی‌اوت را به‌تر از همه‌ی ایرانی‌ها بلد است!) و خیلی دردهای ناگفتنی دیگر و این‌که نهادهای متولی مشاوره‌ی مدیریت در کشور (به‌ویژه سازمان مدیریت صنعتی و انجمن مشاوران مدیریت ایران) در زمینه‌ی کنترل و رگولاتوری بازار تلاش چندانی انجام نمی‌دهند، خود حدیث بسیار مفصلی است که شاید بعدها به آن‌ها هم پرداختم.

پ.ن. این نوشته را نه در دفاع از مشاوران مدیریت در ایران که برای یادآوری لزوم حفظ حرمت بزرگ‌ترهایی نوشتم که همیشه به شاگردی‌شان افتخار کرده‌ام (به‌ویژه آقای مهندس مؤمنی مدیرعامل شرکت حاسب سیستم که شخص آقای آواژ هم به‌گمانم ایشان را به‌خوبی می‌شناسند.) با وجود این‌که در حسن نیت آقای آواژ تردیدی ندارم؛ اما فکر می‌کنم این نوشته در حداقل‌ترین حالت‌اش، ناخواسته موجب زیر سؤال رفتن مشاوران قدیمی و برجسته‌ای می‌شود که با وجود تمامی محدودیت‌ها و مشکلات و کج‌فهمی‌ها برای جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاوره‌ی مدیریت در ایران، خون‌ِ دل‌ها خورده‌اند. صنعت مشاوره‌ی مدیریت در ایران هنوز در آغاز راه است. بیایید در کنار هم برای جلو رفتن و رشد و توسعه‌ی واقعی این صنعت تلاش کنیم.

دوست داشتم!
۷

تعریف دامنه‌ی پروژه با توافق روی سؤال‌های کلیدی

روز ـ داخلی ـ یک بانک خصوصی:

اتاق جلسه بسیار پر شور و حرارت است: سومین جلسه‌ی مشترک با کارفرما برای تعریف پروژه است. حامی پروژه در سازمان، مدعی است که من، منظور او را درک نکرده‌ام و مسئله‌ی مورد نظر من، مسئله‌ی او نیست. در مقابل من هم یادآوری می‌کنم که او در طی جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعریف و دامنه‌ی پروژه را تغییر داده است. علت این تعارض چیز دیگری است: هر یک از ما بخش‌هایی از مسئله را دیده‌ایم که از دید طرف مقابل، پنهان مانده است. در این میان، دوست دیگری که در جلسه حاضر است، به هر دوی ما این موضوع را یادآوری می‌کند. بعد پای تخته‌سفید حاضر در اتاق می‌رود و از هر دو نفر ما می‌خواهد سؤالات کلیدی را که از نظر ما پروژه باید به آن‌ها پاسخ دهد، بگوییم. سؤال‌ها را روی تخته می‌نویسد و از ما می‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تکمیل کنیم. سرانجام همه‌ی ما روی سؤالات کلیدی هم‌نظر می‌شویم. حالا که مسئله‌ی اصلی برای من و آقای مدیر مشخص شده است، در جلسه‌‌ی بعدی، پروپوزال مناسبی را برای انجام پروژه ارائه کردم و تصویب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلی ـ یک شرکت بازرگانی:

قرار است برای این شرکت، برنامه‌ی استراتژیک تدوین کنم. دوستی که مرا به این‌جا معرفی کرده‌اند، در مورد مسائل اساسی شرکت توضیحاتی به من داده‌اند. به محل شرکت که می‌رسم، مدیرعامل خوش‌برخورد شرکت برگه‌ی چاپی را به من می‌دهد که در آن اهداف آینده‌ی شرکت ـ با تأکید بر اهداف مالی ـ مشخص شده‌اند و از من می‌خواهد تا چند دقیقه‌ای منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نکاتی که دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ی چاپی، تعدادی سؤال کلیدی را که شرکت با آن‌ها مواجه است، در تقویم سررسیدم یادداشت می‌کنم. وارد جلسه که می‌شوم، بعد از معرفی خودم و ارائه‌ی رزومه‌ام، سؤالاتی را که نوشته‌ام برای آقای مدیرعامل و مشاور باتجربه و کنج‌کاوشان بازگو می‌کنم. سؤال‌ها کمی اصلاح و سپس تأیید می‌شوند و حالا من آسان‌تر می‌توانم رابطه‌ی برنامه‌ی استراتژیک با ابهامات و سؤالات آقای مدیرعامل در مورد آینده و هم‌چنین روش پیشنهادی‌ام برای حل مسئله را ارائه کنم.

*****

این‌جا بارها و بارها نوشته‌ام که مشاوره‌ی مدیریت چیزی نیست جز حل سیستماتیک یک مسئله‌ی کسب و کار. گفته‌اند که ۸۰ درصد حل مسئله هم شناخت صحیح مسئله است و البته، بخش مهمی از شناخت صحیح مسئله هم تعریف درست مسئله است. مسئله‌‌ای که قرار است منِ مشاور حل کنم، باید دقیقا همان چیزی باشد که سازمان را دچار مشکل کرده است. 

از تجربه‌های اخیرم ـ از جمله این دو ـ متوجه شده‌ام که به‌ترین روش برای تعریف درست مسئله و اطمینان حاصل کردن از این‌که مسئله‌ی مورد نظر طرفین یکی است، توافق بر سر سؤالات کلیدی است که سازمان در راستای این مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتی این سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ی بعد مشاور در پروپوزال‌ش باید مشخص کند:

۱- کدام‌یک از این سؤالات کلیدی با یکدیگر رابطه‌ دارند و تأثیرات متقابل آن‌ها چیست؟ در واقع در این‌جا مشاور باید یک مدل مفهومی (Conceptual Model) ارائه دهد که در آن متغیرهای مسئله (اعم از مستقل، وابسته، میان‌جی و …) و رابطه‌ی میان متغیرها به‌صورت نسبی مشخص شده باشد.

۲- با در نظر گرفتن نکته‌ی بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مدیریت پروژه ـ یعنی زمان، هزینه و کیفیت ـ روشی اثربخش و کارا را برای حل مسئله‌ی تعریف شده در چارچوب مدل مفهومی طراحی شده ارائه می‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم کاربرد روش “توافق بر سر سؤالات کلیدی” تنها محدود به تعریف پروژه‌های مشاوره نیست. هر جا ابهام / تعارضی وجود دارد، می‌توان از این روش برای مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده کرد.

از دوست عزیزم برای یاد دادن این روش به من صمیمانه سپاس‌گزارم.

(عکس بالا از این‌جا)

دوست داشتم!
۰

آیا من می‌توانم مشاور بشوم!؟-۱

روزنامه‌ی معروف گاردین نظرسنجی انجام داده با این عنوان که: آیا من می‌توانم مشاور بشوم!؟ نتیجه: ۶۴ درصد گفته‌اند بله و ۳۶ درصد نظرشان خیر بوده است. در کنار این نظرسنجی، گاردین با چند مشاور باتجربه‌ی بریتانیایی مصاحبه کرده و نکاتی را که از نظر آن‌ها برای تصمیم‌گیری در این مورد مهم است، در قالب گزارشی منتشر کرده است که ترجمه‌ی آن در دو قسمت از نظر شما می‌گذرد:

هلن هایلی:

  • مهم‌ترین تجربه‌ی من: بازار تنها در دوره‌ی زمانی کوتاهی مشتاق خرید شماست اگر تغییر نکنید. بنابراین زندگی به‌عنوان یک مشاور چیزی نیست جز رشد دادن دائمی خود، یادگیری و وفق دادن خود با شرایط!
  • در بلند مدت آن‌چه مشتریان برای خرید آن به شما مراجعه می‌کنند تجربه‌ی مشاوره‌ی شماست!
  • جذابیت‌های مشاور بودن:
    • هر روز چیز جدیدی یاد می‌گیرید؛
    • داشتن توانایی ایجاد یک تغییر واقعی و ملموس در سازمان مشتری بسیار لذت‌بخش است؛
    • کار کردن با آدم‌های توان‌مند در سازمان مشتری؛
    • هم‌کاران و تیم مشاوره‌ی خودتان جذاب است؛
    • رهایی از گرفتاری‌های بوروکراسی اداری که می‌تواند باعث شود کارهایی را انجام دهید که شما را هیجان‌زده می‌کنند.
  • قوانین مشاور بودن:
    • همیشه بازارهای جدید را برای کار بعدی‌تان در نظر بگیرید؛
    • باید توانایی پذیرش مسئولیت یک تیم را داشته باشید؛
    • بین کارهای موجود و به دست آوردن کارهای جدید توازن ایجاد کنید
    • حواس‌تان باشد که اتفاقاتی که در سازمان مشتری‌تان یا محیط پیرامونی رخ می‌دهد می‌توانند پروژه را به سمت و سویی ببرند که اصلا هدف پروژه نبوده است.
  • مشاوران راه‌حل بلند مدت نیستند: بنابراین تمام دانش و تجربه و ابزارهای لازم را به کارفرما منتقل کنید. به این هم فکر نکنید که اگر این کار را نکنید، کارفرما برای پروژه‌های جدید به شما نیاز خواهد داشت؛ بالاخره روزی می‌رسد که کارفرما می‌فهمد چه کلاهی سرش گذاشته‌اید!

اما اینسلی:

  • تخم مرغ‌های‌تان را در سبدهای مختلفی بگذارید و این کار را وقتی سرتان حسابی شلوغ است، انجام دهید. در غیر این صورت به‌زودی باید به تعطیلات بروید!

لوئیک مِنزْلی:

  • مشاوران باید به سازمان‌ها کمک کنند تا حوزه‌ی کاری خودشان را بشناسند: یکی از حوزه‌هایی که این روزها معمولا از من در آن کمک خواسته می‌شود، شناسایی و پاسخ‌گویی به تغییرات سیاست‌ها است. به‌عنوان مثال موزه‌ها و کتاب‌خانه‌ها من را وارد یک کارگاه می‌کنند که موضوع‌اش زمینه‌ها و تغییرات سیاست‌ کنونی آموزشی و است و هدف‌اش، کمک کردن به سازمان‌ها در توسعه‌ی استراتژی‌های خودشان است. بنابراین من فکر می‌کنم با این تغییرات بزرگ پیشِ رو، کمک به سازمان‌ها برای درک و پاسخ‌گویی به تغییرات در جهت جانمایی‌شان در چارچوب‌های جدید، حوزه‌ی کاری مهمی برای مشاوران است (توضیح تکمیلی: جالب است که این نکته در مورد چشم‌انداز ۲۰ ساله، سیاست‌های کلی نظام، برنامه‌ی پنجم و برنامه‌های فرابخشی دارد به یک حوزه‌ی مهم برای سازمان‌های حاکمیتی ایران تبدیل می‌شود.)
دوست داشتم!
۰

مهم‌ترین مهارت یک مشاور

قبل‌تر به نمونه‌ی آزمون استخدامی شرکت معظم مشاوره‌ی بین اشاره کرده‌ام. جالب‌ترین بخش این نمونه‌ی امتحان برای من این سؤال‌اش بود: “در ۳ جمله‌ی کوتاه، نتایج تحلیل‌های انجام شده توسط خودتان به‌عنوان مشاور را برای مشتری بیان کنید!” توانایی و مهارت مختصر و مفید نوشتن و از آن بالاتر جمع‌بندی کردن یک بحث گسترده و پر از جزییات در زیرمجموعه‌ی چند عنوان کلی توانایی است که اغلب ما مشاوران ایرانی نداریم! اولی‌اش نیاز به تمرین دارد و دومی بیش‌تر نیازمند توانایی تفکر سیستماتیک و یک مقداری هوش و تجربه است.

این وضعیت البته دلیل هم دارد:

  • کارفرماهای ایرانی که ما را به نوشتن گزارش‌های حجیم عادت داده‌اند و مثلا دادن یک پرزنت ۱۰ اسلایدی به جای یک گزارش ۴۰۰ صفحه‌ای برای‌شان قابل قبول و ملموس نیست!
  • خود ما مشاوران که می‌دانیم اگر بخواهیم مختصر و مفید بنویسیم، آن وقت باید از سفسطه‌ها و کلی‌گویی‌ها و همان‌گویی‌های‌مان (این اصطلاح بانمک همان‌گویی را از استاد عزیزم دکتر رمضانی یاد گرفتم!) و نداشتن تحلیل درست و از آن بدتر راه‌حل کاربردی و دادن راه‌حل‌هایی که خود کارفرما از ما به‌تر بلد است، بکاهیم و این طوری مشت خالی‌مان باز شود و کیفیت واقعی خودمان و کارمان معلوم شود!
  • و …

در طول دوران کاری‌ام احتمالا یکی از بزرگ‌ترین شانس‌های‌ام، کار کردن با مشاور باتجربه‌ای بوده که این جمع‌بندی یکی از توانایی‌های منحصر به فردش است. همیشه در جلسات مشترکی که همراه ایشان بوده‌ام و یا وقتی کامنت‌های فنی ایشان را روی خروجی کارم دیده‌ام، از این توانایی و مهارت‌شان هم لذت برده‌ام و هم چیزهای جدیدی یاد گرفته‌ام.

براساس تجریات خودم کسب این مهارت، هم نیازمند مطالعه‌ی اصول تحلیل سیستم و دیدن گزارش‌ها و کارهای مشاوران خارجی (و البته داخلی) است و هم نیازمند تمرین کردن و از آن بالاتر داشتن منتوری مثل این مشاور باتجربه‌‌ای است که من زیردست‌اش کار کردم.

بنابراین مشاوران جوان: حواس‌تان باشد مختصر و مفید نوشتن و حرف زدن و توانایی جمع‌بندی مهم‌ترین بخش‌های یک موضوع پرجزئیات در چند جمله‌ی کوتاه (مثلا در زمان نوشتن خلاصه‌ی مدیریتی برای یک گزارش حجیم) مهم‌ترین مهارت شماست.

دوست داشتم!
۰