بایگانی برچسب: s

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۸): اصیل‌ترین اصل مدیریت استعدادها در سازمان

نوشته‌شده در توسط .

“با شاد بودن فضا می‌توانید هازارد را برای بهتر بودن تحریک کنید. هازارد به استراتژی‌های من نیازی ندارد، او تحت تأثیر رسانه‌ها و آن‌چه در اطراف او اتفاق می‌افتد قرار نمی‌گیرد و عاشق فوتبال بازی کردن است. اما بازیکنان بزرگ به اهداف مهم نیاز دارند. اگر هازارد کمی هجومی‌تر بازی کرده و بهترین عمل‌کردش را ارائه دهد از این هم بهتر خواهد شد.” (مائوریتسیو ساری؛ این‌جا)

برای پرداختن به آن تک‌جمله‌ی درخشان استاد مائوریتسیو ساری ـ که الحق پدیده‌ی فصل جدید لیگ برتر انگلیس او و “چلسی‌”اش هستند ـ ناگزیرم گریزی بزنم به موضوعی که این روزها یکی از مهم‌ترین چالش‌های فضای کاری کشور است. در سال‌های اخیر یکی از مشکلات بسیاری از سازمان‌های کشور که من با آن‌ها در ارتباط بوده‌ام، در دسترس نبودن نیروی انسانی باکیفیت و باانگیزه است. به‌نظر می‌رسد در سال‌های اخیر با مهاجرت بسیاری از نیروهای متخصص در حوزه‌های مختلف دسترسی به “استعدادها” سخت‌تر از قبل شده است. اما همه‌ی داستان این نیست. حداقل تا جایی که من دیده‌ام، مشکل اصلی در عدم توازن میان مدل ذهنی افراد در مورد جایگاه شغلی، درآمد و مزایای‌شان با آن چیزی است که سازمان‌ها می‌توانند در اختیارشان بگذارند. این جمله نیاز به توضیح بیش‌تر دارد. به چند نکته‌ی زیر توجه کنید:

  1. خیلی وقت‌ها فرد مدعی داشتن تخصص و توانی است که ندارد. یکی از پرزحمت‌ترین بخش‌های کار دوستان من در حوزه‌ی منابع انسانی معمولا کشف و رد کردن این طبل‌های توخالی است. افرادی که نه‌تنها کار مربوط به شغل مورد نظر را بلد نیستند، که از آن بدتر تقریبا هیچ مهارتی جز “توهم” ندارند! این است که یک روز متخصص بازاریابی‌اند و فردا کارشناس ارشد آی‌تی. یک روز مدیر پروژه هستند و روز دیگر مدیر تولید. و بدتر این‌که درخواست‌شان از سازمان نه به‌اندازه‌ی توان‌شان که به‌اندازه‌ی میزان توهم‌شان بزرگ است! شاید چند سال قبل که این همه محتوا در مورد لزوم شناخت استعداد و کسب تخصص در اینترنت در دسترس نبود می‌توانستیم در مورد این گروه بگوییم که افرادی هستند که هنوز متوجه نشده‌اند برای موفقیت، باید اول بدانی که چه کاره‌ای. اما این روزها دیگر حتی چنین توجیهی را هم نمی‌توان پذیرفت. متأسفانه اغلب ما تصور می‌کنیم که “خودبینی” همان “اعتماد به‌نفس” است و حتی برای افتخار به این جناب “خود” نیازی به به‌تر کردن آن نداریم. همین که پا به این دنیای خاکی گذاشته‌ایم، افتخاری است برای جهان و دنیا و مردمان‌ش وظیفه‌ای جز پاس نهادن به وجود ما ندارند و اگر ما را نمی‌پذیرند، نه به‌دلیل ضعف ما که به‌دلیل بی‌لیاقتی و درک پایین‌شان است! (متأسفانه این موضوع دارد از دنیای کاری فراتر می‌رود و به‌ دنیای روابط شخصی هم کشیده می‌شود.) در برابر این “استعدادهای کشف نشده” (کتاب انتشارات گل‌آقا در این زمینه را بخوانید تا به‌تر بشناسیدشان) همیشه به‌یاد این جمله‌ی مرحوم شاهرخ مسکوب می‌افتم که: “آدم باید کارش را جدی بگیرد، نه خودش را!”
  2. افراد دیگری هستند که مستعد هستند و تخصص دارند؛ اما با جایگاهی که برای خودشان متصورند فاصله دارند. یکی دیگر از مشکلات واحدهای منابع انسانی سازمان‌ها این افراد و خواسته‌‌های عجیب و غریب‌شان هستند. در سال‌های اخیر بارها و بارها این جمله را شنیده‌ام که: “نیروی خوبی برای مصاحبه آمد. حیف که با شرایط ما کنار نیامد. هر چند زیاده‌خواهی‌هایی هم داشت؛ اما ما حاضر شدیم در برخی چیزها کوتاه بیاییم.” شاید این موضوع بازتابی باشد از آن چیزی که این روزها به‌دلایل مختلف تبدیل به آرزوی اصلی بسیاری از ما شده است: “این‌که بیش‌تر از تلاش‌مان به‌دست بیاوریم (و حتی بدتر از آن، بدون زحمت کشیدن موفقیت بزرگ به‌دست بیاوریم.)” این‌که من حداقل‌هایی از توانایی را دارم و این‌که سازمانی به تخصص من نیاز دارد، نباید باعث شود تا تصور کنم که می‌توان در هر بار تعویض شغل به‌جای یک پله هزار پله به جلو پرید. این‌که من برای تعویض کارم درخواست حقوق دو برابری کنم و بعد هم کارفرما را متهم کنم به نداشتن درک کافی از توان من، دقیقا مشابه این است که سازمانی انتظار داشته باشد من بدون دریافت مزیت خاصی با حقوق پایین‌تر در آن سازمان مشغلول به‌کار شوم. در این میان متأسفانه بی‌اخلاقی‌هایی هم اتفاق می‌افتد که حداقل درک‌ش برای من شدنی نیست. فردی را به اصرار خودش به چند شرکت برای مصاحبه معرفی کردم. در هر سازمانی بهانه‌ای برای عدم پذیرش پیشنهادشان آورده بود. سرانجام معلوم‌ شد که ایشان با گرفتن پیشنهادات شغلی به‌تر، در واقع به‌دنبال وادار کردن سازمان محل کارش به بهبود مزایای شغلی ایشان بوده است. نگاه کوتاه مدت داشتن و خواستن مزایای شغلی بیش‌تر و به‌تر را نقد نمی‌کنم؛ اما بد نیست گاهی به تأثیر بلندمدت‌ش هم بیاندیشیم. دنیای کاری از آن‌ چیزی که فکر می‌کنیم بسیار کوچک‌تر است. در هر حال نکته‌ی اصلی در این‌جا این است که اگر در تلاش برای تغییر شرایط شغلی‌مان هستیم، روند اتفاقاتی که تکرار می‌شود (مثل پذیرفته نشدن در مصاحبه‌ی استخدامی) نیاز به بررسی بیش‌تر دارد. گاهی هم احتمال بدهیم حق با ما نیست!
  3. گروه دیگری هم هستند که به‌معنای واقعی کلمه متخصص‌اند و از آن مهم‌تر، سطح و جایگاه خودشان را می‌دانند یا حداقل از بازخوردی که از بازار کار می‌گیرند، می‌دانند که کی‌اند و جای‌شان کجاست. این افراد همان “استعدادها”ی واقعی‌اند که سازمان‌ها باید به‌دنبال‌شان بگردند اما یا پیدا‌ی‌شان نمی‌کنند یا این‌که در نگه‌داشت‌شان موفق نیستند. این‌جا است که باید وارد نقد جدی سازمان‌ها شد و به این پرداخت که چرا در زمینه‌ی مدیریت استعدادها آن‌قدر که باید جدیت به‌خرج نمی‌دهند. انگیزه‌ی این افراد، درونی است و برای تلاش کردن نیازی به برانگیخته شدن توسط مدیر و سازمان‌شان ندارند. نکته‌ی اصلی این‌جا است که برای بسیاری سازمان‌ها مدیریت استعدادها تنها در چارچوب حقوق و مزایای کاری تعریف می‌شود (و حتی در این زمینه هم توان راضی کردن استعدادها را ندارند.) اما آن‌ها نکته‌ی مهم‌تری را فراموش می‌کنند، نکته‌ای که استاد ساری در حرف‌های‌ش در یک جمله‌ی خلاصه به آن پرداخته است. این‌که سازمان و مدیر برای مدیریت کردن استعدادها باید آن‌ها را مدیریت نکنند! 🙂

حال می‌تونیم به موضوع اصلی بحث بپردازیم. استاد ساری معتقد است که یک استعداد ناب مانند هازارد نیازی به مدیریت شدن توسط او ندارد. پس نقش مربی (یا مدیر) چیست؟ اگر بخواهیم به حرف‌های استاد ساری استناد کنیم، یک اصل اساسی در مدیریت استعدادها در سازمان‌ها وجود دارد (البته با این پیش‌فرض که دیگر شرایط از جمله مسائل مربوط به حقوق و مزایا فراهم شده باشند): استعدادها را مدیریت نکنید، برای آن‌ها هدف‌های بزرگ تعیین کنید. توضیح این‌که فرد بااستعداد فردی متکی به‌خود و باانگیزه است؛ اما این‌که آیا آن‌چه او دنبال می‌کند با اهداف کلان سازمان و مدیرش هم هم‌سویی دارد یا خیر، سؤالی است که مدیر او باید به آن پاسخ بدهد. چه هدفی برای فرد بااستعداد هدفی بزرگ و بلندپروازانه است که با اهداف سازمانی هم هم‌خوانی دارد؟ پاسخ به این سؤال، بزرگ‌ترین خدمتی است که یک مدیر می‌تواند به خودش، سازمان‌ش و نیروهای‌ش داشته باشد.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۴): آیا استعداد تنها چیزی است که برای موفقیت لازم داریم؟

نوشته‌شده در توسط .

“فکر می‌کنم کوتینیو توانایی رسیدن به سطح مسی و رونالدو را دارد. او به اندازه‌ی آن‌ها استعداد دارد و این را گاهی اوقات نشان داده است. ما باید این را بیشتر از او ببینیم. مهارت‌های او شگفت‌انگیز هستند … او هنوز جوان است اما باید سطح بازی خودش را بالاتر ببرد. باور دارم می‌تواند این کار را بکند. مسئله استعداد نیست؛ بلکه طرز فکر است. تنها علامت سؤالی که درباره کوتینیو وجود دارد ذهنیت‌ش است.” (امیل هسکی؛ این‌جا)

فوتبال در این تقریبا بیست و اندی سالی که من یادم می‌آید، بارها و بارها استعدادهای نوظهوری را به خود دیده که ستاره‌ی بعدی قرن به‌نظر می‌رسیده‌اند. از نسل زیدان‌ها و رونالدوها تا نسل رونالدینیوها و کمی بعدترش که به دو گانه‌ی بی‌رقیب مسی و کریس رونالدو رسیدیم، همواره چشم‌های تیزبین استعدادیاب‌ها و مربیان تیم‌های بزرگ به‌دنبال پیدا کردن الماس بزرگ و درخشان بعدی فوتبال بوده تا با کشف به‌موقع و صیقل دادن آن، جواهر بزرگ دیگری را به خزانه‌ی خود اضافه کنند. اما همین فوتبال در این سالیان طولانی ستاره‌های شاید بسیار بااستعدادی هم داشته که چون شمع کم‌فروغی لحظه‌ای درخشیده و بعد فراموش شده‌اند. پل گاسکوئین در زمان کودکی ما، آدریانو در زمان نوجوانی‌مان و شاید جک ویلشر در سال‌های اخیر نمونه‌هایی از این ستاره‌های با درخشش کوتاه‌مدت بوده‌‌اند. اما اگر بخواهیم به همین چند سال اخیر فوتبال نگاه کنیم، چه چیزی مسی و رونالدو را از سایر هم‌نسل‌های‌شان تا این حد متفاوت کرده‌ است؟

به‌نظر می‌رسد امیل هسکی در حرف‌های‌ش در مورد فیلیپه کوتینیو ستاره‌ی جوان برزیل و لیورپول که مدت‌ها است شایعه‌ی انتقال‌ش به بارسلونا به‌گوش می‌رسد پاسخ سؤال بالا را داده است. آن‌چه ستاره‌های درخشان را از رقبای کم‌فروغ‌شان متمایز می‌کند صرفا استعدادشان نیست. فوتبال و بسیاری حوزه‌های دیگر ستاره‌های درخشان بسیاری داشته‌اند که شاید از نظر استعداد در میان رقبا بهترین نبوده‌اند. پس موضوع این است که استعداد، صرفا برای موفقیت مورد نیاز نیست؛ بلکه به عوامل دیگری نیز نیاز داریم.

این عوامل دیگر که برای موفقیت در کنار استعداد به آن‌ها نیاز داریم چه چیزهایی هستند؟ امیل هسکی به یک عامل کلیدی اشاره کرده است: داشتن ذهنیت درست. ستاره‌ها دارای قدرت ذهنی لازم برای مدیریت زندگی حرفه‌ای خود هستند. اما داشتن ذهنیت درست در چه حوزه‌هایی برای ستاره‌ها مورد نیاز است؟ به‌نظر می‌رسد این موارد جز مهم‌ترین‌ها باشند:

  • اهداف و چشم‌انداز شخصی؛
  • جاه‌طلبی‌های حرفه‌ای؛
  • پول، ثروت و چیزهایی شبیه آن‌ها؛
  • شهرت؛
  • شناخت از جایگاه کنونی در مسیر شغلی و فاصله با چشم‌انداز آرمانی؛
  • انتخاب‌های درست برای ایجاد تغییر در مسیر شغلی (گام بعدی باید چه باشد؟)

ستاره‌های بزرگ بلدند که چطور این موارد و چیزهای دیگری شبیه آن‌ها را در مسیر شغلی‌شان مدیریت کنند. خبر خوب این است که اگر چه استعداد ذاتی است؛ اما ذهنیت درست را می‌توان با آموختن و کمک گرفتن از مربیان بزرگ به‌دست آورد. نقش مربیان (و مدیران) دقیقا همین است. این‌که به استعدادهای جوان سازمان‌شان هنر توسعه‌ی ذهنیت درست را بیاموزند. این‌که چه کسی چه استعدادی دارد که در آن می‌تواند تبدیل به یک ستاره‌ی درخشان شود، اولین گام در این مسیر است.

اما هیچ‌وقت نباید فراموش کنید که حتی داشتن بالاترین استعداد و درست‌ترین ذهنیت هم هم‌چنان کافی نیستند. اگر از من بپرسید، بنیادی‌ترین اصل موفقیت، سخت‌کوشی و سخت‌کوشی و سخت‌کوشی در عین حفظ امید است. 🙂

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۵۴): چهار عنصر یک زندگی کاری باکیفیت

نوشته‌شده در توسط .

“ژاوی گفت: سران باشگاه پیراهنی که در هفت‌صدمین بازی‌ام بر تن داشتم را در موزه‌ی بارسا خواهند گذاشت. با وجود تمام اخبار منتشره، هدفم این است که در بارسلونا بمانم. ژاوی در مورد عملکرد تیم‌ش در این بازی گفت: ما دراین بازی لذت زیادی بردیم. فوتبال خوبی ارائه کردیم و به من خوش گذشت. یک سال دیگر از حضور در بارسا لذت می‌برم. حس می‌کنم که بازیکن مهمی هستم. بیش‌تر از این دیگر چه می‌خواهم؟” (این‌جا)

کیفیت زندگی کاری در سال‌های اخیر به یکی از مهم‌ترین موضوعات مورد توجه سازمان‌ها در سراسر جهان تبدیل شده است. ایده‌ی داستان خیلی ساده است: آدم‌ها بخش عمده‌ای از زندگی‌شان را در سازمان محل کارشان می‌گذرانند. از این ره‌گذر آن‌ها نباید از حضور در سازمان احساس بدی داشته باشند. پایین‌ترین سطح آن، رضایت مادی و معنوی نیروی انسانی از شغل و محل‌ کارشان است. در بالاترین سطح، به رضایت از زندگی و تحلیل تجربیات زندگی‌ می‌رسیم: من زمان و عمری را پای این سازمان و شغل صرف کرده‌ام. در گذر از این زمان ـ که دیگر به عمر من باز نمی‌گردد ـ چه به‌دست آورده‌ام؟

ژاوی ـ اسطوره‌ی کهنه‌کار بارسا ـ در روزهای پایانی یک مسیر طولانی، سخت و جذاب به این سؤال پاسخی در خور تأمل داده است. ژاوی می‌گوید ۴ عنصر اصلی یک زندگی کاری باکیفیت عبارتند از:

۱- لذت بردن از کاری که انجام می‌دهی؛

۲- اثربخشی در انجام کار و به‌دست آوردن دستاوردهای درخشانی از آن؛

۳- دل‌پذیر بودن زمان‌ حضور در سازمان؛

۴- حس اهمیت داشتن برای سازمان و شغل و مسئولیت.

پیش از این هم نوشته‌ام که کیفیت زندگی کاری موضوعی است که برای هر دو طرف سازمان و مدیران / کارمندان آن اهمیت دارد. البته می‌دانم که احتمالا پاسخ بسیاری از ما وقتی چنین چیزهایی را می‌شنوم چیزهایی شبیه این‌ها است: “این حرف‌ها مال سازمان‌های کشورهای پیش‌رفته است، دخلی به ما ندارد!” یا “ما در کار روزمره‌مان مانده‌ایم؛ این حرف‌ها مال الان نیست!” یا “حقوق ما را سر وقت بدهند، کیفیت زندگی کاری پیش‌کش!” این‌ها و ده‌ها تحلیل و بهانه‌ی دیگر، همگی می‌توانند درست باشند و نباشند.

چون بحث‌م بیش‌تر معطوف به سازمان‌ها است، برای بررسی اهمیت کیفیت زندگی کاری برای افراد شاغل در سازمان‌ها شما را به این یادداشت قبلی گزاره‌ها ارجاع می‌دهم. اما در مورد سازمان‌ها:

این روزها یکی از کلیدی‌ترین گلوگاه‌های سازمان‌های کشور، جذب نیروی انسانی باکیفیت، نوآور و خلاق است. “جنگ جذب استعدادها” موضوعی است که شاید در نرخ بی‌کاری بالای امروز ایران عجیب باشد؛ اما کاملا واقعی است. تقریبا تمامی سازمان‌هایی که با آن‌ها ارتباط و همکاری دارم در چالش یافتن و جذب و نگهداشت نیروی انسانی بااستعداد خود دچار مشکل هستند. برای حل این مشکل، سازمان‌ها معمولا از استراتژی پیشنهاد “حقوق بالاتر” به استعدادهای محدود دسترس (که اغلب در شرکت‌های رقیب‌شان هم کار می‌کنند) استفاده کنند. اما آیا تمام جذابیت یک سازمان برای یک فرد بااستعداد، پول است؟

چالش مهم دیگر سازمان‌ها حفظ نیروهای بااستعداد خود است. شاخص ریزش نیروی انسانی از قدیم یکی از شاخص‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها محسوب می‌شده؛ اما معمولا خیلی به آن توجه نمی‌شود یا اگر هم بشود، راه‌کاری برای آن وجود ندارد.

حالا به این فکر کنید که شرکت‌های بزرگ دنیا مثل گوگل و فیس‌بوک و … چطور با نمایش محیط‌های کاری جذاب‌شان استعدادها را به خود جلب می‌کنند و چطور با خلق یک تجربه‌ی زندگی کاری متفاوت، آن‌ها را حفظ می‌نمایند.

یک لحظه صبر کنید. خلق یک تجربه‌ی کاری متفاوت برای کارکنان‌تان اصلا نیازمند هزینه‌های بالا و کارهای عجیب نیست. اشکال داستان همین‌جاست. مدیران ما تصور می‌کنند که تنها حق کارکنان حقوق و دست‌مزدشان است و بالاتر از آن، تنها افزایش بی‌رویه‌ی هزینه‌ها (آن هم در یک اقتصاد در حال رکود.) اما راه‌های فروان بدون هزینه‌ای هم برای بالا بردن کیفیت زندگی کاری سازمان‌تان وجود دارند. آیا به آن‌ها فکر کرده‌اید؟ این‌جا را ببینید.

“مدیریت کیفیت زندگی کاری” یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های سازمان‌ها در دنیای رقابتی امروز است؛ چرا که “استعدادهای کم‌یاب” مهم‌ترین دارایی و شایستگی سازمان‌های برتر امروزی را می‌سازند.

دوست داشتم!
۷