مقاله‌ی هفته (۹۴): گروه‌های غیررسمی در سازمان و مدیریت آن‌ها

یکی از مشکلاتی که همه‌ی مدیران کمابیش با آن مواجه‌اند، این‌ است که کارکنان سازمان روابطی فراتر از مرزهای رسمی واحدهای سازمانی برقرار می‌کنند و گروه‌هایی “غیررسمی” را تشکیل می‌دهند. روابطی که البته همیشه هم نتیجه‌ی منفی به‌همراه ندارند و حتی می‌توانند مفید باشند. اما از آن‌جایی که اثرات منفی این روابط بر عملکرد سازمان از اثرات مثبت آن‌ها بیشترند؛ لازم است وجود این گروه‌ها در سازمان به‌خوبی مدیریت شود. اما قبل از پرداختن به روش مدیریت این گروه‌های غیررسمی لازم است با تعریف گروه و چگونگی ایجاد آن و هم‌چنین ماهیت گروه‌های غیررسمی آشنا شویم.

گروه و تأثیر آن بر عملکرد انسان‌ها

زمانی که ما انسان‌ها در یک گروه قرار می‌گیریم، سایر انسان‌ها به شکل شگفت‌آوری قدرت تأثیرگذاری بر ما را دارند. گروه‌ها می‌توانند خلاقیت ما را از بین ببرند، ما را به کار بیش‌تر جذب کنند، به ما امکان کم‌تر کردن وظایف‌مان را بدهند، تصمیمات ما را منحرف کنند و ما را از سخن گفتن بازدارند.

بذرهای رفتار گروهی پیش از ملاقات کردن اعضای گروه با یکدیگر پاشیده شده است. تنها دانستن این موضوع که برخی از افراد “طرف ما” هستند و دیگران  نه، “هویت اجتماعی” ما را شکل می‌دهد. وابستگی و پیوستگی گروهی به تدریج حتی قوی‌تر می‌شود؛ مثلا رفتارمان را برای پیروی از آداب و رسوم مشخصی تنظیم ‌می‌کنیم.

اولین باری که در یک گروه قرار می‌گیریم، گروه شروع به شکل‌دهی ما از طریق “هماهنگی” (Conformity) ما با اصول و ارزش‌های گروه می‌کند. بدین ترتیب ما مجبور هم‌سو کردن عادت‌ها و رفتارمان با دیگران می‌شویم. ابزار قدرت گروه تهدید ما به محرومیت از حقوق اساسی‌مان در گروه در صورت تخطی از اصول و ارزش‌های آن است. هم‌چنین گروه روحیه‌ی رقابت‌جویانه را در ما در زمان مواجهه با یک گروه رقیب تهییج می‌کند.

مقدار و کیفیت کاری که انجام می‌دهیم (یا انجام نمی‌‌دهیم) توسط گروه تنظیم می‌شود. بعضی اوقات گروه‌ها یک تأثیر “تسهیل‌گری جمعی” (Social Facilitation) روی عملکرد ما دارند و ما را به دستیابی به نتایج بیش‌تر تشویق می‌کنند. در زمان‌های دیگر گروه “تنبلی اجتماعی” (Social Loafing) را تشویق می‌کند که به افت بهره‌وری ما ـ مثلا تا حدود ۵۰ درصد و یا حتی بیش‌تر ـ می‌انجامد.

گروه غیررسمی

یک گروه غیررسمی مجموعه‌ای از کارکنان سازمان است که برای پاسخ‌گویی به علائق و نیازهای اجتماعی خود کنار هم جمع می‌شوند. این گروه‌ها ممکن است اهداف سازمانی را دنبال کنند یا نکنند.

دو نوع گروه غیررسمی وجود دارند: گروه‌های مبتنی بر علائق مشترک و گروه‌های دوستی.

گروه‌های غیررسمی می‌توانند به سرعت بخشیدن به جریان اطلاعات و آماده‌سازی کارکنان برای کار کردن با یکدیگر کمک کنند. اما در عین حال این گروه‌ها در صورتی که دغدغه‌های گروه چیزی غیر از اهداف کاری سازمان باشد یا در زمان بروز اختلاف در سازمان می‌توانند بسیار تخریب‌کننده باشند. بنابراین مدیران باید این گروه‌ها را در سازمان خود شناسایی کنند تا تأثیرات آن‌ها بر عملکرد سازمان را کنترل نمایند.

چگونگی شکل‌گیری گروه‌های غیررسمی

زمانی که یک گروه رسمی در سازمان تشکیل می‌شود، انتظار می‌رود اعضای آن دارای رفتارها و احساسات مشابهی باشند. فعالیت‌های مورد انتظار از افراد همان رفتارهایی هستند که برای انجام وظایف کاری مورد نیازند. تعاملات افراد با دیگران تنها شامل روابط کاری می‌شود. احساسات افراد هم در چارچوب آن‌‌چه برای انجام کار ضروری‌‌اند، مورد پذیرش قرار می‌گیرند. هم‌چنین رفتارها و ارزش‌های غیرقابل قبول هم در سازمان مشخص می‌شوند. این در حالی است که فعالیت‌ها، تعاملات و احساسات اجبار شده توسط سازمان لزوما برای همه‌ی افراد قابل قبول نیستند و در نتیجه آن‌ها برای پاسخ‌گویی به نیازها و علائق خود در سازمان گروه‌های غیررسمی را تشکیل می‌دهند.

چگونگی مدیریت گروه‌های غیررسمی

مدیریت گروه‌های غیررسمی در سازمان اگر چه کاری مشکل است، اما شدنی است. برای این منظور پیش از هر چیز باید این گروه‌ها در سازمان شناسایی شوند. پس از شناسایی این گروه‌ها، لازم است تا اهداف و ارزش‌های گروه‌های غیررسمی به‌شکلی تغییر داده شوند که از اهداف و ارزش‌های رسمی سازمان حمایت کنند.

برای این منظور مدیران لازم است سه گام زیر را به‌ترتیب طی کنند:

گام اول ـ شناسایی اهداف و ارزش‌های گروه‌ غیررسمی و آگاه‌سازی آن‌ها از تأثیرشان در سازمان: این کار می‌تواند با مشاهده‌ی دقیق رفتارهای اعضای گروه غیررسمی حاصل شود. البته می‌توان در صورت امکان از خود اعضای گروه هم سؤال پرسید.

گام دوم ـ مقایسه‌‌ی اهداف و ارزش‌های گروه‌ غیررسمی با اهداف و ارزش‌های سازمان: در این مرحله میزان هم‌سویی یا تضاد میان اهداف و ارزش‌های گروه‌ غیررسمی و سازمان تحلیل و تعیین می‌شود تا میزان فاصله‌ی میان این دو مشخص شود.

گام سوم ـ تعریف اهداف و ارزش‌های جدید و جای‌دهی آن در رفتارهای اعضای گروه غیررسمی: در این گام اهداف و ارزش‌های گروه غیررسمی که با سازمان هم‌سویی ندارند، تغییر داده می‌شوند. برای این منظور:

  1. مدیر باید به اعضای گروه غیررسمی بقبولاند که وجود این گروه را در سازمان به رسمیت شناخته است.
  2. مدیر باید بر اهداف و ارزش‌های گروه غیررسمی که با سازمان هم‌سو هستند تأکید کند.
  3. مدیر باید برای اعضای گروه غیررسمی علت نیاز به تغییر در اهداف و ارزش‌های گروه غیررسمی را بیان کند.
  4. یک برنامه‌ی مشخص و گام به گام برای تغییر رفتارهای اعضای گروه غیررسمی براساس اهداف و ارزش‌‌های جدید تدوین می‌شود.
  5. تغییر رفتار افراد با عوامل انگیزشی مانند تشویق رسمی و پاداش و ابزارهای کمکی مانند آموزش حمایت می‌شود.
دوست داشتم!
۵

مقاله‌ی هفته (۸) ـ سه قدم تا ساختن یک تیم برجسته

این روزها کم‌تر کاری را می‌شود در سازمان به تنهایی انجام داد. اصلا همین وجود اصل “سازمان‌دهی” در مدیریت و این‌که برای اداره‌ی سازمان‌ها و پروژه‌ها، ساختار سازمانی در نظر گرفته می‌شود، خود نشان‌دهنده‌ی اهمیت تیم‌ها در دنیای مدیریت امروز است (سطح استدلال را دارید! ;))

بر همین اساس، مقاله‌ی این هفته به این موضوع می‌پردازد که چطور یک تیم خوب را بسازیم. نویسندگان مقاله بر این باورند که برای خوب کار کردن تیم‌ها، باید اول یک تیم خوب را ساخت! (شنیدید این مربیای فوتبال یکی از بهانه‌های همیشگی‌شون اینه که تیم را من نبستم!!!) البته این مقاله بر ساختن یک تیم خوب در سطح مدیریت ارشد سازمان متمرکز است و به همین دلیل مثال‌های‌اش هم کاملا در این سطح از سازمان‌ها مطرح شده‌اند؛ اما سه اصل پیشنهادی‌اش برای هر تیمی در هر سطحی از سازمان یا پروژه معنادار است. بنابراین در مرور مقاله، به پیش‌زمینه‌ی اصلی طرح مسئله‌ی آن توجه نمی‌کنم!

خوب سه قدمی که باید برای ساختن یک تیم خوب طی شوند، این‌ها هستند:

۱- آدم‌های درست و حسابی را در تیم‌تان وارد کنید. افراد به‌درد نخور را بندازید بیرون! خیلی وقت‌ها مدیران و ره‌بران سازمان‌ها / تیم‌ها فکر می‌کنند که وقتی برای عضویت در تیم‌شان یا قرار گرفتن افراد در یک پست سازمانی مشخص، شرح شغل و شرح وظایف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرایط احراز تعیین می‌کنند، خود به خود افراد مناسب در جایگاه مناسب قرار می‌گیرند! اما راه‌کار مؤثر این است که به این نگاه کنید که کل تیم و هر نفر به‌عنوان یک فرد عضو تیم شما، باید چه نوع مشارکتی در تحقق اهداف عملکردی و ایجاد تغییرات لازم داشته باشند. مثال: این همه ما در پروژه‌های مختلف‌مان ناظر داشتیم و آخرش هم نفهمیدیم این موجود گرامی نقش‌اش دقیقا در پروژه چیست! 🙂

۲- مطمئن شوید هر کس دقیقا کاری را که باید، انجام می‌دهد: زمان همیشه برای همه محدود است. از طرف دیگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربه‌اش برای خودش و کل تیم می‌ارزد که کارهای خاصی را انجام دهد. تعارف و تواضع و چیزهایی شبیه این‌‌ها را بگذارید کنار: اگر در گام اول آدم‌های درستی را انتخاب کرده باشید در این گام می‌توانید وظایف هر فرد را به درستی تعیین کنید. اگر هم کسی هست که برای‌اش کاری ندارید، در گام اول اشتباه کرده‌اید؛ محترمانه فکری به حال آن فرد بکنید. توجه کنید که در تیم شما هر کسی باید چه کارهایی را انجام دهد و چه کارهایی را نه. جدا از این‌که می‌ارزد آدم خاصی، کار خاصی را انجام دهد به این هم فکر کنید که همه کاره بودن آدم‌ها، خیلی وقت‌ها واقعا همان معنای هیچ کاره بودن را دارد! البته این موضوع فقط برای تعیین وظایف افراد مفید نیست: این‌که تیم شما هم در کل چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را باید به دیگران واگذار کند، در جای خودش بسیار مهم است.

۳- پویایی‌های درون تیم‌ها و فرایندهای پشتیبان را از یاد نبرید: این بخش مقاله خیلی متمرکز بر مثال حرکت کرده و شاید در نگاه اول حرف‌اش ملموس نباشد. در این‌جا بحث تعارض‌ها و تضادهای احتمالی که ممکن است در تیم پیش بیاید، ایجاد گروه‌های غیررسمی، داشتن دیدگاه‌های متفاوت نسبت به موضوع واحد و چیزهایی شبیه این‌ها مطرح است. شاید یک مثال جالب‌اش، مشکلی باشد که در تقریبا اغلب پروژه‌های طرح جامع فناوری اطلاعات و معماری سازمانی به‌وجود می‌آید: لزوما همه‌ی مشکلات کسب و کاری سازمان توسط فناوری اطلاعات حل نمی‌شود؛ اما متخصصان بیزینس در این پروژه‌ها خیلی وقت‌ها انتظاراتی دارند که آی‌تی نمی‌تواند آن‌ها را پاسخ‌گو باشد. حتما همه‌ی ما تجربیات این چنینی را داشته‌ایم‌ و می‌دانیم که مدیریت این‌گونه مسائل چقدر برای موفقیت تیم‌ها حیاتی است. راه‌حلی که در مقاله برای این مسائل پیشنهاد شده به‌شدت بر نقش مدیر / ره‌بر تیم تکیه دارد. مدیر / ره‌بر باید توانایی تشخیص به‌موقع مسائل و مدیریت تنش‌ها و تضادها برای هدایت آن به سمت و سویی که باعث حل مسائل شود (نه این‌که آن‌ها را در به‌ترین حالت در یک وضعیت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبی در این زمینه در مقاله آمده: مدیرعامل یک شرکت معدنی فکر می‌کرد سکوت‌اش در برابر بحث‌های مطرح شده در جلسات هیأت مدیران ارشد سازمان، باعث می‌شود مدیران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتیجه، مسائل راحت‌تر حل شوند. اما او پس از مدتی متوجه شد که کارش اتفاقا باعث می‌شود که سایرین بیش‌تر بر موضع خود تأکید کنند و اصلا کوتاه نیایند! و این‌جا بود که تصمیم به دخالت گرفت …

در کنار موضوع پویایی‌های درون تیمی، نقش فرایندهای پشتیبان مدیریت تیم را فراموش نکنید. این موضوع هم در مقاله با یک نمونه به شکلی جالب تشریح شده: اعضای تیم مدیریت ارشد یک شرکت بیمه پس از مدت‌ها مشاجره، سرانجام به این نتیجه رسیدند که دعوا فایده‌ای ندارد و به‌تر است همه روی تحقق یک چشم‌انداز و استراتژی مشخص، متمرکز شوند. آن‌ها در همین راستا توافق کردند که چه کسی مسئول چه کاری هست و چه کاری نه (گام دوم)، کدام حوزه‌های کاری نیازمند توجه همه‌ی اعضای تیم مدیریت ارشد هستند و کدام حوزه‌ها به توجه فرد مسئول‌شان نیازمندند. آن‌ها در کنار این کار، گروهی از معیارهای کلیدی ارزیابی عمل‌کرد را برای خودشان تعیین کردند و یک‌دیگر را به صورت سیستمی در مورد آن معیارها به یک‌دیگر پاسخ‌گو ساختند. این کارها نتایج شگفت‌انگیزی در عمل‌کرد کلی سازمان داشت که می‌توانید در مقاله بخوانیدشان!

این مقاله‌ی کوتاه و جذاب ۵ صفجه‌ای را از این‌جا دانلود کنید. این مقاله در فوریه‌ی ۲۰۱۱ در مک‌کنزی کوارترلی منتشر شده است.

دوست داشتم!
۲