یادداشت هفته (۵): تجاری‌سازی با طراحی و اجرای برنامه‌ی کسب‌وکار

در دنیای امروز، بنگاه‌ها در عمل با ارائه‌ی نوآوری‌ها و محصولات جدید به بازار در جهت حفظ موقعیت رقابتی خود در بازار داخلی و بین‌المللی گام برمی‌دارند. از سوی دیگر، بنگاه با توسعه‌ی سازماندهی و بهبود فرایندهای تولیدی و عملیاتی خود به دنبال کارایی بیش‌تر، کاهش هزینه‌ها و ارایه‌ی خدمات پس از فروش به مشتریان خود است. اما نوآوری علاوه بر جنبه‌ی طراحی و تولید محصول، جنبه‌ی بسیار مهم دیگری نیز دارد: تجاری‌سازی.

هدف هر نوآوری عرضه‌ی محصولی به بازار است که مشتری داشته باشد که حاضر به خرید آن باشد. بنابراین در پی فرایند نوآوری که به محصول ختم می‌شود، باید فرایند دیگری هم وجود داشته باشد که محصول را در اختیار مشتری نهایی بگذارد. این فرایند همان فرایند “تجاری‌سازی” است که از تهیه‌ی برنامه‌ی کسب‌وکار آغاز می‌شود.

در واقع مهم‌ترین اقدام هر بنگاه تجاری برای تجاری‌سازی محصول نوآوری و تأمین مالی آن داشتن “برنامه‌ی کسب‌و‌کار” (بیزینس‌پلن) برای بنگاه است. تهیه برنامه کسب‌و‌کار می‌تواند علامتی مثبت برای جذب سرمایه‌گذاران جدید برای بنگاه محسوب شود.

داشتن برنامه‌ی کسب‌و‌کار یک ابزار مهم و حیاتی برای بازاریابی محصول جدید و نوآور محور است. این برنامه باید از نظر بصری و ظاهری نیز برای مشتریان (و به‌طور خاص سرمایه‌گذاران) جذاب باشد. هم‌چنین این برنامه باید شفاف و با ادبیات قابل فهم نوشته شده باشد. نوشتن برنامه‌ی کسب‌و‌کار باید دو هدف عمده را برای بنگاه تأمین نماید:

  1. هدف درونی: در این‌جا تیم مدیریتی بنگاه مجموعه‌ای از اهداف را برای کسب‌و‌کار بنگاه در نظر می‌گیرند. این اهداف در برگیرنده‌ی چگونگی توسعه‌ی کسب‌و‌کار بنگاه، چگونگی تبدیل فناوری‌ها و نوآوری‌ها به محصول قابل عرضه به بازار و انجام کار تیمی و گروهی در بنگاه است. برای تهیه‌ی یک برنامه‌ی کسب‌و‌کار خوب و مفید برای بنگاه، تیم مدیریتی باید هدف مشخصی برای فعالیت های بنگاه ترسیم نماید. هم‌چنین مدل کسب‌و‌کار و جهت‌گیری‌های استراتژیک بنگاه و برنامه‌ی معرفی محصول جدید به بازار را برای بنگاه در نظر بگیرد.
  2. هدف بیرونی: برنامه‌ی کسب‌و‌کار بنگاه می‌تواند به‌عنوان یک ابزار بازاریابی برای بنگاه عمل نماید. از این رو برای یک برنامه‌ی کسب‌و‌کار خوب حیاتی است که به جوهره و ماهیت نوآوری و کسب‌و‌کار جدید تاکید نماید. این مسئله موجب تمایز با دیگر رقبا در بازار می‌شود و موقعیت ممتازتری برای بنگاه در جهت جذب سرمایه گذار فراهم می‌نماید.

اما برنامه‌ی کسب‌وکار در هر حال یک برنامه است! اجرای این برنامه در عمل است که اهمیت پیدا می‌کند. منظور از پیاده‌سازی برنامه‌ی کسب‌وکار، واقعی‌سازی نتایج تعیین شده در برنامه‌ی کسب‌وکار در هر دو سطح بنگاهی و کسب‌وکاری است. اگر بنگاهی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسب‌وکارهای طرح‌ریزی شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، برنامه‌ی کسب‌وکار‌ش را پیاده‌سازی نموده است. به‌همین شکل اگر یک واحد کسب‌وکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌اش به مشتری مورد نظر بفروشد، برنامه‌ی کسب‌وکار خود را پیاده‌سازی کرده است. البته لازم است به نکته‌ی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایده‌آل‌ و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به‌دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین بنگاه همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل برنامه‌ی کسب‌وکار خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت پیاده‌سازی برنامه‌ی کسب‌وکار به‌معنی “کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی برنامه‌ی کسب‌وکار با وضعیت واقعی کسب‌وکار در دنیا است.”

اجرای برنامه‌ی کسب‌وکار عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم برای دست‌یابی به “پیاده‌سازی کامل برنامه‌ی کسب‌وکار” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیده‌ایم که به‌ترین برنامه‌ی کسب‌وکار بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا به‌معنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامه‌های اجرایی و زمان‌بندی آن‌ها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستم‌های سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساخت‌های مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. به‌همین شکل “تعالی در اجرا” معنادار می‌شود: سازمانی موفق‌تر است که بتواند به به‌ترین شکل برنامه‌ی کسب‌وکار خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک برنامه‌ی کسب‌وکار ضعیف حتی با به‌ترین اجرا هم نمی‌تواند به‌خوبی پیاده‌سازی شود!

بدین ترتیب با طی کردن این فرایند مفهومی کلان، بنگاه تجاری می‌تواند محصولات نوآورانه‌ای را طراحی و آن‌ها را به‌خوبی تجاری‌سازی کند. البته نباید فراموش کرد که این فرایند کلی باید برای هر سازمانی به‌صورت خاص سفارشی‌سازی شود؛ چرا که در طراحی فرایند طراحی و تجاری‌سازی محصولات نوآورانه‌ دو عامل مهم تأثیرگذارند: صنعت محل فعالیت بنگاه و ویژگی‌های خاص و نیازمندی‌های خود بنگاه.

در دنیای استارت‌آپ‌ها با «برنامه‌ی کسب‌وکار» مخالفت می‌شود و آن را دشمن نوآوری و تفکر استارت‌آپی که «مبتنی بر خلق سریع محصول، آزمون آن در بازار واقعی و اصلاح یا چرخش» است می‌دانند. شخصا این دو را با هم در تناقض نمی‌بینم. در این‌باره در آینده خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۵۲): کشف ارزش‌های مشتری: راهکاری برای خلق یک کسب‌وکار پایدار

هر ایده‌ی کسب‌وکار برای زنده ماندن نیازمند خلق ارزش برای مشتری و کسب درآمد از راه فروش این ارزش به مشتری است. بهترین ایده‌ی کسب‌وکار دنیا بدون مشتری معنایی ندارد و بدترین ایده هم اگر مشتری داشته باشد ـ فارغ از هر گونه قضاوت ارزشی ـ می‌تواند در بازار موفق باشد. بنابراین در هنگام راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید باید بیش از هر عامل دیگری به دو متغیر جدی “ارزش” و “مشتری” توجه داشت.

کشف مفاهیم اساسی “ارزش” و “مشتری” و ارتباط میان این دو برای هر ایده‌ی کسب‌وکار مهم‌ترین گام در فرایند طراحی کسب‌وکار جدید است. نقطه‌ی شروع این فرایند از “بازار” و دنیای واقعی است: ما لازم است با کشف دقیق نیازهای بازار و مشتری تلاش کنیم ارزشی را برای مشتری طراحی و به او عرضه نماییم که حاضر باشد در برابر آن پول معقولی را بپردازد. این درآمد معقول شامل پوشش کامل هزینه‌های راه‌اندازی، توسعه و نگه‌داشت کسب‌وکار به‌همراه میزان لازم و توجیه‌پذیری سود برای این سرمایه‌گذاری است.

این شکل هدف‌گذاری برای کسب‌وکار لزوما اشتباه نیست؛ اما همه‌ی حقیقت دنیای کسب‌وکار را هم نشان نمی‌دهد. کسب‌وکار چیزی فراتر از کسب درآمد صرف است. بیایید کمی به عقب‌تر برگردیم. کسب‌وکار چرا ایجاد می‌شود؟ داستان هر کسب‌وکاری از کشف یک نیاز یا مسئله توسط بنیان‌گذار کسب‌وکار آغاز می‌شود. اما کشف مشکل / نیاز یا داشتن یک ایده‌ی کسب‌وکاری عالی نقطه‌ی پایانی مسیر کارآفرین داستان ما برای ایجاد کسب‌وکار سودآور و عالی نیست. این نیاز / مسئله / ایده باید تبدیل به یک محصول / خدمت مشخص شود، مشتری دست به‌نقدش پیدا شود، مدل اجرایی و ابزارهای لازم برای کار کردن کسب‌وکار طراحی و ایجاد شوند و سایر فعالیت‌های لازم برای طراحی و راه‌اندازی کسب‌وکار نیز انجام گیرند.

حالا بیایید از یک زاویه‌ی دید دیگر نیز به داستان یک کسب‌وکار نگاه کنیم: اگر روزی از شما بپرسند که کسب‌وکارتان را در یک جمله‌‌ی کوتاه تعریف کنید، چه پاسخی خواهید داد؟ پاسخ چنین سؤالی برای بسیاری از افراد روشن است: “محصول / خدمت (الف) را به مشتریان می‌فروشیم.” اما آیا این پاسخ، می‌تواند به‌شکل کاملی معرف کسب‌وکار شما باشد؟ آیا خودتان را راضی می‌کند؟ معروف است استیو جابز زمانی که قصد داشت جاناتان اسکولی مدیرعامل پپسی را به حضور در اپل راضی کند از او پرسید: “دوست داری تا آخر عمرت آب‌شکردار (نوشابه!) بفروشی یا در اپل دنیا را تغییر دهی؟” گر چه اغراق یکی از ویژگی‌های جدی شخصیت مدیریتی جابز بود؛ اما نوع نگاه او به دنیای کسب‌وکار جای تأمل جدی دارد.

جابز از چه سخن می‌گفت؟ چطور می‌شود آن‌چه یک کسب‌وکار مثل اپل می‌فروشد تغییر دادن جهان باشد؟ پاسخ این سؤال به همان ماجرای “کسب‌وکار در یک جمله” بازمی‌گردد: این‌که شما می‌خواهید کسب‌وکارتان چگونه شناخته شود. این ویژگی که برگرفته از نیاز / مسئله‌ای است که قصد دارید در کسب‌وکارتان آن را حل کنید، را می‌توان به این شکل تعریف کرد: “کسب‌وکار یعنی خلق ارزش برای مشتری.” ارزش کسب‌وکار و ارزش‌آفرینی برای مشتری، کلیدواژه‌ها‌ی اصلی دنیای تجارت و کارآفرینی محسوب می‌شوند. طراحی، تولید و فروش و عرضه‌ی محصولات و خدمات خود و با پاسخ‌گویی به نیازهای مشتری یا حل مسائل آن‌ها همگی به خلق ارزشی برای مشتری منجر می‌شوند. مشتری برای بهره‌مندی از این ارزش خلق شده توسط کسب‌وکار شما است که به شما پول پرداخت می‌کند. نوع نگاه شما به “ارزش کسب‌وکار” تعیین‌کننده‌ی میزان موفقیت شما در بازار خواهد بود: می‌توانید ارزش را فروش محصول / خدمت به مشتری و کسب‌وکار تعریف می‌کنید و می‌توانید ارزش را حل مسئله‌ی مشتری یا پاسخ‌گویی به نیاز او تعریف کنید. تفاوت میان اولی و دومی را می‌توانید در تاریخ کسب‌وکار به‌خوبی بیابید. اولی به شرکت‌هایی تعلق دارد که روزی محصولات‌شان لرزه بر اندام رقبا می‌انداختند؛ اما امروز کم‌تر کسی حتی نام آن‌ها را شنیده است. دومی اما مربوط به کسب‌وکارهای پایداری است که مرزهای

حال این سؤال پیش می‌آید که ارزش کسب‌وکار من چیست و چگونه آن را کشف کنم؟ برای کشف این ارزش، لازم نیست کار عجیب و غریبی انجام دهید. فکر کنید، تحقیق کنید، اطلاعات جمع‌آوری و آن‌ها را تحلیل کنید، با مشتریان و متخصصان صنعت یا حوزه‌ی کاری خود گفتگو کنید و از کمک گرفتن از مشاوران و مربیان کسب‌وکار غافل نشوید. نتیجه‌ی کار می‌تواند شامل فهرستی از نیازها / مسائل موجود در حوزه‌ی کاری شما و مرتبط با ایده‌ی کسب‌وکارتان باشد. حالا به‌دنبال “راه‌حلی” بگردید که به این نیازها پاسخ بدهد و آن مشکلات را حل کند. روی “راه‌حل” تأکید می‌کنم؛ چون تجربه نشان می‌دهد در همین مرحله باز هم بسیاری از ما به‌دنبال خلق محصول یا خدمتی می‌رویم که قرار است به نیازی پاسخ دهد یا مشکلی را حل کند.

“راه‌حل” چیزی فراتر از یک محصول یا خدمت است؛ اگر چه می‌تواند واقعا فقط شامل یک محصول / خدمت باشد. راه‌حل معمولا مجموعه‌ای از یک محصول / خدمت و گروهی از خدمات مرتبط است. شاید محصول / خدمت اصلی بتواند بخش عمده‌ای از مشکل مشتری را حل کند یا به نیازهای اصلی او پاسخ بدهد؛ اما همیشه چیزهای دیگری باقی می‌مانند که در نگاه اول چندان مهم نیست ولی در عمل چرا. خیلی وقت‌ها کلید اصلی موفقیت کسب‌وکار در همین ارزش‌های حاشیه‌ای نهفته است. یک راه‌کار جامع همه‌ی این ارزش‌ها را در قالب یک سبد محصول و خدمت اثربخش در اختیار مشتری قرار می‌دهد.

برای کشف بهتر “ارزش‌های مشتری” خوب است نگاهی هم به سه نوع بازار اصلی هر کسب‌وکار داشته باشیم:

  • مصرف‌کنندگان: منظور همین مردم کوچه و بازار و آدم‌های دور و بر خودمان هستند؛ افرادی مثل شما که خودشان برای خرید کردن از شما تصمیم می‌گیرند و بعد دست در جیب مبارک می‌کنند و شما را خوش‌حال!
  • کسب‌وکارها: سازمان / شرکت / مؤسسه یا هر هویت حقوقی غیردولتی هم نیازهایی دارند که لازم است از بیرون خود آن‌ها را تأمین و خریداری کنند.
  • دولت: بدیهی است که دولت هم نیازهایی دارد که یا در بخش دولتی قابل تأمین نیست و یا برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، “برون‌سپاری” آن به بخش خصوصی صرفه‌ی بیش‌تری دارد.

بدین ترتیب شما در هر کسب‌وکاری با سه نوع الگوی فروش اصلی مواجهید: فروش به مصرف‌کننده (اصطلاحا B2C)، فروش به کسب‌وکارها (اصطلاحا B2B) و فروش به دولت (B2G.)

بنابراین برای تصمیم‌گیری جهت کشف “ارزش‌های مشتری” کسب‌وکار خود، لازم است کشف کنید کسب‌وکار شما در کدام یک از این سه الگو بهتر کار می‌کند و چگونه و با چه ارزش مشتری این اتفاق رخ می‌دهد؟ برای یافتن پاسخ این سؤال با توجه به ماهیت کسب‌وکارتان لازم است سه نوع سؤال از خودتان بپرسید:

  1. کسب‌وکار شما در کدام الگو بیش‌تر یا راحت‌تر می‌فروشد؟ اندازه‌ی بالقوه‌ی کل بازار ایده‌ی شما در هر الگو چقدر است؟ (این عدد می‌تواند صفر تا بی‌نهایت باشد!) در کدام الگو می‌توان با دردسر کم‌تری محصول / خدمت را فروخت؟ محاسبه‌ی نسبت درآمد احتمالی به دردسر احتمالی در این‌جا می‌تواند معیار خوبی در اختیار شما قرار دهد. لازم است توجه کنید که هدف ما کشف این نکته است که در کدام نوع بازار چه ارزش‌های مشتری قابل ارائه است (منظور راه‌کار است نه لزوما محصول یا خدمت) و کدام ارزش در کدام بازار سودآوری بهتر و پایدارتری دارد.
  2. وارد شدن به بازار با کدام الگو راحت‌تر است؟ در کدام الگو قانع کردن مشتریان اولیه راحت‌تر است؟ کدام الگو سرمایه‌ی اولیه‌ی کم‌تری نیاز دارد؟ کدام الگو به سرمایه‌گذاری و منابع کم‌تری نیاز دارد؟ دسترسی به فناوری‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای اجرا کردن ایده در کدام بازار فراهم‌تر است؟ در کدام بازار رقبای کم‌تر یا ضعیف‌تری وجود دارند؟ آیا می‌توانم به‌راحتی سهم بازار رقبا را از آن‌ها بگیرم؟ چطور باید این کار را انجام بدهم و آیا می‌توانم؟ سؤال‌هایی مثل این‌ها به شما کمک می‌کند تا نقطه‌ی شروع راه‌اندازی یا توسعه‌ی کسب‌وکارتان را درست انتخاب کنید. در موفقیت کسب‌وکار، کلیدی‌ترین نکته همین انتخاب است. بعدها با موفقیت کسب‌وکار می‌توانید سراغ سایر الگوهای کسب‌وکار هم بروید.
  3. با به‌کارگیری کدام الگو امکان رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار در آینده بهتر و راحت‌تر است؟ آیا مشتریان این کسب‌وکار افراد یا سازمان‌های محدودی هستند که بالاخره روزی مشتریان آن به‌پایان می‌رسد یا بازار این‌قدر بزرگ است که هر چقدر هم مشتری جدید پیدا کنیم بازار تمام‌شدنی نیست؟ در کدام بازار کسب‌وکار شما ایده‌ی کسب‌وکار شما از نظر “ارزش‌آفرینی” برای مشتری و میزان ریسک‌های موجود تداوم بیش‌تری می‌تواند داشته باشد؟ وضعیت رقابت در حال و آینده در این بازار چگونه است؟ آیا در آینده می‌توانم در برابر رقبا سهم بازار حداقلی برای بقا داشته باشم و چطور؟ (مثلا با کیفیت، نوآوری در محصول / خدمت / قیمت و …)

سؤالاتی از این دست به شما برای کشف “ارزش‌های مشتری” که به خلق یک کسب‌وکار سودآور و درآمدزا می‌انجامند کمک خواهند داد.

پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی مهر ۱۳۹۳ ماه‌نامه‌ی تدبیر چاپ شده است.

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۴۴): هنر و دانش پول درآوردن بیش‌تر از کسب و کار موجود

کسب و کار نسبتی مستقیم با کسب درآمد دارد. کسب و کارها با “آب حیات عشق”شان یعنی درآمد است که مفهوم وجودی خاص خود را می‌یابند. بدون درآمد کسب و کار مفهومی ندارد و احتمالا چیزی جز سرگرمی یا کار خیریه نخواهد بود. البته بدیهی است که کسب درآمد و سودآوری تنها یک جنبه از جنبه‌های متعدد کسب و کار است و در واقع این “خلق ارزش” برای مشتریان، سهام‌داران و ذی‌نفعان است که کسب و کار را معنادار می‌سازد؛ اما بخش مهمی از این ارزش ـ اگر نگوییم اصلی‌ترین بخش آن ـ ارزش پولی کسب و کار است.

در دوران رکود اقتصادی چند سال اخیر، بسیاری از کسب و کارها در کسب درآمد دچار مشکلات مختلفی شده‌اند. مشکل کاهش تقاضای مؤثر از جانب مشتریان است؛ چرا که مشتریان پول کافی برای خرید در اختیار ندارند و حتی اگر پولی هم داشته باشند، اولویت‌های بسیار مهمی چون: مسکن، خورد و خوراک و سلامت پیش روی‌شان است که هزینه‌های آن‌ها در سال‌های اخیر افزایش سرسام‌آوری داشته‌اند (گزارش هزینه‌های خانوار مربوط به سال ۱۳۹۲ را ببینید.)

بسیاری از کسب و کارها با کاهش تولید و هزینه‌ها و نیروی انسانی خود به‌دنبال جبران ضررهای ناشی از این کاهش تقاضا و درآمد هستند. اما آیا این تنها راه‌حل پیش روی کسب و کارهاست؟ آیا با خلق ارزش بیش‌تر نمی‌توان به افزایش درآمد پرداخت؟ مشکل همین‌جاست که معمولا خلق ارزش معادل طراحی و تولید و عرضه‌ی محصولات و خدمات جدید یا به‌بود یافته فرض می‌شود و کسب و کارها، از فرصت‌های دیگر کسب درآمد (البته با رعایت دو محدودیت بسیار مهم قانون و اخلاق) غفلت می‌ورزند. اما مگر راه دیگری هم وجود دارد؟ بله. علم مدیریت استراتژیک راه‌کار این مشکل را به ما نشان داده است.

بیایید با یک مثال شروع کنیم. اپ‌استور اپل سالانه بخش مهمی از درآمد سالانه‌ی اپل را تأمین می‌کند. آیا اپ‌استور یک محصول یا خدمت ذاتی در کسب و کار سنتی اپل ـ طراحی و فروش دستگاه‌های دیجیتالی ـ است؟ خیر. اما امروزه در چارچوب یک مدل کسب و کار جامع‌نگر به‌نام اکوسیستم اپلی به‌عنوان یک خدمت مکمل تبدیل به یک مدل کسب و کار جذاب برای اپل شده است. این کسب و کار، خدمت مکملی را برای دستگاه‌های اپلی فراهم می‌آورد که آن‌ها را در عمل قابل استفاده می‌کند: نرم‌افزار و محتوا. هیچ دستگاه دیجیتالی بدون این دو عامل مهم، کاربرد چندانی نخواهد داشت! جالب است بدانید که این مثالی از کاربرد استراتژی اصلی کلاسیک توسعه‌ی محصول است. این مدل کسب و کار هنوز یک کسب و کار اصلی برای اپل نشده؛ اما درآمدزایی بیش‌تری از کسب و کار موجود اپل ـ فروش دستگاه‌های دیجیتال ـ برای اپل ایجاد می‌کند.

اما آیا می‌شود از همین الگو در کسب و کارمان استفاده کنیم؟ بله. مقاله‌ی این هفته به بررسی این موضوع می‌پردازد و پیشنهادی جذاب دارد: چطور می‌شود از کسب و کار موجود پول بیش‌تری درآورد؟ مقاله به بررسی یک مطالعه‌‌ی موردی می‌پردازد که روی شرکت‌های هواپیمایی انجام شده است. اما قبل از پرداختن به ایده‌ی اصلی مقاله بیایید به یک موضوع مهم دقت کنیم. اغلب، وقتی از ایجاد کسب درآمد بیش‌تر برای کسب و کار سخن گفته می‌شود، همه به‌یاد تولید و عرضه و فروش تعداد بیش‌تری واحدهای محصولات یا خدمات می‌افتند و در نتیجه سراغ ابزارهای بازاریابی و فروش می‌روند. اما آیا این تنها راه ممکن است؟ حالا بیایید به‌سراغ ایده‌ی مقاله‌ی هفته برویم.

مقاله به یک رویکرد ساده اما بسیار مهم در بازار شرکت‌های هواپیمایی اشاره می‌کند که کلید حل معما است. شرکت‌های هواپیمایی به‌صورت معمول همراه بلیط یک بسته‌ی خدماتی استاندارد را در اختیار مشتری قرار می‌دهند: بلیط هواپیما، وزن بار تا میزان مشخص، وعده‌ی غذایی و چیزهایی شبیه این‌ها. این بسته‌ی استاندارد در این بازار مورد پذیرش مشتریان قرار گرفته است. اما همه‌ی ماجرا این نیست. خدمات مشتریان در شرکت‌های هواپیمایی به این بسته‌ی استاندارد محدود نیست. شما می‌توانید از خدماتی دیگر ـ مثل بار اضافه، وعده‌ی غذایی جداگانه (البته نه در پروازهای داخلی!) و … ـ هم استفاده کنید؛ البته به‌شرط این‌که هزینه‌شان را بپردازید! در مقاله به آمارهای درآمدهای قابل توجه شرکت‌های هواپیمایی از این خدمات اشاره شده است.

اصل قصه همین‌جا است. شرکت‌های هواپیمایی با ارائه‌ی “ارزشی” فراتر از ارزش معمول کسب و کار خود، به کسب درآمد بیش‌تر می‌پردازند. کمی دقت کنید: این‌جا با یک مدل کسب و کار جذاب مواجهیم که به‌کمک آن از پایگاه مشتریان کنونی می‌توانیم درآمد بیش‌تری داشته باشیم! در ادبیات طراحی کسب و کار به این مدل کسب و کار “خدمات ارزش افزوده (Value Added Services)” گفته می‌شود. جدا از تجربه‌ی موفق شرکت‌های هواپیمایی، یک دلیل ساده‌ی فلسفی (!) هم می‌توان برای آن ارائه کرد: طبق تحقیقات انجام شده احتمال فروش به مشتری قدیمی بیش از سه تا ۱۲ برابر احتمال فروش به مشتری جدید است!

برای خدمات ارزش افزوده می‌توان مثال‌های دیگری هم زد. مثلا:

۱- در کسب و کار: هر خدمتی غیر از مکالمه ی صوتی روی شبکه‌های تلفن ثابت و همراه، یک خدمت ارزش افزوده است. بنابراین مثلا پیامکی که جزئی از زندگی روزمره‌ی ماست در واقع یک خدمت ارزش افزوده است. حالا به این فکر کنید که شرکت‌های فعال در این حوزه، چه درآمدهایی از ارسال پیامک‌های حاوی محتوای درخواستی و مورد علاقه‌ی شما دارند!

۲- در زندگی روزمره: اگر سری به قهوه‌خانه‌ها زده باشید، قهوه‌چی با سینی چای در دست همواره در حال سر زدن به مشتریان است. این استکان‌های خوش‌طعم و کمرباریک چای، در اغلب موارد رایگان یا خیلی ارزان هستند. حالا اگر بخواهید غذا یا قلیان صرف کنید … به درآمد آقای قهوه‌چی از این دو محصول با ارزش افزوده و مقایسه با ضرر چای رایگان فکر کنید!

با این اوصاف خدمات ارزش افزوده یکی از گزینه‌های کلیدی پیش روی کسب و کارها برای افزایش درآمد خود در این روزهای رکود اقتصادی هستند. اما پیش از تصمیم‌گیری برای استفاده از این مدل کسب و کار لطفا به نکات زیر دقت کنید:

۱- خدمات ارزش افزوده روی ارزش افزوده برای مشتری تعریف می‌شوند نه محصول / خدمت خاص. بنابراین هم کسب و کارهای تولیدی می‌توانند به مشتری کنونی خدمت‌رسانی کنند و هم کسب و کارهای خدماتی می‌توانند محصول بفروشند!

۲- لازم است حتما مشتری درک مناسبی از تفاوت میان ارزش اصلی کسب و کار و ارزش افزوده‌ی آن داشته باشد. مشتری باید بداند که چرا باید پول بیش‌تری را پرداخت کند و چه چیزی به‌دست می‌آورد!

۳- مدیریت تجربه‌ی مشتریان در استفاده از مدل کسب و کار خدمات ارزش افزوده اهمیت بسیاری دارد. مشتریان خیلی سریع تجربیات بد خود را با دیگران به‌اشتراک می‌گذارند؛ اما تجربیات مثبت باید این‌قدر تکرار شوند و آن‌قدر عالی باشند تا مشتری در جمع دیگران از آن‌ها سخن بگوید.

پ.ن. از این پس بیش‌تر درباره‌ی مدل‌های کسب و کار مربوط به به‌دست آوردن درآمد بیش‌تر از پایگاه مشتریان کنونی کسب و کار خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۱۲

مقاله‌ی هفته (۳۶): آیا مدل کسب و کار اسپوتیفای، سودآور است؟

مدت زیادی این مثنوی تأخیر شد! از این هفته دوباره یکشنبه شب‌ها مقاله‌ی هفته را با هم مروری تحلیلی می‌کنیم. 🙂

مقاله‌ای که برای این هفته انتخاب کردم، مقاله‌ای است از بیزینس‌ویک (+) در تحلیل مدل کسب و کار اسپوتیفای و در حالت کلی، کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی. بهانه‌ی این مقاله رسیدن تعداد مشترکین پولی اسپوتیفای به مرز ده میلیون نفر است: “زمانی تحلیل‌گری به‌نام راجر انتنر گفته بود که کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی زمانی به پایداری می‌رسند که به ده میلیون نفر مشترک پولی برسند.”

حال اسپوتیفای به ده میلیون مشترک پولی در ماه رسیده است؛ اما وضعیت کسب و کار اسپوتیفای در چه حال است؟ ابتدا چند نکته‌ی جالب در مورد اسپوتیفای:

۱- اسپوتیفای از زمان بنیان‌گذاری در سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ضرر داده است!

۲- ایالات متحده و بریتانیا بزرگ‌ترین بازارهای اسپوتیفای هستند. اسپوتیفای هم‌اینک در ۵۶ کشور فعال است و به‌زودی برزیل ۵۷مین کشور محل فعالیت رسمی این شرکت خواهد بود.

۳- درآمد این شرکت در سال ۲۰۱۱ برابر ۲۴۵ میلیون دلار بوده (همراه با ۲۴ درصد ضرر) و این عدد در سال ۲۰۱۲ به ۵۵۸ میلیون دلار (همراه با ۱۳ درصد ضرر) رسیده است. نرخ رشد درآمد اسپوتیفای از نرخ رشد ضرردهی این شرکت بیش‌تر است.

به‌نظر می‌رسد اسپوتیفای کم‌کم در حال رسیدن به نقطه‌ی سربه‌سر است؛ اما آیا کسب و کار اسپوتیفای در بلندمدت هم پایدار خواهد بود؟ پاسخ در تحلیل استراتژیک مدل کسب و کار اسپوتیفای نهفته است. در مقاله به چند نکته‌ی کلیدی اشاره شده  است:

۱- اسپوتیفای حدود ۷۰% درآمدش را بابت حقوق معنوی موسیقی‌ها به صاحبان آن‌ها پرداخت می‌کند. بنابراین باید با ۳۰% باقی‌مانده کل هزینه‌های‌ش را پوشش دهد و علاوه بر آن سود هم کسب کند. بنابراین برای پایداری مدل کسب و کار اسپوتیفای این شرکت باید بتواند هزینه‌های‌اش را هر چه بیش‌تر کاهش دهد. کلیدی‌ترین نکته در ماندگاری تمام کسب و کارهایی است که پلت‌فرمی برای فروش محتوای دیگران ایجاد می‌کنند‌، همین است: کنترل هزینه‌ها. اما تمام ماجرا این نیست.

۲- به‌نظر می‌رسد علاقه‌ی اپل به خرید شرکت بیتس، بیش‌تر برای خرید سرویس آن‌لاین موسیقی آن است! در این صورت اسپوتیفای به‌ناگاه با رقیبی به غول‌آسایی اپل مواجه می‌شود. بیتس می‌تواند با دسترسی به خزانه‌ی غنی آی‌تونز و شبکه‌ی بسیار بزرگ مشتریان اپل، بدون هیچ هزینه یا تلاش خاصی، برای خودش بازاری بسازد که چندین برابر بازار مشتریان اسپوتیفای است. این‌جا یک نقطه‌ی ضعف کلیدی اسپوتیفای و دیگر پلت‌فرم‌های عرضه‌ی محتوا مشخص می‌شود: عدم کنترل روی اکوسیستم مصرف محتوا! اسپوتیفای و کسب و کارهای مشابه آن (از جمله پاندورا) در گوشه‌ای از اکوسیستم سیستم‌عامل‌های موبایل در حال فعالیت‌اند که به یک دلیل کاملا بدیهی بسیار آسیب‌پذیر است: مانع خاصی برای ورود یک رقیب بزرگ‌تر وجود ندارد یا به‌عبارت به‌تر، این کسب و کارها مزیت رقابتی آن‌چنانی در برابر صاحب سیستم‌عاملی که روی آن کار می‌کنند، ندارند.

بیایید کمی دقیق‌تر به ماجرا نگاه کنیم: مایکروسافت سال‌ها پیش با راه‌اندازی شبکه‌ی MSN تلاش کرد تا از انحصار خود در زمینه‌ی سیستم‌عامل برای ایجاد انحصار در عرصه‌‌ی محتوا و سرگرمی استفاده کند؛ اما به‌دلیل پایین بودن سرعت اینترنت و محدودیت پهنای باند (و البته دلایل دیگری از جمله عدم دسترسی به مخزنی گسترده از محتوای ارزش‌مند و همین‌طور قرار نداشتن MSN در فهرست اولویت‌های استراتژیک شرکت) موفق نشد. اما حالا در بستر سیستم‌عامل‌های عصر جدید ـ و به‌عبارت به‌تر بستر موبایل ـ علاوه بر حل شدن مشکل پهنای باند ـ در اختیار داشتن انحصاری اکوسیستم عرضه‌ی محتوا توسط مالک سیستم‌عامل یک مزیت رقابتی جدی برای این شرکت‌ها است. به‌همین دلیل است که گوگل، اندروید را مجانی در اختیار تولیدکننده‌ها قرار می‌دهد و اپل با آی‌اواس و مایکروسافت با ویندوز فون هم مدتی است همین استراتژی را برگزیده‌اند. حالا چه اتفاقی می‌افتد؟ این شرکت‌ها ساختار عرضه‌ی محتوای انحصاری خودشان را در قالب اپ‌استور خود ایجاد می‌کنند و به اپلیکیشن‌های پلت‌فرمی عرضه‌ی محتوا مثل اسپوتیفای اجازه می‌دهند تا کسب و کار جدیدی راه بیاندازند. مدت زمانی طول می‌کشد تا این مدل کسب و کار عرضه‌ی محتوا شکل بگیرد و مشکلات آن حل شوند و در نهایت، کسب و کار سودآور شود. حالا اپل / گوگل (و در آینده احتمالا مایکروسافت) وارد بازی می‌شوند و پلت‌فرم خودشان را در آن حوزه‌ (مثلا در حوزه‌ی پخش آن‌لاین موسیقی) به‌راه می‌اندازند و یا حداقل با اعلام ورود به این بخش از بازار، شرکت‌های کوچک‌تر حاضر در این حوزه را به‌ تکاپو برای بقا وا می‌دارند. نتیجه؟ هنوز نمی‌توان در این زمینه اظهارنظر دقیقی کرد؛ اما بسیار بعید می‌رسد کسب و کارهایی مثل اسپوتیفای یا بیتس بتوانند در برابر غول‌هایی مثل اپل و گوگل باقی بمانند. در به‌ترین حالت این شرکت‌ها توسط همان غول‌ها خریداری می‌شوند! حالا می‌شود با همین تحلیل، درک کرد که چرا آمازون به‌عنوان یک عرضه‌کننده‌ی محتوا در یک لایه بالاتر از اپلیکیشن یعنی اپ‌استور وارد بازار عرضه‌ی محتوای آن‌لاین شده است.

۳- اما حداقل در کوتاه‌مدت اسپوتیفای و کسب و کارهای اپلیکیشنی از این دست چگونه می‌توانند سرعت رسیدن به نقطه‌ی سر به سر را افزایش دهند؟ یک استراتژی جالب در این زمینه عقد قراردادهای همکاری با اپراتورهای موبایل است. در این حالت اشتراک پولی اپلیکیشن به‌عنوان یکی از سرویس‌های پیشنهادی اپراتور به مشترکین عرضه می‌شود و هزینه‌های آن هم در قالب صورت‌حساب یا شارژ مشترک از او دریافت می‌شود. اسپوتیفای با ورایزون در آمریکا چنین قراردادی منعقد کرده است (و قبل از آن هم اورنوت با تی‌موبایل چنین همکاری را کلید زده بود.) چنین همکاری برای طرفین منفعت به‌همراه دارد: اپراتور مزیتی رقابتی (هر چند کوچک اما تأثیرگذار) نسبت به رقبای‌ش به‌دست می‌آورد و کسب و کار اپلیکشنی هم راهی نسبتا پایدار برای کسب درآمد در یک بازار با مشتریان مشخص! هر چند هنوز در مورد احتمال موفقیت این اتحادهای استراتژیک هم نمی‌شود اظهارنظر دقیقی داشت.

در هر حال به‌صورت خلاصه می‌توان گفت که این مقاله به‌دنبال تأکید روی یک نکته‌ی کلیدی است: وقتی می‌خواهید یک مدل کسب و کار جدید و تحول‌ساز ایجاد کنید (و البته در حالت کلی برای طراحی هر مدل کسب و کاری!) حتمن برای سه سؤال زیر پاسخ دقیقی داشته باشید:

۱- از کجا می‌خواهید به پول برسید؟

۲- چگونه این درآمد را پایدار می‌سازید؟

۳- مزیت رقابتی کلیدی شما که هیچ رقیب دیگری نمی‌تواند آن را عرضه کند چیست؟

موکول کردن پاسخ این سؤالات به زمانی که کسب و کار راه افتاده و به‌ بلوغ رسیده است، تهدید بزرگی برای موجودیت کسب و کار شما خواهد بود؛ چرا که در این حالت، شما با تلاش و تحمل سختی‌ها مسیر را برای ورود رقبایی بزرگ‌تر که دارای قدرت مالی و بازاریابی بسیار بیش‌تری از شما هستند هم‌وار کرده‌اید!

مقاله نکات بسیار جالب دیگری هم دارد که اگر دوست داشتید در خود سایت بیزینس‌ویک این‌جا آن را مطالعه کنید.

پ.ن. من از داده‌ها و اطلاعات مطرح شده در مقاله‌ی بیزینس‌ویک برای نوشتن این پست استفاده کردم. بخش عمده‌ای از تحلیل‌ها از آن خود من است و در نتیجه مسئولیت خطاهای احتمالی این تحلیل نیز برعهده‌ی خودم است نه نویسنده‌ی مقاله‌ی اصلی. 🙂

دوست داشتم!
۲

سه آزمون برای انتخاب یک ایده‌ی برتر کسب و کار

معمولا یکی از مشکلات مهمی که در زندگی کارآفرینانه‌مان با آن مواجه می‌شویم این است که یا اصلا ایده‌ی کسب و کاری نداریم یا آن‌قدر ایده داریم که نمی‌دانیم کدام را انتخاب کنیم! معمولا اگر حالت دوم رخ بدهد، سؤالات بسیاری ذهن ما ما را مشغول می‌کنند: کدام ایده بهتر است؟ من بهتر است روی کدام ایده وقتم را بگذارم؟ کدام ایده نتیجه‌بخش‌تر خواهد بود؟ و سؤالات دیگری شبیه این‌‌ها. برای حل این مشکل چه باید بکنیم؟ این بار قرار است با هم در مورد راه‌حل این مشکل صحبت می‌کنیم. در این‌جا به شما سه آزمون ساده را معرفی می‌کنم که به‌کمک آن‌ها می‌توانید برای انتخاب بین ایده‌های مختلف کسب و کار، آسان‌تر تصمیم بگیرید:

۱- آزمون اندازه‌: اولین و مهم‌ترین نکته در مقایسه‌ی ایده‌ها مقایسه‌ی اندازه‌ی ایده‌ها با هم هستند. اندازه را به‌ دو شکل می‌شود معنا کرد. اول به‌ اندازه‌ی بازار ایده بپردازیم. به این فکر کنید که کدام ایده به‌صورت مستقل یا در مجموع دو دنیای واقعی و مجازی (یعنی اینترنت) بازار بالقوه‌ی بزرگ‌تری دارد؟ آیا بازار دیگر (یعنی مثلا بازار مجازی برای بازار واقعی) بازار مکمل محسوب می‌شود یا بازار مستقلی است با مشتریان متفاوت؟ کشف کنید تعداد مشتریان کدام ایده بیش‌تر است. برای این کار می‌توانید از تحقیقات بازار استفاده کنید یا بازار یک محصول رقیب و یا حتی مشابه محصول خودتان را بررسی کنید. چقدر توانسته‌اند در آخرین دوره‌ی زمانی بفروشند؟ در طول زمان کسب و کار و فروش و تعداد مشتریان‌شان با چه روندی رشد داشته است؟ البته همه چیز هم عدد و رقم نیست. گاهی وقت‌ها شهود و شمّ اقتصادی، پاسخ بهتری می‌دهد! این‌جاست که شکل دوم بررسی اندازه‌ی ایده مهم می‌شود. خیلی ساده و خلاصه از خودتان بپرسید: کدام ایده، قابلیت این را دارد که در بلندمدت به کسب و کاری بزرگ‌ و یک برند دوست‌داشتنی برای خودتان و دیگران تبدیل شود؟

۳- آزمون نسبت درآمد به هزینه: هدف اصلی از راه‌اندازی هر کسب و کاری، سودآوری است. سود خیلی ساده عبارت است از درآمد منهای هزینه‌ها. حالا اگر نسبت درآمد به هزینه‌ها را در نظر بگیریم، معیار مناسبی برای مقایسه‌ی مطلوبیت مالی ایده‌های کسب و کار به‌دست می‌آوریم: این‌که به‌ازای هر ریال سرمایه‌گذاری، چقدر سود به‌دست می‌آوریم. طبیعتا این نسبت برای هر ایده‌ای بهتر باشد آن ایده، مناسب‌تر است. دقت کنید که لازم است درآمدها و هزینه‌ها را در طول زمان برآورد کنید. یعنی هم هزینه‌‌های طراحی و تولید محصول و راه‌اندازی اولیه (مثل خرید یا اجاره‌ی مکان فیزیکی یا طراحی و راه‌اندازی وب‌سایت فروشگاه اینترنتی، خرید ماشین‌آلات و تجهیزات و …) را در نظر بگیرید و هم درآمدها (ناشی از فروش محصولات و خدمات و درآمدهای جانبی) و هزینه‌ها‌ی بلندمدت (مثل: تبلیغات، هزینه‌ی نیروی انسانی، هزینه‌ی مواد اولیه و …) را. توجه کنید که ممکن است ایده‌ای نیاز به هزینه‌ی اولیه‌ی بالا داشته باشد و در بلندمدت هزینه‌ی کم‌تری بخواهد و بالعکس. بنابراین برای مقایسه، لازم است برای هر ایده مجموع درآمدها را بر مجموع هزینه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت در یک بازه‌ی زمانی یکسان تقسیم و نتیجه را با هم مقایسه کنید.

۳- آزمون ارزش: دنبال کردن هر ایده‌ی کسب و کاری، منافع مادی و غیرمادی و البته هزینه‌های خاص خودش را در پی خواهد داشت. سؤال این است که ارزش نهایی واقعی (یعنی منافع مادی منهای هزینه‌ها) کدام یک از این ایده‌ها بزرگ‌تر است؟ با سرمایه‌گذاری مالی مشابه یا سرمایه‌گذاری وقت و انرژی یکسان از کدام ایده می‌شود پول بیش‌تری درآورد؟ آیا ارزش حاصل شده، مطابق انتظار شما هست؟ یک نکته‌ی بسیار مهم این است که ملاک ارزش لزوما عدد ریالی سود حاصل از کسب و کارمان نیست. خیلی وقت‌ها ممکن است پول زیادی در نهایت برای‌مان نماند؛ اما احساس رضایت درونی که از طراحی و تولید یک محصول یا خدمت عالی به‌دست می‌آوریم کافی باشد تا کل ماجرا برای‌مان بیارزد. بنابراین خیلی خلاصه بگویم احتمالا این‌جا هم شهود پاسخ بهتری به ما می‌دهد: فکر کنید با دنبال کردن هر ایده، در آخر کار، چقدر احساس خوب خواهید داشت!

ایده‌ای که از هر سه آزمون سربلند بیرون بیاید، طبیعتا ایده‌ی برتر خواهد بود. اما اگر بخواهیم این سه آزمون را اولویت‌بندی بکنیم، به‌ترتیب نتایج آزمون ارزش، اندازه‌ی بازار و نسبت درآمد به هزینه را در نظر بگیرید. البته باید بگویم در نهایت البته باز هم با تکیه بر احساس و شور درونی‌تان، می‌توانید درست‌ترین تصمیم ممکن را بگیرید!

دوست داشتم!
۴

اصول موفقیت در دنیای کسب و کار به‌‌‌روایت بهمن فرمان‌آرا

بهمن فرمان‌آرا از آن آدم‌هایی است که در هر مصاحبه‌اش باید منتظر کلی غافل‌گیری باشی. یکی از ویژگی‌های مهم آقای فرمان‌آرا، توجه‌اش به دنیای حرفه‌ای‌گری و فروش هنر و رد گزاره‌هایی شبیه “هنر برای هنر” است. فرمان‌آرا برای سال‌ها فروش را در سینمای حرفه‌ای جهان تجربه‌ کرده و به‌همین دلیل، حرف‌های‌اش در این‌باره‌ شنیدنی است.

هفته‌ی پیش در گفتگوی مفصل استاد با روزنامه‌ی شرق، ایشان به دو اصل بسیار کلیدی برای موفقیت در دنیای کسب و کار اشاره کرده بودند:

۱٫ نظم، زیربنای فرصت‌سازی است: هنگام تحصیل هم در دانشگاه به این دلیل که کنار هالیوود بودیم، اول از همه انضباط را یاد می‌دادند. به این خاطر که می‌گفتند شما اگر بهترین فیلمنامه جهان را نوشتید ولی اگر چهار روز بعد از تاریخ مقرر تحویل دهید باز هم نمره مردودی می‌گیرید، چون دیگر فایده‌ای ندارد. برای اینکه می‌گفتند اگر انضباط نداشته باشید کسی در سینمای آمریکا شما را نمی‌پذیرد. چون اینجا همه‌چیز حرفه‌ای است، بنابراین در دانشگاه نظم و انضباط در عالم سینما را یاد گرفتم و پدرم هم به ما قانون را یاد داد. ما در خانه همیشه قانون داشتیم؛ یعنی باید فلان ساعت و پیش از پدرم در خانه می‌بودیم.

۲٫ شما ایده‌ی محصول / خدمت‌تان را می‌فروشید و نه خودش را: فروش اگر از ابتدا فکر بازگشت سود و سرمایه نباشید و از سرمایه‌ی بانک ملی هم در فیلم‌تان استفاده کنید باز هم تمام می‌شود. به هر جهت من از ابتدا به سینما به عنوان یک حرفه نگاه می‌کردم … من در فیلم‌های‌م سرمایه‌گذاری نمی‌کنم. دلیلش هم این است، اگر شما موضوع فیلم‌تان را نتوانید به دو نفر بفروشید، خود فیلم را هم نمی‌توانید به بقیه بفروشید. 

توصیه می‌کنم بقیه‌ی بخش‌های این مصاحبه‌ی جذاب و بانمک را هم از دست ندهید!

دوست داشتم!
۱۴

مقاله‌ی هفته (۱۵): به‌ترین مدل فروش روی اینترنت چیست؟

ماجرای تعقیب قضایی توافق اپل با ۵ ناشر بزرگ آمریکایی برای افزایش قیمت کتاب‌های الکترونیک را حتمن شنیده‌اید. جان ژانگ استاد مدرسه‌ی مدیریت وارتون دانشگاه کلمبیا در این مقاله‌ی جذاب به بررسی این ماجرا پرداخته است. نکات اصلی این مقاله را با هم مرور می‌کنیم:

ـ تا پیش از ظهور پلت‌فرم آی‌تونز اپل، مدل فروش در تجارت الکترونیک مدل “عمد‌ه‌فروشی” بود. در این مدل بین تولیدکننده و خریدار، زنجیره‌ای از بنگاه‌های واسطه قرار می‌گیرد. آمازون دقیقن این نقش را بازی می‌کند: از ناشران به‌صورت عمده‌ می‌خرد و خرده‌فروشی می‌کند. نکته‌ی کلیدی ماجرا که باعث شد تا ناشران بزرگ علیه آمازون متحد شوند این بود که در این مدل هر دو طرف ناشر و واسطه می‌خواهند منافع خود را بیشینه کنند و این دو با هم در تناقض‌اند. استراتژی آمازون این است که با فروش همه‌ی کتاب‌های الکترونیک با قیمت ۹٫۹۹ دلار، مردم را به خرید کیندل و در نتیجه فروش بیش‌تر کتاب الکترونیک و افزایش سود در بلندمدت ترغیب کند؛ اما این مدل دست ناشران را می‌بندد و منافع آن‌ها را کاهش می‌دهد.

ـ در مقابل مدل عمده‌فروشی، مدل دیگری با نام “مدل حق امتیاز” (Agency Model) در دنیای امروز بر بستر اینترنت ایجاد شده است. در این مدل که نماد آن آی‌تونز است، تولیدکننده یا ناشر، محصول خود را مستقیمن به خریدار می‌فروشد: در این‌جا با پلت‌فرمی مواجهیم که به هر کس اجازه می‌دهد در برابر تنها ۳۰ درصد از هر فروش، فروش‌گاه شخصی خودش را راه بیاندازد. بنابراین هر کس حق دارد هر چقدر که دوست دارد روی محصول‌ش قیمت بگذارد. به‌همین علت این ناشران بعد از توافق پنهانی با اپل، آمازون را به در پیش گرفتن این مدل فروش ترغیب کردند و در نتیجه آمازون تحت فشار ناشران بزرگ مجبور شد قیمت خرده‌فروشی‌ش را افزایش دهد.

ـ حالا سؤال این‌جاست که کدام مدل برای مصرف‌کنندگان مناسب‌تر است؟ آیا وزارت دادگستری در تعقیب قضایی اپل و شرکای ناشرش حق داشته است؟ ژانگ می‌گوید که براساس تحلیل‌های اقتصادی که انجام داده این مشخص شده که مدل عمده‌فروشی از نظر اقتصادی مدل بهینه‌ای نیست. مشکل همان ویژگی اصلی این مدل است: هر یک از حلقه‌های زنجیره قصد دارد حاشیه‌ی سودش را بیشینه کند و این باعث می‌شود که قیمت نهایی افزایش یابد. ژانگ این مشکل را “حاشیه‌‌ی سود مضاعف” می‌نامد.

ـ اما راه‌حل مشکل “حاشیه‌ی سود مضاعف” چیست؟ مشخص‌ترین راه‌حل استراتژی یکپارچه‌سازی افقی رو به جلو است: تأسیس فروش‌گاه‌هایی برای فروش محصولات به‌صورت مستقیم به مصرف‌کننده‌ی نهایی. همان کاری که اپل با فروشگاه‌های‌ش انجام داد. اما این کار برای همه مقدور نیست: هم منابع زیادی می‌طلبد و هم تنوع محصول فراوانی. این‌جاست که “مدل حق امتیاز” وارد می‌شود و براساس آن پلت‌فرمی مانند آی‌تونز، این امکان را به همه می‌دهد تا فروش‌گاه خود را تأسیس کنند و با قیمت مورد نظر خودش محصول را بفروشند. نکته‌ی مهم ماجرا این‌جاست که در این‌جا هدف هر دو طرف ناشر و صاحب پلت‌فرم بزرگ‌تر کردن کیک است و نه افزایش سهم خودشان از کیک. بنابراین آن‌ها نمی‌توانند از یک قیمت بهینه‌ی مشخص بالاتر بفروشند؛ چون مشتری نمی‌خرد و در نتیجه همه ضرر می‌کنند.

ـ در دنیای اینترنت به‌دلیل ماهیت ذاتی این محیط، هر تولیدکننده‌ای که یک سطح حداقلی از تنوع در محصولات را داشته باشد می‌تواند فروشگاه خود را تأسیس کند و محصولات‌ش را با قیمت رقابتی به‌صورت مستقیم به مصرف‌کننده‌ی نهایی بفروشد. در این‌جا مشکلات دنیای واقعی وجود ندارد: نه به منابع بسیار زیادی نیاز است و نه به تنوع محصول بسیار زیاد. ژانگ می‌گوید در بلندمدت این مدل در برابر مدل عمده‌فروشی برنده خواهد بود و برای مصرف‌کننده هم بهینه این است که این اتفاق بیافتد.

ـ در مورد خاص ماجرای اپل و ناشران و آمازون باید به چند نکته توجه کرد:

۱- در بلندمدت با گسترش کاربرد مدل حق امتیاز و افزایش قیمت کتاب‌ها، تولیدکنندگان کتاب‌خوان‌ها مثل آمازون، مجبورند قیمت کتاب‌خوان‌ خود را کاهش دهند تا از صرفه به‌مقیاس مشتریان بیش‌تر برای خرید کتاب‌های الکترونیک استفاده کنند.

۲- برعکس اتهام تلاش برای ایجاد انحصار به اپل و ناشران اگر مدل عمده‌فروشی آمازون برنده شود، آمازون در تحمیل قیمت خود به ناشران انحصار ایجاد می‌کند. در این حالت جدا از کاهش انگیزه‌ی ناشران، سرمایه‌‌ی در دسترس آن‌ها برای سرمایه‌گذاری روی فناوری‌های پیش‌رفته و ایجاد کتاب‌های الکترونیکی که با عکس، ویدئو و محتوای تعاملی روی شبکه‌ی اینترنت هم‌راه باشند، کاهش می‌یابد. ضمنا وزارت دادگستری توجه نکرده که آمازون هم دقیقن برای افزایش حداکثری سهم بازار خود و ایجاد انحصار در بلندمدت، قیمت کتاب‌ها را در یک رابطه‌ی باخت ـ باخت با ناشرین پایین نگه داشته است.

۳- مدل حق امتیاز باعث می‌شود تا ناشرین مجبور باشند کتاب‌ها را روی تمام پلت‌فرم‌های موجود عرضه کنند و در نتیجه انحصار روی عرضه‌ی کتاب‌خوان‌ها هم شکسته می‌شود.

۴- جالب‌تر از همه: در مدل حق امتیاز ناشرین مجبور به رقابت با هم در عناوین مشابه هستند! دیگر قیمت ثابت نیست و در نتیجه هر کس تمایل دارد کتاب خودش را با کم‌ترین قیمت به مصرف‌کننده بفروشد.

ـ چه عاملی باعث می‌شود که یک واسطه مدل نمایندگی را در برابر مدل عمده‌فروشی انتخاب کند؟ در تحقیق آقای ژانگ و همکاران‌شان این نتیجه به‌دست آمده: “اگر فروش الکترونیکی باعث کاهش فروش در حالت سنتی شود، واسطه‌ها مدل حق امتیاز و ایجاد پلت‌فرم را انتخاب می‌کنند؛ اما اگر فروش الکترونیکی به افزایش فروش به‌شکل سنتی منجر شود، مدل عمده‌فروشی و قرارداد مستقیم با تولیدکننده را بر می‌گزینند. ضمنا افزایش رقابت بین واسطه‌ها باعث افزایش تمایل به ایجاد پلت‌فرم می‌شود.”

تحلیل بسیار جالبی بود!

پ.ن. برای Agency Model معادل به‌تری دارید؟

دوست داشتم!
۲