درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۴): خلق شخصیت سازمانی، راز ساختن سازمان‌های ماندگار

«[برای شکست دادن رئال در برنابئو] ما نیاز به چیزی بیش از اعتماد به نفس داشتیم. وقتی من مربی اتلتیکو شدم، در اولین بازی ۴-۱ به رئال باختیم اما رفته رفته به شکست دادن این تیم نزدیک شدیم. در اولین دیدار مقابل بارسا هم ۲-۱ شکست خوردیم؛ آن هم با درخشش مسی. ما فصل گذشته در برنابئو مستحق شکست بودیم زیرا خوب بازی نکردیم و در نوکمپ هم علی‌رغم نمایش خوب در نیمه اول، باختیم. ما رفته رفته به آن‌چه می‌خواستیم، نزدیک شدیم. اگر از من سؤال کنید، می‌گویم که ترجیح می‌دهم هر روز در دیدارهای دوستانه مقابل رئال و بارسا بازی کنم. در تابستان. در دیدارهای پیش فصل. زیرا هر چه بیش‌تر مقابل آن‌ها بازی کنید، شانس بیش‌تری برای پیروزی بر آن‌ها خواهید داشت. اگر با آن‌ها بازی نکنید، این کار غیرممکن خواهد بود.» (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

«دون دیه‌گو»ی غیر اوریجینال آرژانتینی‌ها کم‌کم دارد به یک دهه مربی‌گری در اتلتیکو مادرید نزدیک می‌شود. روزی که او به مادرید آمد، راه‌راه‌‌پوشان قرمز و سفید مادرید، هیچ نشانی از تیم پرافتخار قرن گذشته‌شان را نداشتند. ۸ سال بعد، حالا آن‌ها نه‌تنها با جام‌های متعددشان و نه‌فقط با ستاره‌های کوچک و بزرگ‌شان بلکه با سبک خاص بازی تیم‌شان شناخته می‌شوند. تیمی که به‌ترین مصداق «همه برای یکی و یکی برای همه» در فوتبال امروز است. شاید من شخصا فوتبال اقتصادی «اتلتی» را نپسندم؛ اما این دلیل نمی‌شود که به تیم او با آن هواداران پر شور و شرش احترام نگذارم.

دیه‌گو سیمئونه در این مصاحبه‌ی قدیمی، به نکته‌ی جالبی اشاره می‌کند. او می‌گوید که برنده شدن در برابر رقبای بزرگ، هیچ راه‌حل عجیب و غریبی ندارد: شما باید این‌قدر با آن‌ها بازی کنید تا بتوانید ببریدشان! اما همین نکته‌ی به‌ظاهر ساده سه نکته‌ی دیگر را در خودش نهفته دارد:

  1. در بازی‌های بزرگ است که ترس‌تان از مواجهه با بزرگان می‌ریزد و کم‌کم اعتماد به‌نفس مبارزه با آن‌ها را پیدا می‌کنید.
  2. چون تیم‌های بزرگ تقریبا سبک بازی ثابتی دارند که هویت آن‌ها است و با تغییر مربی چندان هم تغییر نمی‌کند، وقتی با آن‌ها زیاد بازی کنید، با تمامی ابعاد این سبک بازی آشنا می‌شوید و دیگر مبارزه با نقاط قوت و بهره‌گیری از نقاط ضعف برای‌تان تبدیل به «عادت» می‌شود.
  3. وقتی در مورد ساختن یک سبک بازی برنده و متشخص فکر می‌کنیم، بهترین گزینه برای امتحان آن سبک بازی، شناخت و رفع ایرادهای‌ش، بازی کردن با تیم‌های قدرتمند است.

این دقیقا همان‌ کاری است که «ال‌چولو» در این سال‌ها در اتلتیکو مادرید انجام داده است. او آخرین کسی است که توانسته لالیگا را از چنگ دو ابَر تیم اسپانیایی بیرون بکشد، او همانی است که بارها در لیگ قهرمانان یقه‌ی این تیم‌ها را گرفته و بسیاری تیم‌های بزرگ دیگر را هم از گردونه‌ی رقابت‌ها حذف کرده است. هر چند هم‌چنان به‌نظر می‌رسد اتلتی با‌ آن تیم ایده‌آلِ برنده‌ی سیمئونه فاصله دارد و احتمالا به‌همین دلیل است که او در این تابستان با جدایی چندین ستاره‌ی قدیمی و ستون‌های تیم مثل گودین، لوکاس هرناندز، فیلیپه لوئیس و گریزمان، و جذب ستاره‌های بااستعدادی مثل ژائو فیلیکس قصد دارد اتلتیکو را از ابتدا بسازد.

اما چه درس مدیریتی می‌شود از سطور بالا گرفت؟ من فکر می‌کنم این‌که ساختن یک سازمان برنده بیش و پیش از هر چیزی نیازمند داشتن تعریفی از سبک عملکردی سازمان و به‌عبارت دیگر، یک فرهنگ خاص و دارای ویژگی‌ها و ارزش‌های مشخص است که فارغ از این‌که نیروهای سازمان چه کسانی هستند، بتواند حداقل‌هایی از نتایج و دستاوردها را محقق کند. پس از تعریف این سبک، می‌شود منابع لازم از جمله‌ سرمایه‌ی انسانی مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به آن سبک فرهنگی را تأمین کرد. حالا وقت اجرا است: باید بدون ترس از شکست، در پی تراشیدن پیکره‌ی فرهنگی تعریف شده رفت و در این راه از آزمون و خطا نهراسید.

تصورم این است که مشکل اغلب سازمان‌های ما نداشتن همین تعریف از «فرهنگ» یا به‌عبارت به‌تر، «شخصیت سازمان» است. همان‌طور که انسان‌ها شخصیت دارند، سازمان‌ها نیز دارای شخصیت خاص خود هستند. کمی فکر کنید. وقتی اسم یک سازمان خاص می‌آید به یاد چه می‌افتید؟ پاسخ اگر چه ممکن است به «برند» سازمان مربوط باشد؛ اما در عین حال بیش از آن با «شخصیت سازمان» در ارتباط است. پس تفاوت برند و شخصیت در کجاست؟ من فکر می‌کنم تفاوت در همان چیزی است که اتلتیکو مادرید «سیمئونه» را از دیگر تیم‌های مشابه متمایز می‌کند: شخصیت یعنی تبلور شعارها و ادعاهای برند در تار و پود عملیات سازمان. این‌که همانی را انجام دهد که وعده می‌دهد و مشتری‌اش انتظار دارد. طبیعتا نقطه‌ی کمال، جایی دور از دسترس است؛ اما همین که سازمان در سمت‌وسوی آن‌ حرکت کند هم باعث توسعه‌ی شخصیت سازمان می‌شود. حالا حتی اگر مربی / مدیر را هم عوض کنیم، سازمان راه خودش را در مسیر درست طی می‌کند. چیزی که تیم‌ها / شرکت‌های بزرگ در طول سالیان عمر خود به آن رسیده‌اند همین «شخصیت» است و اگر هم گاهی دچار بحران می‌شوند، وظیفه‌ی مدیر بعدی بازگرداندن آن‌ها به ریشه‌های واقعی‌شان است؛ همان کاری که استیو جابز در بازگشت به اپل و ساتیا نادلا در زمان جانشینی استیو بالمر در مایکروسافت به‌ به‌ترین شکل از پس آن برآمدند و حاصل کار، چیزی شبیه معجزه بود.

بنابراین راز ماندگاری سازمان‌ها، خلق یک شخصیت ماندگار و متمایز و اختصاصی برای خودشان است. این چیزی فراتر از استراتژی و برند و فرایند و ساختار و سیستم است و اگر چه شاید «فرهنگ سازمانی» با آن پیوند نزدیکی داشته باشد؛ اما حتی از آن‌ هم فراتر می‌رود. بیش از این توضیحی نمی‌دهم و پیشنهاد می‌کنم برای شناخت این مفهوم، مطالعه‌ی زندگی‌نامه‌های خودنوشت کارآفرینان و مدیران بزرگ هم‌روزگارمان را در دستور کار قرار دهید. برای شروع پیشنهاد من سه کتاب است: «کفش‌فروش پیر (زندگی‌نامه‌ی فیل نایت بنیان‌گذار نایکی)»، «شرکت خلاقیت (خاطرات اد کتمول، رئیس و یکی از بنیان‌گذاران پیکسار)» و «پپ گوآردیولا، پیروزی به‌عبارت دیگر».

شما چه کتابی را پیشنهاد می‌کنید؟

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۳): آنتونیو کونته: جنگجوی عشق

«ما در مورد یک باشگاه فوق‌العاده و با تاریخی بزرگ صحبت می‌کنیم که در این مقطع مانند من جاه‌طلبی‌هایی برای برنده شدن و تلاش برای ساخت دستاوردی مهم دارد و به همین دلیل من تصمیم گرفتم به اینتر ملحق شوم. من فکر می‌کنم این یک چالش جدید و یک فصل تازه در زندگی من است. من در گذشته سرمربی یوونتوس بودم و با آن‌ها فاتح عناوین زیادی شدم و حالا می‌خواهم همین کار را در اینتر هم انجام دهم. تاریخ این باشگاه بسیار مهم است و ما باید احترام زیادی برای آن قائل بوده و اینتر را به همان سطح در گذشته برسانیم.» +

«مسئله جاه‌طلبی چیزی نیست که من به آن پاسخ دهم، این چیزی است که باشگاه باید جواب‌ش را بدهد و نه من. باشگاه است که باید جاه‌طلبی‌اش را نشان دهد و نه مربی. مربی باید هر روز سخت تلاش کند ولی این باشگاه است که باید جاه‌طلبی خود را نشان دهد.» +

«خانواده من اگر من را این‌طور با شور و انگیزه نبینند نگران می‌شوند. وقتی شور و انگیزه نداشته باشم یعنی خوشحال نیستم و این موضوع آن‌ها را نگران می‌کند. من را دیگر نمی‌شناسند. » +

«دوست دارم جام ببرم، دوست دارم برنده باشم. ولی در عین حال، فکر می‌کنم باید سخت تلاش کنید و همواره بکوشید تا به موفقیت برسید. معجزات اتفاق نمی‌افتند، گاهی رخ می‌دهند و گاهی نه. ما کار بزرگی انجام داده ایم.» +

«نمی‌دانم آیا جذب یک بازیکن بزرگ راه‌‌حل است یا نه. اگر فصل قبل را به خاطر بیاورید که ما قهرمان شدیم و نقل و انتقالات‌مان را نگاه کنید، فکر می‌کنم نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیز خرید بازیکن نیست.» +

«ما باید غرور، علاقه و اراده خود را تا پایان فصل جاری نشان دهیم. فوتبال فرق می‌کند، شما باید با علاقه برای آن بجنگید. فوتبال یعنی این، نه این‌که اعتماد به‌نفس بالا باشد یا نه، یا این‌که بازیکنی خوشحال باشد یا نه.» +

«یک مربی می‌تواند برنامه دقیقی داشته باشد ولی اگر بازیکنان به آن برنامه اعتماد نداشته باشند، کار تمام است.» +

«همه ما بارسلونا را می‌شناسیم و می‌دانیم که این تیم، حفظ توپ و کنترل بازی را بسیار دوست دارد. می‌دانم که زمانی که توپ را در اختیار نداریم، کارمان دشوار خواهد بود و عذاب خواهیم کشید ولی وقتی توپ به ما می‌رسد، باید نشان دهیم که چه توانایی‌هایی در ما نهفته است. باید جاه‌طلب باشیم و فوتبال خوبی بازی کنیم. برابر بارسا ما شانس اول صعود نیستیم ولی انگیزه ما برای این بازی بسیار بالاست و این فاکتور تعیین‌کننده‌ای است.» +

«از عملکرد چلسی در نیمه دوم راضی هستم. مهم نیست که شما پیروز شده، به تساوی می‌رسید یا حتی شکست بخورید، مهم این است که با تلاش زیاد بازی کرده و از ابتدا تا انتها مبارزه کنید. آن چیزی که ما در نیمه دوم تغییر دادیم، تفاوت در رویکرد مبارزه کردن ما بود و این تفاوت بزرگ بین ۲ تیم در نیمه دوم شد.» +

«من دریافته‌ام زمانی که بازی را درست آغاز نمی‌کنید شما خوشحال نخواهید بود. وظیفه مربی انتخاب ترکیب و بعدا تغییر دادن آن در طول بازی است.» +

«وقتی بر بازی مسلط هستید، امیدوارید که با آرامش بیش‌تری بازی را به پایان برسانید. در این لیگ، باید در سراسر بازی تمرکزتان را حفظ کنید.» +

«موضوع جام بردن یا نبردن نیست. فکر می‌کنم عملکرد یک مربی نه براساس پیروزی‌ها بلکه براساس پیشرفت تیم و ارزش‌های باشگاه باید بررسی شود. فکر می‌کنم این تیم می‌تواند از جهت کیفیت و تجربه پیشرفت کند. می‌توانیم از هر جهت بهتر کار کنیم. من به دنبال پیروزی نیستم، من به تلاش‌م در جهت پیشرفت تیم ادامه خواهم داد.» +

بعد از بردن دو لیگ معتبر اروپا یعنی سری آ ایتالیا و لیگ برتر انگلیس، آن هم با تیم‌هایی که پیش از ورود «آنتونیو کونته» سایه‌ای از خود و تاریخ درخشان‌شان بودند، حالا مأموریت جدید کونته در «اینتر میلان» (تیم محبوب من در ایتالیا) آغاز شده تا شاید او یک‌بار دیگر تیمی را که پس از ژوزه مورینیو روزهایی خوش به‌خود ندیده است را نجات بخشد. فصل جدید سری آ می‌تواند سرشار از هیجان باشد؛ آن هم با تجمع مربیان بزرگ و جذابی مثل کونته، کارلتو آنچلوتی و ساری و امید به بازگشت تیم‌های بزرگی مثل میلان و رم به کورس قهرمانی. اما موضوع بحث من در این پست سبک مربی‌گری کونته است. او چگونه فوتبال را می‌شناسد و به آن شکل می‌دهد تا تیم‌ش تبدیل به یک پای ثابت رقابت برای قهرمانی‌ شود؟

جملاتی که در بالا از قول کونته نقل کردم، تلاشی است برای ترسیم آن‌چه در ذهن و وجود استاد دون آنتونیو می‌گذرد و او را تبدیل به یکی از جذاب‌ترین و موفق‌ترین مربیان روزگار ما کرده است.

در ادامه کلیدواژه‌های فلسفه‌ی مربی‌گری کونته براساس حرف‌های خودش مرور می‌کنیم:

  • جاه‌طلبی فردی: کونته صراحتا هر جایی رفته هدف خودش را جام گرفتن بیان کرده. و البته موفق هم بوده است! کونته فقط و فقط می‌خواهد بجنگد تا ببرد! او به هیچ گزینه‌ی دیگری فکر نمی‌کند.
  • جاه‌طلبی سازمانی همراه با داشتن حداقل‌هایی از منابع مورد نیاز: یک فرد جاه‌طلب مثل کونته برای برنده شدن باید در سازمانی باشد که همانند خود او سرشار از جاه‌طلبی برای موفقیت باشد. تیمی که هدف‌ بزرگی ندارد، برای کونته جای مناسبی نیست. اما باشگاهی جاه‌طلبی را همراه با حداقل‌هایی از سرمایه‌ی انسانی و امکانات داشته باشد، کونته نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای موفق شدن نمی‌بیند! هنر او نتیجه‌گیری با به‌کارگیری مؤثر منابع سازمان است.
  • نبرد تا پای جان و تاب‌آوری با شور و انگیزه و عشق: گیف(جیف)های فراوانی از واکنش‌های احساسی و شورانگیز کونته در کنار زمین فوتبال را می‌شود در اینترنت دید که بعضی از آن‌ها هم بسیار مشهورند! آیا بدون این شور و انگیزه می‌شود یک مدیر موفق بود؟ تیم او مثل خودش با غرور و تعصب تا آخرین نفس می‌جنگد! تیمی با این قدرت تمرکزِ مبتنی بر شور و شوق، می‌تواند در تمامی مسیر حرکت ـ حتی در سخت‌ترین زمان‌ها ـ تاب بیاورد و می‌دانیم که تاب‌آوری تا چه اندازه در موفقیت‌های بزرگ تأثیرگذار است.
  • روشن بودن فرایندهای اجرایی: کونته می‌داند که در میدان نبرد فوتبال از گلادیاتورهای‌ش دقیقا چه می‌خواهد. او اعتماد بازیکنان‌ش را به برنامه‌های‌ش جلب می‌کند، می‌داند در برابر هر حریفی باید با نقشه‌ای متناسب با نقاط قوت و ضعف او روبرو شد و با فرصت‌طلبی و زمان‌سنجی در بهترین و کوتاه‌ترین زمان، مؤثرترین ضربه را وارد کرد!
  • موفقیت یعنی پیش‌رفت براساس ارزش‌ها: کونته در روزهای آخر همکاری‌اش با چلسی ثابت کرد که برخلاف بسیاری از مربیان (به‌ویژه استاد ژوزه مورینیو) اعتقادی به موفقیت به هر قیمتی ندارد! برای او موفقیت یعنی پیش‌رفت تیم در چارچوب حفظ اصول و ارزش‌هایی که به آن‌ها اعتقاد دارد و هویتی ارزشی که باشگاه محل کارش به آن شناخته می‌شود.

راست‌ش را بخواهید من فکر می‌کنم اصول پنج گانه‌ی فلسفه‌ی مربی‌گری آنتونیو کونته، راه‌نمایی است برای هر مدیری که می‌خواهد یک سازمان در معرض بحران را از نو بسازد و به موفقیت برساند. شاید این فلسفه‌ی مربی‌گری در سازمانی که وضعیتی عادی دارد یا به داشته‌های‌ش راضی است و نمی‌خواهد فراتر از جایی که هست برود، جواب ندهد. در واقع کونته یک مدیر و استراتژیست مقابله با بحران بی‌نظیر و باهوش است که می‌داند چطور و در چه زمانی از کوچک‌ترین فرصت‌ها باید بهره بگیرد.

با این حال نباید فراموش کنیم که روحیه‌ی رقابتی کونته که دنیا را جایی برای رقابت و برنده شدن می‌بیند و سلاح اصلی او در این نبرد که همانا شور و عشق است، گم‌شده‌ی این روزهای بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما است.

همان‌طور که گفتم سری آ این فصل احتمالا هیجان‌انگیزترین لیگ دنیا خواهد بود. بی‌صبرانه منتظرم تا دست‌پخت «جنگ‌جوی عشق» را در تیم جدیدش ببینم. 🙂

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۱): روابط انسانی اثربخش به‌مثابه عامل کلیدی موفقیت مدیریت

“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل‌ با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂

اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیش‌تر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.

یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از ۸۰ سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند!‌ (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)

فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیش‌تر درک می‌کنید.

برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.

امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۲۴): سلوک یک برنده

“فوتبال به من همه چیز داده؛ وقتی ۱۶ ساله بودم به عنوان یک جوان روستایی، به مادرید آمدم تا رؤیای فوتبالیست شدنم را محقق کنم و الان با ۶۱ سال سن می‌توانم بگویم که همه‌ی آرزوهایم برآورده شده. به‌علاوه باید به خوش‌شانسی‌ام هم اشاره کنم که مرا در دو تیم بزرگ مثل رئال مادرید و فدراسیون فوتبال اسپانیا یاری کرد.”

“جام‌های بزرگی که فتح کرده‌ام همیشه خیلی مهم بوده‌اند؛ ولی از نظر من جذاب‌ترین دوره‌ی سنی‌ام، همان ۱۶ سالگی‌ام بود که در تیم پایه‌ای رئال مادرید سپری شد. می‌توانم بگویم که روزهای فوق‌العاده و فراموش‌نشدنی بود. ما گروهی بودیم که بدون درنظر داشتن پول و یا شهرت بازی می‌کردیم. ما فقط دوست داشتیم تا انسان‌ها و بازیکنان بزرگی باشیم.”

“اساتید فوتبال و اساتید زندگی به من یاد دادند که بیشتر از همه احترام است که مسیر موفقیت است. آن‌ها با ما نه‌تنها مثل یک فرد عادی و بلند پایه، بلکه مثل یک اشراف‌زاده برخورد می‌کردند: این‌که به تو احترام می‌گذارند، مهم‌ترین نکته‌ی موجود است. در شهرک ورزشی، کارگری به نام آنتونیو مسکیتا بود که همه او را مسکی صدا می کردند و همه به او لطف و محبت ویژه‌ای داشتند و به او توجه می‌کردند. مهم‌ترین نکته برای یک سرمربی و کلید همه مسائل در این است که بتوانی کاری کنی که بازیکنان‌ت به این باور برسند که این آن‌ها هستند که فرمان می‌دهند  ولی در نهایت این مربی است که تصمیمات مهم را می‌گیرد و همه از او پیروی می‌کنند.” (ویسنته دل‌بوسکه؛ این‌جا)

پایان تلخ یورو ۲۰۱۶ برای اسپانیا، نقطه‌ی پایانی بر مسیر پرافتخار یک مربی بزرگ بود: ویسنته دل‌بوسکه، مربی که همیشه در سایه‌ی ستاره‌های درخشان تیم‌ش قرار داشت؛ اما هیچ کس نمی‌تواند انکار کند با فتح یک یورو و یک جام جهانی و دو لیگ قهرمانان اروپا، یکی از بزرگ‌ترین و پرافتخارترین مربیان تاریخ است. چیزی که بیش‌ از هر چیزی در مورد دل‌بوسکه آن را تحسین می‌کردم، فروتنی همیشگی و ادبیات محترمانه و دوست‌داشتنی او در هر شرایطی ـ چه پیروزی و چه شکست ـ بود. این حرف‌های استاد اگر چه چند سال پیش از این بیان شده؛ اما می‌تواند خلاصه‌ای باشد از اندیشه، تفکر و رفتار ـ و یا به‌عبارت به‌تر، سلوک ـ یک مربی و یک برنده‌ی بزرگ.  به کلیدواژه‌های پررنگ شده و جمله‌ی آخر دقت کنید. آرزو می‌کنم که ما هم یاد بگیریم که گفتار و رفتار ما دو عامل مهم هموارکننده‌ در طی مسیر طولانی موفقیت هستند.

به‌احترام ویسنته دل‌بوسکه دوست‌داشتنی کلاه از سر برمی‌دارم. 🙂

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۵): سه اصل کلیدی در طراحی فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمان‌ها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرف‌های جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.

حرف‌های فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:

۱- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!

۲- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرف‌های فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است‌ (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)

۳- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.

در دوران امروز شاید کم‌تر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. به‌تر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۷۲): فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“من و سایر بازیکنان، فاصله‌ معقولی با فان‌خال داریم. او شخصیت خاصی دارد که از همان روز اول جذب‌ش می‌شوید. او به‌شدت به نظم و انضباط اهمیت می‌دهد؛ اما فضای تمرینات و رختکن یونایتد با فان‌خال، خشک و بی‌روح نیست. در ایده‌های او هر بازیکنی جایگاه خاص خود را دارد. او بارها با من در مورد آن‌چه که انتظار دارد صحبت کرده است. فان‌خال بسیار دوست دارد تا تیم‌ش حفظ توپ کند و مالکیت میدان را در اختیار داشته باشد. او از ما می‌خواهد که تا حد امکان توپ را از دست ندهیم؛ چرا که اعتقاد دارد فرصت‌های گل‌زنی این‌گونه راحت‌تر به‌دست می‌آیند.” (آندر هررا؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص با بررسی موفقیت‌های کارلو آنچلوتی این‌جا نوشته بودم. چیزی که بسیار مهم است و به‌نظرم باعث شکست پروژه‌ی کارلتو در رئال (و قبل‌تر از آن در چلسی و پی‌اس‌جی) شد را در حرف‌های آندر هررا جوان اسپانیایی منچستر یونایتد می‌توانیم ببینیم.

فان‌خال یک ویژگی عجیب دارد که او را میان تمامی مربیان بزرگ دنیا بی‌همتا می‌سازد: همیشه با حضور در یک تیم، باعث اوج‌گیری مجدد یک تیم به افول رفته و پایه‌گذاری یک تحول باورنکردنی می‌شود؛ هر چند در اغلب اوقات میوه‌ی این تحول را دیگری می‌چیند! به سابقه‌ی او نگاه کنید و به‌یاد بیاورید که بارسا و بایرن او در دهه‌های ۹۰ و ۲۰۰۰ چگونه پایه‌گذار تیم‌های رؤیایی این باشگاه‌ها در روزهای بعد از حضور او شدند. به‌همین دلیل است که عمیقا معتقدم فان‌خال، به‌ترین انتخاب برای دوران گذار بعد از فرگی افسانه‌ای در تیم منچستر یونایتد بوده است و میراث‌دار او در یونایتد ـ که امیدوارم گیگزی دوست‌داشتنی‌مان دستیار فان‌خال باشد ـ تیمی ترسناک‌تر از تیم فرگی را خواهد ساخت.

اما فان‌خال چرا تأثیر کوتاه‌مدت قابل‌ توجهی می‌گذارد و چرا پایه‌گذار تحولی عظیم می‌شود؟ در مورد دومی هنوز به ایده‌ی مشخصی نرسیده‌ام؛ اما در مورد اولی براساس حرف‌های آندر هررا می‌توان به نکته‌ای رسید که فان‌خال را از امثال کارلتو ـ به‌رغم فاصله‌ی قابل توجه جام‌های فان‌خال با آن‌ها ـ متمایز می‌کند: هنر فان‌خال این است که فلسفه‌ی مدیریتی ساده‌ی خود را به‌سرعت به بازیکنان‌ش می‌آموزد. این‌که جوانی مثل هررا در اولین فصل همکاری با فان‌خال می‌تواند در چند جمله‌ی کوتاه خلاصه‌ی فلسفه‌ی مدیریتی مربی بزرگ‌ش را شرح دهد، نشان از آن دارد که لوئیس فان‌خال در هر تیمی ـ از بایرن و بارسا بزرگ گرفته تا آلکمار کوچک ـ توانسته در زمانی کوتاه انگیزه‌ها و توان‌مندی‌های تیم‌های خود را احیا و تقویت کند. این در حالی است که در طول فصل دوم حضور کارلتو در تیم‌های چلسی، پی‌اس‌جی و رئال، بارها و بارها در مورد نارضایتی یا عدم درک بازیکنان از نقش خود در تیم یا تاکتیک‌های تیمی به‌صورت آشکار و پنهان، اخباری خواند‌ه‌ایم (البته فراموش نکنیم که کارلتو مربی بسیار دوست‌داشتنی و بزرگی است و این نکته، از این زاویه‌ی دید است که به‌نظر می‌رسد سال‌های طولانی حضور موفق کارلتو در میلان، به‌دلیل آشنایی و راحتی بازیکنان با فلسفه‌ی مدیریتی او بود! کارلتو در هیچ تیم دیگری جز میلان بیش از دو سال دوام نیاورد.)

بنابراین تنها داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی قدرتمند نیست که موفقیت را رقم می‌زند. نباید فراموش کنیم که همه جا سادگی، کمال زیبایی است و در نتیجه توان ایجاد تعادل میان قدرتمندی و سادگی فلسفه‌ی مدیریتی شما و پس از آن توان مدیر در انتقال آن به اعضای تیم‌‌اش است که بنیان یک تیم و کسب‌وکار و سازمان موفق را می‌گذارد.

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۴): فلسفه‌ی رقابتی شما چیست؟

“من همیشه اینگونه فکر کرده‌ام که تحت هر شرایطی صعود کردن بهتر از حذف شدن است. ما همیشه به آینده چشم داریم و سعی می‌کنیم رقابت کنیم. اتلتیکومادرید باید در تمام رقابت‌هایی که در آن حضور دارد، رقابت کند. این شیوه‌ای است که ما بازی‌‌های خود را مدیریت می‌کند و تغییری هم در آن نخواهد بود.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

هر تیمی برای رقابت در هر سطحی نیازمند یک ایده‌ی مرکزی است که استراتژی و تاکتیک‌های تیمی براساس آن شکل می‌گیرند. احتمالا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که چرا در رده‌های مختلف رقابت‌های ورزشی، تیم‌های هم‌سطح به شیوه‌های گوناگونی رقابت می‌کنند؟ چرا یک تیم دفاعی است و تیم دیگر هجومی؟ چرا برای یک تیم، لیگ اهمیت بیش‌تری از مسابقات بین‌المللی دارد و بالعکس؟ چرا برخی تیم‌ها جوری رقابت می‌کنند که در رده‌های میانی جدول باقی بمانند و از آن‌جا بالاتر نمی‌آیند؟ همه‌ی این‌ها و سؤالاتی دیگر شبیه آن‌ها به همان ایده‌ی مرکزی اشاره می‌کنند که جایگاه و استراتژی و تاکتیک‌های رقابتی تیم، براساس آن شکل داده شده است.

دیه‌گو سیمئونه به همین موضوع اشاره می‌کند. اتلتیکو مادرید او این روزها آن‌قدر بزرگ شده و جایگاه رقابتی مناسبی قرار گرفته است که بتواند در تمامی رقابت‌ها با ایده‌ی رقابتی “بردن” وارد میدان شود. حالا البته “چگونه بردن” بحثی دیگر است که باعث شکل‌گیری فلسفه‌ی رقابتی تیم اتلتیکو مادرید می‌شود: “بردن با سازمان تیمی و جنگندگی” که برآمده از روحیه‌ی جنگنده (و احتمالا پست بازی او یعنی هافبک دفاعی) است. اما دیه‌گو سیمئونه در فلسفه‌ی رقابتی “دفاع برای بردن” ویژگی دیگری را هم لحاظ کرده که باعث شده تیم او با دیگر تیم‌های همیشه دفاعی فرقی داشته باشد: اتلتیکو مادرید سیمئونه اهل بردن به هر قیمتی نیست.

فرقی ندارد که در سطح فردی یا کسب‌وکاری بخواهیم رقابت کنیم. در هر حال برای خلق یک فلسفه‌ی رقابتی متمایز و اثربخش ابتدا باید ایده‌ی رقابتی‌مان را بیابیم. اهل بردن هستید؟ ثبات را ترجیح می‌دهید؟ فقط دوست دارید نبازید؟ ایده‌ی رقابتی برگرفته از نگاه شما به دنیا است. آن‌طوری که با اثرگذاری و اثرپذیری از دنیای پیرامون‌تان راحت‌ترید. آن‌گونه که می‌خواهید باشید و در ذهن‌ها باقی بمانید. اما همه چیز در فلسفه‌ی رقابتی خلاصه نمی‌شود. هنوز ۸۰% سخت‌تر مسیر یعنی اجرا و رقابت در دنیای واقعی باقی مانده است!

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۴۲): فلسفه‌ی مدیریتی شما چیست؟

” *فکر می‌کنی که آنچلوتی در رئال چطور کار خواهد کرد؟

ـ خیلی خوب. چون کارلو همیشه درهمه‌جا موفق بود. با احترامی که برای پاریسن‌ژرمن قائلم باید بگویم که او حالا مجبور نیست که ذهنیت یک تیم را عوض کند و برای حکم‌فرما کردن فلسفه‌اش کار را از صفر شروع کند. در رئال همه‌ی این‌ها وجود دارد و تنها کاری که باید انجام دهد، رسیدن به موفقیت است.

* ویژگی اصلی او به عنوان یک سرمربی چیست؟

انتقال آرامش به بازیکنان‌ش و به مجموعه‌ی تیم. ما در مورد فردی صحبت می‌کنیم که دانش زیادی از فوتبال و تمام کلیدهای این ورزش دارد.” (مصاحبه‌ی پائولو مالدینی بزرگ در مورد ورود کارلتو به رئال در فصل پیش؛ این‌جا)

کارلو آنچلوتی یکی از بزرگ‌ترین مربیان حاضر فوتبال جهان و یکی از پرافتخارترین مربیان تاریخ است. فتح سه لیگ قهرمانان اروپا شاید بیش از هر چیزی نشان‌گر این موضوع باشد. کارلتو همواره در تیم‌های بزرگ مربی‌گری و همواره نتایج درخشانی گرفته است. سیاهه‌ی افتخارات‌ش رشک بسیاری از مربیان بزرگ فوتبال دنیا را برمی‌انگیزد. اما چه چیزی عامل موفقیت‌های درخشان کارلتو شده است؟ پائولو مالدینی بزرگ توضیح داده است. به جملات پررنگ شده دقت کنید:

۱- کارلتو به‌عنوان یک مربی / مدیر بزرگ، دارای فلسفه‌ی فوتبالی خاص خود است. تیم‌های کارلتو دارای ویژگی‌هایی شبیه هم هستند. استراتژی تیم‌های کارلتو ـ از میلان گرفته تا رئال ـ بازی فیزیکی و پرسینگ شدید و تکیه بر ضدحملات کوبنده است (البته این با سبک دفاعی مورینیو کاملا متفاوت است!) به‌همین شکل هر مدیری برای موفقیت در کسب و کار / سازمان / واحد تحت مدیریت خود، نیازمند داشتن فلسفه‌ای مشخص، ساده و متمایز است. این فلسفه‌ی مدیریتی در قالب استراتژی‌های کسب و کاری / سازمانی / بخشی نمود می‌یابند و اجرا می‌شوند.

۲- کارلتو همواره در تیم‌هایی بزرگ، محترم و با سابقه‌ی درخشان مربی‌گری می‌کند؛ تیم‌هایی که با فلسفه‌ی مربی‌گری / مدیریتی او سازگارند! بنابراین تناسب فلسفه‌ی مدیریتی با هویت، سوابق و شایستگی‌های کسب و کاری / سازمانی نکته‌ی بسیار کلیدی در موفقیت یک مدیر است. فراموش نکنید تحولات بزرگ در کسب و کار و سازمان‌ شما از تحول درونی خود شما آغاز می‌شوند.

۳- فلسفه‌ی مدیریتی کارلتو با عمل‌کرد او هم‌خوانی دارد. کارلو هر جا پا گذاشته یک تیم پر از بحران را تحویل گرفته و آن را تا ساحل آرامش موفقیت پیش برده است.

مدیران بزرگ همگی دارای فلسفه‌ی مدیریتی خاص خود هستند که آن‌ها را در مقام سخن و عمل خود آن‌ها و سازمان‌شان را از دیگران متمایز می‌سازد. این فسلفه از درون آن‌ها، از رؤیاها و آرزوهای‌شان، از نگرش‌شان به دنیا و از ارزش‌های درونی‌شان نشأت می‌گیرد. فلسفه‌ی مدیریتی شما چیست؟

دوست داشتم!
۲