بایگانی برچسب: s

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۳): دو ترازوی مهم در طراحی استراتژی روابط میان‌فردی

نوشته‌شده در توسط .

“در اواخر فصل گذشته، من شرایط خوبی نداشتم و فرصت‌های زیادی برای بازی به دست نمی‌آوردم. من با افراد زیادی صحبت کردم و حالا کاملاً بازیکن متفاوتی نسبت به قبل هستم. حالا پس از اعتمادی که همه به من داشتند، زمان آن رسیده که بهتر و بهتر شوم. شاید قبلا به‌جای آن که ذهن‌م مشغول به خودم باشد، بیش‌ از حد به بقیه فکر می‌کردم. باید تعادل مناسبی در این زمینه برقرار باشد. همیشه شرایط خوب و بد وجود خواهد داشت اما فعلاً اوضاع خوبی برقرار است و شرایط خوبی دارم.” (تئو ولکات؛ این‌جا)

شاید هم بعضی وقت‌ها برای به‌تر شدن اوضاع به‌ترین کار عوض کردن محیط کار و زندگی‌ات باشد: همان کاری که ولکات در زمستان امسال انجام داد و به اورتون پیوست. اما گذشته از این، آن تک‌جمله‌ی ولکات که پررنگ کرده‌ام نکته‌ی جالبی دارد: نقطه‌ی تعادل میان پرداختن به خود و مشغولیت با خواسته‌های دیگران کجاست؟

ما در زندگی به دیگران نیاز داریم. چون انسان هستیم! اما مشکل از آن‌جایی که آغاز می‌شود که هر یک از ما انسان‌ها بنا بر آن‌چه در ذات‌مان نهفته است، خود را مرکز جهان می‌انگاریم. این‌جا است که روابط انسانی از تعادل خارج می‌شود. نیاز ما به دیگران به‌جای آن‌که مبتنی بر اخلاق و انسانیت باشد، بر خودخواهی‌های‌مان تکیه می‌کند. بنابراین دنیا و مافیها (و بالتبع، انسان‌های این دنیا) همه‌گی جزوی از از ابزارهای ما برای رسیدن به خواسته‌های‌مان می‌شوند (و این همان مشکلی است که از همان روز اول تاریخ، اساس ظلم را ساخته و همواره آن را مستحکم‌تر کرده است …)

دنیای واقعی و زندگی روزمره البته ظاهرا به این شدت، تلخ نیست. اما در همین دنیا هم ما با خواسته‌های بسیاری از دیگران مواجه هستیم که دوست دارند زندگی‌‌مان را آن‌طوری که آن‌ها می‌خواهند بسازیم و پیش ببریم؛ نه آن‌گونه که می‌خواهیم! و این همان جایی است که حرف‌های تئو ولکات به کارمان می‌آید. ولکات می‌گوید کلید آرامش و موفقیت، تمرکز روی خود و خواسته‌ها در عین گرفتن بازخورد از دیگران است. زندگی هر یک از ما در نهایت زندگی خودمان است و اگر چه می‌توانیم با برآورده کردن خواسته‌های به‌حق دیگران، آن‌ها را خوش‌حال کنیم؛ اما نباید فراموش کنیم که همیشه باید تعادلی بین دو کفه‌ی بین آن‌چه از ما می‌خواهند و آن‌چه می‌خواهیم وجود داشته باشد. اگر چه هیچ دلیلی وجود ندارد که این تعادل به‌معنی برابر بودن وزن دو کفه باشد؛ اما سنگین‌تر بودن بیش از اندازه‌ی هر کفه، ما را میان خودخواهی و ایثار جابه‌جا می‌کند (و البته اگر چه خودخواهی صفت مضمومی است؛ ایثارِ‌ زیاده از حد نیز تبعات خاص خودش را دارد!)

به حرف‌های ولکات از زاویه‌ی دید دیگری هم می‌شود نگاه کرد. این‌که کلید پیش‌رفت در زندگی، تمرکز روی به‌تر کردن خودمان است، به‌جای آن‌که به فکر این باشیم که چرا آن دیگری از ما جلوتر افتاده، چطور می‌شود از او سبقت گرفت یا بدتر از آن، زمین‌ش زد، چرا چرخ دنیا همیشه لنگ می‌زند و بسیاری از سؤالات بی‌پاسخ این چنینی در زندگی. این‌که همیشه بخواهی از دیروزت به‌تر باشی یعنی پیش‌رفت و تجربه نشان می‌دهد که احتمالا تنها راه رسیدن به موفقیت، گام برداشتن آهسته و پیوسته رو به جلو است. همین موضوع را می‌شود از زاویه‌ی دید روابط انسانی به این‌ شکل تعبیر کرد که نیازی نیست به‌تر شدن یا حتی به‌تر بودن‌مان را همیشه به رخ دیگران بکشیم. به‌جای آن می‌توانیم خروجی کارهای‌مان درباره‌ی ما و اهداف و توان‌مندی‌های‌مان حرف بزند. مطمئن باشید کارهای بزرگ، به‌وقتش توسط آن‌هایی که باید، دیده خواهند شد. ترازوی دوم در روابط انسانی میان دو کفه‌ی خودبیش‌نمایی (شوآف) و فروتنی حرکت می‌کند. دوست دارید نقطه‌ی تعادل این ترازو کجا باشد؟

نکته‌ی آخر هم این‌که دو ترازوی بالا هم در روابط با تک‌تک انسان‌ها و هم در روابط با گروه‌های انسانی و جامعه معنادار هستند. شما می‌توانید به‌دنبال تعداد زیادی نقطه‌ی تعادل بگردید یا این‌که به‌سادگی یک نقطه‌ی تعادل کلی را در ترازوی خواسته‌ها و ترازوی خودنمایی بیابید. این‌که کدام را انتخاب کنید یا این‌که ترکیبی از این دو راه را برگزینید، در واقع شکل‌دهنده‌ی یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های زندگی شما خواهد بود: استراتژی روابط میان‌فردی. احتمالا لازم نیست که یادآوری کنم استراتژی برنده با ترکیبی از رؤیاپردازی و واقع‌گرایی در بستر سخت‌کوشی و انعطاف‌پذیری پدید می‌آید. هم‌چنین حتما توجه دارید که این دو ترازو در روابط میان کسب‌وکارها با ذی‌نفعان‌شان هم کاملا معنادارند.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۹): مهم بودن یا تأثیرگذار بودن؟ مسئله این است.

نوشته‌شده در توسط .

“وظیفه‌ی من سخت‌تر شده چرا که باید راهنمای جوانان تیم باشم. کاپیتانی؟ برای کاپیتان بودن لازم نیست که حتما بازوبند ببندید. شخصیت هر بازیکن نقش مهمی در این موضوع دارد. بازیکنان بااستعداد زیادی هستند که کاپیتان نیستند؛ اما در زمین می‌توانند تیم و جوانان را رهبری کنند. این‌که من روزی کاپیتان شوم مایه غرور و افتخار من است چرا که این بازوبند را بزرگان زیادی بر بازو بسته‌اند.” (کلودیو مارکیزیو؛ این‌جا)

یادم می‌آید که سال‌ها پیش در روزهای اول کاری‌ام یکی از مهم‌ترین آرزوهای‌م مدیر شدن بود. خیال می‌کردم که بدین ترتیب در شرکت محل کارم تبدیل به فرد تأثیرگذاری می‌شوم و می‌توانم هم‌چون قهرمانان داستان‌های کمیک، به نبرد با ضعف‌ها و مشکلات و چالش‌ها بروم. تصورم این بود که ریشه‌ی مشکلات سازمان به ضعف مدیران‌ آن باز می‌گردد (که البته کاملا هم نادرست نبود) و فقط کافی است در جایگاه آن‌ها بنشینم تا نشان دهم که چالش‌ها را چقدر راحت می‌توان به زانو درآورد. 🙂

پس از واگذاری هدایت و راه‌نمایی یک کارشناس به من، تازه فهمیدم که اگر چه شعار دادن از جایگاه یک برج‌عاج‌نشین بسیار جذاب است؛ اما وقتی که در جایگاه واقعی مدیریت می‌نشینی آن‌قدر دغدغه‌های مختلف در ذهن‌ت خواهی داشت که دیگر وقتی برای شعار دادن نخواهی داشت. مدیران همواره جز چالش‌های مشهود سازمانی با مشکلات بسیاری هم‌چون: تناسب اختیار با مسئولیت، اهداف متناقضی که باید به آن‌ها دست یافت، نواقص و ضعف‌های فرایندها و رویه‌های سازمانی، اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ی داخل و خارج سازمان و … از همه مهم‌تر روابط انسانی مواجه‌اند که در اغلب موارد جلوه‌ی بیرونی از ذهن‌شان هم ندارد (چون بیان آن‌ها در اغلب اوقات هزینه‌های بیش‌تری را برای آن‌ها در بر خواهد داشت) و باید خودشان به‌تنهایی برای آن‌ها راه‌حل‌هایی بیابند (گر نیک بنگریم الگوهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و … اگر چه به‌دنبال کاهش اثرات منفی این چالش‌های ذهنی برای مدیران هستند؛ اما تقریبا حتی نوابغ مدیریت هم همواره با چالش‌های خاص خودشان مواجه‌اند!)

پس از قرارگیری در جایگاه کارشناس ارشد، متوجه شدم فارغ از نقش و جایگاه و مسئولیت‌م در سازمان می‌توانم برای حل برخی چالش‌ها به مدیران سازمان کمک کنم: مشکلات پیش‌پا افتاده در سازمان وجود داشتند که از نظر اهمیت در رده‌ای نبودند که مدیران سازمان بخواهند به آن‌ها فکر کنند. تلاش کردم تا حل یکی از آن‌ها یعنی به‌روز نگاه داشتن دانش مدیریتی و اطلاعات عمومی مرتبط با کار در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت (که از نظر مدیران سازمان بدیهی بود باید دغدغه‌ی شخصی مشاوران جوان شرکت باشد) را به‌عهده بگیرم: تولید ده‌ها شماره هفته‌نامه‌ی ایمیلی که در قالب یک فایل PDF برای همکاران ارسال می‌شد و بعدها خیلی از مطالب آن‌ در گزاره‌ها بازنشر شدند.

قطعا من در جایگاهی نیستم که درباره‌ی میزان موفقیت این تلاش در سازمان نظری بدهم؛ اما بازخوردهایی که از همکاران‌م در طول آن دوران گرفتم نشان می‌داد که این کار هر چند ساده و کوچک برای آن‌ها رضایت‌بخش بوده است: چون خیلی از آن‌ها به‌دلیل مشغله‌ی زیاد در شرکت و زندگی شخصی، امکان تمرکز روی مباحث غیرتخصصی اما ضروری (هم‌چون مهارت‌های نرم) یا فوق تخصصی اما بی‌ارتباط با حوزه‌ی تخصص‌ افراد (مانند آشنایی با ادبیات استراتژی برای یک مشاور حوزه‌ی نرم‌افزار) را نداشتند و هفته‌نامه‌‌ی داخلی شرکت توانسته‌ بود تا برای آن‌ها در زمینه‌ی ایجاد سرنخ‌های اولیه مفید باشد.

مارکیزیو در همین باب سخن گفته است که خیلی وقت‌ها حتی در جایگاه غیرمدیریتی نیز می‌توان برای به‌بود وضعیت سازمان و غلبه بر چالش‌ها تلاش کرد. هر چند شعار دادن و غرولند کردن ساده هستند؛ اما آن‌چنان هم زیبا نیستند! اتفاقا اثرگذار بودن در سازمان بدون داشتن جایگاه رسمی در هرم قدرت سازمانی چالشی جذاب است که توان‌مندی‌های خاص خودش را می‌طلبد. در مباحث تحلیل شبکه‌‌ی روابط سازمانی هم گفته می‌شود که معمولا تأثیرگذارترین افراد سازمان لزوما مهم‌ترین افراد آن سازمان نیستند؛ چرا که اهمیت فرد در سازمان معمولا با جایگاه وی در ساختار سازمانی سنجیده می‌شود اما تأثیرگذاری را بیش‌تر می‌توان از میزان گستردگی شبکه‌ی ارتباطی یک فرد در سازمان و میزان علاقه‌ی دیگران به تعامل با وی و پذیرش خواسته‌های او از صمیم قلب کشف نمود.

شخصا فکر می‌کنم دو گانه‌ی “اهمیت” و “تأثیرگذاری” یکی از مهم‌ترین دو گانه‌های زندگی بشر در هر جایگاهی به‌حساب می‌آیند. شما دوست دارید مهم باشید یا تأثیرگذار؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، باعث کشف‌های جذابی در مورد خودتان، انتخاب‌های‌تان و رفتارهای‌تان در زندگی روزمره خواهد شد. 

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۱): روابط انسانی اثربخش به‌مثابه عامل کلیدی موفقیت مدیریت

نوشته‌شده در توسط .

“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل‌ با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂

اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیش‌تر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.

یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از ۸۰ سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند!‌ (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)

فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیش‌تر درک می‌کنید.

برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.

امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۱۶): آیین آینه …

نوشته‌شده در توسط .

“من او را دعوت کردم زیرا شیوه‌ی حل مشکلات در تیم ما، حرف زدن رو در رو با بازیکنان در رختکن است. من می‌خواستم مستقیما در چشم او نگاه کنم و به او بگویم که باید برای جام جهانی از نظر روانی کاملا آماده باشیم. وقتی چنین رفتاری دارید، نشان می‌دهد که فردی شکننده هستید. البته او من را ناامید کرد؛ اما من هم مثل همه آن‌هایی هستم که او را دوست دارند. من می‌خواهم که همه به او کمک کنند تا بتواند به تعادل برسد. او از نظر استعداد، یکی از بهترین‌های دنیاست.” (چزاره پراندلی، سرمربی سابق تیم ملی ایتالیا در مورد ماریو بالوتلی؛ این‌جا)

حرف‌های پراندلی را که می‌خواندم چقدر دل‌م تنگ شد برای چندین نفر از آدم‌های گذشته‌ی زندگی‌ام … کاش مشکلات‌مان را چه در زندگی کاری و چه در زندگی شخصی با حرف زدن رو در رو ـ و نه با فرار کردن و نادیده گرفتن و فراموش کردن ـ حل می‌کردیم. کاش آیینه‌ی هم‌دیگر بودیم و می‌گذاشتیم دیگران هم آیینه‌ی ما باشند. همین!

دوست داشتم!
۵

می‌رن آدم‌ها، از اونا فقط “چرا”هاشون به‌جا می‌مونه!

نوشته‌شده در توسط .

لحظات حول‌وحوش تحویل سال که در حال فکر کردن به روزهای گذشته و آدم‌ها بودم و زمانی که فهرست تماس‌های‌م را برای تبریک سال نو بررسی می‌کردم، یکی از دغدغه‌های اصلی‌م این بود که چه کسانی در طول این سال‌ها در زندگی‌م بودند که حالا به هر دلیلی دیگر نیستند (خوش‌بختانه مرگ، هنوز جزو علت‌های نبودن اغلب این آدم‌ها نیست.) با نگاه به سالی که گذشت متوجه شدم که چقدر آدم‌های مهم و نزدیک زندگی‌ام (طبیعتا جز اعضای خانواده) نسبت به سال‌های قبل عوض شده‌اند. واکنش‌م به نبودن آدم‌ها ترکیبی از حسرت، سردرگمی و شادی بود! از نبودن بعضی آدم‌ها حسرت خوردم، از نبودن برخی دیگر تعجب کردم و از نبودن اندک افرادی هم حس شادی داشتم (که البته این شادی در عمق خودش، حس خوبی ندارد …)

داستان زندگی همین است. در گذر سال‌های زندگی، افراد زیادی به صحنه‌ی زندگی ما می‌آیند و می‌روند. در اغلب موارد نه آمدن‌شان به‌اختیار ما است و نه رفتن‌شان. اما در همان فکر کردن‌ زمان نزدیک تحویل سال، متوجه شدم که چقدر در ایام جوانی (!) ـ یعنی چند سالی قبل‌تر ـ با رفتن و نبودن آدم‌ها راحت‌تر کنار می‌آمدم. ظاهرا با بالا رفتن سن و سال، جای خالی آدم‌ها بیش‌تر به چشم می‌آید. اما فقط جای خالی آن‌ها نیست که آزاردهنده است: باز هم به‌نظر می‌رسد هر روزی که به عمر اضافه می‌شود، سردرگمی ناشی از مواجهه با “چرا”ی رفتن آدم‌ها بیش‌تر به سراغ آدم می‌آید. این‌که می‌بینی آدم‌ها هستند؛ اما دیگر دور و بر تو نیستند، این‌که می‌بینی آدم‌ها هستند؛ اما تو برای‌شان وجود نداری و مثال‌های دیگری شبیه این‌ها درون آدمی را خراش می‌دهد …

اما چیزی که بیش از هر چیزی آزارم می‌دهد این است که اغلب ما آدم‌ها نگاه‌مان به روابط‌مان با دیگران، مربوط به لحظاتی است که به حضور آن‌ها نیاز داریم: برای وقت‌گذرانی‌های مقطعی، برای رفع مشکلات‌مان، برای فرار از تنهایی‌، برای رهایی از چالش‌های روابط‌مان با دیگران (و اغلب عزیزمان) و چیزهایی شبیه این‌ها. همین است که زمانی که مشکلی حل می‌شود یا اولویت‌های‌مان عوض می‌شوند، به‌راحتی آدم‌های قدیمی را کنار می‌گذاریم و غرق جذابیت دنیای آدم‌های جدیدمان می‌شویم و این چرخه مدام در طول سال‌های زندگی‌مان ادامه پیدا می‌کند و اصلا برای‌مان حیرانی و سرگردانی آدم‌های دنیای قبلی ذره‌ای اهمیتی ندارد.

اصولا آدمی نیستم که خیلی به گذشته و خوشی‌‌ها و لحظات خوب‌ش فکر کنم. در عین حال درون‌گرایی‌ام هم وجه مهمی از شخصیت‌ام را تشکیل می‌دهد که به‌شدت باعث گوشه‌گیری‌ام از جمع شده و می‌شود و در نتیجه با محدود بودن دایره‌ی روابط‌م همیشه کنار آمده‌ام. هیچ ادعایی ندارم که مشمول توصیفات بند قبل نیستم. کاملا این را می‌دانم که در مهارت “روابط بین انسانی” ضعف‌های خاص خودم را دارم. اما در این روزهای آغاز امسال، بیش از هر زمان دیگری در زندگی‌ام، سردرگمی تغییر رفتار آدم‌ها برای‌م تبدیل به سرگیجه و دل‌تنگی شده است و باید راه فرار از آن را بیابم. این نوشته نه مخاطبی خاص دارد و نه گلایه‌ای است از دیگران. مثل بسیاری از دل‌نوشته‌های شخصی من در گزاره‌ها، تنها توصیفی از وضعیتی است که این روزها گرفتار آن هستم و معمولا نوشتن به خارج کردن آن از دایره‌ی دغدغه‌های ذهنی‌ام کمک می‌کند.

به‌صورت جدی در سال جدید قصد دارم پیش از شروع هر نوع رابطه‌ای با دیگر انسان‌ها (اعم از دوستانه، کاری و …) به توان‌م در ادامه دادن آن رابطه یا حفظ سطح صمیمت و احترام آن فکر کنم و در زمان بازنگری در مورد روابط‌م با دیگران هم تلاش کنم تا توجیهی منطقی یا حتی احساسی برای تغییر اولویت‌های‌م داشته باشم. از آن مهم‌تر این‌که در این سال جدید، می‌خواهم تا حدی که می‌توانم هیچ‌وقت “چرا”یی را در ذهن دیگران در مورد چیستی و چگونگی و چرایی روابط‌مان با یکدیگر باقی نگذارم.

امیدوارم بتوانم و از آن بیش‌تر امیدوارم خیلی زود از این چرخه‌ی عبث سردرگمی و دل‌تنگی خارج شوم؛ آن هم در روزهایی که این بیت محمدرضا طهماسبی بیش از هر زمانی وصف آن است:

یاد داری که به‌جز یاد تو در یاد نبود؟
حالیا بین که به‌جز یاد تو از یاد نرفت!

دوست داشتم!
۹

مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود ببخشید

نوشته‌شده در توسط .

نوشته‌ی: جان بالدونی ـ ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

ارتباطات در سازمان هم‌چون چسبی است که سازمان را در کنار یکدیگر نگاه می‌دارد. ارتباطات ابزارهایی هستند که ما با کمک آن‌ها ایده‌های‌مان را به یکدیگر انتقال می‌دهیم، از همدیگر یاد می‌گیریم و احتمالا از همه مهم‌تر این‌که به هم وصل می‌شویم!

براساس یک پیمایش انجام شده در مدارس مدیریت توسط مؤسسه هریس اینتراکتیو و وال استریت ژورنال”که در سپتامبر سال ۲۰۰۷ منتشر شده است “مهارت‌های ارتباطی و بین فردی (Interpersonal) هم‌چنان در صدر لیست موضوعاتی که برای استخدام‌کنندگان با اهمیت است، قرار دارد.”

پس چرا بسیاری از ما اهمیت ارتباطات را تا زمانی که تبدیل به یک موضوع جدی نشود، نادیده می‌انگاریم؟ یک علت شاید این باشد که ما هیچ زمانی را برای این‌که بفهمیم از ارتباطات‌مان در سازمان چه می‌خواهیم، اختصاص نمی‌دهیم.

و این همان چیزی است که نظر ریچارد اندرسون مدیرعامل شرکت دلتا ایرلاینز را در مورد انتظاراتش از ارتباطات اثربخش جذاب می‌کند (جملات داخل گیومه سخنان اندرسون هستند):

  1. مبانی را بدانید: “افراد باید بتوانند کلمات را هم در حالت نوشتن و هم در حالت صحبت کردن کنترل کنند.” مقصود خودتان را به صورت شفاهی همانند زمانی که می‌نویسید به خوبی بیان کنید. شکست خوردن در برقراری ارتباط به صورت مرتبط افراد را در مورد آن‌چه از آن‌ها انتظار می‌رود در نااطمینانی نگاه می‌دارد.
  2. در مورد چیزهایی که می‌گویید به صورت شفاف و روشن بیندیشید: اندرسون هوادار پاورپوینت نیست. به نظر وی نمایش سرفصل مطالب بدون “یک فاعل، یک فعل و یک موضوع” اندیشه‌ای را به صورت کامل عرضه نمی‌کند. با احترام به نظر آقای اندرسون پاورپوینت خود، مشکل نیست؛ بلکه مدیرانی که از آن به‌عنوان یک میان‌بر برای فکر کردن استفاده می‌کنند مشکل هستند.بسیاری از مدیران به جای این‌که از پاورپوینت برای بیان افکار خود استفاده کنند، از آن برای ترسیم نقشه افکار خود استفاده می‌کنند.
  3. برای جلسه آماده شوید: مستندات مربوط به جلسات باید زودتر از زمان برگزاری آن‌ها بین افراد توزیع شوند و باید به شکل روشن و مختصر تهیه شوند. اندرسون هم‌چنین انتظار دارد جلسات “سر موقع” آغاز شوند. این همه آن چیزی است که باید در فرایند آماده‌سازی جلسه انجام شود. اغلب جلسات به این دلیل که مدیران و کارکنان قبل از حرف زدن زمانی را برای فکر کردن در مورد این‌که چه می‌خواهند بگویند اختصاص نمی‌دهند، حتی قبل از آغازشان از هدف اصلی‌شان منحرف می‌شوند.
  4. به بحث کردن مشتاق باشید: اندرسون می‌گوید:” من بحث کردن را دوست دارم. دوست دارم منظر هر یک از افراد به موضوع را بدانم؛ بنابراین مجبورم بیش‌تر از گفتن نظرات خودم، از دیگران سؤال کنم.” مدیران معمولا به خاطر کمبود زمان یا احتمالا داشتن احساس اهمیت بسیار، این موضوع را روشن نمی‌کنند که به شنیدن دیدگاه‌های جایگزین علاقه‌مند هستند. چنین رویکردی به «خرد جمعی» منجر می‌شود؛ چرا که هیچ کس اظهارنظر نمی‌کند!
  5. به دیگران گوش دهید: بحث کردن وقتی هیچ کس به حرف دیگری گوش نمی‌کند بی‌فایده است. اندرسون دوست ندارد که مدیران زیردست‌اش در جلسه بلک‌بری‌های (نوعی گوشی موبایل هوشمند و پیشرفته) خودشان را چک کنند. چنین کاری عدم “تمرکز” را نشان می‌دهد و به نظر اندرسون مثل این است که شما در جلسه روزنامه بخوانید. ما خیلی کم‌تر از زمان محدودی که برای که برای تقویت مهارت‌های گفتاری و نوشتاری خودمان وقت صرف می‌کنیم برای توسعه مهارت‌های شنیداری خودمان زمانی در نظر می‌گیریم. بنابراین بسیاری از مدیران از موضوعات ناآگاه می‌مانند و در نتیجه، به شکل اشتباهی برای درگیر شدن با موضوعاتی که متعاقبا به مشکل تبدیل خواهند شد آماده می‌شوند. زمانی که برای شنیدن صرف می‌شود، می‌تواند از بسیاری از این وقایع ناگوار جلوگیری کند.

“خزانه خود را بسنجید” اصطلاحی است که توسط متخصصان موضوع پاداش‌دهی سازمانی به‌عنوان مرجعی برای همسوسازی پاداش‌ها با اهداف سازمانی از آن بهره می‌گیرند. می‌توان فلسفه مشابهی را برای مهارت‌های ارتباطی در نظر گرفت. اگر شما به مهارت‌های ارتباطی اهمیت بدهید، برای آن استخدام می‌شوید، آموزش می‌بینید و حتی ممکن است اخراج شوید. مهارت‌های گفتاری و نوشتاری مبانی مهارت‌های ارتباطی هستند؛ و سازمان‌ها هم نیازمندند تا به زمینه گسترده‌تری برای این‌که چگونه این مهارت‌ها برای اطلاع‌رسانی، قانع کردن، آموزش و جذب افراد به کار می‌روند بنگرند. این موضوع نیازمند سال‌ها تلاش و داشتن سرمشق‌های مناسب است. این برعهده رهبران است که راه را با برقرای ارتباطات واضح و روشن نشان دهند؛ اما آموزش دیگران برای این‌گونه رفتار کردن نیز وظیفه رهبران سازمان است.

منبع

دوست داشتم!
۱