بایگانی برچسب: s

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۵۰): از “خودشکنی” تا موفقیت تیمی!

نوشته‌شده در توسط .

“آردا توران خارق‌العاده است. او قلب بزرگی دارد و همیشه می‌خواهد همه توان‌ش را در زمین بگذارد. وقتی به تیم آمدم به من گفته شد که آردا نمی‌دود و برای دفاع کردن به عقب برنمی‌گردد؛ اما من فکر می‌کنم او باهوش‌ترین بازیکنی است که ما داریم. گاهی او ترجیح می‌دهد جای‌ش را حفظ کند و آرام بازی کند بنابراین خیلی خودش را خسته نمی‌کند. وقتی به زمین می‌رود، بسیار خلاق و تأثیر گذار است.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

اتسان موجودی اجتماعی است. همه‌ی ما تقریبا در تک‌تک لحظات زندگی‌مان عضو گروهی از اجتماع هستیم: خانواده، گروه کاری، کلاس دانشگاه، کلاس آموزش هنری، تیم فعالیت خیریه یا داوطلبانه و … در تمامی این لحظات عضویت در کار تیمی، ما حقوقی داریم و انتظاراتی و در مقابل، تیم نیز در برابر ما حقوق و انتظاراتی دارد! مشکل اصلی آن‌جایی پیش می‌آید که ما بخش اول جمله‌ی قبل را همیشه به‌یاد می‌آوریم و بخش دوم را به‌صورت موردی ـ اگر کلا آن را فراموش نکنیم!

جمله‌ی سیمئونه به بخشی از داستان عضویت در یک تیم اشاره دارد. هدف ما از عضویت در تیم‌های مختلف دوران زندگی‌مان خلق نتیجه‌ای بزرگ است که به‌تنهایی نمی‌توانیم آن را محقق کنیم. برای این کار، لازم است در تیمی که در آن عضویت داریم حضوری اثربخش داشته باشیم. به‌صورت کلاسیک، “کار تیمی” یک مهارت کلیدی ارزش‌مند ارتباطی و حرفه‌ای است که لازم است حتما آموخته شود؛ اما پیش‌فرض جدی همه‌ی ما این است که این مهارت را ذاتا خداوند متعال در وجود ما تعبیه کرده است!

دیه‌گو سیمئونه به‌عنوان مربی تیمی که شاید بیش از هر تیم دیگری در دنیای امروز فوتبال بتوان آن را “تیم واقعی” نامید، به چند ویژگی بسیار مهم یک بازیگر اثربخش اشاره کرده است:

۱- قلب بزرگی داشتن، بخشودن و بخشیدن و اولویت دادن به موفقیت تیم نه موفقیت شخصی؛

۲- صرف تمام توان‌مندی برای موفقیت تیم؛

۳- حفظ تعادل در پررنگی و کم‌رنگی نقش در تیم و بودن و نبودن برای جلوگیری از فرسودگی روحی و ذهنی و جسمی و استمرار جضور.

این روزها در حال مطالعه‌ی یک کتاب مدیریتی فوتبالی هستم. “محرمانه‌ی پپ” روایتی است شورانگیز و دل‌انگیز از فرایندی که منجر به حضور پپ گواردیولا در بایرن مونیخ شد. در بخشی از این کتاب، با مانوئل استیارته ـ دستیار پپ در بارسا و بایرن و گوش شنوا و محرم راز او در این سال‌ها‌ ـ آشنا می‌شویم. استیارته اسطوره‌ی واترپلوی بارسا و تیم ملی اسپانیا است. استیارته گل‌زنی بی‌نظیر و جادویی در دنیای واترپلو بوده است؛ اما او نقصی بزرگ در رزومه‌ی حرفه‌ای‌ش داشت: در تمامی رقابت‌های بزرگ جهان نظیر مسابقات جهانی و المپیک او همیشه با فاصله‌ی زیاد، به‌ترین بازیکن رقابت‌ها بود؛ اما تیم ملی اسپانیا نهایتا به مدالی ارزش‌مندتر از برنز نمی‌رسید. استیارته در سال‌های آخر بازیگری‌ش با پپ ـ جوان اول آن سال‌های بارسای لوئی فن‌خال ـ آشنا می‌شود و از پپ توصیه‌ای را می‌گیرد که مبنای فلسفی تیم‌های جادویی پپ در طول این سال‌ها بوده است: مشارکت در کار گروهی، حمایت دیگران و فراتر رفتن از خود! استیارته با پذیرش توصیه‌ی پپ، سال ۱۹۹۶ در المپیک بارسلون و سال ۱۹۹۸ در مسابقات جهانی، تیم ملی اسپانیا را برای رسیدن به مدال طلا ره‌بری کرد. جالب است بدانید آقای استیارته این‌بار خودش به‌ترین بازیکن و گل‌زن مسابقات هم نشد!

جمله‌ی درخشان لوئیزا می آلکات نویسنده‌ی برجسته‌ی رمان معروف “زنان کوچک” حسن ختام این پست است: “برای افروختن آتش، به دو سنگ چخماق نیاز است!”

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۸) ـ سه قدم تا ساختن یک تیم برجسته

نوشته‌شده در توسط .

این روزها کم‌تر کاری را می‌شود در سازمان به تنهایی انجام داد. اصلا همین وجود اصل “سازمان‌دهی” در مدیریت و این‌که برای اداره‌ی سازمان‌ها و پروژه‌ها، ساختار سازمانی در نظر گرفته می‌شود، خود نشان‌دهنده‌ی اهمیت تیم‌ها در دنیای مدیریت امروز است (سطح استدلال را دارید! ;))

بر همین اساس، مقاله‌ی این هفته به این موضوع می‌پردازد که چطور یک تیم خوب را بسازیم. نویسندگان مقاله بر این باورند که برای خوب کار کردن تیم‌ها، باید اول یک تیم خوب را ساخت! (شنیدید این مربیای فوتبال یکی از بهانه‌های همیشگی‌شون اینه که تیم را من نبستم!!!) البته این مقاله بر ساختن یک تیم خوب در سطح مدیریت ارشد سازمان متمرکز است و به همین دلیل مثال‌های‌اش هم کاملا در این سطح از سازمان‌ها مطرح شده‌اند؛ اما سه اصل پیشنهادی‌اش برای هر تیمی در هر سطحی از سازمان یا پروژه معنادار است. بنابراین در مرور مقاله، به پیش‌زمینه‌ی اصلی طرح مسئله‌ی آن توجه نمی‌کنم!

خوب سه قدمی که باید برای ساختن یک تیم خوب طی شوند، این‌ها هستند:

۱- آدم‌های درست و حسابی را در تیم‌تان وارد کنید. افراد به‌درد نخور را بندازید بیرون! خیلی وقت‌ها مدیران و ره‌بران سازمان‌ها / تیم‌ها فکر می‌کنند که وقتی برای عضویت در تیم‌شان یا قرار گرفتن افراد در یک پست سازمانی مشخص، شرح شغل و شرح وظایف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرایط احراز تعیین می‌کنند، خود به خود افراد مناسب در جایگاه مناسب قرار می‌گیرند! اما راه‌کار مؤثر این است که به این نگاه کنید که کل تیم و هر نفر به‌عنوان یک فرد عضو تیم شما، باید چه نوع مشارکتی در تحقق اهداف عملکردی و ایجاد تغییرات لازم داشته باشند. مثال: این همه ما در پروژه‌های مختلف‌مان ناظر داشتیم و آخرش هم نفهمیدیم این موجود گرامی نقش‌اش دقیقا در پروژه چیست! 🙂

۲- مطمئن شوید هر کس دقیقا کاری را که باید، انجام می‌دهد: زمان همیشه برای همه محدود است. از طرف دیگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربه‌اش برای خودش و کل تیم می‌ارزد که کارهای خاصی را انجام دهد. تعارف و تواضع و چیزهایی شبیه این‌‌ها را بگذارید کنار: اگر در گام اول آدم‌های درستی را انتخاب کرده باشید در این گام می‌توانید وظایف هر فرد را به درستی تعیین کنید. اگر هم کسی هست که برای‌اش کاری ندارید، در گام اول اشتباه کرده‌اید؛ محترمانه فکری به حال آن فرد بکنید. توجه کنید که در تیم شما هر کسی باید چه کارهایی را انجام دهد و چه کارهایی را نه. جدا از این‌که می‌ارزد آدم خاصی، کار خاصی را انجام دهد به این هم فکر کنید که همه کاره بودن آدم‌ها، خیلی وقت‌ها واقعا همان معنای هیچ کاره بودن را دارد! البته این موضوع فقط برای تعیین وظایف افراد مفید نیست: این‌که تیم شما هم در کل چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را باید به دیگران واگذار کند، در جای خودش بسیار مهم است.

۳- پویایی‌های درون تیم‌ها و فرایندهای پشتیبان را از یاد نبرید: این بخش مقاله خیلی متمرکز بر مثال حرکت کرده و شاید در نگاه اول حرف‌اش ملموس نباشد. در این‌جا بحث تعارض‌ها و تضادهای احتمالی که ممکن است در تیم پیش بیاید، ایجاد گروه‌های غیررسمی، داشتن دیدگاه‌های متفاوت نسبت به موضوع واحد و چیزهایی شبیه این‌ها مطرح است. شاید یک مثال جالب‌اش، مشکلی باشد که در تقریبا اغلب پروژه‌های طرح جامع فناوری اطلاعات و معماری سازمانی به‌وجود می‌آید: لزوما همه‌ی مشکلات کسب و کاری سازمان توسط فناوری اطلاعات حل نمی‌شود؛ اما متخصصان بیزینس در این پروژه‌ها خیلی وقت‌ها انتظاراتی دارند که آی‌تی نمی‌تواند آن‌ها را پاسخ‌گو باشد. حتما همه‌ی ما تجربیات این چنینی را داشته‌ایم‌ و می‌دانیم که مدیریت این‌گونه مسائل چقدر برای موفقیت تیم‌ها حیاتی است. راه‌حلی که در مقاله برای این مسائل پیشنهاد شده به‌شدت بر نقش مدیر / ره‌بر تیم تکیه دارد. مدیر / ره‌بر باید توانایی تشخیص به‌موقع مسائل و مدیریت تنش‌ها و تضادها برای هدایت آن به سمت و سویی که باعث حل مسائل شود (نه این‌که آن‌ها را در به‌ترین حالت در یک وضعیت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبی در این زمینه در مقاله آمده: مدیرعامل یک شرکت معدنی فکر می‌کرد سکوت‌اش در برابر بحث‌های مطرح شده در جلسات هیأت مدیران ارشد سازمان، باعث می‌شود مدیران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتیجه، مسائل راحت‌تر حل شوند. اما او پس از مدتی متوجه شد که کارش اتفاقا باعث می‌شود که سایرین بیش‌تر بر موضع خود تأکید کنند و اصلا کوتاه نیایند! و این‌جا بود که تصمیم به دخالت گرفت …

در کنار موضوع پویایی‌های درون تیمی، نقش فرایندهای پشتیبان مدیریت تیم را فراموش نکنید. این موضوع هم در مقاله با یک نمونه به شکلی جالب تشریح شده: اعضای تیم مدیریت ارشد یک شرکت بیمه پس از مدت‌ها مشاجره، سرانجام به این نتیجه رسیدند که دعوا فایده‌ای ندارد و به‌تر است همه روی تحقق یک چشم‌انداز و استراتژی مشخص، متمرکز شوند. آن‌ها در همین راستا توافق کردند که چه کسی مسئول چه کاری هست و چه کاری نه (گام دوم)، کدام حوزه‌های کاری نیازمند توجه همه‌ی اعضای تیم مدیریت ارشد هستند و کدام حوزه‌ها به توجه فرد مسئول‌شان نیازمندند. آن‌ها در کنار این کار، گروهی از معیارهای کلیدی ارزیابی عمل‌کرد را برای خودشان تعیین کردند و یک‌دیگر را به صورت سیستمی در مورد آن معیارها به یک‌دیگر پاسخ‌گو ساختند. این کارها نتایج شگفت‌انگیزی در عمل‌کرد کلی سازمان داشت که می‌توانید در مقاله بخوانیدشان!

این مقاله‌ی کوتاه و جذاب ۵ صفجه‌ای را از این‌جا دانلود کنید. این مقاله در فوریه‌ی ۲۰۱۱ در مک‌کنزی کوارترلی منتشر شده است.

دوست داشتم!
۲