بایگانی برچسب: تغيير

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۷): سرعت تغییر به‌مثابه استراتژی رقابتی

“فصل گذشته تیم‌های زیادی را غافل‌گیر کردیم؛ اما امسال حریفان ما نحوه بازی‌مان را می‌دانند. گاهی باید سیستم خود را تغییر دهیم تا حریفان را مغلوب کنیم. سایر تیم‌ها و بازیکنان می‌توانند بازی ما را تحلیل کنند، سیستم و سبک ما را مورد مطالعه قرار دهند و راهی برای متوقف کردن ما بیابند. حتی تیم‌هایی که در نزدیکی انتهای جدول لیگ قرار دارند بیشتر می‌توانند دردسرساز شوند. تیمی که فصل گذشته با نتیجه ۴ برصفر مغلوب ما شد، درس گرفته و تاکتیک‌های‌ش را تغییر خواهد داد. آن‌ها نمی‌خواهند بار دیگر متحمل یک شکست سنگین شوند؛ به‌همین خاطرکار را برای ما دشوار می‌کنند.

 علت این‌که عاشق فوتبالم همین است. همیشه یک چالش و معمایی برای حل کردن وجود دارد و وقتی از عهده‌ی آن برمی‌آیید بسیار رضایت‌بخش است. باید از مهارت، هوش و قدرت خود استفاده کنید تا بهتر شوید و تلاش کنید بر هر کدام از موانع غلبه کنید. برعکس وقتی یک بازی خیلی آسان است برای من خیلی کسل‌کننده است.” (یحیی توره؛ این‌جا)

با گذر از سال‌های اولیه‌ی پس از جنگ جهانی دوم که به‌دلیل خرابی‌های ناشی از جنگ، اغلب کسب‌وکارها در تأمین نیازهای بازار با مشکل مواجه بودند و در نتیجه هر محصولی را با هر کیفیتی و به هر قیمتی می‌فروختند، سرانجام زمانی فرا رسید که کسب‌وکارها متوجه شدند در هر بازاری با بیش از یک رقیب سر و کار دارند و مردم نیز به‌دنبال به‌ترین گزینه برای خرید هستند. این زمان یعنی اواخر دهه‌ی پنجاه میلادی زمان ظهور جنبش مدیریت کیفیت بود که با معجزه‌ی دکتر دمینگ در ژاپن آغاز شد. در دهه‌ی هفتاد میلادی نیز کم‌کم رقابت به‌سطح بین‌المللی کشیده شد و حالا دیگر کسب‌وکارها چاره‌ای جز پذیرش لزوم هم‌خوانی با بازار و مشتریان و حتی رقبا را نداشتند.

حالا ۵۰ سال از آن روزها نیز گذشته و در دهه‌ای زندگی می‌کنیم که سرعت پیش‌رفت فناوری و نوآوری‌های کسب‌وکاری از توان درک اغلب کسب‌وکارها بالاتر رفته است. در دنیای فرارقابتی امروز، واقعیتی به‌نام “تغییر” تنها ثابت محیط پیرامونی کسب‌وکار است! دیگر پذیرش و همراه شدن با تغییر نه یک انتخاب که یک عامل جبری است: یا تغییر را پذیرا می‌شوید یا تقدیر را. 🙂

اما پذیرش لزوم تغییر یک چیز است و تغییر به‌موقع چیز دیگر! پذیرش لزوم ایجاد تغییر در کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن، بازطراحی استراتژی‌ها و رویکردهای کلان شرکت، تحول سازمانی و حرکت به‌سوی تعالی و … در زمانی که دیگر چاره‌ای نیست، هنری نیست و متأسفانه معمولا در چنین زمانی، دیگر برای تغییر بسیار دیر شده است. به‌ کسب‌وکارهای موفق سال‌های اخیر بنگرید. اغلب آن‌ها خود منشأ تغییر در صنعت حوزه‌ی فعالیت خود بوده‌اند و حتی از تغییر رویکردها و فرایندها در قالب به‌بود و به‌روزرسانی هم پا را فراتر گذاشته‌اند و آن صنعت را از بنیان و اساس متحول کرده‌اند؛ همان چیزی که از آن تحت عنوان «نوآوری تخریب‌گر» (Disruption) یاد می‌شود.

یحیی توره هم در همین باب سخن گفته است. او از این می‌گوید که در رقابت، رقبا ممکن است از شما عقب بیفتند، ممکن است با تأخیر به راه‌کارهای شما برای حل مشکلات و مسائل صنعت محل فعالیت‌تان دست یابند و ممکن است نتوانند با استراتژی‌های شما مقابله کنند؛ اما همه‌ی این‌ها مربوط به دوره‌ی زمانی مشخصی است و اگر شما هم دل به آن‌ها خوش کنید، آن‌وقت نوبت به باختن شما از رقبا هم خواهد رسید. این، موضوعی عجیب و غریبی نیست و بدیهی به‌نظر می‌رسد؛ اما احتمالا یکی از مهم‌ترین دلایل شکست موفق‌ترین کسب‌وکارهای دنیا همین است!

اما بخش دوم حرف‌های توره هم جالب است: این‌که چطور می‌توان برای همراه شدن با تغییر، رقابت‌پذیری را حفظ کرد. او به سه کلیدواژه اشاره می‌کند که می‌توان به معادل آن در دنیای کسب‌وکار هم فکر کرد: مهارت، هوش و قدرت (البته در این‌جا قصد ندارم در مورد این معادل‌ها بنویسم. شاید وقتی دیگر.)

بنابراین برای باقی ماندن در دنیای رقابت، باید تغییر را به‌موقع پذیرفت و به آن تن داد و چه به‌تر که بتوان خود، منشأ ایجاد تغییر و تحول شد. شاید این‌جا بشود آن ضرب‌المثل معروف را این‌گونه تغییر داد که: “ره‌رو آن است که پیش‌رو و پیوسته رود …” و البته نباید فراموش کرد که این پیش‌رو بودن لزوما در عامل تغییر بودن نیست؛ چرا که بسیاری از کسب‌وکارهای پیش‌رو این را آموخته‌اند که “تغییرات دنیای آینده” را به‌موقع از دیگران بقاپند (استیو جابز هم زمانی در این زمینه پندی به مدیران گوش‌زد کرده بود!)

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۰۵): به‌ترین دشمن خودت باش!

“«بعد از گذشت سه چهار سال دیگر هر چه لازم بوده تجربه کرده‌ام. از بارسلونا هم بعد از چهار سال که با موفقیت‌های متعددی هم همراه بود جدا شدم. من عقیده دارم برای بهتر شدن نیاز است دشمن داشته باشی! این دشمن می‌تواند چالش‌های جدید تو باشد. باید همواره به جدال با چالش‌های تازه رفت.» او با اشاره به این‌که هر چه چالش در بایرن وجود داشته را تجربه کرده و تغییر سیستم در این تیم ـ یعنی رویکرد استفاده از سه مدافع و بردن فیلیپ لام به پست هافبک دفاعی ـ هم برای‌ش تکراری شده است، افزود: «به‌عنوان مربی باید همواره واکنش‌های جدید و متفاوتی داشته باشی تا میزان هیجان را بالا نگه داری، حتی برای بازیکنان. در غیر این صورت همه چیز تکراری، یکنواخت و خسته‌کننده می‌شود.»” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

راست‌ش شرح خاصی بر جملات مثل همیشه درخشان پپ ندارم؛ جز این‌که برای پایدار ساختن موفقیت و غنی‌سازی کیفیت زندگی شغلی و شخصی حرف‌های او را به‌خاطر بسپارید!

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۱): ۵ اصل راه‌نما برای تحول سازمان توسط یک مدیر جدید

“بازی‌های زیادی را از تیم‌های انگلیسی دیده‌ام و مقابل تیم‌های انگلیسی زیادی قرار گرفته‌ام. برخی کار‌ها متفاوتند اما در حال حاضر این موضوع مهم نیست چون هنوز نام آن فوتبال است. این ورزشی با قوانین و زمین‌های مشابه است. پس جابه‌جایی کار دشواری نخواهد بود. تجربه‌ی من این است که: گوش بده، ببین و احساس کن. آن‌گاه فکر کن که چه چیزی تغییر کرده است. حالا باید اول این سه کار را انجام دهم و فکر کنم که چه چیزی باید تغییر کند، تطبیق پیدا کنم یا چیزهایی از این دست. مدت هاست که در فوتبال حضور دارم. بازیکن بودم و حالا مربی‌ام. نمی‌خواهم کار را پیچیده کنم. مهم است که بازیکنان بتوانند درک کنند که چه چیزی می‌خواهید چون در این بازی باید با این‌جا (قلبش را نشان داد) بازی کنید و نه با این‌جا (سرش را نشان داد). این جالب است. این دلیلی است که من هم می‌توانم بازی کنم.” (مصاحبه‌ی مطبوعاتی معرفی یورگن کلوپ به‌عنوان سرمربی جدید لیورپول؛ این‌جا)

آیا ممکن است به سخت‌ترین تیم دنیا برای شکست دادن تبدیل شویم؟ بگذارید تلاش کنیم تا همین اتفاق رخ دهد. اگر این اتفاق بیفتد، به زودی به تیمی تبدیل می‌شوید که بازی‌ها را برنده می‌شود. در ابتدا باید در خصوص انتظار‌ها با هواداران باشگاه حرف بزنم. چون انتظارات ممکن است به مشکلی بزرگ تبدیل شود. انتظارات به مانند یک وزنه ۲۰ کیلویی است که دویدن با آن دشوار است. باید در این مورد حرف بزنیم. باید در مورد آن فکر کنیم و بعد حرکت کنیم.” (همان مصاحبه)

“مطمئنا می‌خواهیم نسبت به گذشته متفاوت بازی کنیم. می‌خواهم در چشم بازیکنانم شجاعت و لذت از فوتبال را ببینم. در ابتدا می‌خواهم تیمم منظم بازی کند و سپس زمانی که احساس استحکام کردیم بازی هجومی و خلاقانه‌ای ارائه دهیم. برای این‌که روش بازی تیم را به کل تغییر دهیم به زمان نیاز داریم اما چیزهایی مثل ذهنیت و آمادگی تیم را می‌توانیم در زمانی کوتاه تغییر دهیم. دوست دارم بازیکنانم به خودشان اعتماد داشته باشند. من به خاطر این‌که می‌توانم به آن‌ها کمک کنم این‌جا هستم. باید در کنار هم کار کنیم.” (یورگن کلوپ در شروع مربی‌گری در لیورپول؛ این‌جا)

پیش از هر چیز باید خوش‌حال باشیم که استاد را دوباره در میادین فوتبال می‌بینیم؛ هر چند در اردوگاه رقیب سنتی! 🙂 جملات کلوپ را بسیار دوست داشتم. کلوپ وارث تیمی است که سال‌ها است از شکوه افسانه‌ای‌اش فاصله گرفته و حتی زورش به تیم‌های رده‌ی ب لیگ برتر مثل تاتنهام و اورتون هم نمی‌رسد! کلوپ حالا این‌جاست تا این تیم پرافتخار سابق را به روزهای خوب‌اش برگرداند. فارغ از این‌که این‌ چالش چقدر بزرگ و در عین حال برای مربی بزرگ و باانگیزه‌ای مثل کلوپ جذاب است، رفتار کلوپ در دوران مذاکره با مدیران لیورپول و بعد از پذیرش مربی‌گری این تیم، واقعا یک نمونه‌ی عالی از این بود که یک مدیر بزرگ چگونه سکان هدایت یک سازمان در هم شکسته را برای یک تحول بنیادین به‌دست می‌گیرد. ایده‌های اصلی استاد در این زمینه را از مصاحبه‌های خودش در ابتدای این پست پررنگ کرده‌ام. به این نکات اضافه کنید که به‌‌اعتقاد کارشناسان، یکی از عوامل اصلی مشکلات لیورپول خرید اشتباه بازیکن توسط کمیته‌ی نقل‌وانتقالات باشگاه ـ و نه سرمربی!‌ ـ بوده است. یورگن کلوپ تا زمانی که اختیار کامل را از باشگاه در این زمینه نگرفت، سرمربی‌گری لیورپول را قبول نکرد!

به‌صورت خلاصه‌ ۵ اصل زیر به یک مدیر تازه‌وارد در زمان شروع به کار برای تحول یک سازمان کمک می‌کنند:

۱- موقعیت سازمان مورد نظر را دقیق تحلیل کنید: از شما انتظار می‌رود در این سازمان چه اهداف و انتظاراتی را محقق کنید؟ چالش‌ها و مشکلات پیش روی شما چیست؟ چرا این سازمان دچار مشکلات شده است؟

۲- جعبه ابزار موفقیت خود را طراحی کنید و در مورد آن به‌توافق برسید: با مدیران ارشد، سهام‌داران یا هر گروه ذی‌نفعی که شما را برای مدیریت این سازمان انتخاب کرده است، شفاف و صریح مذاکره کنید. به آن‌ها بگویید این سازمان چرا دچار مشکل شده، شما می‌خواهید چه کنید، چرا و چگونه و برای این منظور به چه اختیارات و منابعی نیاز دارید. سازمان مورد نظر قاعدتا نمی‌تواند (و البته احتمالا بخشی از آن هم به‌دلیل نخواستن است!) همه‌ی این موارد را به شما بدهد. بنابراین حداقل اختیارات و منابع را مشخص کنید؛ اما مذاکره را از حداکثر درخواست‌های‌تان شروع کنید تا در نقطه‌ای متناسب به توافق برسید!

۳- تحول را از ذهن نیروی انسانی سازمان شروع کنید: برای تغییرات سخت در سیستم‌ها و فرایندها و ابزار تولید و خدمت‌دهی سازمان وقت زیاد است!

۴- برای تحول مورد نظر، برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت داشته باشید: طبیعتا یک شبه نمی‌شود تحول مورد نظر را محقق کرد. شما در درجه‌ی اول باید خودتان مسیر این تحول تدریجی را بدانید و سپس ذهنیت و جهت حرکت نیروی انسانی و انتظارات ذی‌نفعان سازمان را با آن هم‌سو و هم‌تراز سازید. البته نباید مدیریت ذهن‌ها و انتظارات را در طول مسیر فراموش کنید!

۵- نشان دهید که خود شما هم بخشی از این تحول هستید: چه از درون سازمان برای برعهده گرفتن مسئولیت تحول سازمان انتخاب شده‌اید و چه از بیرون پای به این‌جا گذاشته‌اید، فراموش نکنید که شما در جایگاه راه‌بر این تحول قرار دارید. بنابراین نقش خودتان را در این تحول به دیگران نشان دهید، آستین‌ها را بالا بزنید و وارد گود ایجاد تغییرات واقعی بشوید!

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۰): تغییر به‌سبک ره‌بران بزرگ

“بازی من زیر نظر گواردیولا تهاجمی‌تر نشده است؛ چون من فصل گذشته بیش‌تر گلزنی می‌کردم ولی امسال بازی من تغییر کرده و متفاوت شده. راستش را بخواهید پست بازی من آنقدرها هم تغییر نکرده. پپ گواردیولا از کیفیت فوتبالی من آگاه است و می‌داند که من در جناح راست بازی می‌کنم. شاید بازی ما کمی متفاوت بود؛ ولی فکر می‌کنم در مجموع بخش عمده‌ای از بازی و نقش من مثل قبل است.” (فیلیپ لام؛ این‌جا)

پپ فصل گذشته پست فیلیپ لام را تغییر داد و او را از دفاع راست به خط هافبک آورد. به‌گواه نظر کارشناسان، لام در این پست جدید توان‌مندی‌های جدیدی را از خودش به‌نمایش گذاشت و حتی به باور بسیاری، دلیل بازی‌های درخشان لام در جام جهانی همین تغییر پست او بود. اما خود لام حرف جالبی زده است. او می‌گوید حس من این است که بازی‌ام متفاوت شده‌؛ اما من در شیوه‌ی فوتبال بازی کردن‌م تغییر خاصی حس نمی‌کنم!

کار ره‌بران بزرگ در ایجاد تغییرات ماندگار در درون انسان‌ها همین است. آن‌ها عمل‌کرد و نتایج آدم‌ها را تغییر می‌دهند، بدون این‌که خود آن‌ها تغییر محسوسی را در شیوه‌ی کار کردن خود حس کنند. بزرگ‌ترین مانع در پذیرش تغییر توسط آدم‌ها همین است: این‌که می‌خواهیم آدم‌ها را تغییر بدهیم نه عمل‌کرد و رفتارشان را. وقتی به ایجاد تغییر از این زاویه نگاه کنیم به نقش مهم “تمرین” پی می‌بریم: تمرین روش‌های درست به‌تدریج ـ به‌شکل آگاهانه و یا حتی ناآگاهانه ـ باعث شکستن عادت‌ها و ذهنیت‌های نادرست و از آن‌جا تغییر عمل‌کردها و رفتارها می‌شود.

دوست داشتم!
۵

سه تصویر و سه تغییر: داستان بزرگ‌ترین شکست‌های کارراهه‌ی شغلی من

من معمولا داستان سه تغییر بزرگ کارراهه‌ی شغلی‌ام که ریشه در سه شکست بزرگ داشتند را در گپ‌های دوستان و کلاس‌ها و سخنرانی‌‌های‌ام زیاد توضیح می‌دهم. بد ندیدم این تجربه را در گزاره‌ها هم مستند کنم:

تصویر اول ـ ابتدای سال ۱۳۸۸: سه سال است که در یک شرکت مشاوره‌ی معتبر به‌عنوان کارشناس کار می‌کنم. حس‌م این است که در این شرکت دیگر جایی برای پیش‌رفت ندارم. هر کاری که می‌شده در این شرکت یاد گرفته‌ام و هر تجربه‌ای که لازم بوده، کسب کرده‌ام. من کارشناس بالغی شده‌ام که در این شرکت در حال هرز رفتن هستم! چون به‌اندازه‌ی توان‌م مسئولیت به من نمی‌دهند. چون به‌اندازه‌ی دانش‌م کار تخصصی انجام نمی‌دهم. و ده‌ها چون دیگر! پس حالا وقت یک تغییر بزرگ است! با این تصور، کارم را عوض کردم. یک ماه در یک شرکت مشاوره‌ی معتبر و مشهور دیگر کار کردم. اما شکست خوردم و به شرکت قبلی برگشتم! تجربه‌ی این تغییر به من آموخت که برای رسیدن زمان تغییر بزرگ باید به‌اندازه‌ی کافی صبور باشی و به نشانه‌ها توجه کنی. فهمیدم که تغییر شغل با هدف ترک محیط کاری غیرجذاب و ظاهرا غیرقابل تحمل ـ و نه با هدف رفتن به یک محیط کاری جذاب ـ انتخاب درستی نیست!

تصویر دوم ـ انتهای سال ۱۳۹۰: سه سال از آن تغییر قبلی گذشته است. در این سه سالی که از ادامه دادن به کار در شرکت اول گذشته، تجربیات بسیار ارزشمندی کسب کرده‌ام: تجربه‌ی تولید محتوا (خبرنامه‌ی آموزشی شرکت که هنوز از محتوای آن گاهی وقت‌ها در یادداشت‌های مطبوعاتی‌ام استفاده می‌کنم!)، تجربه‌ی نوشتن انواع و اقسام پروپوزال و تهیه‌ی پیشنهاد پروژه و شرکت در مناقصات، تجربه‌ی مذاکره در سطوح مختلف مدیریتی و فنی، تجربه‌ی مدیریت پروژه‌، تجربه‌ی فضای ارتباطی از سالم تا مسموم و … مدرک کارشناسی ارشدم را هم همان سال گرفته بودم. از سوی دیگر این‌بار به‌دلایل مختلف برای‌م روشن بود که عمر حضور من در آن سازمان به‌پایان رسیده است (تصمیم به تغییر البته از میانه‌های سال ۹۰ شروع شد که شاید بعدها در مورد اتفاقات آن دوره بنویسم.) چهار ماه پایانی سال ۹۰ هم برای من چه از نظر شخصی (با مرگ دو نفر از عزیزترین آدم‌های زندگی‌ام و ماجراهای دردناک پیامد آن‌ها …) و چه از نظر شغلی دردناک و غیرقابل تحمل بود. (و هنوز نمی‌دانم که چطور تاب آوردم …)

در روزهای پایانی سال کم‌کم به نتیجه رسیدم که شکست‌های پی در پی من در زندگی شخصی و شغلی نشانه‌های رسیدن زمان تغییر هستند. دیگر اطمینان داشتم که زمان تغییر فرا رسیده است. یک مرحله‌ی زندگی به‌پایان رسیده بود و من با اصرار به باقی ماندن در آن مرحله، روز به‌روز در هم شکسته‌تر می‌شدم. اما خوبی ماجرا این بود که می‌شد مرحله‌ی بعد را شروع کرد (هر چند نمی‌دانستم چگونه؟) بدین ترتیب بود که سال ۹۱ را با بی‌کاری خودساخته شروع کردم. یک ماهی لذت بی‌دغدغه‌گی بی‌کاری را تجربه کردم، مسئولیت‌های قبلی‌ام را به‌پایان رساندم و بعد از چند سال کار شبانه‌روزی کمی استراحت کردم. خیلی زود مرحله‌ی جدید زندگی شغلی‌ام با شروع به‌کار در شرکتی تازه‌تأسیس با موضوع فعالیت جذاب آغاز شد. این مرحله‌ی جدید با تجربیات بسیار جذاب‌تری ادامه یافت. تلاش‌های‌م در طول سال‌های قبل در همین گزاره‌ها بی‌اجر نماند و من از طریق مخاطبان و دوستان بزرگ‌وارم موفق شدم همکاری با شرکت‌ها و سازمان‌های مختلفی را در حوزه‌ی مورد علاقه‌ام ـ تدوین استراتژی ـ تجربه کنم. تجربه‌ی این بار تغییر به من آموخت که کارمندی برای دیگران، تنها مسیر شغلی پیش روی آدم‌ها نیست و می‌شود کارمند هم نبود!

تصویر سوم ـ میانه‌های سال ۱۳۹۲: دو سال بعد از تغییر بزرگ قبلی را به کار در همان شرکت گذراندم. تجربیات جالبی در این کار کسب کردم. با حوزه‌ی کسب و کاری جذابی آشنا شدم که بعدها در موردش در همین گزاره‌ها خواهید خواند و با تخصص من هم در ارتباط بود. درگیر چند پروژه‌ی تحلیل و طراحی کسب و  کار شدم. شبکه‌ی ارتباطی حرفه‌ای‌ام گسترش بیش‌تری یافت. در همین دوران دچار چند بحران هویتی بزرگ شدم: من کی‌ام؟ تخصص‌م چیست؟ در چه حوزه‌ای می‌توانم کار کنم؟ اصلا چشم‌انداز شغلی‌ام چیست؟ دوباره در کارم دچار تردید و مشکل شدم و به‌دلیل همین بحران‌های هویتی، چندین و چند موقعیت شغلی و پروژه‌ی جذاب را از دست دادم. خودم می‌دانستم مشکل کجاست: درد تغییر بزرگ داشت باز هم مرا آزار می‌داد … شروع به فکر کردن و تحقیق کردم. در عین حال به پیشنهاد یکی از دوستان، سه ماه پایانی سال ۹۲ هم تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان بزرگ را (که همیشه می‌دانستم یکی از ضعف‌های جدی من است) به‌دست آوردم. این تجربه‌ی آخری اما مرا به پاسخ درست پرسش‌ام بزرگ‌ام “کی‌ام من؟” نزدیک‌تر کرد. و سرانجام از مجموع این تجربه‌ها، تغییر بزرگ بعدی خودش را به من نشان داد: نمی‌شود کارمند بود؛ من برای کارمندی ساخته نشدم! (درباره‌ی این راه‌یافتگی و رهایی از سردرگمی هم بعدها خواهم نوشت.)

امروز که به این تجربه‌ها نگاه می‌کنم (و در نگاهی گسترده‌تر به کل زندگی‌ام در این ۳۰ سال) می‌بینم که چه درسی عمیق در پس روزهای سخت و سهل زندگی نهفته است:

  1. هر تغییر بزرگی زمان خاص خودش را دارد و گذشتن به‌سلامت از این گردنه، پاداش کسانی است که به‌اندازه‌ی کافی صبورند.
  2. هر تغییر بزرگی با دردی بسیار بزرگ آغاز می‌شود؛ دردی که به جان آدم می‌افتد و زندگی را به پایین‌ترین نقطه‌ی نمودار سینوسی زندگی می‌کشاند؛ اما … إن مع العسر یسرا! در پی هر سختی، گشایشی بزرگ در راه است.
  3. هر تغییر بزرگی نشانه‌های درخشانی دارد که دیدن‌شان کار سختی نیست؛ تنها کافی است به‌اندازه‌ی کافی به شور درون باور و ایمان داشته باشی و هیچ‌وقت و هرگز دست از تلاش برای رسیدن برنداری!

نگاه به آینده. تلاش برای تغییر. شور درون. اعتقاد و اعتماد به “مقصد خود راه می‌تواند باشد.” بلند شدن بعد از بزرگ‌ترین شکست‌ها. وقتی به این سه تصویر و سه تغییر در پی آن‌ها فکر می‌کنم، لبخندی از رضایت بر لبان‌ام می‌نشیند و به‌یاد می‌آورم زیبایی داستان زندگی‌ام در این است که هنوز برای تلاش و انتظار رسیدن، زمانی هر چند اندک‌تر از قبل باقی است. 🙂

دوست داشتم!
۲۵

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۲۰): مدیریت تغییر به زبان ساده

“گواردیولا تاثیر خیلی خوبی روی من گذاشت. ما تغییراتی داشتیم؛ زیرا او ایده‌ها و فلسفه‌ی خودش را دارد. این کاملا طبیعی است و باعث قوی‌تر شدن ما می‌شود. معتقدم که ایجاد تغییر اتفاق خوبی است. گواردیولا طراوت تیم را حفظ کرده است. اگر او دقیقا همان مسیر قبل را ادامه می‌داد، ممکن بود دچار غرور شویم. بعضی‌ها فکر می کردند که همه چیز فصل گذشته بی‌نقص پیش رفت، پس باید همان مسیر را ادامه بدهیم. گواردیولا کاری کرد که ما گوش به‌زنگ باشیم و آماده مبارزه. ما در حال یادگیری هستیم و این همیشه اتفاق خوبی است.” (آرین روبن؛ این‌جا)

راستش این جملات درخشان از روبن بعید است؛ اما واقعی است! روبن به نکته‌ی بسیار مهمی اشاره کرده است: همه فکر می‌کنند یک تیم برنده، چون برنده شده نیازی به تغییر و به‌تر شدن ندارد؛ اما دقیقن همیشه دلیل به‌پایان رسیدن عصر یک تیم بزرگ همین بوده است. دور نیست روزهایی که بسیاری نقش پپ عزیز را در موفقیت‌های رؤیایی بارسلونا نادیده می‌گرفتند و معتقد بودند که آن تیم، بدون مربی هم به همه‌ی آن موفقیت‌ها می‌رسید. شاید بد نباشد حال و روز امروز بارسا را با آن زمان مقایسه کنیم و نگاهی هم بیاندازیم به “توتال تیمی” که توسط یوپ هاینکس بزرگ به پپ گواردیولا تحویل داده شد و هیچ‌کس فکرش را هم نمی‌کرد بشود آن را به‌تر کرد.

روبن از تغییر ذهنیتی که پپ در تیم بایرن ایجاد کرده سخن گفته است. کاری که پپ کرده این بوده که بازیکنان در ابتدا باور کنند که لازم است تغییر کنند و در مرحله‌ی بعد چرایی و چگونگی این تغییر را درک کنند و البته بدانند که چه چیزهایی باید تغییر کند و چه چیزهایی نه. مدیریت تغییر به‌سادگی یعنی همین!

دوست داشتم!
۶

چرا در برابر تغییر مقاومت می‌کنیم؟

عموما وقتی هر جا حرف از “ایجاد تغییر” پیش می‌آید، مدیریت “مقاومت در برابر تغییر” نیز موضوع مهم دیگری است که باید به آن توجه کرد. می‌دانیم که از بین بردن کامل مقاومت در برابر تغییر نه ممکن است و نه مطلوب؛ چرا که به انرژی و منابعی که باید برای این کار صرف شود نمی‌ارزد. حتی اگر بشود در ظاهر مقاومت را از بین برد هم نیروهای پنهان مقاوم در برابر آن می‌توانند به‌مراتب قدرت بیش‌تری پیدا کنند. بنابراین باید مقاومت در برابر تغییر را کنترل و مدیریت کرد و نه نابود! البته همه‌ی این مقاومت‌ها نیز نادرست نیستند. چه بسا مقاومت یک فرد در برابر تغییر، به شناسایی جنبه‌های منفی پنهان مانده‌ی آن تغییر بیانجامد.

مسئله‌ی اصلی این‌جاست که منشأ مقاومت در برابر تغییر هم می‌تواند افراد باشند و هم سازمان (و هم هر دوی آن‌ها.) در حالی که عوامل مقاومت در برابر تغییر در سطح سازمانی بسیار شناخته شده‌اند، نقش عوامل فردی عموما نادیده گرفته شده است. مسئله، تفاوت میان “من می‌خواهم تغییر ایجاد کنم” تا “من تغییر ایجاد کردم” است! من هم بارها خواسته‌ام در زندگی‌ام تغییر ایجاد کنم؛ اما نشده و نتوانسته‌ام و دست آخر، همه‌ی دنیا را مقصر دانسته‌ام به‌جز خودم.

بنابراین به‌تر است به بررسی عوامل مقاومت در برابر تغییر در سطح فردی بپردازیم:

  • عادت: خیلی از اوقات فرد ایجاد تغییر را نمی‌پذیرد؛ فقط به این دلیل که به روش موجود انجام کار عادت کرده است!
  • احساس عدم امنیت: تغییر روش‌های معمول که برای فرد شناخته شده است، در انسان ایجاد نگرانی و عدم امنیت می‌کند.
  • عوامل اقتصادی: ممکن است افراد احساس کنند تغییر بر میزان حقوق و دستمزد آن‌‌ها اثرگذار است و در نتیجه در برابر آن مقاومت کنند.
  • ترس از ناشناخته‌ها: تغییر قرار است عامل جدیدی را جایگزین عامل شناخته شده‌ی امروز بکند. تا وقتی که فرد این عامل جدید را نشناسد، طبیعی است که دچار نگرانی در مورد آن شود. آیا در به‌کارگیری آن موفق خواهد شد؟ آیا تفاوت روش جدید با روش قبلی خیلی زیاد است و فرد باید تلاش قابل توجهی برای یادگیری آن انجام دهد؟ و سؤالات دیگری از این دست باعث می‌شوند تا فرد از ترس مواجهه با ناشناخته‌ها، در برابر پذیرش آن‌ها مقاومت کند.
  • فقدان آگاهی: بعضی وقت‌ها فرد یا نمی‌داند که باید از روش جدید استفاده کند و یا نمی‌تواند ماهیت روش جدید را بفهمد. بنابراین کار را هم‌چنان به روش قدیمی انجام می‌دهد (مدیران قدیمی که هنوز ایمیل ندارند را دیده‌اید؟)
  • عوامل اجتماعی: ممکن است فرد از این‌که با پذیرفتن روش جدید دیگران در مورد او چه فکر می‌کنند بترسد و در نتیجه در برابر تغییر مقاومت کند. در جاهایی که تغییر با هنجارهای عمومی (هر چند غلط) سازمانی و اجتماعی هم‌خوانی ندارند، این شکل مقاومت در برابر تغییر بسیار اهمیت می‌یابد.

چه در جایگاه مدیریت باشیم و چه در زندگی شخصی‌مان نیازمند تغییر باشیم، برای پذیرش تغییر نیاز داریم تا بیاموزیم و کشف کنیم چرا یک انسان در برابر تغییر مقاومت می‌کند. به این ترتیب می‌توانیم ببینیم که چرا تغییر نمی‌کنیم و چرا تغییر نمی‌کنند. 🙂

دوست داشتم!
۱۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۱۶): از امروز تا فردا …

“من تجربه‌ی زیادی برای آینده کسب کرده‌‌ام. یاد گرفتم که فوتبال امروز با فوتبال فردا دقیقا متفاوت خواهد بود و این می‌تواند نکته‌ای مثبت یا منفی باشد. فقط می‌دانم که باید همیشه در شکست و پیروزی بتوانید سر خود را بالا نگه دارید.” (استفن الشعراوی؛ این‌جا)

الشعراوی مهاجم جوان میلان و تیم ملی ایتالیا به نکته‌ی بسیار مهمی اشاره کرده است: امروز با دیروز متفاوت بود و امروز با فردا. نقش تو در این تغییر چیست؟ نگاه کردن و دست روی دست گذاشتن یا تلاش برای اثرگذاری؟ معمولا این سرعت و دامنه‌ی تغییرات نیست که باعث پیروزی یا شکست ما می‌شوند. واکنش ما به تغییر (یا نیاز به تغییر!) کلید پیروزی در دنیایی است که در آن برای پیروز شدن در رقابت باید همیشه تغییر کرد!

تنها وقتی که در برابر تغییر واکنش نشان داده باشی است که نتیجه هر چه باشد ـ برد یا باخت ـ سربلندی از آن تو است.

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۹۳)

“من از امتیازاتی که تاکنون به دست آوردیم، راضی هستم. هرچند می‌توانستیم امتیازات بیشتری داشته باشیم. من سال را در شرایطی به پایان می‌رسانم که با شرایط متفاوتی سازگار شده‌ام. هوش و زیرکی را می‌توان در توانایی یک نفر در تغییر شرایط هم درک کرد. در شرایط دشوار هم آرامش‌م را حفظ می‌کنم و اجازه نمی‌دهم عصبیت اوضاع‌م را به‌هم بریزد. شاید به این خاطر که توانستم اعتماد باشگاه را حفظ کنم، هم‌چنان در این شغل هستم.” (ماکسی آلگری مربی میلان؛ این‌جا)

جمله‌ی استاد را باید با آب طلا بنویسیم و بگذاریم یک جایی جلوی چشم‌مان!

دوست داشتم!
۲

آیا واقعا می‌خواهید خودتان باشید؟

همه ما رفتارهایی داریم که از آن‌ها به “من” تعبیر می‌کنیم. این رفتارها ـ چه مثبت و چه منفی ـ رفتارهایی هستند که ما آن‌ها را جزو ماهیت تغییرناپذیر خود می‌دانیم. در حالی که بسیاری از این رفتارهای “من” مثبت‌اند (مثلا این‌که من آدم باهوشی هستم، من آدم سخت‌کوشی هستم و …)؛ بعضی از آن‌ها هم می‌توانند منفی باشند (من شنونده‌ی خوبی نیستم، من همیشه دیر می‌رسم و …)

اگر به تعریف خودمان از رفتارهای “منِ” درونی‌مان باور داشته باشیم (همان‌طور که اغلب انسان‌ها باور دارند)، آن وقت می‌توانیم یاد بگیریم که همه کارهای ناخوشایند خودمان را با این بهانه که “من همینم که هستم!” توجیه کنیم.

به‌عنوان مثال مدیری بود که از ارتباط با زیردستانش و از پاداش دادن به آن‌ها طفره می‌رفت. وقتی از او پرسیدند چرا پاسخ داد به سه دلیل:

  1. استانداردهای وی بسیار سخت‌گیرانه بود و افراد اغلب به آن‌ها دست نمی‌یافتند.
  2. او نمی‌خواست به صورت ناعادلانه به افرادش پاداش دهد؛ چون به نظر او این کار ارزش پاداش‌های منصفانه را کاهش می‌داد.
  3. او فکر می‌کرد جدا کردن افراد در پاداش‌دهی می‌تواند باعث تضعیف گروه شود.

در عین حال او می‌دانست که تصدیق شایستگی زیردستان‌اش باعث احساس به‌تر در آن‌ها می‌شود و حتی ممکن است عملکرد آن‌ها را نیز بهبود بخشد. ولی وقتی به صورت دقیق‌تر رفتارش را بررسی کرد فهمید که او نمی‌تواند کارهای خوب افرادش را تشخیص دهد؛ چون فکر می‌کند که این جزو رفتارهای “منِ” او نیست!

شجاعت تغییر کردن داشته باشیم!

وقتی او فهمید که مشکل‌اش چیست و این حقیقت را پذیرفت که هر چه بیش‌تر بر عملکرد کارکنان‌اش تمرکز کند ارزش بیش‌تری را برای شرکت و البته خودش ایجاد می‌کند، توانست خواست برای تغییر را در خود ایجاد کند: او نمی‌خواست “من” ناخوشایندی داشته باشد! تنها یک سال بعد، امتیاز ارزیابی سالانه‌ی وی در شاخص تشخیص درست کارهای خوب همکاران، به سایر شاخص‌های مثبت‌اش در ره‌‌بری رسید.

این مثال را هر وقت که به خاطر چسبیدن به یک تصور غلط ـ و احتمالا بیهوده ـ از خودتان در برابر تغییر مقاومت می‌کنید به یاد بیاورید!

منبع

(نویسنده: مارشال گولداسمیت / ترجمه: علی نعمتی شهاب)

دوست داشتم!
۰