نقش مدیریت در بهره‌وری نیروی انسانی

در طول سالیانی که به‌عنوان کارمند و کارشناس و مشاور مشغول به‌کار هستم متوجه این شده‌ام که تا چه اندازه مدیران نقش خود را در عمل‌کرد نیروی انسانی نادیده می‌گیرند. فرض مدیران این است که: ما زیرساخت‌های مورد نیاز برای عمل‌کرد اثربخش و بهره‌ور نیروی انسانی‌مان را فراهم می‌آوریم و کارها را به آن‌ها تخصیص می‌دهیم. دیگر نوبت آن‌ها است!

اما در عمل، داستان‌های بسیاری از دنیای واقعی حکایت از این دارند که مدیران به بهانه‌های مختلف یا به‌دلیل اشتباه در ایده‌های مدیریتی‌شان، همین دو نقش را هم به‌خوبی ایفا نمی‌کنند که اثر مستقیم آن در عمل‌کرد نیروی انسانی پدیدار می‌شود. سه مثال زیر تنها نمونه‌هایی از موارد واقعی است که شخصا مشاهده و تجربه کرده‌ام:

۱- در سازمانی کار می‌کردم که همواره دوباره‌کاری وظایف یکی از مسائل جدی پیش روی مدیران شرکت بود. کارها اشتباه انجام می‌شد و همه چیز به پای اشتباه کارفرما و نرم‌افزارهای مورد استفاده و … گذاشته می‌شد. همیشه تنها مشکلی که وجود داشت، ضعف کیفی نیروی انسانی شرکت ما بود! اما مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت معتقد بودند اشتباه کردن، ذات کار این حوزه است و فرقی میان نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص نیست. “متخصص‌ها هم روزی تازه‌کار بودند!” مانیفست جذب نیروی انسانی شرکت بود.

۲- در سازمانی مشاوره می‌دادم که با مشکل فروش مواجه بود. در بررسی‌هایی که انجام دادم متوجه شدم مدیرعامل شرکت معتقد است که فروش، وظیفه‌ی نیروهای شرکت است. شرکت هیچ‌گونه نظام ارزیابی عمل‌کردی جز ارقام فروش نداشت و حتی در صورت تحقق ارقام فروش یا بالاتر رفتن از هدف‌گذاری‌ها هم هیچ پاداشی برای نیروهای شرکت‌اش در نظر نمی‌گرفت، چون از نظر آقای مدیرعامل: “خب وظیفه‌شان همین است، کار خاصی انجام ندادند که!” البته نرسیدن به هدف‌ها همیشه جریمه داشت. 🙂

۳- با مدیر برنامه‌ریزی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایرانی یک روز شنبه‌ صبح جلسه داشتیم. آقای مدیر ناآرام و خسته و عصبی بود. از او پرسیدم چه شده؟ گفت: “مدیرعامل پنجشنبه صبح از من گزارشی فوری خواست، به کارشناسم گفتم، نتوانست کار را تمام کند، مجبور شدم خودم تا دیروقت جمعه شب شرکت بمانم تا گزارش آماده شود.” و در ادامه: “البته این گزارش جزو گزارش‌های روتینی است که باید تهیه کنیم؛ اما نمی‌دانم چرا هر بار تأخیر داریم.” بعد از جلسه با‌ آقای مدیر با کارشناس‌ ایشان جلسه داشتیم. چون کار ما تمرکز روی به‌بود فرایندهای سازمان بود و دنبال حلقه‌ی مفقوده‌ی “فرایند برنامه‌ریزی” بودیم از او پرسیدیم که مشکل از کجاست؟ جواب داد: “آماده کردن این گزارش کاری ندارد؛ اما مدیرم این‌قدر کارهای مختلف بر سر من می‌ریزد که وقت کافی برای آماده کردن‌ش را ندارم!”

این سه مثال تنها نمونه‌هایی از داستان‌هایی هستند که هر روز در شرکت‌ها و سازمان‌های ما رخ می‌دهند. کاش مدیران ما درک کنند که ایفای درست نقش‌شان تا چه اندازه روی کیفیت و کمیت عمل‌کرد همکاران آن‌ها و اثربخشی و بهره‌وری آن‌ها تأثیر مستقیم دارد.

اما چگونه؟ پیشنهاد می‌کنم با همکاران‌تان گفتگو کنید و از آن‌ها بازخورد بگیرید. می‌توانید از تکنیک نمودار استخوان ماهی برای تحلیل‌های‌تان استفاده کنید. سعی کنید بفهمید کجا خوب عمل می‌کنید و کجا نه. بعد از آن برای یادگیری و آموزش اصول مدیریت و تقویت نقاط قوت و پوشش نقاط ضعف‌تان برنامه‌ریزی و اقدام کنید. این مجموعه فعالیت‌ها را در دوره‌های زمانی مشخص هر (مثلاهر سه ماه یک بار) تکرار کنید و هم‌زمان به بررسی تغییرات ایجاد شده در عمل‌کرد همکاران‌تان بپردازید تا از اثربخشی این فرایند “مدیریت بر خود” مطمئن شوید.

فراموش نکنید که در هر شرایطی عمل‌کرد نیروی انسانی شما، همان عمل‌کرد شما به‌عنوان مدیر مجموعه است!

دوست داشتم!
۸

زمانی که باید ایده‌تان را برای خودتان نگه دارید

نویسنده: مارشال گولداسمیت / مترجم: علی نعمتی شهاب

من یک گروه از مدیران با استعداد از نظر فنی و ذهنی را مدیریت می‌کنم. گر چه من به استعداد آن‌ها احترام می‌گذارم اما نیاز آن‌ها به نشان دادن دایمی استعدادشان می‌تواند آزاردهنده باشد. پیشنهادی هست؟

یکی از چالش‌های بین فردی کلاسیک که من در افراد بااستعداد و درخشان از نظر فنی دیده‌ام، تمایل آن‌ها به “ارزش‌افزایی” به‌ویژه در مورد کار دیگران است.

این حالت چه وقت رخ می‌دهد؟

تصور کنید که شما یک کارشناس بی‌تجربه هستید. من مدیر شما هستم. شما با یک ایده پیش من می‌آیید ـ ایده‌ای که فکر می‌کنید خیلی خوب است. شما برای ماه‌ها روی آن ایده کار کرده‌اید و واقعا در مورد آن‌چه که توسعه داده‌اید هیجان‌زده هستید. من ایده شما را دوست دارم.

به جای آن‌که فقط بگویم: «ایده جالبی است!» ـ به‌عنوان یک آدم بااستعداد و درخشان از نظر فنی ـ من احتمالا می‌گویم: «این ایده بسیار خوبی است. چرا این موضوع را هم به آن اضافه نمی‌کنید؟»

این کار ممکن است در حالتی که برای “افزودن ارزش بسیار زیاد” تلاش می‌کنم مفید باشد و همین‌جا است که مشکل پیش می‌آید: کیفیت ایده شما ممکن است ۵% با پیشنهاد من بهبود یابد؛ اما تعهد شما به اجرای آن ممکن است ۵۰% کاهش یابد. آن ایده دیگر ایده شما نیست؛ به‌عنوان مدیر شما، من اکنون ایده خودم را به‌وجود آورده‌ام.

دوست خوب من دکتر دیوید اولریچ به من یاده داده است که اثربخشی اجرای یک ایده تابعی است از کیفیت ایده ضرب در تعهد مجری به اجرا کردن آن ایده. انسان‌های باهوش ـ به‌ویژه مهندسان یا متخصصان با استعداد از نظر فنی ـ می‌توانند در تلاش برای بهبود بسیار کم کیفیت یک ایده آن‌قدر منحرف شوند که به تعهد به اجرای آن صدمات جدی وارد شود.

اگر بخواهیم با خودمان روراست باشیم، وقتی می‌خواهیم به شکل افراطی همانند یک پاپ باشکوه عمل کنیم، اغلب واقعا بر کیفیت ایده متمرکز نیستیم. ما تنها تلاش می‌کنیم به دنیا ثابت کنیم که چقدر باهوش هستیم!

در این‌جا چند پیشنهاد که به ما، هم‌کاران‌مان و زیردستان‌مان کمک می‌کند از برای “افزودن ارزش بسیار زیاد” اجتناب کنیم:

۱- پیش از صحبت کردن با همکاران‌تان:

  • به چشمان طرف مقابل خوب نگاه کنید. از خودتان بپرسید «آیا “ارزش‌افزایی” من این فرد را به انجام دادن خوب کارش بیش‌تر متعهد می‌کند یا نه؟»
  • اگر جواب “کم‌تر متعهد” بود، دوباره از خودتان بپرسید «آیا ارزش‌افزایی ناشی از دخالت من از کاهش تعهد آن فرد بیش‌تر است؟»
  • اگر پاسخ “نه” بود، نظر ندهید.

۲- پیش از صحبت کردن در جلسات تیمی:

  • از خودتان بپرسید «آیا نظر من در جهت افزایش اثربخشی تیم‌مان است؟» یا فقط می‌خواهم ثابت کنم که من از هم‌کاران‌ام باهوش‌تر هستم؟
  • اگر جواب این بود که محرک اصلی نظر دادن‌تان اعتماد به نفس و خودخواهی شخصی‌‌تان است، هیچ نگویید.

۳- پیش از “ارزش‌افزایی” با اعضای خانواده (به خصوص در مورد نوجوانان):

  • از خودتان بپرسید «آیا این آدم‌ها واقعا به “موعظه‌”‌ای که می‌خواهم برای‌شان بکنم توجه خواهند کرد» یا من فقط آزارشان خواهم داد؟
  • اگر سخنرانی‌تان توجهی را جلب نخواهد کرد، آن را انجام ندهید.

“افزودن ارزش بسیار زیاد” یک چالش کلاسیک افراد باهوش و موفق است. ما باید نقش‌مان را از متخصص فنی به توسعه‌دهنده افراد تغییر دهیم. یکی از بزرگ‌ترین رهبرانی که من می‌شناسم جایی گفته بود: «دست یافتن مربوط به من است؛ رهبری مربوط به دیگران.»

منبع

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۳)

“خوشحالم که در این باشگاهم. افتخار می‌کنم که در کنار بازیکنان سطح جهانی مانند کریستیانو رونالدو و کریم بنزما بازی می‌کنم. البته مجبور بوده‌ام که سخت تلاش کنم. برای من بازی در این تیم لذت‌بخش است و به نظرم این را در میدان می‌توانید ببینید. اما مهم‌ترین نکته این است که مربی اعتمادش به من را بازگو می‌کند. این کار را بسیار آسان‌تر می‌سازد.” (مسعوت اوزیل در مورد مورینیو؛ این‌جا)

پارسال یک تجربه‌ی تلخ با مدیری داشتم که بدون این‌که به من بگوید، از من ناراضی بود (و خوب اشتباه هم می‌کرد؛ اما قبول نکرد و دست آخر، هر دو به این نتیجه رسیدیم که با هم کار نکنیم بهتر است.) از آن طرف با مدیرانی هم کار کرده‌ام که راضی بوده‌اند و به هر دلیلی رضایت‌شان را بیان نکرده‌اند.

درس این شماره این است: هر نظری ـ مثبت یا منفی ـ در مورد زیردستان‌تان دارید به آن‌ها بگویید. به‌ویژه وقتی این نظر، مثبت و به معنی اعتماد به آن‌ها است.

دوست داشتم!
۰