بایگانی دسته: فوتبال

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۸): اصیل‌ترین اصل مدیریت استعدادها در سازمان

نوشته‌شده در توسط .

“با شاد بودن فضا می‌توانید هازارد را برای بهتر بودن تحریک کنید. هازارد به استراتژی‌های من نیازی ندارد، او تحت تأثیر رسانه‌ها و آن‌چه در اطراف او اتفاق می‌افتد قرار نمی‌گیرد و عاشق فوتبال بازی کردن است. اما بازیکنان بزرگ به اهداف مهم نیاز دارند. اگر هازارد کمی هجومی‌تر بازی کرده و بهترین عمل‌کردش را ارائه دهد از این هم بهتر خواهد شد.” (مائوریتسیو ساری؛ این‌جا)

برای پرداختن به آن تک‌جمله‌ی درخشان استاد مائوریتسیو ساری ـ که الحق پدیده‌ی فصل جدید لیگ برتر انگلیس او و “چلسی‌”اش هستند ـ ناگزیرم گریزی بزنم به موضوعی که این روزها یکی از مهم‌ترین چالش‌های فضای کاری کشور است. در سال‌های اخیر یکی از مشکلات بسیاری از سازمان‌های کشور که من با آن‌ها در ارتباط بوده‌ام، در دسترس نبودن نیروی انسانی باکیفیت و باانگیزه است. به‌نظر می‌رسد در سال‌های اخیر با مهاجرت بسیاری از نیروهای متخصص در حوزه‌های مختلف دسترسی به “استعدادها” سخت‌تر از قبل شده است. اما همه‌ی داستان این نیست. حداقل تا جایی که من دیده‌ام، مشکل اصلی در عدم توازن میان مدل ذهنی افراد در مورد جایگاه شغلی، درآمد و مزایای‌شان با آن چیزی است که سازمان‌ها می‌توانند در اختیارشان بگذارند. این جمله نیاز به توضیح بیش‌تر دارد. به چند نکته‌ی زیر توجه کنید:

  1. خیلی وقت‌ها فرد مدعی داشتن تخصص و توانی است که ندارد. یکی از پرزحمت‌ترین بخش‌های کار دوستان من در حوزه‌ی منابع انسانی معمولا کشف و رد کردن این طبل‌های توخالی است. افرادی که نه‌تنها کار مربوط به شغل مورد نظر را بلد نیستند، که از آن بدتر تقریبا هیچ مهارتی جز “توهم” ندارند! این است که یک روز متخصص بازاریابی‌اند و فردا کارشناس ارشد آی‌تی. یک روز مدیر پروژه هستند و روز دیگر مدیر تولید. و بدتر این‌که درخواست‌شان از سازمان نه به‌اندازه‌ی توان‌شان که به‌اندازه‌ی میزان توهم‌شان بزرگ است! شاید چند سال قبل که این همه محتوا در مورد لزوم شناخت استعداد و کسب تخصص در اینترنت در دسترس نبود می‌توانستیم در مورد این گروه بگوییم که افرادی هستند که هنوز متوجه نشده‌اند برای موفقیت، باید اول بدانی که چه کاره‌ای. اما این روزها دیگر حتی چنین توجیهی را هم نمی‌توان پذیرفت. متأسفانه اغلب ما تصور می‌کنیم که “خودبینی” همان “اعتماد به‌نفس” است و حتی برای افتخار به این جناب “خود” نیازی به به‌تر کردن آن نداریم. همین که پا به این دنیای خاکی گذاشته‌ایم، افتخاری است برای جهان و دنیا و مردمان‌ش وظیفه‌ای جز پاس نهادن به وجود ما ندارند و اگر ما را نمی‌پذیرند، نه به‌دلیل ضعف ما که به‌دلیل بی‌لیاقتی و درک پایین‌شان است! (متأسفانه این موضوع دارد از دنیای کاری فراتر می‌رود و به‌ دنیای روابط شخصی هم کشیده می‌شود.) در برابر این “استعدادهای کشف نشده” (کتاب انتشارات گل‌آقا در این زمینه را بخوانید تا به‌تر بشناسیدشان) همیشه به‌یاد این جمله‌ی مرحوم شاهرخ مسکوب می‌افتم که: “آدم باید کارش را جدی بگیرد، نه خودش را!”
  2. افراد دیگری هستند که مستعد هستند و تخصص دارند؛ اما با جایگاهی که برای خودشان متصورند فاصله دارند. یکی دیگر از مشکلات واحدهای منابع انسانی سازمان‌ها این افراد و خواسته‌‌های عجیب و غریب‌شان هستند. در سال‌های اخیر بارها و بارها این جمله را شنیده‌ام که: “نیروی خوبی برای مصاحبه آمد. حیف که با شرایط ما کنار نیامد. هر چند زیاده‌خواهی‌هایی هم داشت؛ اما ما حاضر شدیم در برخی چیزها کوتاه بیاییم.” شاید این موضوع بازتابی باشد از آن چیزی که این روزها به‌دلایل مختلف تبدیل به آرزوی اصلی بسیاری از ما شده است: “این‌که بیش‌تر از تلاش‌مان به‌دست بیاوریم (و حتی بدتر از آن، بدون زحمت کشیدن موفقیت بزرگ به‌دست بیاوریم.)” این‌که من حداقل‌هایی از توانایی را دارم و این‌که سازمانی به تخصص من نیاز دارد، نباید باعث شود تا تصور کنم که می‌توان در هر بار تعویض شغل به‌جای یک پله هزار پله به جلو پرید. این‌که من برای تعویض کارم درخواست حقوق دو برابری کنم و بعد هم کارفرما را متهم کنم به نداشتن درک کافی از توان من، دقیقا مشابه این است که سازمانی انتظار داشته باشد من بدون دریافت مزیت خاصی با حقوق پایین‌تر در آن سازمان مشغلول به‌کار شوم. در این میان متأسفانه بی‌اخلاقی‌هایی هم اتفاق می‌افتد که حداقل درک‌ش برای من شدنی نیست. فردی را به اصرار خودش به چند شرکت برای مصاحبه معرفی کردم. در هر سازمانی بهانه‌ای برای عدم پذیرش پیشنهادشان آورده بود. سرانجام معلوم‌ شد که ایشان با گرفتن پیشنهادات شغلی به‌تر، در واقع به‌دنبال وادار کردن سازمان محل کارش به بهبود مزایای شغلی ایشان بوده است. نگاه کوتاه مدت داشتن و خواستن مزایای شغلی بیش‌تر و به‌تر را نقد نمی‌کنم؛ اما بد نیست گاهی به تأثیر بلندمدت‌ش هم بیاندیشیم. دنیای کاری از آن‌ چیزی که فکر می‌کنیم بسیار کوچک‌تر است. در هر حال نکته‌ی اصلی در این‌جا این است که اگر در تلاش برای تغییر شرایط شغلی‌مان هستیم، روند اتفاقاتی که تکرار می‌شود (مثل پذیرفته نشدن در مصاحبه‌ی استخدامی) نیاز به بررسی بیش‌تر دارد. گاهی هم احتمال بدهیم حق با ما نیست!
  3. گروه دیگری هم هستند که به‌معنای واقعی کلمه متخصص‌اند و از آن مهم‌تر، سطح و جایگاه خودشان را می‌دانند یا حداقل از بازخوردی که از بازار کار می‌گیرند، می‌دانند که کی‌اند و جای‌شان کجاست. این افراد همان “استعدادها”ی واقعی‌اند که سازمان‌ها باید به‌دنبال‌شان بگردند اما یا پیدا‌ی‌شان نمی‌کنند یا این‌که در نگه‌داشت‌شان موفق نیستند. این‌جا است که باید وارد نقد جدی سازمان‌ها شد و به این پرداخت که چرا در زمینه‌ی مدیریت استعدادها آن‌قدر که باید جدیت به‌خرج نمی‌دهند. انگیزه‌ی این افراد، درونی است و برای تلاش کردن نیازی به برانگیخته شدن توسط مدیر و سازمان‌شان ندارند. نکته‌ی اصلی این‌جا است که برای بسیاری سازمان‌ها مدیریت استعدادها تنها در چارچوب حقوق و مزایای کاری تعریف می‌شود (و حتی در این زمینه هم توان راضی کردن استعدادها را ندارند.) اما آن‌ها نکته‌ی مهم‌تری را فراموش می‌کنند، نکته‌ای که استاد ساری در حرف‌های‌ش در یک جمله‌ی خلاصه به آن پرداخته است. این‌که سازمان و مدیر برای مدیریت کردن استعدادها باید آن‌ها را مدیریت نکنند! 🙂

حال می‌تونیم به موضوع اصلی بحث بپردازیم. استاد ساری معتقد است که یک استعداد ناب مانند هازارد نیازی به مدیریت شدن توسط او ندارد. پس نقش مربی (یا مدیر) چیست؟ اگر بخواهیم به حرف‌های استاد ساری استناد کنیم، یک اصل اساسی در مدیریت استعدادها در سازمان‌ها وجود دارد (البته با این پیش‌فرض که دیگر شرایط از جمله مسائل مربوط به حقوق و مزایا فراهم شده باشند): استعدادها را مدیریت نکنید، برای آن‌ها هدف‌های بزرگ تعیین کنید. توضیح این‌که فرد بااستعداد فردی متکی به‌خود و باانگیزه است؛ اما این‌که آیا آن‌چه او دنبال می‌کند با اهداف کلان سازمان و مدیرش هم هم‌سویی دارد یا خیر، سؤالی است که مدیر او باید به آن پاسخ بدهد. چه هدفی برای فرد بااستعداد هدفی بزرگ و بلندپروازانه است که با اهداف سازمانی هم هم‌خوانی دارد؟ پاسخ به این سؤال، بزرگ‌ترین خدمتی است که یک مدیر می‌تواند به خودش، سازمان‌ش و نیروهای‌ش داشته باشد.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۷): شخصیت برنده چیست؟

نوشته‌شده در توسط .

در بازی مقابل تاتنهام مسئله شخصیت تیمی بود؛ زیرا زمانی که ما از حریف عقب بودیم هم هجومی بازی کردیم و بعد از گل تساوی هم‌چنان باور داشتیم که می‌توانیم به پیروزی برسیم و من این روحیه را خیلی دوست داشتم. نمی‌دانم زمان کافی برای ریکاوری داشتیم یا نه زیرا دیدار مقابل تاتنهام بیش از یک بازی معمولی از بازیکنان اینتر انرژی گرفت. بازی و پیروزی مقابل سمپدوریا همانند دیدار برابر تاتنهام است. ورسالیکو هنوز آماده بازی کردن نیست و باید تمرینات اختصاصی داشته باشد. نتایج اینتر در سری آ هنوز خوب نیست اما من روحیه حرفه‌ای تیمم را ستایش می‌کنم و معتقدم نباید اجازه دهیم از نظر روحی دچار افت شویم زیرا پیروزی در دیدار مقابل سمپدوریا ارزشی فراتر از پیروزی در ۲ دیدار متوالی دارد. درخشش ایکاردی؟ برای این‌که یک بازیکن بزرگ باشید به مقداری استعداد نیاز دارید؛ اما برای ۹۵ دقیقه تلاش شما باید یک شخصیت بزرگ داشته باشید.” (لوچیانو اسپالتی؛ این‌جا)

اینتر این فصل با وجود خریدهای عالی که داشته اصلا خوب نتیجه نگرفته و به‌همین دلیل، بردن تاتنهام در اولین بازی لیگ قهرمانان برای بازگشت تیم به شرایط مناسب یک اتفاق کلیدی بود. اما اینتر در همین بازی مهم نیز از حریف در خانه عقب افتاد و نزدیک بود که باز هم یک شاه‌کار دیگر در کارنامه‌ی اسپالتی و اینتر ثبت شود. اما تیم در ۸ دقیقه نتیجه را برگرداند و پس از به‌ثمر رساندن گل تساوی در دقیقه‌ی ۸۵، کار را در دقیقه‌ی ۹۳ تمام کرد و بازی را برد! از نظر فنی این برد را نمی‌توان چندان براساس تاکتیک و برنامه تحلیل کرد؛ اما براساس ذهنیت بازیکنان و تیم می‌توان اتفاقا به تحلیل خوبی رسید. اسپالتی تلاش کرده تا درباره‌ی همین موضوع تحلیلی ارائه کند.

به گفته‌ی استاد اسپالتی، عامل اصلی برنده شدن اینتر این بود که تا آخرین لحظه به برنده شدن نه‌تنها اعتقاد داشت بلکه برای آن تلاش کرد. بعد از به‌ثمر رسیدن گل تساوی، شاید خیلی ادامه‌ی بازی هجومی آن هم در برابر تیمی مثل تاتنهام با آن خط حمله‌ی ترس‌ناک‌ و ضدحمله‌های ویران‌گر کار عاقلانه‌ای به‌نظر نرسد. اما وقتی با تمام وجودت برنده شدن را بخواهی، آن‌وقت تا آخرین لحظه برای رسیدن به آن تلاش می‌کنی، حتی وقتی ریسک باخت خیلی هم کم‌رنگ نیست (کافی بود تاتنهام در ضدحمله گل بزند!) شخصیت برنده که تقریبا تمام قهرمانان بزرگ تاریخ ـ از جمله قهرمانان ورزشی ـ از آن بهره‌مند بوده‌اند، چیزی فراتر از این نیست که در تمام لحظات هم انتظار برنده شدن را بکشی و هم برای آن بکوشی! یکی از به‌ترین مثال‌های این موضوع در ورزش به‌نظرم راجر فدرر است که بارها و بارها باخت را با بردی شیرین عوض کرده و در زمانی که کسی امیدی به پیروزی او نداشته، توانسته بردی دراماتیک را رقم بزند. در دنیای کسب‌وکار هم شاید استیو جابز در زمانی که به اپل بازگشت تا آن را از شکست نجات دهد، مثال خوبی باشد.

اما اسپالتی تلویحا به نکته‌ای اشاره کرده که در واقع مهم‌ترین تفاوت تیم‌های بزرگ‌تر فوتبال دنیای امروز ـ مثل بارسلونا و رئال مادرید ـ با تیم‌های سابقا بزرگی مثل اینتر در آن نهفته است. اول بیایید یک تقسیم‌بندی ساده از افراد حاضر در هر رقابتی داشته باشیم: برنده‌ها، بازنده‌ها و متوسط‌ها. تکلیف بازنده‌ها که مشخص است؛ اما تفاوت اصلی برنده‌ها با متوسط‌ها بیش از آن‌که در امکانات باشد، در ذهنیتی است که همیشه و در هر بازی به‌دنبال برنده شدن است. در واقع  “استمرار ذهنیت برنده بودن” است که “شخصیت برنده” را می‌سازد. برنده‌ها همواره و همیشه به‌دنبال برنده شدن هستند و دست‌اندازها و مشکلات مسیر و باخت‌های مقطعی آن‌ها را از هدف والایی که به‌دنبال آن هستند باز نمی‌دارد. 

نکته‌ی کلیدی این است که با چنین تعریفی شخصیت برنده یک ویژگی ذاتی نیست که افراد با آن به‌ دنیا بیایند. بناراین می‌توانیم با تمرین و استمرار در تمرین شخصیت برنده را به‌تدریج در وجودمان شکل دهیم. تا آن زمان نباید فراموش کنیم که بازی‌های بزرگ و کوچک زندگی، هیچ‌وقت از قبل باخته نیستند و حتی تا آخرین لحظه‌ی بازی هم احتمال برنده شدن وجود دارد. البته این‌که بخواهی به هر دلیلی از بازی بیرون بروی، بحث دیگری است که لزوما ارتباطی با ذات بازی و ذهنیت برنده ندارد. برنده‌ها با پذیرش قواعد بازی می‌خواهند که برنده شوند و آن‌قدر می‌کوشند تا برنده شوند. اما هر بردی هم تنها آغاز راه است …

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۶): ۷ درس‌ استراتژیک از جام جهانی ۲۰۱۸

نوشته‌شده در توسط .

جام جهانی ۲۰۱۸ هم بعد از یک ماه هیجان و لذت به‌پایان رسید و فرانسه بعد از ۲۰ سال دوباره جام طلایی جهانی را به خانه برد. خیلی قصد طولانی نوشتن ندارم و صرفا این پست را از این جهت می‌نویسم که جذاب‌ترین نکات استراتژیکی که در جام جهانی ۲۰۱۸ به چشم‌م آمدند را مستند کنم:

۱- برای برنده شدن در رقابت لازم نیست حتما به‌ترین محصول را داشته باشید. فرانسه به ما نشان داد یک استراتژی رقابتی دیگر می‌تواند این باشد که حداقلی از محصول بهینه را داشته باشید؛ اما بدانید ضربه‌ی کاری را دقیقا در چه زمانی به حریف وارد کنید.

۲- نیروی انسانی بااستعداد و توسعه‌یافته بزرگ‌ترین سرمایه‌ی هر تیمی است. ۴ تیمی که به نیمه نهایی رسیدند، بزرگ‌ترین استعدادهای فوتبال دنیا را داشتند و سال‌ها قبل روی آن‌ها سرمایه‌گذاری را آغاز کرده بودند.

۳- اما صرفا داشتن بهترین سرمایه‌های انسانی کفایت نمی‌کند. مدیری که این استعدادها را برای دست‌یابی به اهداف سازمانی هدایت و سازمان‌دهی می‌کند هم بسیار مهم است. آرژانتین و اسپانیا را ببینید که با آن همه بازیکن بااستعداد چه بر سرشان آمد!

۴- نکته‌ی جالب این‌که در رقابت‌های کوتاه‌مدت مثل جام جهانی لازم نیست مدیر تیم به‌ترین مدیر هم باشد. ۴ مربی که به نیمه‌نهایی جام جهانی رسیدند تقریبا هیچ کدام به‌عنوان یک مربی درجه یک در دنیا شناخته نمی‌شوند. اما آن‌ها راه موفقیت در تورنومنت را خوب بلد بودند. حالا به این فکر کنید که می‌توان معادل تورنومنت را در دنیای کسب‌وکار می‌توان همان پروژه‌های کوتاه‌مدت بازاریابی و کمپین‌های توسعه‌ی فروش دانست و معادل سرمربی را هم مدیر پروژه در نظر گرفت!

۵- استراتژی باید براساس توانمندی‌های تیم از یک سو و توانمندی‌ها و استراتژی رقبا از سوی دیگر انتخاب شود. نمی‌توان استراتژی‌های تیم‌های مختلف را با هم مقایسه کرد. برای من قابل درک نبود که استراتژی تیمی ایران در برابر اسپانیا و پرتغال با استراتژی ژاپن در برابر سنگال و لهستان مقایسه و نقد می‌شد!

۶- استراتژی می‌تواند بر یک محور مشخص پایه‌ریزی شود؛ اما این‌که آن محور درست انتخاب شود هم مهم است. مثلا استراتژی فرانسه و انگلیس کار تیمی بود و در مقابل، کروواسی و بلژیک روی توان ستاره‌ی اصلی‌شان یعنی مودریچ و آزارد پایه‌گذاری شده بودند. اما نکته‌ای که مربیان تیم‌های آرژانتین و برزیل فراموش کردند این بود که حتی کروواسی و بلژیک هم در کنار ستاره‌ی محوری‌شان به کار تیمی و توان سایر ستاره‌های‌شان هم تکیه داشتند؛ نه این‌که مثل این دو تیم بزرگ تاریخ، کل تیم را بر مبنای مسی و نیمار بچینند!

۷- امیدواری تا آخرین ثانیه یک دارایی استراتژیک تیمی است! چه کسی فکر می‌کرد کروواسی بعد از خراب کردن پنالتی دقیقه‌ی ۱۱۶ توسط مودریچ در بازی با دانمارک بتواند روحیه‌اش را حفظ کند تا در نبرد سخت پنالتی‌ها برنده شود؟ چه کسی فکر می‌کرد بلژیک در ثانیه‌ی آخر وقت اضافه در بازی با ژاپن بتواند گلی را روی یک ضد حمله‌ی استثنایی بزند که عملا گل طلایی بود؟

جام جهانی ۲۰۱۸ هم به خاطره‌ها پیوست. حالا وقت به‌کارگیری درس‌های استراتژیک‌ این جام در دنیای واقعی است. 🙂

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۵): امید، چقدر خوب است … :)

نوشته‌شده در توسط .

“بازیکنان ما روحیه‌ی فوق‌العاده‌شان را نشان دادند: آن‌ها شجاع بودند و نتیجه‌اش را گرفتند. از بازیکنان‌م راضی هستم و از آن‌ها تشکر می‌کنم.” (کارلوس کی‌روش +)

از مدت‌ها پیش معلوم بود که ایران ـ مراکش مهم‌ترین بازی ما در جام جهانی است. تمام اتفاقات این چند ماه اخیر حکایت از آن داشتند که ما شانس چندانی در این بازی نداریم. سؤالاتی مثل این‌ها ذهن همه‌ی ما را به خود مشغول کرده بود:

  • دروازه‌بان و مدافعین ما می‌توانند مقاومت کند؟
  • سطح آمادگی جسمانی بازیکنان ما متناسب با بازی‌های پرفشار جام جهانی هست؟
  • جای خالی بازیکنان بزرگ خط‌خورده و محروم را در این بازی چه کسی می‌خواهد پر کند؟

۲۰ دقیقه‌ی ترس‌ناک اول، نفس‌گیرتر از چیزی بود که فکر می‌کردیم. اما در ادامه چند جرقه از تیم‌مان دیدیم که ما را کمی به بازی امیدوار کرد. آخ چه می‌شد اگر سردار آن فرصت تک به تک نیمه‌ی اول را خراب نمی‌کرد؟ اما نشد. در ادامه‌ی بازی هم مراکش با بازیکنان رئال مادرید و یوونتوس و آژاکس و … بر بازی مسلط شد و تا یک قدمی گل زدن هم رفت اما نتوانست! گل ثانیه‌های آخر ایران را احتمالا بیش از هر چیزی به شانس نسبت داده‌اند؛ اما من معتقدم که شانس هم از آنِ سخت‌کوشانی است که برای رسیدن به موفقیت با تمام وجود تلاش می‌کنند و از آن‌ مهم‌تر، بلدند از کوچک‌ترین فرصت، بزرگ‌ترین موفقیت را بسازند.

ستاره‌ی بی‌بدیل این بازی “امید ابراهیمی” بود. امید در این بازی نشان داد که کلاس بازی‌اش در چه اندازه‌ای است. در میانه‌ی بازی در مورد او نوشتم که “امید، چقدر خوب است” و حالا بعد از بازی با نگاهی به حرف‌های کارلوس کی‌روش در مورد این بازی و بازی‌های آینده می‌توان گفت که آن چیزی که تفاوت میان ما هواداران فوتبال ایران و کارلوس کی‌روش از همان لحظه‌ی قرعه‌کشی تا به‌امروز بود همین “امید” است. کارلوس کی‌روش به این‌که برای بردن، راهی وجود دارد، امیدوار بود و تمام تلاش‌ش در این دوره همین بود. امیدی که هنوز هم ادامه دارد:

ما تیم مراکش را خوب آنالیز کردیم و آن‌ها هم مطمئنا از ما شناخت خوبی داشتند. ما می‌دانستیم که مراکش در ابتدای بازی خوب شروع خواهد کرد و حملات زیادی را تدارک می‌بیند اما استراتژی ما کاملا روشن بود و ما می‌خواستیم اول یک شکست روانی برای آن‌ها ایجاد کنیم. ما می‌خواستیم بازیکنان مراکش را در وسط زمین نگه داریم که این کار هم صورت گرفت البته اولین فرصت‌ها در اختیار آن‌ها قرار گرفت. هر چند با چند فرصت آن‌‌ها را ترساندیم. در نیمه دوم چند شانس داشتیم و با وجود این‌که آن‌ها بازیکنان خوبی داشتند فکر نمی‌کردند چنین بازی سختی داشته باشند. این برای اولین بار در این چند ماه اخیر برای آن‌ها بود و مراکشی‌ها سورپرایز شدند.+

نمی‌دانم چطور بازی خواهیم کرد ولی باید تلاش کنیم. اسپانیا بازیکنانی دارد که کنترل‌شان کار بسیار دشواری است ولی باید بازی را همان‌طور که می‌دانیم و می‌توانیم پیش ببریم. این نکته مهمی است. اهمیتی ندارد که آن‌ها بهترین بازیکنان، بهترین تکنیک و تاکتیک را دارند. آن‌ها در این زمینه‌ها بهترین هستند ولی قبل از برگزاری بازی برنده مشخص نمی‌شود. بنابراین هیچ تیمی نمی‌تواند با شهرتش در هیچ دیداری به پیروزی برسد. ما برای شهرت اسپانیا احترام قائلیم ولی باید بازی کرد و ما با امیدواری بازی می‌کنیم و در نهایت آن چیزی که دوست داریم این است که در پایان بازی، بازیکنان اسپانیا با احترام زیادی نسبت به پسران ایران از زمین مسابقه خارج شوند.” +

به جمله‌هایی که پررنگ کرده‌ام دقت کنید. تصویری تقریبا کامل از استراتژی کی‌روش برای موفقیت در این جام جهانی را در دو پاراگراف بالا می‌شود دید. او با علمِ به این‌که حتی در صورت باخت هم چیزی از دست نمی‌دهد و با امید به این‌که می‌شود برنده شد، استراتژی جذابی را برای موفقیت در گروه مرگ جام جهانی طراحی کرد. استراتژی که کلیدواژه‌های آن عبارتند از:

  1. شناخت خود و حریف: بدیهی است، نه؟
  2. آماده‌سازی جسمانی و روحی ـ روانی: همه به آن تمرینات ریکاوری آخر هفته‌ی کی‌روش خندیدند؛ اما آیا همین منتقدان آمادگی جسمانی ۴ بازیکن لیگ برتری را که بازی کردند دیدند؟ امید ابراهیمی و وحید امیری در این بازی شاه‌کار بودند. اما چیزی که کسی به آن توجه نکرد آماده‌سازی روانی بازیکنان برای یک تورنومنت سخت بود. کی‌روش با کمک یک روان‌شناس و البته حسین اوجاقی رزمی‌کار برجسته‌ی ایرانی ذهن بازیکنان را تماما روی موفقیت متمرکز کرد. به بازی روزبه و بیرانوند دقت کنید. کدام یک از ما اگر جای آن‌ها بودیم با این همه انتقاد می‌توانستیم این‌قدر عالی باشیم؟
  3. غافل‌گیری: خیلی‌ها می‌گفتند که بازی‌های دوستانه‌ی ایران تصویری نادرست از تاکتیک‌ها و توانایی‌های تیم را به حریفان و حتی خود ما نشان می‌دهد. در اوایل بازی با حملات پی در پی مراکش غرور عجیبی در چهره‌ی مربی مراکش دیده می‌شد. اما به‌تدریج که به‌سمت پایان بازی رفتیم، عصبانیت و ناامیدی را می‌شد در چهره‌ی “اروه” به‌خوبی مشاهده کرد. 🙂 ایران آنی نبود که او فکر می‌کرد. آن عبارت “ایجاد شکست روانی برای حریف” چقدر قشنگ بود!
  4. شجاعت امیدواری به برنده شدن: تفکر از پیش نباخته بودن و تلاش برای پیروزی و اعتقاد به این‌که بازی در زمین برده می‌شود، در تک‌تک بازیکنان ما وجود داشت. ما در زمانی که کسی روی ما حساب نمی‌کرد، شجاعت امیدواری به برنده شدن را داشتیم! جالب این‌که بازیکنی که گل به‌خودی زد، مهاجمی بود که به زمین آمده بود تا به ما گل بزند و در ۸ بازی ملی‌اش ۱۰ گل زده بود!
  5. جستجوی زمان مناسب برای زدن تک‌ضربه‌ی کشنده: اگر آن توپ سردار آزمون در نیمه‌ی اول گل شده بود و بازی را با آن گل برده بودیم کسی از شانس می‌گفت؟ همان تک‌موقعیت هم روی یک ضدحمله و اشتباه مرگ‌بار خط دفاعی مراکش به‌دست آمد. آن گل نمی‌توانست شانسی باشد؟ استراتژی ما زدن تک‌ضربه‌ی کشنده بود و برای این کار باید اول گل نمی‌خوردیم و بعد به‌دنبال استفاده از تک‌موقعیت‌ها می‌‌گشتیم. آن فرصت در ثانیه‌‌های آخر بازی به‌دست آمد؛ زمانی که بازیکنان مراکش دیگر از بازی ناامید شده بودند اما ما هم‌چنان امیدوار به برنده شدن بودیم! موقعیت را هم که خودمان ساختیم اما ضربه‌ی آخر را بازیکن مراکش زد!

مأموریت ما تمام نشده و هم‌چنان معتقدم که “امید، چقدر خوب است.” به امید بازی‌های درخشان بعدی.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۴): علی‌رضا جهان‌بخش و راه و رسم حرفه‌ای بودن در یک فوتبال آماتور

نوشته‌شده در توسط .

جمعه‌ی این هفته تیم ملی فوتبال ایران گام به راهی سخت می‌گذارد و وارد کارزار جام جهانی در گروهی بسیار سخت خواهد شد. یکی از امیدهای اصلی تیم ملی برای موفقیت در این راه دشوار، علی‌رضا جهان‌بخش ـ ستاره‌ی ایرانی فصل گذشته‌ی فوتبال هلند ـ است. او فصل پیش موفق شد در لیگ هلند با ۲۱ گل آقای گل شود و با ۱۲ پاس گل سومین پاسور برتر لیگ. موفقیتی که قطعا او را به‌عنوان اولین ایرانی آقای گل در اروپا در تاریخ فوتبال کشور و آسیا ماندگار می‌کند. حالا او در آستانه‌ی جام جهانی است تا پس از درخشش احتمالی ادامه‌ی فوتبال‌ش را در تیمی دیگر پی بگیرد: تیمی بزرگ‌تر از آ زد آلکمار، شاید در سری آ ایتالیا یا بوندس‌لیگای آلمان. اما هر جا که برود یا حتی اگر در آلکمار بماند، برای فوتبال ایران در عصر “بیرانوند”ها و “طارمی”ها نمادی از یک فوتبالیست حرفه‌ای است و حتما موفقیت‌های بزرگ دیگری در انتظار او است.

چندی پیش دوست خوب‌م مرتضی ناعمه پیشنهاد کرد در مورد عوامل موفقیت علی‌رضا جهان‌بخش بنویسم. حالا این فرصت پیش آمد تا در این مورد چند نکته را بنویسم که خودم شخصا از راه و رسم موفقیت ستاره‌ی جوان فوتبال ایران یاد گرفته‌ام.

اول از همه باید بگویم که علی‌رضا جهان‌بخش همه جوره من را به‌یاد مهدی مهدوی‌کیا می‌اندازد. از این‌که هم‌پست هستند که بگذریم، این دو نفر از نظر رفتار حرفه‌ای در “فوتبال‌فارسی” جزو استثنائات محسوب می‌شوند. وقتی اسم علی‌رضا می‌آید من بلافاصله یاد واژه‌ی “حرفه‌ای” می‌افتم. حرفه‌ای که خیلی زود از فوتبال آماتوری ایران خودش را به‌سطح اول اروپا رساند و این‌قدر تلاش کرد تا موفق شد. اما این‌که چه کرد تا موفق شد موضوعی است که من در ۵ کلیدواژه خلاصه‌اش می‌کنم:

  1. هدف بزرگ: اگر قصد علی‌رضا از فوتبال پول درآوردن بود قاعدتا هلند گزینه‌ی چندان جذابی نبود. اما او ثابت کرد هنوز هم بازیکنانی پیدا می‌شوند که ماندگاری با موفقیت‌های فوتبالی را به پول ترجیح دهند. شاید علی‌رضا روزی که برای اولین بار به هلند رفت در فکر آقای گل شدن نبود؛ اما همین که بخواهی در سطحی بالاتر از سطح معمول، تلاش و رقابت کنی، خود به‌خود سطح رؤیاها و دستاوردهای‌ت را خود به‌خود بالاتر می‌برد. 🙂
  2. شروع از نقطه‌ی صفر: نگاهی به بازیکن جوان بسیاری بکنید که در طول این سال‌ها در فوتبال ایران و جهان جرقه‌ای بودند و بعد ناپدید شدند. علی‌رضا از یک تیم رده پایین و معمولی فوتبال هلند فوتبال‌ش را شروع کرد: نایمخن. جایی که می‌توانست یاد بگیرد و اشتباه کند. این یاد گرفتن فقط از جنبه‌ی فوتبالی نبود: علی‌رضا در نایمخن یاد گرفت یک بازیکن حرفه‌ای باید چه کارهایی را بکند و چه کارهایی نه و این‌که چه رفتارهایی حرفه‌ای هستند و چه رفتارهایی نه. پختگی علی‌رضا جهان‌بخش را می‌توان در مصاحبه‌های‌ش دید.
  3. پیش‌رفت گام به‌گام: نایمخن با علی‌رضا به لیگ دسته‌ی دو هلند رفت و با قهرمانی به لیگ یک بازگشت. علی‌رضا در لیگ دو هلند به‌ترین بازیکن فصل شد و بعدها با پیوستن به آلکمار ـ باشگاهی بزرگ که آن را با دوران حضور لوئیس فن‌خال به یاد می‌آوردیم‌ش ـ قدم در راه پیش‌رفت هر چه بیش‌تر گذاشت تا این‌که اوج شاه‌کارش را در همین فصل اخیر دیدیم که آقای گل شد.
  4. انتخاب‌های درست: این یکی شاید بیان دیگری از همان دو نکته‌ی قبل باشد؛ اما می‌خواهم به این اشاره کنم که یک فوتبالیست در طول دوران حرفه‌ای‌ش با تصمیمات بسیار زیادی مواجه است که علی‌رضا تا به‌امروز از آن‌ها سربلند بیرون آمده است: از انتخاب هدف بزرگ حرفه‌ای و تیم محل بازی بگیرید تا انتخاب مدیر برنامه و از پذیرش سختی‌های زندگی در غربت برای یک جوان کم‌سن و سال بگیرید تا به‌دام کارهای غیرحرفه‌ای افتادن. بالاخره هر فردی در طول زندگی‌اش جایی انتخاب درستی خواهد داشت؛ اما آن‌چه سخت است و دشوار، ادامه دادن به انتخاب‌‌های درست است که موفقیت‌های بزرگ را در پی دارد.
  5. داشتن مشاور‌ان حرفه‌ای: این یکی شاید در ابتدای مسیر حرفه‌ای بیش‌تر وابسته به شانس باشد؛ اما در دنیای اینترنتی امروز، پیدا نکردن مشاوری که در مورد راه و رسم موفقیت امروز از او راه‌نمایی گرفت، خیلی بهانه‌ی قابل قبولی نیست. علی‌رضا جهان‌بخش خوش‌بختانه از ابتدای مسیر مشاورانی باتجربه و موفق مثل آقای عابدینی و در ادامه‌ی راه آقای هاشمی مقدم را داشت. اما خود حرفه‌ای هم نمی‌تواند معجزه کند؛ مگر این‌که فرد ۴ عامل قبلی را هم درونی کرده باشد.

این را هم اضافه کنم که فکر می‌کنم تفکر حرفه‌ای در واقع مجموعه‌ای از ایده‌های ذهنی است که منجر به تحقق عوامل ۵ گانه‌ی بالا در زندگی افراد حرفه‌ای می‌شوند.

برای پسرک دوست‌داشتنی و خوش‌تیپ تیم ملی فوتبال ایران در جام جهانی و ادامه‌ی مسیرش در فوتبال باشگاهی آرزوی موفقیت دارم.

دوست داشتم!
۷

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۳): دو ترازوی مهم در طراحی استراتژی روابط میان‌فردی

نوشته‌شده در توسط .

“در اواخر فصل گذشته، من شرایط خوبی نداشتم و فرصت‌های زیادی برای بازی به دست نمی‌آوردم. من با افراد زیادی صحبت کردم و حالا کاملاً بازیکن متفاوتی نسبت به قبل هستم. حالا پس از اعتمادی که همه به من داشتند، زمان آن رسیده که بهتر و بهتر شوم. شاید قبلا به‌جای آن که ذهن‌م مشغول به خودم باشد، بیش‌ از حد به بقیه فکر می‌کردم. باید تعادل مناسبی در این زمینه برقرار باشد. همیشه شرایط خوب و بد وجود خواهد داشت اما فعلاً اوضاع خوبی برقرار است و شرایط خوبی دارم.” (تئو ولکات؛ این‌جا)

شاید هم بعضی وقت‌ها برای به‌تر شدن اوضاع به‌ترین کار عوض کردن محیط کار و زندگی‌ات باشد: همان کاری که ولکات در زمستان امسال انجام داد و به اورتون پیوست. اما گذشته از این، آن تک‌جمله‌ی ولکات که پررنگ کرده‌ام نکته‌ی جالبی دارد: نقطه‌ی تعادل میان پرداختن به خود و مشغولیت با خواسته‌های دیگران کجاست؟

ما در زندگی به دیگران نیاز داریم. چون انسان هستیم! اما مشکل از آن‌جایی که آغاز می‌شود که هر یک از ما انسان‌ها بنا بر آن‌چه در ذات‌مان نهفته است، خود را مرکز جهان می‌انگاریم. این‌جا است که روابط انسانی از تعادل خارج می‌شود. نیاز ما به دیگران به‌جای آن‌که مبتنی بر اخلاق و انسانیت باشد، بر خودخواهی‌های‌مان تکیه می‌کند. بنابراین دنیا و مافیها (و بالتبع، انسان‌های این دنیا) همه‌گی جزوی از از ابزارهای ما برای رسیدن به خواسته‌های‌مان می‌شوند (و این همان مشکلی است که از همان روز اول تاریخ، اساس ظلم را ساخته و همواره آن را مستحکم‌تر کرده است …)

دنیای واقعی و زندگی روزمره البته ظاهرا به این شدت، تلخ نیست. اما در همین دنیا هم ما با خواسته‌های بسیاری از دیگران مواجه هستیم که دوست دارند زندگی‌‌مان را آن‌طوری که آن‌ها می‌خواهند بسازیم و پیش ببریم؛ نه آن‌گونه که می‌خواهیم! و این همان جایی است که حرف‌های تئو ولکات به کارمان می‌آید. ولکات می‌گوید کلید آرامش و موفقیت، تمرکز روی خود و خواسته‌ها در عین گرفتن بازخورد از دیگران است. زندگی هر یک از ما در نهایت زندگی خودمان است و اگر چه می‌توانیم با برآورده کردن خواسته‌های به‌حق دیگران، آن‌ها را خوش‌حال کنیم؛ اما نباید فراموش کنیم که همیشه باید تعادلی بین دو کفه‌ی بین آن‌چه از ما می‌خواهند و آن‌چه می‌خواهیم وجود داشته باشد. اگر چه هیچ دلیلی وجود ندارد که این تعادل به‌معنی برابر بودن وزن دو کفه باشد؛ اما سنگین‌تر بودن بیش از اندازه‌ی هر کفه، ما را میان خودخواهی و ایثار جابه‌جا می‌کند (و البته اگر چه خودخواهی صفت مضمومی است؛ ایثارِ‌ زیاده از حد نیز تبعات خاص خودش را دارد!)

به حرف‌های ولکات از زاویه‌ی دید دیگری هم می‌شود نگاه کرد. این‌که کلید پیش‌رفت در زندگی، تمرکز روی به‌تر کردن خودمان است، به‌جای آن‌که به فکر این باشیم که چرا آن دیگری از ما جلوتر افتاده، چطور می‌شود از او سبقت گرفت یا بدتر از آن، زمین‌ش زد، چرا چرخ دنیا همیشه لنگ می‌زند و بسیاری از سؤالات بی‌پاسخ این چنینی در زندگی. این‌که همیشه بخواهی از دیروزت به‌تر باشی یعنی پیش‌رفت و تجربه نشان می‌دهد که احتمالا تنها راه رسیدن به موفقیت، گام برداشتن آهسته و پیوسته رو به جلو است. همین موضوع را می‌شود از زاویه‌ی دید روابط انسانی به این‌ شکل تعبیر کرد که نیازی نیست به‌تر شدن یا حتی به‌تر بودن‌مان را همیشه به رخ دیگران بکشیم. به‌جای آن می‌توانیم خروجی کارهای‌مان درباره‌ی ما و اهداف و توان‌مندی‌های‌مان حرف بزند. مطمئن باشید کارهای بزرگ، به‌وقتش توسط آن‌هایی که باید، دیده خواهند شد. ترازوی دوم در روابط انسانی میان دو کفه‌ی خودبیش‌نمایی (شوآف) و فروتنی حرکت می‌کند. دوست دارید نقطه‌ی تعادل این ترازو کجا باشد؟

نکته‌ی آخر هم این‌که دو ترازوی بالا هم در روابط با تک‌تک انسان‌ها و هم در روابط با گروه‌های انسانی و جامعه معنادار هستند. شما می‌توانید به‌دنبال تعداد زیادی نقطه‌ی تعادل بگردید یا این‌که به‌سادگی یک نقطه‌ی تعادل کلی را در ترازوی خواسته‌ها و ترازوی خودنمایی بیابید. این‌که کدام را انتخاب کنید یا این‌که ترکیبی از این دو راه را برگزینید، در واقع شکل‌دهنده‌ی یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های زندگی شما خواهد بود: استراتژی روابط میان‌فردی. احتمالا لازم نیست که یادآوری کنم استراتژی برنده با ترکیبی از رؤیاپردازی و واقع‌گرایی در بستر سخت‌کوشی و انعطاف‌پذیری پدید می‌آید. هم‌چنین حتما توجه دارید که این دو ترازو در روابط میان کسب‌وکارها با ذی‌نفعان‌شان هم کاملا معنادارند.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۲): سه گام برای مدیریت ریسک استراتژی‌ها در کسب‌وکار

نوشته‌شده در توسط .

یک: “هرگز نمی‌توانید برخی مسائل را پیش‌بینی کنید. معمولا شرایطی که احتمال رخ دادن‌شان وجود دارد را پیش‌بینی می‌کنیم با این وجود سعی می‌کنیم کاری را انجام دهیم که از نتیجه‌ی آن اطمینان داریم.” (این‌جا)

دو: “موقعیت‌های زیادی داشتیم؛ ولی رم در خط دفاعی بسیار خوب کار کرد. فکر می‌کردم آن‌ها هجومی‌تر کار کنند؛ اما چنین تاکتیکی را انتخاب کردند و نتیجه نشان می‌دهد که تصمیم درستی گرفتند. گل رم تقصیر من است. ما به دروازه‌بان‌های‌مان می‌گوییم که این‌گونه بازی کنند.” (این‌جا)

سه: “در پیروزی‌ها همیشه صحبت از بازیکنان کلیدی است؛ اما هنگام شکست فقط در مورد مربی صحبت می‌شود. من مسئول این شکست هستم. این شکست باعث می‌شود تا فکر کنیم و یاد بگیریم. ما اشتباه کردیم. من در رأس تمام اتفاقات بدی هستم که رخ می‌دهد. بسیاری از این تغییرات در نتیجه شرایطی بود که ما را احاطه کرده است. من سعی کردم بهترین بازده را از همه بازیکنان داشته باشم. از این شوک، چیز های خوبی برداشت خواهیم کرد؛ اما نتیجه را باید فراموش کنیم.” (این‌جا)

به سال‌گرد شاه‌کار بزرگ لوئیز انریکه‌ی دوست‌داشتنی با بارسا در رقم زدن بزرگ‌ترین بازگشت تاریخ فوتبال ـ یعنی همان بازی برگشت بارسا ـ پی‌اس‌جی در لیگ قهرمانان فصل پیش ـ نزدیک می‌شویم. به‌همین مناسبت به‌سراغ حرف‌های او در مورد مدیریت ریسک رفته‌ام. 🙂 شاید عجیب باشد که در مورد لوئیز انریکه بحث از ریسک کنیم؛ آن‌ها در دنیای فوتبالی که “پپ” سرآمد تمام مربیان اهل ریسک محسوب می‌شود. لوئیز انریکه برای خود من در تمام دوران حضورش در بارسا نماد محافظه‌کاری بود: وفاداری او به سنت‌ دیرینه‌ و فلسفه‌ی اصلی فوتبال بارسا اگر چه تحسین‌برانگیز بود؛ اما در نهایت بزرگ‌ترین شاه‌کار او با طراحی یک استراتژی درخشان رقم خورد: استراتژی که نه‌فقط یک استراتژی فوتبالی بلکه یک استراتژی جامع‌نگرتر بود که ابعاد روحی ـ روانی را نیز در بر می‌گرفت.

حالا بیایید به سه گامی که بوئیس انریکه برای مدیریت ریسک استراتژی‌ها در حرف‌های‌اش به آن‌ها اشاره کرده نگاه کنیم:

گام اول ـ پیش‌بینی و طراحی استراتژی: در تعریف ریسک گفته شده که هر اتفاق غیرقابل پیش‌بینی که اثر مثبت یا منفی روی کسب‌وکار داشته باشد. اما نکته‌ی مهم این است که در بسیاری از موارد آن‌چه قابل پیش‌بینی نیست، احتمال وقوع و شدت یک ریسک است، نه خود ریسک. این‌جا است که علم آینده‌پژوهی و مدیریت سناریو به‌کمک ما می‌آیند: این‌که ریسک‌های آینده را بشناسیم و برای مواجهه با هر کدام در زمان وقوع استراتژی مناسبی را طراحی کنیم. یک نکته‌ی مهم که انریکه بر آن تأکید کرده این است که طراحی استراتژی‌های مقابله با ریسک باید براساس توان‌مندی‌ها و نقاط قوت‌مان باشد: آن‌چه به درستی آن اطمینان داریم، در هسته‌ی هر استراتژی باید قرار بگیرد.

گام دوم ـ تحلیل ریسک و اجرای استراتژی‌ها: وقتی ریسک‌های احتمالی را پیش‌بینی کرده باشیم و برای هر کدام استراتژی مناسبی را طراحی کرده باشیم، در میدان رقابت واقعی می‌توانیم به‌موقع از استراتژی‌ها بهره‌برداری کنیم. اما اگر ریسک را به‌درستی پیش‌بینی نکرده باشیم یا استراتژی‌مان اشتباه باشد، طبیعی است که با دست‌اندازی در مسیر پیش‌رفت کارمان مواجه خواهیم شد. خبر خوب این است که با داشتن یک نگاه جامع‌نگر به‌ مدیریت ریسک، باخت‌های کوچک ما را برای اصلاح مسیرمان هوشیار خواهند کرد؛ پیش از آن‌که باخت‌های بزرگ ما را برای همیشه از گردونه‌ی رقابت حذف کنند. محیط واقعی رقابت، گاهی میدان خوبی است برای آزمودن روش‌های جدید کاری و یافتن به‌موقع راه‌های تغییر مسیر.

گام سوم ـ تحلیل بازخورد برای بهبود طراحی‌های استراتژی در آینده: چه برنده باشیم و چه بازنده، همیشه چیزهایی هستند که خوب کار کرده‌اند و چیزهایی هم هستند که خوب کار نکرده‌اند. 🙂 با شناخت آن‌ها می‌توانیم در آینده استراتژی‌های به‌تری را طراحی کنیم و ریسک‌ها را بیش‌تر بشناسیم؛ اما هرگز نباید فراموش کنیم که آینده، همیشه شگفت‌آورترین پدیده‌ای است که پیش روی هر انسان و سازمانی قرار دارد. ما تنها می‌توانیم بار بعدی به‌تر شکست بخوریم و اشتباهات قبلی را مرتکب نشویم.

البته دوست دارم به این حرف‌های لوچو هم اشاره کنم: “در این هفته‌ها خوب نتیجه نگرفتیم؛ اما دلیل نمی‌شود که تلاش و انگیزه‌ی بازیکنان را زیر سؤال ببرم. آن‌ها با تمام وجود به میدان می‌روند. پس از ال‌کلاسیکو صحبت‌های زیادی به میان آمد. این‌که باید بازی ترکیبی را در دستور کار قرار می‌دادیم اما رئال بازی را کنترل کرد یا این‌که تیم متکی به مسی است و خیلی چیزهای دیگر. این حرف‌ها همیشه بود اما من زیاد به آن‌ها اهمیت نمی‌دهم. به زودی به مسیر خوب خودمان برمی‌گردیم و این صحبت‌ها هم قطع خواهد شد.” (این‌جا)

لوئیس انریکه به‌سادگی این پیام را به ما داده است: در هیچ مرحله‌ای از زندگی، کار و کسب‌وکارتان استراتژی‌های‌تان را به‌خاطر حرف دیگران عوض نکنید. 🙂

لوئیس انریکه با این تفکر، استراتژی درخشانی را برای غلبه بر پی‌اس‌جی در آن بازی دراماتیک طراحی کرد.

۱- برداشتن فشار از روی تیم با اعلام جدایی در پایان فصل: انریکه بلافاصله پس از شکست در بازی رفت رسما اعلام کرد که در پایان فصل از بارسا جدا می‌شود. بنابراین هر نتیجه‌ای به‌دست می‌آمد در سرنوشت مربی تأثیری نداشت و در نتیجه تیم از استرس نتیجه‌گیری آزاد شد.

۲- تغییر سیستم برای بازی برگشت: در فاصله‌ی دو هفته‌ای بین بازی رفت تا برگشت انریکه سیستم ۴-۳-۳ معمول بارسا را به سیستم ۳-۴-۳ تغییر داد و در بازی‌های میان این دو بازی بازیکنان را با نقش‌شان در این سیستم آشنا کرد. من تصورم این است که تغییر سیستم بارسا در کنار جو وحشتناک نیوکمپ مهم‌ترین عامل پیروزی بارسا در آن بازی بودند.

۳- بازی‌خوانی و تغییر درست: بعد از گل ادینسون کاوانی چه کسی حتی به ذهن‌ش خطور می‌کرد که بارسا در فاصله‌ی دقیقه‌ی ۸۶ تا ۹۵ بازی را برگرداند؟ آمدن سرخی روبرتو به‌جای رافینیا به زمین همان و آن گل استثنایی دقیقه‌ی ۹۵ همان! … (نقش شانس و اقبال و اشتباهات داوری و روحیه‌ی جنگ‌جوی بازیکنان بارسا را هم البته فراموش نمی‌کنیم! اما دنیا گاهی هم با آدم‌های سخت‌کوش هم‌دلی می‌کند.)

فکرش را نمی‌کردیم اما در روزهایی که فوتبال ماشینی آقای والورده فقط با خلاقیت‌های ذاتی بازیکنان بارسا جذاب می‌شود، دل‌مان حسابی برای آقای لوئیس انریکه مارتینز تنگ شده است. امیدوارم فصل آینده او را روی نیمکت یک تیم بزرگ ببینیم و البته چه چیز جذاب‌تر از رفتن استاد به لیگ برتر انگلیس و رقابت با پپ!؟

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۱): سه اصل موفقیت در “فرگی‌ تایم”

نوشته‌شده در توسط .

اگر شما می‌خواهید کار خاصی انجام دهید آن را می‌توانید تا دقایق پایانی هم به‌خوبی انجام دهید. این هرگز تصادفی نبود. آن تیم چندین بار در طول فصل نیز این صحنه را تکرار کرده بودند. آن‌ها تمایل فوق‌العاده‌ای برای پیروزی داشتند. تیمی با روح بزرگ را در اختیار داشتیم و شخصیت‌های بزرگی در ترکیب تیم حضور داشتند. بسیاری از بزرگ‌ترین لحظات زندگی من در یونایتد در ۱۵ دقیقه‌ی انتهای بازی رقم خورد. شما ۱ بر ۰ یا ۲ بر ۱ از حریف عقب هستید. هیچ نکته‌ای وجود ندارد. شما بازی نرمال خود را تا دقیقه ۷۵ انجام می‌دهید. پس باید تغییری در این دقایق ایجاد کنید تا شرایط تغییر کند. بنابراین ریسک حضور یک بازیکن دیگر در خط جلو را می‌پذیرید و سولسشر را در کنار کول و شرینگهام قرار می‌دهید.” (سر الکس فرگوسن درباره‌ی فینال دراماتیک لیگ قهرمانان ۱۹۹۹؛ این‌جا)

بازی فینال منچستر یونایتد ـ بایرن مونیخ هنوز هم بعد از گذشت نزدیک به ۲۰ سال یکی از عجیب‌ترین و دراماتیک‌ترین بازگشت‌های تاریخ فوتبال است. آن چهار دقیقه‌ی جادویی پایانی بازی هیچ‌وقت از خاطر هواداران دو تیم و حتی هواداران پر و پا قرص فوتبال فراموش نخواهد شد. اما فرگی بزرگ چگونه آن فینال را برد؟ حرف‌های او در این زمینه جالب است. اولین و جالب‌ترین نکته‌ای که به آن اشاره می‌کند این است که آن برد اصلا شانسی نبود! 🙂

اما از این نکته که بگذاریم، سر الکس به سه عامل کلیدی برای موفقیت در وقت اضافه اشاره می‌کند:

  1. امیدواری تا آخرین لحظه: اگر تا الان اتفاقی که باید نیفتاده است، دلیلی بر این نیست که قرار نیست آن اتفاق بیفتد. برنده‌ها تا آخرین لحظه دست از امید و تلاش برنمی‌دارند.
  2. تغییر: در وقت اضافه بیش از هر زمانی باید شک کنی که احتمالا چیزی را لازم است که تغییر بدهی. اگر تا الان نتیجه نگرفتی، شاید همین الان وقت تغییر باشد. دیگر چیزی برای از دست دادن نداری!
  3. ریسک‌پذیری: پذیرش تغییر یک چیز است و ریسک‌پذیری چیز دیگر. تغییر می‌تواند بسیار کوچک باشد؛ اما اگر ریسک‌پذیری داشته باشی و یک تغییر بزرگ را بپذیری، آن‌وقت احتمال نتیجه گرفتن در وقت اضافه افزایش پیدا خواهد کرد.

“فرگی تایم” حالا یک اصطلاح کلاسیک در فوتبال دنیا است. جالب است که فرگوسن حتی برای همین موضوع که بیش از اندازه خوش‌شانسی به‌نظر می‌رسد هم الگوی کاری مشخصی داشته است. 🙂 بنابراین چه در زندگی شخصی و چه در کسب‌وکار تا ثانیه‌ی آخر امیدوار باشید، در روش‌های کاری‌تان تحول و تغییر ایجاد کنید و ریسک‌پذیر باشید. کسی چه می‌داند شاید در “فرگی تایم” اتفاقات جذابی برای شما در پیش باشد.

پ.ن. البته نباید فراموش کنیم که سه اصل سر الکس فرگوسن همیشه هم کاربردی و قابل استفاده‌اند؛ هر چند می‌توان گفت که آخرین فرمول کسب موفقیت در زمانی که شکست، بیش از هر زمانی رخ می‌نماید، می‌تواند همین نسخه‌ی فرگی بزرگ باشد.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۰): یکی برای همه!

نوشته‌شده در توسط .

“گواردیولا پس از آخرین بازی‌اش به‌عنوان مربی بارسلونا همه‌ی بازیکنان را در رختکن جمع کرد و گفت: «بچه‌ها، شما به‌لطف همه‌ی بازیکنانی که الان این‌جا حضور دارند توانستید به موفقیت بزرگی برسید.» در حالی این حرف را زد که بازیکنانی چون اینیستا، مسی، ژاوی، پیکه، پویول که وظیفه‌شان را به خوبی انجام داده بودند در رختکن حضور داشتند. حتی اگر آن‌ها کارشان را به‌خوبی انجام داده بودند باز تیم بد کار نمی‌کرد. آن لحظه را هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنم. در طی این سال‌ها یاد گرفتم که در رابطه با هم‌بازیان‌م خودخواه نباشم. بالغ شدن‌م به‌عنوان یک بازیکن باعث شده رابطه بهتری با هم‌بازیان‌م پیدا کنم. فکر می‌کنم هم‌بازیان‌م به من نیاز دارند و من هم به آن‌ها نیاز دارم. برای بردن جوایز فردی به حمایت هم‌بازیان‌م نیاز دارم.” (الکسیس سانچز؛ این‌جا)

کار گروهی یکی از ویژگی‌های ذاتی سبک بازی در باشگاه بارسلونا است. همان چیزی که در تیکی‌تاکا به‌وضوح می‌بینیم: مشارکت تمامی بازیکنان حتی دروازه‌بان در بازی تیم برای رسیدن به هدف نهایی که گل زدن و بردن است (و جالب است که در رسیدن به هدف، لذت بردن از مسیر، یعنی خود بازی هم فراموش نمی‌شود!) اما چیزی که فراتر از این موضوع در تیم رؤیایی پپ همیشه باعث تحسین من بود همین روحیه‌ای است که الکسیس سانچز روایتی را از آن بیان کرده است: در فرهنگ سازمانی بارسا بازیکنان باید یاد بگیرند که همه با هم می‌برند و همه با هم می‌بازند! و جالب است که همین رویکرد جلوی دست یافتن ستارگان تیم به جوایز فردی را نگرفته است. بهترین مثال‌ش این است که تعداد جوایز “زامورا”(بهترین دروازه‌بان لالیگا)ی ویکتور والدز از ایکر کاسیاس بیش‌تر است؛ اما نمی‌شود انکار کرد که “ایکر مقدس” از نظر مهارت‌های فردی از والدز در سطحی بالاتر قرار داشت.

فرقی نمی‌کند که در مورد باشگاه فوتبال صحبت کنیم یا یک سازمان جدی که به فعالیت برای تحقق اهداف خود مشغول است. در هر سازمانی همین نکته یکی از بنیادهای اصلی پیش رفتن کارها و برنده شدن است: این‌که کسی نخواهد به‌تنهایی برنده باشد و برنده بودن خود را به‌عنوان بخشی از برنده شدن تیم و سازمان‌ش تعریف کند. پیشنهاد می‌کنم داستان مانوئل استیارته دستیار کنونی پپ را که قبلا نوشته‌ام بخوانید.

اما این نکته‌ی “یکی برای همه” را می‌توان از زاویه‌ی دید دیگری نیز بررسی کرد. برای‌م جالب بود وقتی در کتاب بی‌نظیر “از خوب به عالی” اثر جیم کالینز خواندم که یکی از اصول بنیادین سازمان‌های عالی “فروتنی” ره‌بر آن سازمان است: ره‌بری که می‌داند چگونه سازمان‌ش را به ساحل مقصود هدایت کند؛ اما هیچ‌گاه نتایج و موفقیت‌های به‌دست آمده را به‌خود نسبت نمی‌دهد. حرف‌های پپ که سانچز به آن‌ها اشاره کرده است به‌نوعی همین موضوع را به ما گوش‌زد می‌کنند: این‌که فرقی نمی‌کند شما در کدام جایگاهی در سازمان قرار دارید. موفقیت سازمان، موفقیت شما است و شکست سازمان، شکست شما. با چنین نگاهی است که می‌توان گفت هیچ نقش بی‌اهمیتی در سازمان وجود ندارد و همه در موفقیت سازمان سهیم‌ و تأثیرگذارند.

سال‌ها پیش حکایتی را در این زمینه خواندم که خلاصه‌اش به‌زبان خودمانی این است: روزنامه‌نگاری برای مصاحبه با اعضای برنامه‌ی آپولو ۱۱ به ناسا مراجعه کرد. از یک مهندس ارشد پرسید: این‌جا چه کار می‌کنید؟ و پاسخ شنید: داریم قوی‌ترین سامانه‌ی فضایی دنیا را می‌سازیم. در راه برگشت به یکی از نیروهای خدماتی برخورد کرد و به‌نظرش رسید سؤال‌ش را تکرار کند، شاید پاسخ جذابی بگیرد. جالب بود که آن نیروی خدماتی پاسخ داد: ما داریم تلاش می‌کنیم تا انسان را به ماه بفرستیم!

این همان تفکری است که هر سازمانی برای رشد و تعالی به آن نیاز دارد و ایجاد و تثبیت آن به‌عنوان بخشی از “فرهنگ سازمانی” یکی از مهم‌ترین وظایف ره‌بر و مدیر ارشد سازمان است.

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۹): مهم بودن یا تأثیرگذار بودن؟ مسئله این است.

نوشته‌شده در توسط .

“وظیفه‌ی من سخت‌تر شده چرا که باید راهنمای جوانان تیم باشم. کاپیتانی؟ برای کاپیتان بودن لازم نیست که حتما بازوبند ببندید. شخصیت هر بازیکن نقش مهمی در این موضوع دارد. بازیکنان بااستعداد زیادی هستند که کاپیتان نیستند؛ اما در زمین می‌توانند تیم و جوانان را رهبری کنند. این‌که من روزی کاپیتان شوم مایه غرور و افتخار من است چرا که این بازوبند را بزرگان زیادی بر بازو بسته‌اند.” (کلودیو مارکیزیو؛ این‌جا)

یادم می‌آید که سال‌ها پیش در روزهای اول کاری‌ام یکی از مهم‌ترین آرزوهای‌م مدیر شدن بود. خیال می‌کردم که بدین ترتیب در شرکت محل کارم تبدیل به فرد تأثیرگذاری می‌شوم و می‌توانم هم‌چون قهرمانان داستان‌های کمیک، به نبرد با ضعف‌ها و مشکلات و چالش‌ها بروم. تصورم این بود که ریشه‌ی مشکلات سازمان به ضعف مدیران‌ آن باز می‌گردد (که البته کاملا هم نادرست نبود) و فقط کافی است در جایگاه آن‌ها بنشینم تا نشان دهم که چالش‌ها را چقدر راحت می‌توان به زانو درآورد. 🙂

پس از واگذاری هدایت و راه‌نمایی یک کارشناس به من، تازه فهمیدم که اگر چه شعار دادن از جایگاه یک برج‌عاج‌نشین بسیار جذاب است؛ اما وقتی که در جایگاه واقعی مدیریت می‌نشینی آن‌قدر دغدغه‌های مختلف در ذهن‌ت خواهی داشت که دیگر وقتی برای شعار دادن نخواهی داشت. مدیران همواره جز چالش‌های مشهود سازمانی با مشکلات بسیاری هم‌چون: تناسب اختیار با مسئولیت، اهداف متناقضی که باید به آن‌ها دست یافت، نواقص و ضعف‌های فرایندها و رویه‌های سازمانی، اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ی داخل و خارج سازمان و … از همه مهم‌تر روابط انسانی مواجه‌اند که در اغلب موارد جلوه‌ی بیرونی از ذهن‌شان هم ندارد (چون بیان آن‌ها در اغلب اوقات هزینه‌های بیش‌تری را برای آن‌ها در بر خواهد داشت) و باید خودشان به‌تنهایی برای آن‌ها راه‌حل‌هایی بیابند (گر نیک بنگریم الگوهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و … اگر چه به‌دنبال کاهش اثرات منفی این چالش‌های ذهنی برای مدیران هستند؛ اما تقریبا حتی نوابغ مدیریت هم همواره با چالش‌های خاص خودشان مواجه‌اند!)

پس از قرارگیری در جایگاه کارشناس ارشد، متوجه شدم فارغ از نقش و جایگاه و مسئولیت‌م در سازمان می‌توانم برای حل برخی چالش‌ها به مدیران سازمان کمک کنم: مشکلات پیش‌پا افتاده در سازمان وجود داشتند که از نظر اهمیت در رده‌ای نبودند که مدیران سازمان بخواهند به آن‌ها فکر کنند. تلاش کردم تا حل یکی از آن‌ها یعنی به‌روز نگاه داشتن دانش مدیریتی و اطلاعات عمومی مرتبط با کار در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت (که از نظر مدیران سازمان بدیهی بود باید دغدغه‌ی شخصی مشاوران جوان شرکت باشد) را به‌عهده بگیرم: تولید ده‌ها شماره هفته‌نامه‌ی ایمیلی که در قالب یک فایل PDF برای همکاران ارسال می‌شد و بعدها خیلی از مطالب آن‌ در گزاره‌ها بازنشر شدند.

قطعا من در جایگاهی نیستم که درباره‌ی میزان موفقیت این تلاش در سازمان نظری بدهم؛ اما بازخوردهایی که از همکاران‌م در طول آن دوران گرفتم نشان می‌داد که این کار هر چند ساده و کوچک برای آن‌ها رضایت‌بخش بوده است: چون خیلی از آن‌ها به‌دلیل مشغله‌ی زیاد در شرکت و زندگی شخصی، امکان تمرکز روی مباحث غیرتخصصی اما ضروری (هم‌چون مهارت‌های نرم) یا فوق تخصصی اما بی‌ارتباط با حوزه‌ی تخصص‌ افراد (مانند آشنایی با ادبیات استراتژی برای یک مشاور حوزه‌ی نرم‌افزار) را نداشتند و هفته‌نامه‌‌ی داخلی شرکت توانسته‌ بود تا برای آن‌ها در زمینه‌ی ایجاد سرنخ‌های اولیه مفید باشد.

مارکیزیو در همین باب سخن گفته است که خیلی وقت‌ها حتی در جایگاه غیرمدیریتی نیز می‌توان برای به‌بود وضعیت سازمان و غلبه بر چالش‌ها تلاش کرد. هر چند شعار دادن و غرولند کردن ساده هستند؛ اما آن‌چنان هم زیبا نیستند! اتفاقا اثرگذار بودن در سازمان بدون داشتن جایگاه رسمی در هرم قدرت سازمانی چالشی جذاب است که توان‌مندی‌های خاص خودش را می‌طلبد. در مباحث تحلیل شبکه‌‌ی روابط سازمانی هم گفته می‌شود که معمولا تأثیرگذارترین افراد سازمان لزوما مهم‌ترین افراد آن سازمان نیستند؛ چرا که اهمیت فرد در سازمان معمولا با جایگاه وی در ساختار سازمانی سنجیده می‌شود اما تأثیرگذاری را بیش‌تر می‌توان از میزان گستردگی شبکه‌ی ارتباطی یک فرد در سازمان و میزان علاقه‌ی دیگران به تعامل با وی و پذیرش خواسته‌های او از صمیم قلب کشف نمود.

شخصا فکر می‌کنم دو گانه‌ی “اهمیت” و “تأثیرگذاری” یکی از مهم‌ترین دو گانه‌های زندگی بشر در هر جایگاهی به‌حساب می‌آیند. شما دوست دارید مهم باشید یا تأثیرگذار؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، باعث کشف‌های جذابی در مورد خودتان، انتخاب‌های‌تان و رفتارهای‌تان در زندگی روزمره خواهد شد. 

دوست داشتم!
۱