مقاله‌ی هفته (۱۰۳): استراتژی‌پردازی در زمان بحران برای دوران پسا بحران (بخش اول)

بروز بحران ویروس کرونا در ماه‌های اخیر، باعث شد تا وضعیت نه‌چندان به‌سامان اقتصاد ایران در سال‌های اخیر ـ آن هم در زمانی که با تخلیه‌ی فشار تحریم‌ها اقتصاد در حال بازگشت نسبی به شرایط ثبات بود ـ دوباره به شرایط بحرانی بازگردد و به‌صورت مضاعفی کسب‌وکارهای حوزه‌های مختلف را تحت تأثیر قرار دهد.

این بحران باعث تعطیلی اقتصاد و بسیاری از کسب‌وکارهای بخش خصوصی در سراسر دنیا از جمله ایران شد. این تعطیلی ناخواسته از جنبه‌های مختلفی تأثیر خود را روی کسب‌وکارها بر جای گذاشت. اگر چه معدودی کسب‌وکارها مانند کسب‌وکارهای تولیدکننده‌ی محصولات بهداشتی و بیمارستانی، محصولات تندمصرف (FMCG)، فروشگاه‌های اینترنتی و کسب‌وکارهای ارائه‌کننده‌ی زیرساخت‌های ارتباطات مجازی و آموزش الکترونیکی در دوران قرنطینه‌ی ناشی از شیوع کرونا از نرخ رشدهای قابل توجه نمایی برخوردار شدند؛ اما اغلب کسب‌وکارهای این حوزه به‌دلیل تعطیلی کامل فعالیت‌های اقتصادی به‌دلایل زیر دچار چالش‌های قابل توجهی شدند.

این‌ها تنها بخشی از تحولات اقتصادی ناشی از بحران کرونا هستند:

  • پیش‌بینی می‌شود در سال ۲۰۲۰ بر اثر شیوع بیماری کرونا حمل و نقل کانتینری جهان ۱۰ درصد از ظرفیت بالقوه خود برابر با ۱۷ میلیون TEU را از دست بدهد و ممکن است این کاهش، حتی تا ۸۰ میلیون TEU هم افزایش یابد. +
  • «صندوق بین‌المللی پول پیش‌بینی کرده که اقتصاد جهانی تا سال ۲۰۲۰ میلادی ۳ درصد بر اثر همه گیری کرونا کوچک خواهد شد. وضعیتی که از نظر کارشناسان حوزه اقتصاد به مراتب وخیم‌تر از بحران مالی سال‌های ۹-۲۰۰۸ توصیف شده است. این سازمان در گزارش “چشم‌انداز اقتصادی ۲۰۲۰” بهبود “جزئی” را در سال آینده میلادی پیش‌بینی کرده که در آن نرخ رشد اقتصادی جهان را ۵/۸ درصد تخمین زده؛ البته گفته شده این پیش‌بینی عدم قطعیت “بسیار بالایی” دارد و بسته به وضعیت بوجود آمده بر اثر کووید ۱۹ ممکن است نتایج بسیار بدتر هم باشد.» +
  • «دپارتمان امور اقتصادی و اجتماعی ملل متحد (DESA) در به‌روزرسانی جدیدی که برای گزارش خود موسوم به «وضعیت و چشم‌اندازهای اقتصاد جهان ۲۰۲۰» ارائه کرد، نوشت با وجود کاهش موج پاندمی کووید-۱۹، اقتصاد جهان در سال ۲۰۲۰ با تحمل ۵/ ۸ تریلیون دلار زیان، تا ۲/ ۳ درصد کوچک خواهد شد. این بحران موجب از بین رفتن حدود چهار سال دستاورد تولید اقتصادی جهان خواهد شد. گرچه احیای ملایمی با رشد حدود ۴/ ۳ درصد برای سال ۲۰۲۱ پیش‌بینی می‌شود اما این گزارش توضیح می‌دهد که «احتمال یک احیای کند و رکود اقتصادی طولانی‌مدت و افزایش فقر و نابرابری بسیار زیاد به‌نظر می‌رسد.» +

بنابراین بحران اقتصادی ناشی از کرونا از آن‌چه در ابتدا به‌نظر می‌رسید، بحران عمیق‌تر و طولانی‌تری است و در چنین دورانی نقش مدیران ارشد سازمان‌ها احتمالا بسیار بیش‌تر از قبل از دوران بحران، در سازمان پررنگ خواهد شد؛ چرا که سازمان، آن‌قدر با چالش‌های روزمره مواجه است که اساسا احتمالا تنها چیزی که مدیران سازمان برای بلندمدت به آن فکر می‌کنند «چگونگی بقای سازمان» است.

اما تجربه‌ی بحران‌های پیشین اقتصادی بین‌المللی ـ که نزدیک‌ترین‌شان بحران اقتصادی سال ۲۰۰۹ است ـ نشان می‌دهند دوران بحران، زمینه‌ساز تحولات گسترده‌ای در محیط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی است، تحولاتی که با خود فرصت‌های بسیاری را به‌ارمغان می‌آورند و آینده‌ی روشن، نصیب کسانی می‌شود که بتوانند به‌خوبی این فرصت‌ها را درک کنند و از آن‌ها در جهت تحول کسب‌وکار خود بهره‌برداری نمایند (مثال: رشد برخی کسب‌وکارهای اینترنتی مانند پلت‌فرم‌های برگزاری جلسات مجازی در سه ماه اخیر، اگر چه توفیق اجباری برای آن‌ها محسوب می‌شد؛ اما به‌نظر می‌رسد جلسات مجازی دیگر تبدیل به جزئی جدایی‌ناپذیر از زندگی کاری تبدیل شده‌اند. بنابراین «جلسات مجازی» در دنیای پسا کرونا یک فرصت کسب‌وکاری مهم محسوب می‌شود؛ چرا که پلت‌فرم‌های موجود نه از نظر ظرفیت و نه از نظر امکانات برای تمامی انواع جلسات مجازی مناسب نیستند.)

بنابراین حتی در دنیای کرونازده نیز «تفکر بلندمدت» یا به‌عبارت بهتر «تفکر استراتژیک» برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد، هم‌چنان معنادار است. اما چگونه می‌توان در دوران بحران کرونا برای روزهای پسا بحران «استراتژی‌پردازی» کرد؟

برای پاسخ به این سؤال، باید دو پرسش زیر را بررسی کرد:

  1. استراتژی در دوران بحران چه معنایی پیدا می‌کند؟
  2. چه سؤالاتی در بحران کرونا برای مدیران کسب‌وکارها اهمیت استراتژیک پیدا می‌کنند و چگونه برای پسا بحران، استراتژی طراحی کنیم؟

در ادامه‌ی بخش اول این مقاله، به پرسش اول می‌پردازم و در بخش بعدی این مقاله (در هفته‌ی آینده) به پرسش دوم خواهم پرداخت.

معنای استراتژی در دوران بحران

استراتژی در کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی، به‌عنوان مفهومی بسیار پیچیده توصیف می‌شود که برای رسیدن به آن، باید ابتدا به جمع‌آوری حجم بسیار زیادی از داده‌های دنیای واقعی پرداخت تا سپس تحلیل‌ آن‌ها با کمک ابزارهای گوناگون و بسیار متنوع معرفی شده در علم «مدیریت استراتژیک» به استراتژی دست یافت. اما این روش نگریستن به استراتژی، نگاهی ابزارگرایانه است که استراتژی را از معنای اصلی آن منحرف می‌کند. طراحی استراتژی شامل مجموعه‌ای از ابزارهای خشک و غیرقابل انعطاف نیست که استراتژی را به‌شکل کلافی پیچیده در می‌آورند؛ بلکه استراتژی از نظر ماهیت روشی برای نگریستن و تفکر در مورد دنیا و سازمان و کسب‌وکار است. گواه درستی این گزاره این‌که با بررسی تاریخ مدیریت در طول دو قرن اخیر، می‌بینیم مدیران بزرگ و ماندگاری که با استراتژی‌های درخشان‌ و موفق‌شان، نام خود را در تاریخ علم مدیریت ثبت کرده‌اند، برای خلق این استراتژی‌ها از تفکر ابزارگرایانه فاصله گرفته‌اند و به جای آن‌، با درک مفهوم واقعی استراتژی، با تبیین چند اصل ساده و همه‌فهم که جهت‌گیری‌های حرکتی کسب‌وکار را برای مدیران و کارشناسان به‌خوبی مشخص می‌کنند، کشتی سازمان خود را در دریای پرتلاطم محیط کسب‌وکار امروزی به‌سوی ساحل امن هدایت می‌نمایند.

از این زاویه‌ی دید، استراتژی یک دستورالعملِ غیر قابل انعطاف نیست؛ بلکه چارچوبی از «بایدها و نبایدها» به‌عنوان راه‌نمای تصمیم‌گیری مدیران و کارشناسان سازمان در سطح عملیات جاری سازمان است. در واقع استراتژی به‌دنبال آن است که به سازمان یاد بدهد تا تصمیم‌گیری‌های روزمره‌ی خود را نیز با دید بلندمدت اتخاذ نماید.

اما استراتژی به‌معنی چارچوب تصمیمات در دنیایی بحران‌زده که کسی از فردا که نه، حتی یک ساعت بعدش خبر ندارد، چگونه قابل تعریف است؟ واقعیت این است که حتی در چنین دنیایی چاره‌ی کار کنار گذاشتن استراتژی نیست؛ چون باعث می‌شود تا در نهایت کسب‌وکارها به روزمرگی مطلق بیفتند. این‌که آینده ناشناخته است، برای اولین بار در زندگی بشر پیش نیامده است؛ بلکه همواره یکی از مشکلات بشر این بوده که از آینده خبری نداشته است. بشر چگونه قبل از این، با این مشکل، کنار می‌آمده؟ آینده را از طریق علوم و ابزارهایی چون آینده‌نگری و آینده‌نگاری، استراتژی، برنامه‌ریزی سناریو و … تحلیل می‌کرده و برای احتمالاتی که ممکن است پیش ‌آیند، برنامه‌ریزی می‌کرده است. در دنیای کرونازده هم چنین رویکردی تغییر چندانی نکرده است؛ جز این‌که:

  1. اولویت‌ها و سؤالات جدیدی در مورد آینده پیش آمده‌اند که تا پیش از این، چندان مورد توجه نبوده‌اند؛
  2. سرعت پیش آمدن تغییرات از واحد زمانی سال به روز و ساعت و دقیقه کاهش می‌یابد؛
  3. منابع (به‌ویژه منابع مالی) در دسترس برای پاسخ‌گویی به تغییرات پیش آمده، بسیار محدودتر از قبل از دوران بحران کرونا هستند.

می‌توانیم بگوییم در دنیای کرونازده، جنس و سرعت تغییرات با قبل از بروز بحران شیوع کرونا متفاوت شده‌اند و حتی فرصت‌های جدیدی نیز پیش آمده‌اند که می‌توان روی بهره‌گیری از آن‌ها سرمایه‌گذاری کرد. در نتیجه می‌توان از همان رویکردها و ابزارهای قبلی برای «تفکر استراتژیک»، «استراتژی‌پردازی» (Strategy Design) و «اجرای استراتژی» (Strategy Execution) بهره جست؛ اگر چه با گشتن به‌دنبال پاسخ سؤالاتی که پیش از این شاید چندان اهمیتی نداشته‌اند و از آن‌ مهم‌تر، جستجوی پاسخ سؤالات در فضاهای حل مسئله‌ای که به‌صورت سنتی مورد توجه نبوده‌اند (به‌عنوان مثال: بحران مالی ۲۰۰۸ زمینه‌ساز خلق نوع جدیدی از اقتصاد با نام اقتصاد اشتراکی بود که شرکت‌هایی مانند «اوبر» و «گوجک» ثمره‌ی آن هستند.)

حال می‌توانیم نگاهی دقیق‌تر به سؤالات استراتژیک مطرح در دوران بحران کرونا بیاندازیم. این سؤالات را در بخش بعدی مقاله در هفته‌ی آینده بررسی خواهیم کرد.

(ادامه دارد …)

دوست داشتم!
۱

Leave a Reply

Your email address will not be published.Required fields are marked *