لینک‌های هفته (۲۷۹)

پیش از شروع:

  1. می‌توانید فید وب‌سایت گزاره‌ها و هم‌چنین فید لینک‌دونی گزاره‌ها (که مطالب این پست از میان آن‌ها انتخاب می‌شوند) را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

۴ چارچوب فکری برای حل خلاقانه مسائل بغرنج ـ دیجیاتو

به‌عنوان یک دیزاینر چگونه برند شخصی خود را طراحی کنیم؟ ـ هزار و یک بوم

تغییر یک روز بد به یک روز خوب

تعیین حد و مرزها راز افراد موفق در محل کار

چگونه شغل فعلی خود را به شغل رؤیایی‌مان تبدیل کنیم؟ ـ دیجیاتو

مدیریت کسب‌وکار:

تفاوت میان ریاست و رئیس‌مآبی

مهره‌های مفیدتر را دوباره بچینید!

خلق فرهنگی که در آن کارکنان عقاید خود را بیان کنند

۱۰ مورد از بزرگ‌ترین اشتباهات ماریسا میر در رهبری یاهو – دیجیاتو

۴ ویژگی بهترین رهبران امروزی دنیای کسب‌و‌کار – دیجیاتو

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

بهبود شرایط سازمان با معنادارکردن فرآیند‌ها

هنر نباختن بازی بُرده

گزارش سالیانه قدرت تنوع‌بخشی و راهبری در ایران ـ گروه پژوهشی صنعتی آریانا

۲۴ راه ارتباط با مشتری

بازآفرینی اقتصاد رسانه بر پایه مدل‌های نوین کسب و کار ـ فرنود حسنی

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

تصویر پنج‌ساله از صنعت در برنامه‌ی ششم توسعه

اقتصاد آنلاین – پیش‌بینی‌ صادق‌الحسینی‌ از بازار مسکن

توقف سقوط آزاد ساخت‌و‌ساز

سهم بالای صنایع نفتی در تراز غیرنفتی

معاون پارلمانی وزیر ارتباطات عنوان کرد: درآمد ICT کشور ۳۵ هزار میلیارد تومان است – ایستنا

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

مهم‌ترین چالش‌های پیش روی مدیران آی‌تی در سال ۲۰۱۶

دنیای پرهیاهوی اپلیکیشن‌های ارتباطی

۳ نشانه ناکارآمدی استراتژی شبکه‌های اجتماعی شما ـ دیجیاتو

۷ رویکرد بازاریابی در رسانه‌های اجتماعی در سال ۲۰۱۶

دوست داشتم!
۲

راه و چاهِ کاروانِ “ماه” …

کاروان آمد و دل‌خواه به همراه‌ش نیست
با دل این قصه نگویم که به دلخواه‌ش نیست

کاروان آمد و از یوسف من نیست خبر
این چه راهی‌ست که بیرون شدن از چاه‌ش نیست …

***

ماهم از آهِ دلِ سوختگان بی‌خبر است
مگر آئینه‌ی شوق و دلِ آگاه‌ش نیست؟ …

***

شهریارا عقب قافله‌ی کوی امید
گو کسی رو که چو من طالع گمراهش نیست

زنده‌یاد استاد شهریار

دوست داشتم!
۳

۱۰ ویژگی افراد اصیل

برای قرن‌ها در تاریخ بشر، اصالت با خون و نژاد و اموال تعریف می‌شد. اصیل، فردی بود که عضوی از خانواده‌های بزرگ و پرنفوذ و ثروت‌مند بود. بدین ترتیب سالیان درازی از عمر بشر روی این جهان خاکی گذشت و نسل‌های مختلفی آمدند و رفتند و افرادی مورد احترام جامعه بودند که ویژگیِ برجسته‌ی ذاتی خاصی جز تعلق به خانواده‌شان نداشتند! اگر چه قرن‌ها پیش ا این، ادیان الهی بر برابری انسان‌ها تأکید کردند؛ اما در عمل “انسانِ برابر و برادر” حاصل اندیشه‌ها و تلاش‌های جمعی بشر در چند قرن اخیر بوده است. می‌توان گفت این روزها در بسیاری از جوامع امروزی با پدید آمدن و گسترش جنبش‌های حقوق مدنی و اصلاح قوانین بنیادین اجتماعی و فرهنگی ـ حداقل روی کاغذ ـ افراد دارای حقوق و احترام ذاتی هستند. حالا دیگر اصالت، به تعلق خونی نیست و افرادِ موردِ احترام جامعه، به‌دلیل ویژگی‌ها و شایستگی‌های فردی‌شان به این احترام دست یافته‌اند (هر چند هنوز تا نقطه‌ی ایده‌آل که همه‌ی ما مفهوم واقعی آیه‌ی شریفه‌ی “إن اکرمکم عند الله أتقاکم” را دریابیم و بپذیریم، راهی طولانی در پیش است …)

اما در جامعه‌ی امروزی چگونه می‌توانیم فردی “اصیل” و مورد احترام جامعه و دیگران باشیم؟ پاسخ به این پرسش تا حدود زیادی وابسته با ارزش‌های اجتماعی ـ فرهنگی در دهکده‌ی جهانی امروز از یک سو و خرده‌فرهنگ هر کشور از سوی دیگر است. ما باید نماینده‌ی شایسته‌ی حداقل یکی از این ارزش‌ها باشیم! اما چگونه می‌توان به چنین جایگاهی دست یافت؟ دردِ بسیاری از ما همین است. ما مورد احترام و اصیل بودن را با شهرت و محبوبیت اشتباه می‌گیریم و نتیجه‌‌ی آن، اتفاقات عجیب و غریب و تأسف‌باری است که به‌‌ویژه در عصر رسانه‌های اجتماعی شاهد آن‌ها هستیم.

اما اگر بپذیریم “اصالت” در حقیقت معنای سخت و پیچیده‌ای ندارد و آن‌چنان که یکی از محبوب‌ترین سلبریتی‌های تاریخ سینما یعنی مرلین مونرو گفته به‌سادگی یعنی این‌که: “خودت باش! جهان، اصل را ستایش می‌کند”، آن‌گاه است که شاید در الگوی تفکر و رفتار و گفتارمان در زندگی اجتماعی‌مان تجدیدنظر کنیم.

“رت پاور” نویسنده‌ی سایت مجله‌ی “اینک” در مقاله‌ی خود به ۱۰ ویژگی افراد اصیل در دنیای امروز اشاره کرده که می‌تواند به ما در رسیدن به معنای حقیقی اصالت در زندگی‌مان کمک کند:

  1. در زندگی “معنا” را به “پول” ترجیح می‌دهند؛
  2. برای خودشان، هویت‌شان و ویژگی‌های‌شان احترام و ارزش قائل‌اند؛
  3. حس شهودی خود را برای کشف ایده‌های جدید از روندها و الگوهای زندگی و کار پرورش می‌دهند؛
  4. مهار زندگی‌شان را در دست دارند و با اعتماد به‌نفس و اتکا به خود، به جنگ بحران‌ها می‌روند؛
  5. مسئولیتِ تصمیمات و اشتباهات‌شان را تمام و کمال می‌پذیرند؛
  6. همیشه در حال یاد گرفتن و آموختن هستند؛
  7. به‌دنبال فریب دیگران برای خوشایند آن‌ها نیستند، آن‌ها به شما همانی را می‌گویند که لازم است بشنوید!
  8. شجاع‌اند!
  9. به حس و شور و محبت انسانی معتقدند و از هر فرصتی برای حرف زدن در مورد خانواده و کودکان‌شان و عزیزان‌شان استفاده می‌کنند؛
  10. هر روز هر چقدر که می‌توانند می‌خندند!

فهرست بالا می‌تواند کامل‌تر از این شود؛ اما نقطه‌ی شروع خوبی است برای این‌که بخواهیم و یاد بگیریم چگونه می‌توانیم خودمان باشیم.

دوست داشتم!
۱۶

گزاره‌ها (۱۹۷)

بعضی آدم‌ها آن‌قدر از مرگ می‌ترسند که هیچ‌گاه زندگی کردن را آغاز نمی‌کنند!

هنری فن‌دیک

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۹۲): از مهندسی مجدد فرایندها تا بازانگاری الگوهای تفکر سازمانی

مهندسی مجدد شیوه‌ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است که در آغاز دهه ۹۰ در ادبیات مدیریت ظهور کرد. طراح این نظریه پروفسور مایکل همر است که با انتشار مقاله‌ای در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در سال ۱۹۹۱ مفاهیم بنیادین و دگراندیشی سازمانی را به جهان مدیریت عرضه داشت. کتاب وی با عنوان «مهندسی مجدد: منشور انقلاب سازمانی» با کمک جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ منتشر شد.

می‌دانیم براساس نظریه‌ی مایکل همر، سه نیرو به‌صورت جداگانه و هم‌زمان، شرکت‌های امروزی را به‌گونه‌ای روزافزون به‌سوی سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران سازمان‌ها هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. این سه نیرو ـ که به C3 معروف‌اند ـ عبارتند از: مشتری، رقابت و تغییر. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکت‌ها بود، دیگر کارساز نیستند و در نتیجه برای شرکت‌ها سودمند و ضروری نیست کار خود را براساس این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکت‌ها از این پس باید مبتنی بر محور فرایندها سازماندهی شوند.

 مهندسی مجدد به‌معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای کلیدی عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت و سرعت انجام فعالیت‌ها یا ارایه خدمات است. در واقع مهندسی مجدد سازمانی به‌دنبال شناخت تمامی بی‌نظمی‌های طبیعی سازمان و ارایه‌ی یک الگو یا مدل دارای نظم جهت انجام اثربخش و بهینه‌ی فعالیت‌های سازمان است. مفهوم عملیاتی مهندسی مجدد ایجاد سازمان نوآور و خلاقی است که بتواند در دنیای رقابتی و دارای تغییرات سریع کسب‌و‌کار امروزی به‌شکلی سودآور به فعالیت موفق بپردازد.

در طول نزدیک به بیست و چند سالی که از طرح ایده‌ی مهندسی مجدد در دنیای مدیریت می‌گذرد، اگر چه الگوها و رویکردها و ابزارهای جدیدی برای اجرای این مفهوم مدیریتی توسط مشاوران و اساتید دانشگاه‌ها در سراسر جهان عرضه شده است (و فناوری اطلاعات نقش بسیار مهمی را در تحول و تکامل مهندسی مجدد ایفا نموده است)؛ اما در عین حال خود این مفهوم نیز دست‌خوش تغییرات بسیاری شده است. ما در عمل متوجه شدیم که اجرای “مهندسی مجدد” برخلاف آن‌چه شعار می‌دهیم در عمل بسیار پیچیده و دشوار است. نرخ بالای شکست پروژه‌های مهندسی مجدد، نشان از همین امر دارد. برخی از مهم‌ترین مشکلات و چالش‌های موجود بر سر راه موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد عبارتند از:

  1. عدم وجود اطلاعات کافی در مورد فرایندها و مستندات مربوط به آن‌ها؛
  2. دشوار بودن قضاوت در مورد عمل‌کرد فرایند قبل و بعد از مهندسی مجدد به‌ویژه در مورد فرایندهای خدماتی؛
  3. مقاومت متصدیان فرایندها و عدم ارائه‌ی اطلاعات کافی و مناسب در مورد وضعیت فرایند و مشکلات آن‌؛
  4. عدم وجود استانداردها و مدل‌های مرجع مناسب برای بازطراحی فرایندهای تخصصی (به‌ویژه در مورد فرایندهای سازمان‌های دولتی و خدماتی)؛
  5. ضعف فنی متدولوژی‌ها و رویکردهای مهندسی مجدد در عمل به‌ویژه به‌دلیل تمرکز نداشتن مشاوران روی یک حوزه‌ی خاص صنعتی.

این ضعف‌ها کمابیش در ایران نیز همانند دنیا در برابر موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد، چالش ایجاد کرده و می‌کنند. اما چگونه می‌توان بر این چالش‌ها غلبه کرد؟ آیا راه‌حل، پاک کردن صورت مسئله و اداره‌ی سازمان‌ها با همان رویه‌های پیشین است؟ پاسخ قطعا منفی است. مشاوران مدیریت، متخصصان کسب‌وکار در سازمان‌ها و پژوهش‌گران هر یک به‌نوبه‌ی خود تلاش کرده‌اند تا به‌جای کنار گذاشتن مهندسی مجدد برای چالش‌های آن راه‌حل‌هایی عرضه کنند. اما شاید مهم‌تر از ابزارها و روش‌های ارائه شده، تکامل در مفهوم خود مهندسی مجدد در طول یک دهه‌ی اخیر باعث تحول تفکر و نوع نگاه ما به ماهیت سازمان و بازمهندسی آن شده است. حالا ما می‌دانیم که صرفِ تغییر و اصلاح فرایندهای سازمان، باعث ایجاد یک تحول بنیادین نمی‌شود و بیش و پیش از هر چیزی لازم است الگوهای ذهنی سازمان در مورد کارکردها و عمل‌کردهای خود اصلاح شوند. اما چه عواملی در ایجاد این تحول اهمیت دارند که لازم است به‌ آن‌ها توجه شود؟

میچ روچیلد در مقاله‌‌ی جذاب خود در سایت مجله‌ی آنترپرنر به سه عامل بسیار کلیدی اشاره کرده است:

۱- فرایندهای جدید: طبیعتا فرایندهای قبلی یک جای کارشان مشکل داشته است که نتوانسته‌اند اثربخشی و ارز‌ش‌آفرینی لازم را داشته باشند. بنابراین مهندسی مجدد فرایندها و بازطراحی آن‌ها هم‌چنان یک کار کلیدی است.

۲- فرهنگ جدید: اهمیت فرهنگ سازمانی ـ یعنی همان الگوهای ذهنی حاکم بر تصمیم‌گیری و رفتار و عمل‌کرد افراد در سازمان ـ هر روز در دنیای مدیریت بیش‌تر از قبل می‌شود. یک اشکال پروژه‌های مهندسی مجدد، عدم توجه کافی به موضوع تحول فرهنگی بود که البته از دل همین مشکل، مفهوم “مدیریت تغییر” به‌عنوان یکی از حوزه‌های نوین و جذاب مدیریتی بیرون آمد.

۳-  نیروی انسانی جدید: گاهی وقت‌ها برای تزریق ایده‌ها و تفکر جدید و یا انجام کارهای جدید (و یا حتی انجام کارهای قدیمی با روش‌های جدید) نمی‌توان به نیروی موجود سازمان اکتفا کرد. در چنین موقعیتی ورود نیروی انسانی جدید در هر دو رده‌ی مدیریتی و کارشناسی به سازمان تبدیل به یک الزام می‌شود.

مقاله‌ی آقای روچیلد در عین حال تحول این سه عامل را راه‌حلی برای سرعت بخشیدن به رشد کسب‌وکار نیز می‌داند. اما من اجازه می‌خواهم که با ایشان در این مورد مخالفت کنم و فقط در همین حد اشاره کنم که فرایند، فرهنگ و نیروی انسانی در هر سازمانی به‌صورت کامل لازم است با استراتژی سازمان هم سو باشند. یکی از دام‌های مهم مهندسی مجدد همین است که فکر می‌کنیم با تغییر در لایه‌های اجرایی هرم سازمان، کل سازمان هم خود به‌خود متحول می‌شود. اما تجربه نشان داده است که در بسیاری از اوقات، مشکل اصلی نه در اجرا که در استراتژی و مدل کسب‌وکار سازمان نهفته است.

دوست داشتم!
۰