مقاله‌ی هفته (۶۲): نگاهی دوباره به اصول پایه‌ای استراتژی رقابتی

استراتژی از آن واژه‌های جذاب دنیای مدیریت و کسب‌وکار است که بسیار از آن سخن گفته می‌شود و فراوان در زبان مدیران تکرار می‌شود: “استراتژی ما این است که …” اغلب مدیران به اهمیت استراتژی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز واقف‌اند. آن‌ها برای تدوین استراتژی به دانش و تجربه‌ی خود و ذائقه‌ی بازار و مشتریان تکیه می‌کنند یا از مشاوران خبره کمک می‌گیرند. مدیران و کارشناسان و مشاوران با تکیه بر داده‌های دقیق جمع‌آوری شده و نظرات خبرگان انواع تحلیل‌های کمّی و کیفی را انجام می‌دهند و سپس نتایج تحلیل‌های خود را در قالب گزارش‌های مطالعات درون و بیرون سازمان با صفحات متعدد مکتوب می‌کنند. این گزارش‌ها در قالب نمودار و جدول و ماتریس و مدل‌های تحلیلی در جلسات متعددی بررسی می‌شوند تا سرانجام “برنامه‌ی استراتژیک سازمان” نهایی شود. این فرایند طولانی هر سال تکرار می‌شود و نتیجه‌ی آن هم در اغلب موارد، عدم دستیابی به اهداف تعیین شده است که معمولا دلیل آن یا تحولات محیطی است که پیش‌بینی نشده بودند یا وجود پیش‌فرض‌هایی است که اشتباه بوده‌اند. در این میان آن‌چه در اغلب موارد فراموش می‌شود، ماهیت وجودی استراتژی است. مدیران ارشد سازمان‌های ما فراموش می‌کنند که استراتژی همان روشی است که با آن می‌خواهند مشتری را قانع کنند که از کسب‌وکار آن‌ها خرید کنند و این روش لزوما به پیچیدگی روش‌هایی که توسط مشاوران برای آن‌ها تجویز می‌شود، نیست. تجربه‌ی من می‌گوید خیلی وقت‌ها استراتژی چیزی بیش از مکتوب کردن الگوهای ذهنی که مدیر کسب‌وکار براساس آن سازمان خود را اداره می‌کند، نیست!

در مقاله‌ی این هفته اندرو کمپبل نویسنده‌ی سایت هاروارد بیزینس‌ ریویو به‌همین موضوع می‌پردازد که امروزه بسیاری از مدیران و مشاوران در مورد درستی ایده‌های پایه‌ای مفهوم استراتژی تردید دارند: “از زمان تدوین نظریه‌ی رقابتی پروفسور مایکل پورتر سی سال می‌گذرد. آیا ایده‌های او خیلی قدیمی نشده‌اند؟ دنیای امروز با دنیای سی سال پیش تفاوت فراوانی دارد؛ آیا زمان پیشرفت در زمینه‌ی تئوری‌های رقابتی نیست؟” کمپبل در پاسخ می‌گوید که این سؤال نشان‌دهنده‌ی عدم درک از مبانی فلسفه‌ی علم است. بحث را البته لازم نیست فلسفی کنیم: آیا پرسیدن این سؤال مثل پرس‌وجو از مبانی حسابان نیوتونی نیست؟

به‌همین شکل لازم است توجه شود که سده‌ها پس از آن‌که سان‌تزو در کتاب خود “هنر رزم” مفهوم استراتژی را مطرح کرد و دهه‌ها بعد از ورود واژه‌ی استراتژی به قلمروی علم مدیریت، دکتر پورتر در دهه‌ی ۱۹۸۰ موفق شد الگوهای اصلی رقابت را در قالب نظریه‌ی “استراتژی رقابتی” خود صورت‌بندی کند. اگر کمی به مبانی فلسفه‌ی علم آشنایی داشته باشید، در آن‌جا گفته می‌شود که مبنای علم مدرن “ابطال‌گرایی” است؛ یعنی تا زمانی که ثابت نشده یک تئوری نادرست است،‌ آن تئوری معتبر خواهد بود. تا به‌امروز کسی نتوانسته نادرست بودن نظریه‌ی استراتژی رقابتی پورتر یا همان مدل مشهور پنج نیروی رقابتی است (لینک مربوط به ویدئویی است که خود دکتر پورتر نظریه‌اش را توضیح می‌دهد.)

کمپبل معتقد است که برای یادآوری لازم است همه‌ی ما یک بار اصول بنیادین استراتژی رقابتی را به‌زبان ساده مرور کنیم:

۱- اگر می‌خواهید نرخ سودی بالاتر از هزینه‌ی سرمایه را به‌دست بیاورید (یعنی قصد دارید ارزش‌آفرینی کنید)، باید نرخ بازگشت سرمایه / سودی بالاتر از متوسط رقبای صنعت داشته باشید.

۲- برای این منظور یا باید نسبت به متوسط رقبای صنعت مزیتی داشته باشید یا در گوشه‌ای غیرمعمول اما بسیار جذاب از بازار فعالیت کنید.

۳- تنها دو راه برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد: یا باید به قیمت بالاتری نسبت به رقبا بفروشید یا کل هزینه‌های شما (از جمله هزینه‌های سربار و مالیات) از رقبا کم‌تر باشد.

۴- گوشه‌‌ی غیرمعمول اما بسیار جذاب بازار، حوزه‌ای است که در آن خبری از نیروهای رقابتی نیست! معمولا علت این اتفاق، کم بودن تعداد رقبای موجود در آن گوشه‌ی بازار است. البته دلایلی مثل موانع قانونی یا تشنگی بازار (بالاتر بودن افزایش نرخ تقاضا نسبت به نرخ رشد عرضه) نیز در پدید آمدن این وضعیت مؤثرند.

تجربه ثابت کرده کارآفرینی ونوآوری در صنعت واقعا چیزی فراتر از پیدا کردن روش‌هایی برای بالا بردن قیمت فروش نسبت به رقبا یا کاهش هزینه‌ها به زیر هزینه‌های رقبا نیست! در این چارچوب مشخص، هزاران روش مختلف برای رقابت وجود دارد (مثال کلاسیک صنعت تلفن‌های هوشمند، اپل در برابر سامسونگ را به‌یاد بیاورید!) فراموش نکنید که وظیفه‌ی مدیر و مشاور کسب‌وکار جابه‌جا کردن مرزهای علم نیست. بنابراین تا زمانی که تئوری دکتر پورتر ابطال نشده، به‌تر است به‌جای تفکر فلسفی و تردید در مورد درستی آن از این نظریه‌ی کاربردی استفاده کنید!

دوست داشتم!
۶

Leave a Reply

Your email address will not be published.Required fields are marked *