من از اندوهِ آدمی آموخته‌ام

که امید

عینِ عبادت است!

سید علی صالحی

«”غیرممکن” تنها یک کلمه است که افراد ضعیف از آن استفاده می‌کنند تا به‌سادگی از کنار اتفاق‌هایی که در دنیا برای‌شان رخ می‌دهد، بگذرند. بدون آن‌که شجاعت استفاده از توانایی‌ای که می‌توانند شرایط را تغییر دهند را داشته باشند. “غیرممکن” یک عمل نیست؛ بلکه یک نظر است.”غیرممکن” یک صحبت نیست و یک چالش است. “غیرممکن” پتانسیل است. “غیرممکن” موقتی است. “غیرممکن” هیچی نیست!” (دنی آلوس؛ درباره‌ی مأموریت غیرممکن امشب بارسا. این‌جا)

غیرممکن معجزه نیست. آیا امشب باز هم این را خواهیم دید؟

همه‌ی ما لحظاتی را در زندگی تجربه کرده‌ایم که در آن نامشخص نبودن آینده‌، آن‌چنان بر دوش‌مان سنگینی می‌کند که گویی زندگی متوقف می‌شود. لحظاتی که در آن، تمام وجودمان از ترس از آینده، یخ می‌زند و درمانده‌ی “حکمت‌های فراوان زندگی” می‌شویم:

۱- این روزهای بد، تمامی ندارند؟ آیا آینده هم برای من، چیزی جز دریغ و درد و اشک و آه همراه ندارد؟

۲- آیا آینده، آنی می‌شود که من می‌خواهم بشود؟ 

۳- من امیدی واهی به روزهای زیبای آینده دارم. می‌دانم که نمی‌شود! 

این روزها زندگی فردی و اجتماعی اغلب ما در حلقه‌ای از مشکلات و ناکامی‌ها و غم‌ها و دردها گیر افتاده است؛ حلقه‌ای که به‌نظر بی‌پایان می‌رسد. امروز، آینده از همیشه نامشخص‌تر و از آن بدتر، دردناک‌تر به‌نظر می‌رسد. امید، گم‌شده‌ی بزرگ این روزگار است. اما از آن بدتر، داشتن این احساس است که آینده در دستان من نیست: دنیا با من سر سازگاری نداشته و ندارد و من، تسلیمِ محضِ عواملی هستم که روی آن‌ها کوچک‌ترین تأثیری ندارم! زندگی طرحی است تکراری از رخ‌دادهای بیرون از اختیار من که در آن، خوبی‌ها و زیبایی‌ها “اتفاق‌”اند” و بدی‌ها و زشتی‌ها “الگوهای ثابت زندگی.”

شاید. در روزهای بد زندگی، عمیقا این گزاره‌ها را تجربه‌ کرده‌ام. به‌عنوان فردی که ناامیدی را تا جایی نزدیک به آخرش رفته است، از تجربیات خودم به‌یاد می‌آوردم که در آن روزها، نااطمینانی از آینده‌‌ای خوش و زیبا، بیش‌تر از غم و درد دیروز و امروز آن روزها‌ی‌م آزارم می‌داد. هر چند که بالاخره راه فرار از این چرخه‌ی ظاهرا بی‌پایان ناامیدی را به‌سبک خودم پیدا کرد: کنترل کن نه فرار!

همین اواخر نوشته‌ی لورنا ناپ را در همین مورد خواندم. لورنا در نوشته‌اش به دوره‌ای از اتفاقات بد پیاپی در زندگی‌اش اشاره می‌کند. اتفاقاتی که هر کدام‌شان برای به‌زانو درآوردن یک انسان معمولی کفایت می‌کنند: شکست در عشق، بی‌کار شدن و از همه بدتر، مبتلا شدن پدرش به بیماری سرطان …

لورنا اما از راه‌هایی می‌گوید که برای فرار از حس‌های دردناک زندگی‌اش آموخته و خودش هم تأثیر آن‌ها را عمیقا تجربه کرده است. راه‌هایی ساده اما اثرگذار. به‌نظرم رسید در این جو ناامیدی و نااطمینانی که این روزها گریبان‌گیر زندگی تک‌تک ماست، مرور این تجربیات می‌تواند راه‌گشا باشد. بنابراین خلاصه‌ای از ۵ راه لورنا برای مدیریت نااطمینانی‌های آینده را با هم در ادامه‌ی پست می‌خوانیم:

۱- به‌یاد بیاوریم آینده‌ی قابل پیش‌بینی کسل‌کننده است: همان‌طور که از اتفاقات خوب ناگهانی سرشار از لذتی فراموش‌نشدنی می‌شویم، اتفاقات بد احتمالی هم بخشی از زندگی هستند. خیلی وقت‌ها آینده، نتیجه‌ی تصمیمات امروز خود ماست. ما هم که تلاش می‌کنیم به‌ترین تصمیم را برای آینده براساس اطلاعات امروز بگیریم. بسیار خوب پس چرا در امروز که منتظر آینده‌ایم، در انتظار آن اتفاقات خوب نباشیم؟ غصه‌ی گذشته کم نیست که خودمان را گرفتار دردِ غمِ آینده کنیم؟ هیجانِ رسیدنِ آینده، لذت بیش‌تری دارد!

۲- بپذیریم که اغلب اوقات،ترس‌های ما بی‌مورد هستند: مغزهای ما برای تمرکز بر جنبه‌ی منفی ماجرا سیم‌کشی شده‌اند. اما مشکل این‌جا است که وقتی این‌گونه نگاه بکنیم، تنها برای رخ ندادن ترس‌های‌مان و اتفاقات بد احتمالی تلاش می‌کنیم و نه برای اتفاقات خوبی که وابسته به تلاش خود ما هستند! نگرانی در مورد آینده، جلوی تلاش برای عمل‌کردهای عالی را می‌گیرد (به‌ترین مثال‌ش برای ما ایرانی‌ها نگرانی برای کنکور است! یادتان هست؟)

۳- دامنه‌ی پذیرش ابهام‌مان را افزایش دهیم: تغییر، دردناک است. اما … روی دیگر تغییر، احتمالات مثبت ماجرا است. لورنا به زمانی فکر می‌کند که گرفتار آینده‌ی مبهم و دردناک آینده بود. لورنا می‌توانست این‌گونه هم اوضاع را بررسی بکند: “اگر در عشق با این آدم شکست بخورم، ممکن است خیلی زود با یک محبوب جدید و سازگارتر با خواسته‌های‌م روبرو شوم!” (که آن محبوب هم پیدا شد!) یا “اگر بی‌کار بشوم،  از دست شغلی پراسترس و تمام‌وقت‌م راحت می‌شوم. شغلی دوست‌نداشتنی که تنها جنبه‌ی مثبت‌اش درآمدش است. بنابراین می‌توانم مشغول به‌ کاری بشوم که دوست‌اش دارم!” (که این هم اتفاق افتاد!) (تجربه‌ی خود منِ مترجم هم می‌گوید که خیلی وقت‌ها ریسک رها کردن گذشته و حال نامطلوب، در ذهن ماست. چون فکر می‌کنیم آینده‌، همان گذشته است و حتا بدتر. من از رها کردن گذشته ضرری نکردم؛ شما هم امتحان‌ش کنید!)

۴- شکرگذاری را تمرین کنیم: همیشه در بدترین روزهای زندگی هم می‌توانیم چیزی پیدا کنیم که از دیدن‌اش و تجربه کردن‌اش لذت ببریم: لورنا درخت کریسمسی را به‌یاد می‌آورد که با مادرش تزیین کرده بودند. او از طبیعت زیبای شهر محل زندگی‌اش لذت می‌برد و چیزهایی شبیه این‌ها. (برای خود مترجم هم گاهی اوقات گوش کردن یک موسیقی زیبا یا خوردن یک لیوان قهوه معجزه می‌کند!) لورنا حتا می‌گوید شکرگذار این است که خانواده‌ای دارد و دوستانی که می‌تواند دردهای‌اش را با آن‌ها تقسیم کند …

۵- بپذیریم که واقعیت، همین امروز است. همین لحظه: لورنا به‌یاد می‌آورد که برای درمان پدرش هر کاری که از دست‌ش برآمد انجام داد. اما … پدر لورنا در نهایت درگذشت (این‌جای متن اصلی این‌قدر دردناک است که گریه کردم! ـ مترجم) او می‌گوید که بزرگ‌ترین درس زندگی‌اش را همین‌جا گرفت: او با تمرکز بر آینده‌ و این‌که برای درمان پدرش چه می‌تواند بکند، لذتِ بودن در روزهای آخر با پدرش را از دست داد. او با نگرانی برای از دست دادن عشق‌ش، دست به کارهایی زد که باعث شدند فرایند جدایی سریع‌تر جلو برود. او نمی‌خواست غرق شود؛ اما غافل از این بود که در مرداب تفکرات خودش گیر کرده و با دست و پا زدن، هر لحظه بیش‌تر به فرو رفتنی بازگشت‌ناپذیر نزدیک می‌شود … شاید بد نباشد در چنین روزهایی به‌یاد بیاوریم پدری را که در روزهای آخر زندگی‌اش کاشف شد! 

برای‌تان آینده‌ای زیبا و دوست‌داشتنی همان‌طور که امروز رؤیای‌ش را می‌بینید آرزو می‌کنم. 🙂 

یک بار تا آستانه‌ی مرگ پیش رفته بود؛ اما باز پا به زمین فوتبال گذاشت. با این حال مدتی بعد دوباره در سخت‌ترین موقعیت زندگی یک انسان قرار گرفت: احتمال مرگ ناشی از بیماری لاعلاج سرطان! اما جنگید و پیروز شد و باز هم بازگشت. این جملات درخشان اریک آبیدال عزیز ـ که خود نماینده‌ای است از فرهنگِ زیبایِ امید در باشگاه بارسلونا ـ را بخوانید تا انرژی بگیرید برای مبارزه با زندگی برای دست‌یابی به نشدنی‌ترین و دورترین آرزوها:

ـ هیچ وقت شد که امیدت رااز دست بدهی و به مرگ فکر کنی؟

ـ نه. هیچ وقت. من خیلی به خدا اعتقاد دارم و وقتی کسی به خدا ایمان داشته باشد، می‌داند که کیست که درمورد همه چیز تصمیم‌گیری می‌کند.

ـ دو ماجرا پیش روست: یکی خواست خود من است و دیگری آن چیزی است که خدا می‌خواهد. من به این فکر می‌کردم که با این بیماری بجنگم تا به به‌ترین نحو ممکن به این ماجرا خاتمه دهم: با بازگشتم به زمین چمن … تا بعد از آن ببینیم که چه می‌شود.

ـ برای کسانی که شرایط سختی مثل من را تجربه می‌کنند باید بگویم که شجاع باشید و بجنگید. از نبرد دست نکشید؛ چون همیشه امید وجود دارد. خدا و کمک او را فراموش نکنید و دعا کنید. از کمک سایرین هم بهره بگیرید؛ چون بدون دیگران ما نمی‌توانیم هیچ کاری انجام دهیم.

(منبع: + و + و +)

“اگر من اکنون این جا هستم، به خاطر ونگر است. هرگز فراموش نمی کنم که او چه کارهایی برای من انجام داد. من بسیار به او مدیونم. او به من اعتماد به‌نفس داد؛ نه تنها به عنوان یک بازیکن، بلکه به عنوان یک انسان. به همین دلیل است که من به او بسیار احترام می گذارم و واقعا او را دوست دارم؛ زیرا او به بازیکنان‌ش بسیار اهمیت می‌دهد. برای بعضی از مربیان، بازیکنان تنها در زمین مسابقه مهم هستند. اما او همیشه به دنبال این است که با شما صحبت کند و چیزهای بیشتری از شما بداند تا بتواند به شما اعتماد به‌نفس بدهد. این برای من مثل یک عشق دوم است.” (سمیر نصری در ستایش آرسن ونگر؛ این‌جا)

بدون شرح تقدیم به مدیران و ره‌بران گرامی سازمان‌ها! 

قبلا بارها در این مورد صحبت کرده‌ایم که کار اصلی یک مشاور مدیریت، حل مسائل سازمان‌ها است. یک مشاور مدیریت، بیش از هر چیز متخصص روش‌ها و ابزارهای حل مسئله است و به سازمان کمک می‌کند تا خودش مسائل‌اش را به‌درستی تحلیل و حل کند. اما بیایید یک قدم برگردیم عقب. چه مسئله‌ای؟ این سؤال خودش بزرگ‌ترین مسئله‌ی پیش روی یک مشاور مدیریت است! بیایید نگاهی بندازیم به چند تجربه‌ از دنیای واقعی:

ـ در سازمانی ما مشغول کار روی به‌بود فرایندها بودیم که مدیریت ارشد سازمان از ما خواست به‌دنبال ریشه‌ی یکی از مشکلات اصلی سازمان هم باشیم. مشکل تناقض اطلاعاتی بود که توسط واحدهای مختلف سازمان در اختیار مدیریت ارشد قرار می‌گرفت. با بررسی عمیق ماجرا، مشخص شد که مشکل نه از فرایندها است و نه از سیستم‌های اطلاعاتی سازمان. مشکل این‌جا بود که تعریف واحدهای مختلف از یک سرفصل اطلاعاتی مشخص یکسان نبود (مثلا فرض کنید یکی وزن را با واحد کیلوگرم می‌سنجید و دیگری با واحد پوند.) طبیعتا راه‌حل ماجرا تدوین یک نظام اطلاعاتی یکپارچه برای کل سازمان بود.

ـ در سازمانی مشغول تدوین استراتژی شدم. کمی که جلوتر رفتم، متوجه شدم مشکلی که مدیریت به‌دنبال حل کردن آن است، تعیین اهداف و فعالیت‌های آینده‌ی سازمان نیست. دغدغه‌ی اصلی ایشان این بود که با توجه به دستیابی به سطح سود مورد نظرش از کسب و کارش در طول چند سال گذشته و مشکلات بازار و محیط کسب و کار، آیا وقت‌اش نرسیده شرکت را تعطیل کند و به کسب و کار دیگری بپردازد؟ وقتی این مسئله را فهمیدم، کار تدوین استراتژی را با آقای مدیرعامل کنار گذاشتیم. یک مدل تحلیلی از متغیرهای شرایط کسب و کار و شرایط شخصی آقای مدیرعامل تهیه کردم و با یک تحلیل ساده‌ی مبتنی بر سیستم داینامیک، به این جواب رسیدیم که ایشان کسب و کارش را تعطیل نکند!

ـ در سازمانی برای تدوین طرح جامع IT قرارداد بستیم. یکی دو ماهی که از پروژه گذشت، متوجه شدیم مدیران سازمان از ما رضایت ندارند و با آن‌ها قرار گذاشتیم در یک جلسه‌ی مشترک، مسائل را با هم شفاف کنیم. وقتی وارد جلسه شدیم، مدیران سازمان شروع به طرح سؤال‌هایی کردند که اصلا بنابر ماهیت پروژه ما برای آن‌ها جوابی نداشتیم. قرار بر این شد که این سؤالات را بررسی کنیم و بعد پاسخ دهیم. در جلسه‌ی بعدی، پاسخ سؤالات را به مدیران سازمان دادیم و آن‌ها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه کاملا موفق بوده است! در حالی که ما جواب سؤالات اصلی را که باید براساس قرارداد به سازمان می‌دادیم، هنوز نداده بودیم.

******

مثال‌های بالا همه واقعی هستند. بلااستثنا در تمامی پروژه‌های مختلف مشاوره‌ای که در این سال‌ها درگیرش بوده‌ام، در طول پروژه کارفرما و ما به‌عنوان مشاور به سؤالات جدیدی برخورد کرده‌ایم که پاسخ دادن به آن‌ها اگر نه بیش‌تر که به‌اندازه‌ی سؤالاتی که طبق قرارداد پروژه باید به آن‌ها پاسخ می‌دادیم مهم بوده‌اند. طبیعتا پاسخ به این سؤالات اغلب به تغییر دامنه (Scope) پروژه می‌انجامید و در نتیجه تغییر هزینه‌های پروژه و ماجرا برای طرفین سخت می‌شد. اما به‌هر حال حداقل دستاورد این ماجرا برای کارفرما این بود که می‌فهمید مسئله‌ی اصلی کجاست و اغلب هم RFP مناقصه‌ی جداگانه‌ای را برای حل آن مسئله از ما دریافت می‌کرد.

من در طول این سال‌ها به ریشه‌های این ماجرا بسیار فکر کرده‌ام. به‌تجربه متوجه شده‌ام که چند عامل سبب می‌شوند تا وضعیت به این شکل درآید:

۱. متأسفانه آن‌قدرها که به حل مسئله اهمیت می‌دهیم، به کشف مسئله اهمیت نمی‌دهیم. اغلب مسائل سازمانی که باید حل شوند، به‌دلیل بخش‌نامه‌ی سازمان بالادستی، چشم و هم‌چشمی با سازمان رقیب، این‌که دیگری همین کار را کرد و موفق شد و دلایل این چنینی تعریف می‌شوند و نه براساس دردهای واقعی سازمان. حالا ریشه‌های غیراخلاقی ماجرا بماند که درد در این زمینه بسیار است. در هر حال “کشف درست مسائل و مسائل درست” که خودش نیازمند آشنایی با مفاهیم و ابزارهای بسیاری از تفکر سیستمی تا تفکر طراحی و از یک نمودار استخوان ماهی ساده تا نمودارهای پیچیده‌ی تحلیل داینامیکی سیستم است، خودش هنری است که البته خوش‌بختانه تا حدود زیادی اکتسابی است.

۲. همانند بیماری‌های انسان‌ها، بسیاری از بیماری‌های سازمان‌ها نیز دارای نشانه‌های مشابهی هستند. خیلی وقت‌ها این نشانه‌های مشابه باعث تشخیص نادرست مسائل می‌شوند و مسئله‌ی اشتباهی برای حل کردن انتخاب می‌شود.

۳. بیان درست مسائل هم خودش مشکل دیگری است. گاه مسئله درست تشخیص داده می‌شود؛ اما درست فرموله نمی‌شود و در نتیجه در حل مسئله روی ابعادی تأکید می‌شود که شاید خیلی هم ریشه‌ی آن درد سازمان نباشند.

برای حل این مشکل هیچ دارویی وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روش‌های کشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روش‌های کشف مسئله، این اواخر مقاله‌ی بسیار فوق‌العاده‌ای از مدیرعامل اینوسنتیو مطالعه کردم که در آن متدولوژی کشف مسئله‌ی اینوسنتیو را به‌صورت مفصل تشریح کرده بود. این مقاله را در پست مقاله‌ی هفته روز یکشنبه‌ی هفته‌ی آینده (اول اردیبهشت) با هم مرور خواهیم کرد.

اما درس مهم ماجرا برای من این بود که در هر جایگاهی که به حل یک مسئله مشغول‌ام ـ چه مشاور یک شرکت بسیار معظم باشم و چه مشاور یک استارت‌آپ کوچک، چه به حل مسئله‌ی شغلی یکی از دوستان‌م کمک بکنم و چه گرفتار حل یک مسئله‌ی شخصی باشم ـ هر کجا که متوجه شدم سؤال اصلی چیز دیگری است، شجاعت پذیرفتن و بیان این حقیقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرایند حل مسئله منجر شود!

این اصل را نباید در دنیای کسب و کار هم فراموش کرد. گفته‌اند و شنیده‌ایم و خوانده‌ایم که هر کسب و کاری، در واقع مسئله‌ای از مسائل مشتریان خودش را به روشی مناسب حل می‌کند تا آن‌ها ترغیب شوند و بابت این روش حل مسئله پول بدهند! از این دیدگاه هر محصول و خدمت، چیزی جز یک روش حل مسئله نیست. بنابراین برای موفقیت در دنیای کسب و کار هم لازم است مسئله‌ی واقعی و درست مشتریان را کشف کنیم.

رعایت همین اصل ساده یک دستاورد بسیار مهم دارد که ارزش‌اش قابل سنجیدن نیست: اعتمادسازی. طرف مقابل وقتی که ببیند شما به‌دنبال حل دردِ واقعی او هستید و نه به‌دنبال دردتراشی (!) و از آن بدتر دردسازی (!)، اعتمادی به شما خواهد کرد که ثمره‌اش را بعدها به‌خوبی خواهید دید!

****** 

کارل پوپر فیلسوف شهیر فلسفه‌ی علم و مردِ بزرگِ هم‌روزگار ما، کتابی دارد به‌نام “زندگی سراسر حل مسئله است.” این روزها به این فکر می‌کنم که با تغییر یک کلمه از نام این کتاب استاد، یکی از مهم‌ترین اصول زندگیِ در دنیای پیچیده‌ی امروز به‌دست می‌آید: زندگی سراسر کشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعی. شخصا فکر می‌کنم هیجان زندگی، این‌گونه بسیار بیش‌تر است!

برای‌تان در پروژه‌ی کشف هر روز‌ه‌ی زندگی آرزوی موفقیت دارم.

نویسنده: پیتر برگمان / مترجم: علی نعمتی شهاب

از این سوی آپارتمان با صدای بلند فرزندان هفت و پنج ساله‌ام را که داشتند با هم‌دیگر در اتاق خواب‌شان بازی می‌کردند، صدا کردم: “سوفیا! دانیل! اتوبوس مدرسه ده دقیقه‌ی دیگر این‌جاست. بیایید ببینیم چه کسی می‌تواند زودتر از همه دندان‌های‌اش را مسواک بزند و اول جلوی در حاضر باشد!” آن‌ها با پوزخندی از روی ناراحتی به‌طرف حمام رفتند. دو دقیقه بعد، دانیل به‌فاصله‌ی چند ثانیه زودتر آماده شد و مسابقه را از سوفیا برد. من لبخندی از سرِ رضایتِ بردی که به‌دست آورده بودم، زدم. من به هدف‌ام ـ کشاندن آن‌ها با دندان‌های مسواک‌زده جلوی در خانه آن هم با یک رکورد زمانی جدید ـ رسیده بودم.

اما آیا واقعا این‌گونه بود؟

البته. آن‌ها سر وقت جلوی در بودند. اما در عین حال آن دو دقیقه‌‌ای که از لحظه‌ی شروع تا پایان طول کشید، این معنا را هم داشت که آن‌ها درست و حسابی مسواک نزده‌ بودند، از نخ دندان استفاده نکرده‌ بودند و حمامی به‌هم ریخته را هم بر جای گذاشته بودند.

همه‌ی ما می‌دانیم که هدف‌گذاری چقدر کار مهمی است؛ درست است؟ و تازه نه هر هدف‌گذاری، که تعیین اهداف بزرگ و یا آن‌ چیزی که افراد حرفه‌ای این کار به‌نام اهداف بلندپروازانه (بی‌هاگ) می‌شناسند.

قابل درک است: اگر ندانید که دقیقا به کجا می‌خواهید برسید، هرگز بدان‌جا نخواهید رسید. و اگر این مقصد به‌اندازه‌ی کافی در دوردست‌ها نباشد، شما هرگز نخواهید توانست توان درونی بالقوه‌تان را تا آخرین حد ممکن شکوفا سازید.

این نکته در دنیای کسب و کار هم به‌صورت شهودی پذیرفته شده است و ضمنا با تحقیقات بسیاری نیز تقویت شده است. از جمله همان مثال تحقیق معروف انجام شده در مدرسه‌ی مدیریت هاروارد که همه‌ی ما در موردش شنیده‌ایم: تنها ۳% از دانش‌جویان دوره‌های تحصیلات تکمیلی اهداف روشنی را به‌صورت مکتوب نوشته‌ بودند. بیست سال بعد، ثروت همان ۳%، ده برابر بیش‌تر از همه‌ی سایر هم‌کلاسی‌های‌شان روی هم بود! این مثال به‌حد کافی قانع‌کننده است؛ نه؟

اگر این افسانه واقعیت داشت، بله. اما خبر بد این است که چنین تحقیقی وجود خارجی ندارد. ماجرا چیزی بیش از یک شایعه‌ی ضعیف اما پرطرفدار نیست.

با این حال، هنوز داستانِ ظاهرا منطقی دیگری هم وجود دارد. زیر سؤال بردن تعیینِ اهداف بزرگ چیزی است شبیه زیر سؤال بردن شالوده و بنیان کسب و کار. ما ممکن است در مورد این‌که باید چه هدف‌هایی بگذاریم انتقاداتی داشته باشیم؛ اما چه کسی می‌تواند به‌کل پنبه‌ی هدف‌گذاری را بزند؟

من. من قصد این کار را دارم.

منظورم این نیست که هدف‌ها ذاتا بد هستند. بلکه می‌خواهم بگویم که هدف‌ها دارای گروهی از آثار زیان‌بار جانبی هستند که سبب می‌شوند کنار گذاشتن هدف‌گذاری چندان هم مضر نباشد.

نویسندگان مقاله‌ی در حال تکمیل مدرسه‌ی مدیریت هاروارد با عنوان “اهدافی که دیوانه‌‌کننده می‌شوند”، تحقیقات متعدد مربوط به موضوع هدف‌گذاری را بررسی کرده‌اند و به این نتیجه رسیده‌اند که هر چقدر در جنبه‌های خوب هدف‌گذاری اغراق شده است؛ در مقابل، به جنبه‌های منفی آن ـ یعنی “آسیب‌های سیستماتیک ناشی از هدف‌گذاری” ـ توجه چندانی نشده است.

آن‌ها آثار جانبی هدف‌گذاری را نیز شناسایی کرده‌اند: “نگاه متمرکز و محدودی که حوزه‌های نامرتبط به هدف‌ها را نادیده می‌گیرد، رشد رفتارهای غیراخلاقی، برآوردهای اشتباه از ریسک‌ها (distorted risk preferences)، فساد فرهنگ سازمانی و کاهش انگیزه‌های درونی.”

بیایید نگاهی بیاندازیم به دو مثال از “هدف‌هایی که دیوانه‌‌کننده می‌شوند” که نویسندگان در مقاله‌شان تشریح کرده‌اند:

شرکت سیرز (Sears) هدف بهره‌وری را برای تعمیرکاران خودروی خود تعیین کرده بود: پرداخت ۱۴۷ دلار برای هر ساعت. آیا این هدف باعث انگیزش کارکنان شد؟ بله. این هدف، آن‌ها را برای انجام اضافه‌کاری‌های غیرضروری در سراسر شرکت باانگیزه کرد!

فوردِ مدلِ پینتو را به‌یاد می‌آورید؟ خودرویی که وقتی خودروی دیگری از پشت با آن تصادف می‌کرد، آتش می‌گرفت. فاجعه‌ی پینتو به ۵۳ کشته و تعداد بسیار زیاد دیگری مصدوم انجامید؛ چرا که کارکنان فورد برای تحقق هدف بی‌هاگ لی یاکوکا یعنی ساخت “خودرویی با وزن زیر ۲۰۰۰ پوند و قیمت کم‌تر ۲۰۰۰ دلار” تا سال ۱۹۷۰، کنترل‌های ایمنی را از فرایند تولید حذف کردند.

این هم یک مثال دیگر به‌نقل از نیویورک‌تایمز:

کن اوبراین بازیکن خط حمله‌ی تیم نیویورک‌جتز اوت‌های زیادی به حریف می‌داد. بنابراین برای او یک هدف ظاهرا منطقی تعیین شد ـ دادن اوت‌های کم‌تر به حریف ـ و در مقابل، برای هر اوت یک جریمه تعیین شد. این روش کار کرد. او اشتباهات کم‌تری کرد؛ اما تنها به این دلیل که پاس‌های کم‌تری به هم‌تیمی‌های‌اش داد. عمل‌کرد کلی او افت کرد. 

در عمل اما پیش‌بینی آثار منفی جانبی یک هدف غیرممکن است.

به ما آموخته‌اند که وقتی هدفی تعیین می‌کنیم، آن هدف را خاص و قابل‌اندازه‌گیری و زمان‌دار سازیم. اما ثابت شده که این ویژگی‌ها دقیقا همان عواملی هستند که می‌توانند باعث نتیجه‌ی معکوس شوند. یک هدف خاص، قابل‌اندازه‌گیری و زمان‌دار، سبب کوته‌فکری در عمل می‌شود و اغلب به تقلب یا نزدیک‌بینی در انجام کارها (و نداشتن دیدگاه بلندمدت / مترجم) می‌انجامد. بله. اغلب، ما به آن هدف می‌رسیم. اما به چه قیمتی؟

بسیار خوب. در غیاب هدف‌ها چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟ در چنین دنیایی هنوز ضروری است که ـ به‌ویژه در دنیای کسب و کار ـ به‌سوی دستاوردها حرکت کنیم. ما نیازمند کمک برای تعیین جهت‌ حرکت و سنجش میزان پیش‌رفت هستیم. اما ممکن است روش به‌تری هم برای رسیدن به نتایج با اجتناب از آثار منفی جانبی هدف‌ها وجود داشته باشد.

من می‌خواهم روشی را به شما معرفی کنم: به‌جای هدف‌گذاری، حوزه‌های تمرکز را مشخص کنید.

یک هدف،دستاوردی را تعیین می‌کند که می‌خواهید به آن برسید؛ در حالی که یک حوزه‌ی تمرکز فعالیت‌هایی را مشخص می‌سازد که باید زمان‌تان را روی آن‌ها صرف کنید. یک هدف، نتیجه است؛ اما یک حوزه‌ی تمرکز، مسیری است که باید طی شود. یک هدف به آینده‌ای اشاره دارد که قصد دارید به آن برسید؛ یک حوزه‌ی تمرکز، جای پای شما را در امروز محکم می‌سازد.

به‌عنوان مثال یک هدف فروش باید یک میزان درآمد یا تعداد مشخصی از مشتریان جدید را نشان دهد. یک هدف عملیاتی باید میزان صرفه‌جویی در هزینه‌ها را مشخص کند. در مقابل یک حوزه‌ی تمرکز در فروش، شامل گفتگوهای بسیار با مشتریان احتمالی و مناسب است. یک حوزه‌ی تمرکز عملیاتی نیز حوزه‌هایی را مشخص می‌کند که احتمالا در آن‌ها می‌شود کاهش هزینه داشت.

روشن است که این‌ دو مفهوم دو روی یک سکه نیستند. شما می‌توانید هدفی داشته باشید و حوزه‌ی تمرکزی. در واقع، احتمالا بعضی‌ها معتقدند که هر دو در کنار هم لازم‌اند: هدف مشخص‌کننده‌ی مقصد است و حوزه‌ی تمرکز، نشان‌دهنده‌ی این‌که برای رسیدن به آن مقصد چگونه برنامه‌ریزی می‌کنید.

اما تمرکز روی یک حوزه بدون داشتن هدف، مزیتی دارد:

یک حوزه‌ی تمرکز در عین این‌که به انگیزه‌های درونی تلنگر می‌زند؛ هیچ‌گونه محرک یا انگیزه‌ای را برای تقلب یا پذیرش ریسک‌های غیرضروری باقی نمی‌گذارد. بدین ترتیب در برابر هر کسی پنجره‌ای به‌سوی فرصت‌های مثبتِ پیشِ رو گشوده می‌شود و همین، باعث تشویق به همکاری و جلوگیری از رقابت‌های ویران‌کننده می‌شود. همه چیز همان‌جوری پیش می‌رود که شما و سازمان‌تان از آن سود می‌برید.

به بیان دیگر، یک حوزه‌ی تمرکز همه‌ی مزایای هدف‌ها را بدون داشتن آثار منفی جانبی آن‌ها به‌همراه دارد.

اما چگونه این کار را انجام دهید؟ ساده است: کارهایی که دوست دارید زمان‌تان را صرف انجام آن‌ها کنید مشخص کنید ـ یا کارهایی که شما و مدیرتان انجام آن‌ها را مفیدترین روش صرف زمان‌تان می‌دانید ـ و زمان‌تان را صرف این کارها کنید. بقیه کارها خودشان جلو خواهند رفت. من متوجه شده‌ام که باید فهرست کارهای‌تان را به پنج کار عمده محدود کنید تا کارها خیلی هم آبکی از آب درنیایند!

کلید موفقیت در این‌جا، مقاومت در برابر وسوسه‌ی تعیین نتایجی است که دوست دارید به آن‌ها برسید. مقصد را باز بگذارید و به خودتان اجازه دهید تا به‌شکل دل‌پذیری غافل‌گیر شوید. از نظر من هم این کار، ساده نیست. من خودم تا زمانی که تمرکز بر هدف‌ها را متوقف نکرده بودم، هرگز نمی‌دانستم که تا چه اندازه هدف‌گرا هستم. بدون هدف‌ها، من به‌سختی می‌توانستم به انجام کارها اطمینان داشته باشم.

اما کارها انجام شدند. و بنابر تجربه‌‌ام، نه‌تنها به “اهدافی” که دوست داشتم رسیدم، بلکه از مسیر لذت بردم و از استرس‌ها و وسوسه‌های طی مسیر هم به‌دور بودم. 

به بیان دیگر، اگر به‌جای نتایج روی وظایف تمرکز می‌کردیم، کودکان من باز هم سر وقت مقابل در ایستاده بودند؛ اما در حالی که نخ دندان کشیده بودند، درست مسواک زده بودند و البته حمام هم تمیز بود.

منبع

“تا زمانی که انگیزه بازی کردن داشته باشم، به کارم ادامه خواهم داد. خدا یک استعداد به من داد و من باید به این هدیه احترام بگذارم. هنوز احساس نمی‌کنم که یک دروازه‌بان معمولی شده‌ام و باید به دوران حرفه‌ای ام پایان بدهم. هرگز یک دروازه‌بان معمولی نبوده‌ام و نخواهم شد.” (جان لوئیجی بوفون؛ این‌جا)

بوفون ـ این دوست‌داشتنی‌ترین دروازه‌بان دنیا‌ ـ به زیباترین شکل ممکن توضیح داده است که زمان مرگ یک فرد در دوران شغلی‌اش کی فرا می‌رسد: روزی که معمولی شده باشد! بنابراین روی دیگر سکه را هیچ‌وقت فراموش نکنیم: یکی از بالاترین اهداف کارراهه‌ی شغلی هر یک از ما، معمولی نبودن و معمولی نماندن و معمولی نشدن در حوزه‌ی کاری‌مان است؛ چیزی که فقط با کسب و توسعه‌ی “تخصص” می‌تواند واقعی شود!

کلاه‌قرمزی ۹۲ جمعه شب مثل نوروز تمام سال‌های اخیر خداحافظی باشکوهی داشت. ایرج طهماسب و حمید جبلی عزیز باز هم لحظات شاد، زیبا و فراموش‌نشدنی را برای ما رقم زدند. نشاندن لبخند بر لبان مردم خسته‌دل این روزهای ایران با یک ابزار تکراری ـ هر چقدر هم که این ابزار یعنی عروسک‌های این مجموعه نماد نوستالژی روزهای خوش گذشته باشند ـ هنری است که هر کسی ندارد. همین است که زبان، در ستایش کاری که این دو مرد بزرگ سال‌هاست دارند به‌خوبی از عهده‌اش برمی‌آیند، در می‌ماند …

 امسال کلاه‌قرمزی را که می‌دیدم، علاوه بر سرخوشی ناشی از دیدن خود این مجموعه، از طراحی بی‌نظیر کلاه‌قرمزی به‌عنوان یک محصول هنری لذت بردم. کلاه‌قرمزی امسال تفاوت‌های بسیاری با مجموعه‌های نوروز سال‌های اخیر داشت و از نظر من، نقطه‌ی اوج کار طهماسب و جبلی در مجموعه‌ی کلاه‌قرمزی بود. مثل همیشه که وقتی یک محصول فوق‌العاده را می‌بینم، به‌دنبال علت موفقیت آن هستم، برای‌ام جالب بود تا بفهمم کلاه‌قرمزی ۹۲ چرا تا به این حد موفق شده است. در نهایت به پنج اصل ساده‌ی زیر رسیدم که برای طراحی هر محصول موفقی مورد نیاز است:

 ۱- خودتان باشید؛ اما متفاوت: کلاه‌قرمزی امسال در ظاهر با سال‌های گذشته هیچ تفاوتی نداشت. دکور که همان بود. شخصیت‌ها هم تقریبا همان‌ها بودند. تم برنامه هم هنوز همان ماجرای شیطنت‌های بچه‌گانه و آموزش‌های پدرانه‌ی آقای مجری است. اما … در تک‌تک شخصیت‌ها امسال تحولات ظریفی ایجاد شده بود که با کمی دقت، مخاطب را شگفت‌زده می‌کردند. به چند مورد زیر توجه کنید:

• ایرج طهماسب امسال به‌هیچ عنوان عصبانی نشد! 🙂
• ببعی از یک شخصیت حاشیه‌ای به متن آمد و بر جنبه‌های روشن‌فکرانه‌ی او تأکید بیش‌تری شد. ببعی همان چیزهایی را دوست داشت که علاقه‌مندی‌های نسل جوان امروزند: فیلم‌های نوستالژیک و رومانتیک کلاسیک (کازابلانکای‌اش را که یادتان هست!؟) و ترانه‌ها و موسیقی‌های مجبوب این روزها (ترانه‌های سلن دیون و به‌ویژه ترانه‌ی معروف تایتانیک فقط یک نمونه‌اش بود!)
• فامیل دور شخصیت محوری امسال بود با دغدغه‌های یک مرد جوان امروزی. 🙂
• پسر عمه زا با دیدن دختر همسایه عاقل‌تر شد! 🙂
• حضور پسرخاله بسیار محدود شد؛ اما بسیار تأثیرگذار (مثلا خانه‌ی سال‌مندان رفتن پسرخاله را به‌یاد بیاورید!)

۲- منبع خلق ایده برای دیگران باشید: محصولی موفق است که بتواند علاوه بر فروش مستقیم خودش، منبعی باشد برای خلق ایده‌های جذاب و بترکان (!) توسط دیگران. اگر کمی دقت کنید در دنیای فناوری امروز نمونه‌اش را بسیار می‌بینید (مثلا آی‌فون را که پدر تلفن‌های هوش‌مند امروزی است ببینید!) کلاه‌قرمزی هم همین ویژگی را دارد. فقط به‌عنوان نمونه لطیفه‌های ساخته شده از روی شخصیت “آقوی همساده” را به یاد بیاورید! 🙂 این هم نوعی بازاریابی ویروسی‌ است دیگر!

۳- مشتری‌تان را درست انتخاب کنید؛ سایر مشتریان خودشان به‌سراغ شما می‌آیند: کلاه‌قرمزی ۹۲ یک ویژگی بسیار مهم دیگر هم داشت. بالاخره بعد از چند سال، این برنامه فقط و فقط روی بچه‌های دهه‌ی ۶۰ متمرکز بود. ایده‌ی محوری کلاه‌قرمزی امسال “ارائه‌ی لذت‌ها و علاقه‌مندی‌های نسل متولد دهه‌ی ۶۰ در قالبی جدید” به آن‌ها بود: تم‌های آشنا برای این بچه‌ها، گنجاندن علاقه‌مندی‌های این نسل (از ترانه‌ها و فیلم‌های مورد علاقه گرفته تا تئاترهای کلاسیک و شوخی با برنامه‌ی محبوب ۹۰!) و البته داشتن مابه‌ازاهای شخصیتی برای این نسل مثل “ببعی” باعث شده بود تا بچه‌های دهه‌ی ۶۰، شیفته‌تر از هر سال به‌تماشای کلاه‌قرمزی بنشینند (در این زمینه فقط و فقط ارجاع‌تان می‌دهم به وضعیت تایم‌لاین توییتر در زمان پخش کلاه‌قرمزی!) اما این همه‌ی ماجرا نبود. پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها، پدر‌ها و مادرها و فرزندان بچه‌‌های دهه‌ی ۶۰ هم کلاه‌قرمزی را دیدند و لذت بردند. 

۴- تنوع اجزای محصول را کم کنید و خلاقیت را زیاد: آشنا نیست؟ استراتژی استیو جابز در اپل همین بود! در کلاه‌قرمزی امسال به‌درستی از تنوع موقعیت‌های نمایشی کم شده بود و در عین حال، خلاقیت موقعیت‌های نمایشی بسیار بالا رفته بود. مثلا یک تم اصلی حضور جمعی بچه‌ها در یک موقعیت تخیلی بود که در سینما، پشت چراغ راه‌نمایی و … تکرار شد. اما بی‌تردید، شاه‌کارترین تم کلاه‌قرمزی امسال،  تئاترهای کلاسیکی بود که با روایت عروسک‌ها به درخشان‌ترین شکل ممکن اجرا شدند: از اتلو گرفته تا رومئو و ژولیت. فکر می‌کنم فقط و فقط به‌ دلیل همین یک ایده‌ می‌توان به کلاه‌قرمزی ۹۲ نمره‌‌ی ۲۰ داد!

۵- دوست‌داشتنی و جذاب، غافل‌گیر کنید: از همان قسمت اول، من شخصا منتظر حضور گیگیلی بودم. ورود گیگیلی در برنامه‌ی آخر و رسیدن‌اش به خداحافظی ـ که کنایه از کند بودن ذاتی گیگیلی و خانواده بود ـ غافل‌گیری بی‌نظیری بود! خداحافظی تک‌تک عروسک‌ها با آن جملات بی‌نظیرشان (مثلا شعر جیگر را یادتان هست؟) آن‌قدر لذت‌بخش بود که هنوز طعم خوش لحظه‌های‌اش را در اعماق قلب‌ام احساس می‌کنم …

سال گذشته نقدی نوشته بودم بر کلاه‌قرمزی ۹۱ که امسال به به‌ترین شکل ممکن تمامی نقدهای من توسط آقایان طهماسب و جبلی برطرف شدند. به سهم خودم و با تمام وجود، سپاس‌گزارم از این دو مرد نازنین برای تمامی لحظات زیبا و خوشی که برای ما در زندگی‌مان به‌یادگار گذاشتند. حالا دیگر وقت لحظه‌شماری است تا نوروز ۹۳ و کلاه‌قرمزی بعدی. به‌امید آن روز. 🙂