سه استراتژی برای جستجو در فضای حل مسئله

وقتی از مسئله و حل آن سخن می‌گوییم، بی‌اختیار به‌دنبال روش‌های عجیب و غریبی می‌افتیم که در طول زندگی‌مان برای حل مسائل یاد گرفته‌ایم. شاید هم به‌یاد بیاوریم روش‌های معجزه‌آسایی برای حل مسئله در کتاب‌ها و مقالات و سخنرانی‌های موفقیت وجود دارند که “تضمین می‌کنند” می‌توانید با کمک آن‌ها مسئله را حل کنید. شاید هم مثل من به‌یاد کتاب نوستالژیک جورج پولیا بیفتید که البته به‌دنبال معرفی روش‌های ساده‌تر حل مسائل پیچیده‌ی ریاضی بود! 😉

بسیاری از روش‌های حل مسئله به‌دنبال ارائه‌ی الگوهایی برای پیدا کدن جواب قطعی حل مسئله هستند. اگر مثل من، مهندسی صنایع و مدیریت خوانده باشید، با ابزارهای حل مسئله‌ای نظیر “تحقیق در عملیات” آشنا هستید. اگر کتاب پرفروش این روزها یعنی هنر شفاف اندیشیدن را هم مطالعه کرده باشید، با رویکرد دیگری به حل مسئله آشنا شده‌اید: چگونه مسئله را حل نکنیم!

یکی از چیزهایی که معمولا در این روش‌های مختلف حل مسئله نادیده گرفته می‌شود و روش‌های جدیدتر حل مسئله نظیر تفکر طراحی روی آن تأکید دارند، این است که تقریبا برای هیچ مسئله‌ای هیچ راه‌حل کاملا منطقی، کاملا شدنی و کاملا قطعی وجود ندارد و در نتیجه شما باید به‌دنبال راه‌حلی بهینه برای مسئله باشید و در عین حال، تلاش کنید در طول زمان، با دریافت بازخورد از دنیای واقعی آن راه‌حل را به‌بود ببخشید. در این رویکرد به حل مسئله، شما باید ابتدا مرزهای فضای حل مسئله را تا حدودی مشخص کنید (تحقیق در عملیات یادتان هست؟) و سپس درون این مرزها به‌دنبال راه‌حل بهینه‌ی مسئله بگردید. هر چند که می‌دانیم این راه‌حل، لزوما به‌ترین نیست و لازم است باز هم بگردیم. 🙂

اما سؤالی که پیش می‌آید این است که چگونه می‌توان در درون فضای حل مسئله به جستجو پرداخت؟ روش‌های مختلفی برای این منظور در ادبیات حل مسئله و تصمیم‌گیری ارائه شده‌اند؛ اما من قصد دارم در این‌جا به سه روش تجربی که به‌ویژه به‌کار حل مسائل بغرنج و پیچیده‌ی سازمانی می‌آیند اشاره کنم:

1- خواندن: “زیر این آسمان كبود هیچ چیز تازه‌ای نیست.” این جمله را احتمالا بارها خوانده‌ایم. شاید یک تفسیر آن هم این باشد که مشکلی که من با آن مواجهم را قبل از من دیگران هم تجربه کرده‌اند. شاید مشکل من مشابه آن‌ها نباشد؛ اما حتما بخشی از آن را دیگری هم تجربه نموده است. همین موضوع خودش دل‌گرمی‌بخش است: این‌که بدانی در برابر این مسئله تنها نبوده‌ای! بارها و بارها انگیزه‌ی از دست رفته‌ی زندگی‌ام با همین روش ساده بازگشته است. اما خواندن به ما کمک دیگری هم می‌کند: این‌که بدانیم در برابر مشکلات چگونه می‌توان مقاومت کرد و حتی چگونه بر آن‌ها غلبه کرد. شاید لازم باشد چندین راه را امتحان کنیم، شاید لازم باشد چندین روش حل مسئله را با هم ترکیب کنیم و شاید هم … لازم باشد همه چیز را رها کنیم! برای من ادبیات به‌ویژه رمان و مصاحبه‌های اهل فرهنگ و هنر همیشه راهی برای جستجو در فضای گسترده و نیمه‌تاریک حل مسائل دشوار زندگی بوده‌اند. برای مسائل سازمانی هم کتاب‌ها و مقالاتی که به واکاوی چالش‌های مدیریتی در مقام عمل می‌پردازند همواره راه‌گشا بوده است. خواندن، البته یک مزیت دیگر هم دارد: این‌که ممکن است در آینده با مسئله‌ای مواجه شوی که قبلا روش حل‌ش را جایی خوانده‌ای!

2- گفتگو: شاید این روش هم مانند همان قبلی باشد؛ اما یک مزیت دیگر هم دارد: اضافه شدن احساس و روابط انسانی و هم‌دلی به فرایند کند و مکانیکی تحقیق از طریق مطالعه. 🙂 این‌که رو در روی آدمی بنشینی که او را دوست داری و یا حداقل او را واقعا داری می‌بینی، این‌که تو هم می‌توانی حرف بزنی و واکنش نشان بدهی و ماجرا یک طرفه نیست، این‌که بسیاری وقت‌ها در گفتگوی دو طرفه و حتی چند طرفه است که می‌توان عمق واقعی مسئله را درک کرد، آن را از زوایای مختلف دید و دربار‌ه‌ی علل ایچاد آن به تفاهمی رسید و بسیاری مزیت‌های دیگر، همگی گفتگو را به روشی دل‌پذیر و به‌نسبت میان‌بر برای جستجو در فضای حل مسئله تبدیل می‌کنند. اما این روش هم محدودیت‌های خاص خودش را دارد: این‌که خیلی وقت‌ها آنی که باید، در دسترس‌ت نیست!

3- نوشتن: این یکی از روش‌های مورد علاقه‌ی شخصی من است. گزاره‌ها از همین‌جا متولد شد. در طول این سال‌ها همواره نوشتن ـبه‌صراحت یا در لفافه ـ یکی از روش‌های من برای فکر کردن و آزمون راه‌های حل مسئله بوده است. هر چند به‌تدریج متوجه شدم که نوشتن مزیت‌های پنهان دیگری هم دارد که تاکنون به آن‌ها بی‌توجه بوده‌ام: این‌که نوشتن باعث نظم‌بخشی به ذهن جستجوگر ما می‌شود، این‌که نوشتن باعث می‌شود مسئله و ابعاد آن را به‌تر بفهمیم (و شاید الگوهای تصویری حل مسئله نظیر روشی که در این کتاب معرفی شده از همین‌جا نشأت گرفته باشند) و این‌که نوشتن باعث می‌شود تا بتوان مسئله را از ذهن‌ نگران‌مان بیرون بکشیم و کمی از دغدغه‌های‌ش بکاهیم! نکته‌ی جذاب دیگری را هم همین اواخر کشف کردم: این‌که خیلی وقت‌ها با نوشتن داشته‌های‌ت در برابر مسئله و چالش پیش روی‌ت، راه‌حل مسئله خودش پیدا می‌شود!

خواندن و گفتگو و نوشتن، سه استراتژی ساده‌ برای جستجوی در فضای حل مسئله‌اند که خیلی وقت‌ها به‌دلیل همین سادگی آن‌ها را نادیده می‌انگاریم. بار بعدی که با مسئله‌ای حل‌نشدنی مواجه شدید، آن‌ها را هم امتحان کنید؛ پشیمان نخواهید شد!

مقاله‌ی هفته (۸4): هفت سؤال کلیدی برای طراحی راه‌حل‌های کسب‌وکاری اثربخش

پیش از این در گزاره‌ها بارها درباره‌ی این نوشته‌ام که کار اصلی مشاوران کمک به سازمان‌ها برای حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی خود است. اساسا فرایند مشاوره‌ی مدیریت چیزی فراتر از کشف و حل مسائل واقعی سازمان‌ نیست (این‌جا.) یک مشاور خوب وقتی وارد سازمان می‌شود با خود کوله‌پشتی به‌همراه دارد که مملو از دانش تئوری و ابزارهای اجرایی برای کشف و تحلیل و حل مسئله است.  مشاور وظیفه‌ی حل مسئله را برعهده ندارد؛ بلکه تسهیل‌گر حل مسئله توسط مدیران و کارشناسان سازمان است.

اما نکته‌ی بسیار مهمی که این روزها بازار مشاوره‌ی مدیریت را در ایران و جهان تحت تأثیر قرار داده است، کاهش تمایل سازمان‌ها به استفاده از مشاوران بیرونی و تمرکز روی کشف و حل مسائل توسط نیروی انسانی متخصص خود سازمان است. درباره‌ی علت این موضوع می‌توان ده‌ها صفحه قلم‌فرسایی کرد؛ اما به‌نظر می‌رسد بیش از هر چیزی ضعف مشاوران مدیریت در خلق ارزش افزوده‌ی واقعی برای کارفرمای خود و از آن بدتر، رسوایی‌های بزرگ‌ترین شرکت‌های مشاور‌ه‌ی مدیریت دنیا در زمینه‌ی حفظ اسرار مشتریان (نظیر نمونه‌ی فاجعه‌بار درگیری مدیرعامل شرکت مک‌کنزی در افشای اطلاعات یکی از مشتریان مک‌کنزی برای شرکت رقیب آن که مک‌کنزی محبوب را با تاریخ پرافتخارش تا پای انحلال پیش برد!) در این زمینه مؤثر بوده است. بدین ترتیب در این وضعیت جدید، سازمان‌ها با استخدام نیروی انسانی با سطح تخصص و تجربه‌ی بالاتر تلاش می‌کنند تا حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی را درون‌سپاری کنند.

حال اگر سازمان به‌ هر دلیلی تصمیم گرفت تا مسائل خود را به‌صورت درون‌سازمانی انجام دهد، چگونه باید این کار را به‌انجام برساند؟ این سؤالی است که این روزها بسیار پررنگ‌تر از گذشته پیش روی مدیران ارشد سازمان‌ها و واحدهای متصدی حل مسئله ـ به‌ویژه واحدهای برنامه‌ریزی و استراتژی ـ است.

برای پاسخ به این سؤال پیش از هر چیز باید توجه کرد که استفاده از رویکردهای مشاوران مدیریت در حل مسائل سازمانی توسط خود سازمان‌ها در این زمینه مفید است اما کافی نیست. بسیاری از روش‌ها و ابزارهای مشاوره‌ی مدیریت برای این طراحی شده‌اند تا تبعات منفی چالش کمبود اطلاعات در دسترس مشاور نسبت به درون و برون سازمان را کاهش دهند. بنابراین در هر یک از مراحل سه گانه‌ی کشف، تحلیل و حل مسائل سازمانی‌ به‌نسبت جایگاه فرد یا تیم حل مسئله ممکن است لازم باشد از روش‌های مختلفی استفاده کرد. روشی که برای یک مشاور همکار سازمان به‌ترین روش است، لزوما برای تیم حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به‌ترین روش نیست!

با در نظر گرفتن نکته‌ی مهم فوق باید گفت که حل مسئله فرايندي است که نياز به تجربه‌هاي عملي و توانمندي‌هاي ذهني دارد و با شناخت و رفتار هدايت شده و با کمک راه‌حل‌هاي مؤثر يا سازگار به نتيجه مطلوب مي‌رسد. هر مسئله، نوعي استرس به فرد وارد مي‌کند و راه‌حل مسئله، يک نوع «رويارويي» با استرس است. استرس يعني وارد شدن فشار بر يک سيستم، بدون آمادگي قبلي براي پذيرش آن فشار.

حل مسئله با تدوین شرح مسئله آغاز می‌شود. اين شرح مسئله، به‌عنوان راهنما و معنادهنده گام‌هاي بعدي عمل مي‌کند. در بسياري از موارد، تعريف مسئله مهم‌ترين و در عين حال مشکل‌ترين مرحله است. در تعريف مسئله بايد به مسايل مشابه نيز توجه داشت؛ چون عدم توجه به اين موضوع مي‌تواند کل موقعيت را تحت تأثير منفي خود قرار دهد. بنابراين تحليل اين‌که چگونه راه‌حل يک مسئله ساير مسايل و يا کل موقعيت را در يک ديدگاه عمومي تحت تأثير قرار مي‌دهد بسيار مهم است. اگر چه هر سازمان با مسايل زيادي روبرو است اما تجربه نشان مي‌دهد که در آن واحد نمي‌تواند همه مسايل را حل کند. بنابراين بايد بر روي چند مسئله محدود که بيش‌ترين افزايش سود يا کاهش هزينه را در پي دارند تمرکز کرد. بنابراين انتخاب درست مسايل اهميت زيادي مي‌يابد. با گذر از مرحله‌ی کشف و اولویت‌بندی مسائل واقعی سازمانی و تحلیل ریشه‌های بروز آن‌ها در مرحله‌ی بعدی طراحی و اجرای راه‌حل‌های اثربخش برای آن‌ها اهمیت می‌یابد.

در حالت کلی گام هاي حل مسئله به شرح زير هستند:

  1. شناسايي يا طرح مسئله؛
  2. شناسايي علت يا دليل به‌وجود آمدن مسئله؛
  3. انتخاب چند راه‌حل براي حل مسئله؛
  4. گزينش بهترين راه‌حل از ميان راه‌حل‌ها با استفاده از روش حذف منفي؛
  5. به اجرا گذاشتن راه‌حل؛
  6. ارزيابي اثربخشي راه‌حل؛
  7. تدوين روش کاري که پس از اين، چنين مشکلاتي پيش نيايد.

مشاوران در تحلیل و حل مسائل براساس تجربیات قبلی خود معمولا به‌تدریج به مجموعه‌ای از اصول کلیدی می‌رسند که مبنای کار آن‌ها برای طراحی راه‌حل‌های مناسب برای کارفرمایان‌شان قرار می‌گیرد. معمولا تیم‌های حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به چنین تجربیات و اصول و قواعد موضوعه‌ای کم‌تر دسترسی دارند. بنابراین شاید مرور مجموعه‌ای از این اصول کلیدی حل مسائل کسب‌وکاری در قالب هفت سؤال زیر (به‌نقل از این‌جا با خلاصه‌سازی و حک و اصلاح) مفید باشد:

  1. یک سازمان برجسته چگونه این مسئله را حل می‌کند؟ یا به‌عبارت به‌تر آیا کسی تاکنون مسئله‌ی مشابهی را حل کرده است؟ (بهینه‌کاوی را هیچ‌وقت نباید فراموش کنید!)
  2. چشم‌انداز ما برای حل این مسئله چیست؟ (خیلی وقت‌ها در طراحی راه‌حل‌ها فراموش می‌کنیم که اصلا برای دستیابی به چه هدفی می‌خواهیم یک مسئله را حل کنیم!)
  3. مبنای طراحی راه‌حل‌های در دسترس این مسئله چیست؟ (خودتان پیش از دیگران و دنیای بی‌رحم واقعی، راه‌حل‌های‌تان و پیش‌فرض‌ها، نیازمندی‌ها و پیامدهای‌شان را به چالش بکشید!)
  4. به‌ترین روش مواجهه با این مسئله چیست؟ (به‌ترین روش حل یک مسئله، لزوما برطرف ساختن کامل مشکلات پیامد آن نیست!)
  5. اگر جای من بودی چه کاری انجام می‌دادی؟ (این سؤال را از تعداد زیادی از مدیران و کارشناسان سازمان و حتی مشتریان‌تان بپرسید. تجربه نشان داده با راه‌حل‌های شگفت‌انگیزی مواجه می‌شوید که اصلا به آن‌ها فکر هم نمی‌کردید!)
  6. اگر می‌شد فقط یک چیز را برای حل این مسئله تغییر داد، آن یک چیز چه بود؟ (قانون پارتو این‌جا هم برقرار است: )
  7. چه گزینه‌هایی برای طراحی راه‌حل بدون نیاز به فناوری وجود دارد؟ (استفاده از ابزارهای مبتنی بر فناوری مثل نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای رایانه‌ای لزوما به‌ترین گزینه نیست!)

این هفت پرسش کلیدی به ما برای دیدن جنبه‌های بسیار مهمی از فرایند حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی که معمولا نادیده‌ گرفته می‌شوند، کمک می‌کنند. نباید فراموش کنیم که حل مسئله و در پی آن اجرای راه‌حل‌ منتخب، فرایندی دشوار است که نیازمند صبر و انرژی درونی بسیاری است؛ هر چند سختی راه به نتیجه‌ای که در پایان این مسیر در انتظار سازمان است می‌ارزد. بنابراین از شروع کردن نترسید، کفش‌های آهنی‌تان را همین حالا بپوشید و به راه بیفتید!

از مسئله‌ي واقعي تا مسئله‌ي قراردادي!

قبلا بارها در اين مورد صحبت كرده‌ايم كه كار اصلي يك مشاور مديريت، حل مسائل سازمان‌ها است. يك مشاور مديريت، بيش از هر چيز متخصص روش‌ها و ابزارهاي حل مسئله است و به سازمان كمك مي‌كند تا خودش مسائل‌اش را به‌درستي تحليل و حل كند. اما بياييد يك قدم برگرديم عقب. چه مسئله‌اي؟ اين سؤال خودش بزرگ‌ترين مسئله‌ي پيش روي يك مشاور مديريت است! بياييد نگاهي بندازيم به چند تجربه‌ از دنياي واقعي:

ـ در سازماني ما مشغول كار روي به‌بود فرايندها بوديم كه مديريت ارشد سازمان از ما خواست به‌دنبال ريشه‌ي يكي از مشكلات اصلي سازمان هم باشيم. مشكل تناقض اطلاعاتي بود كه توسط واحدهاي مختلف سازمان در اختيار مديريت ارشد قرار مي‌گرفت. با بررسي عميق ماجرا، مشخص شد كه مشكل نه از فرايندها است و نه از سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان. مشكل اين‌جا بود كه تعريف واحدهاي مختلف از يك سرفصل اطلاعاتي مشخص يكسان نبود (مثلا فرض كنيد يكي وزن را با واحد كيلوگرم مي‌سنجيد و ديگري با واحد پوند.) طبيعتا راه‌حل ماجرا تدوين يك نظام اطلاعاتي يكپارچه براي كل سازمان بود.

ـ در سازماني مشغول تدوين استراتژي شدم. كمي كه جلوتر رفتم، متوجه شدم مشكلي كه مديريت به‌دنبال حل كردن آن است، تعيين اهداف و فعاليت‌هاي آينده‌ي سازمان نيست. دغدغه‌ي اصلي ايشان اين بود كه با توجه به دستيابي به سطح سود مورد نظرش از كسب و كارش در طول چند سال گذشته و مشكلات بازار و محيط كسب و كار، آيا وقت‌اش نرسيده شركت را تعطيل كند و به كسب و كار ديگري بپردازد؟ وقتي اين مسئله را فهميدم، كار تدوين استراتژي را با آقاي مديرعامل كنار گذاشتيم. يك مدل تحليلي از متغيرهاي شرايط كسب و كار و شرايط شخصي آقاي مديرعامل تهيه كردم و با يك تحليل ساده‌ي مبتني بر سيستم دايناميك، به اين جواب رسيديم كه ايشان كسب و كارش را تعطيل نكند!

ـ در سازماني براي تدوين طرح جامع IT قرارداد بستيم. يكي دو ماهي كه از پروژه گذشت، متوجه شديم مديران سازمان از ما رضايت ندارند و با آن‌ها قرار گذاشتيم در يك جلسه‌ي مشترك، مسائل را با هم شفاف كنيم. وقتي وارد جلسه شديم، مديران سازمان شروع به طرح سؤال‌هايي كردند كه اصلا بنابر ماهيت پروژه ما براي آن‌ها جوابي نداشتيم. قرار بر اين شد كه اين سؤالات را بررسي كنيم و بعد پاسخ دهيم. در جلسه‌ي بعدي، پاسخ سؤالات را به مديران سازمان داديم و آن‌ها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه كاملا موفق بوده است! در حالي كه ما جواب سؤالات اصلي را كه بايد براساس قرارداد به سازمان مي‌داديم، هنوز نداده بوديم.

******

مثال‌هاي بالا همه واقعي هستند. بلااستثنا در تمامي پروژه‌هاي مختلف مشاوره‌اي كه در اين سال‌ها درگيرش بوده‌ام، در طول پروژه كارفرما و ما به‌عنوان مشاور به سؤالات جديدي برخورد كرده‌ايم كه پاسخ دادن به آن‌ها اگر نه بيش‌تر كه به‌اندازه‌ي سؤالاتي كه طبق قرارداد پروژه بايد به آن‌ها پاسخ مي‌داديم مهم بوده‌اند. طبيعتا پاسخ به اين سؤالات اغلب به تغيير دامنه (Scope) پروژه مي‌انجاميد و در نتيجه تغيير هزينه‌هاي پروژه و ماجرا براي طرفين سخت مي‌شد. اما به‌هر حال حداقل دستاورد اين ماجرا براي كارفرما اين بود كه مي‌فهميد مسئله‌ي اصلي كجاست و اغلب هم RFP مناقصه‌ي جداگانه‌اي را براي حل آن مسئله از ما دريافت مي‌كرد.

من در طول اين سال‌ها به ريشه‌هاي اين ماجرا بسيار فكر كرده‌ام. به‌تجربه متوجه شده‌ام كه چند عامل سبب مي‌شوند تا وضعيت به اين شكل درآيد:

1. متأسفانه آن‌قدرها كه به حل مسئله اهميت مي‌دهيم، به كشف مسئله اهميت نمي‌دهيم. اغلب مسائل سازماني كه بايد حل شوند، به‌دليل بخش‌نامه‌ي سازمان بالادستي، چشم و هم‌چشمي با سازمان رقيب، اين‌كه ديگري همين كار را كرد و موفق شد و دلايل اين چنيني تعريف مي‌شوند و نه براساس دردهاي واقعي سازمان. حالا ريشه‌هاي غيراخلاقي ماجرا بماند كه درد در اين زمينه بسيار است. در هر حال “كشف درست مسائل و مسائل درست” كه خودش نيازمند آشنايي با مفاهيم و ابزارهاي بسياري از تفكر سيستمي تا تفكر طراحي و از يك نمودار استخوان ماهي ساده تا نمودارهاي پيچيده‌ي تحليل دايناميكي سيستم است، خودش هنري است كه البته خوش‌بختانه تا حدود زيادي اكتسابي است.

2. همانند بيماري‌هاي انسان‌ها، بسياري از بيماري‌هاي سازمان‌ها نيز داراي نشانه‌هاي مشابهي هستند. خيلي وقت‌ها اين نشانه‌هاي مشابه باعث تشخيص نادرست مسائل مي‌شوند و مسئله‌ي اشتباهي براي حل كردن انتخاب مي‌شود.

3. بيان درست مسائل هم خودش مشكل ديگري است. گاه مسئله درست تشخيص داده مي‌شود؛ اما درست فرموله نمي‌شود و در نتيجه در حل مسئله روي ابعادي تأكيد مي‌شود كه شايد خيلي هم ريشه‌ي آن درد سازمان نباشند.

براي حل اين مشكل هيچ دارويي وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روش‌هاي كشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روش‌هاي كشف مسئله، اين اواخر مقاله‌ي بسيار فوق‌العاده‌اي از مديرعامل اينوسنتيو مطالعه كردم كه در آن متدولوژي كشف مسئله‌ي اينوسنتيو را به‌صورت مفصل تشريح كرده بود. اين مقاله را در پست مقاله‌ي هفته روز يكشنبه‌ي هفته‌ي آينده (اول ارديبهشت) با هم مرور خواهيم كرد.

اما درس مهم ماجرا براي من اين بود كه در هر جايگاهي كه به حل يك مسئله مشغول‌ام ـ چه مشاور يك شركت بسيار معظم باشم و چه مشاور يك استارت‌آپ كوچك، چه به حل مسئله‌ي شغلي يكي از دوستان‌م كمك بكنم و چه گرفتار حل يك مسئله‌ي شخصي باشم ـ هر كجا كه متوجه شدم سؤال اصلي چيز ديگري است، شجاعت پذيرفتن و بيان اين حقيقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرايند حل مسئله منجر شود!

اين اصل را نبايد در دنياي كسب و كار هم فراموش كرد. گفته‌اند و شنيده‌ايم و خوانده‌ايم كه هر كسب و كاري، در واقع مسئله‌اي از مسائل مشتريان خودش را به روشي مناسب حل مي‌كند تا آن‌ها ترغيب شوند و بابت اين روش حل مسئله پول بدهند! از اين ديدگاه هر محصول و خدمت، چيزي جز يك روش حل مسئله نيست. بنابراين براي موفقيت در دنياي كسب و كار هم لازم است مسئله‌ي واقعي و درست مشتريان را كشف كنيم.

رعايت همين اصل ساده يك دستاورد بسيار مهم دارد كه ارزش‌اش قابل سنجيدن نيست: اعتمادسازي. طرف مقابل وقتي كه ببيند شما به‌دنبال حل دردِ واقعي او هستيد و نه به‌دنبال دردتراشي (!) و از آن بدتر دردسازي (!)، اعتمادي به شما خواهد كرد كه ثمره‌اش را بعدها به‌خوبي خواهيد ديد!

****** 

كارل پوپر فيلسوف شهير فلسفه‌ي علم و مردِ بزرگِ هم‌روزگار ما، كتابي دارد به‌نام “زندگي سراسر حل مسئله است.” اين روزها به اين فكر مي‌كنم كه با تغيير يك كلمه از نام اين كتاب استاد، يكي از مهم‌ترين اصول زندگيِ در دنياي پيچيده‌ي امروز به‌دست مي‌آيد: زندگي سراسر كشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعي. شخصا فكر مي‌كنم هيجان زندگي، اين‌گونه بسيار بيش‌تر است!

براي‌تان در پروژه‌ي كشف هر روز‌ه‌ي زندگي آرزوي موفقيت دارم.

سؤال درست پرسيدن يعني چه!؟

در پست قبلي مجموعه پست‌هاي مشاوره‌ي مديريت (+) نوشتم كه مي‌توان دامنه‌ي يك پروژه‌ي مشاوره را با توافق روي سؤالات كليدي تعيين كرد. همان‌جا گفتيم كه بايد سؤالات درست را پرسيد. اما يك سؤال مهم شايد همين باشد كه چطور درست سؤال كنيم!؟

اين سؤال براي من هم مطرح بود تا اين مقاله‌ي سايت مجله‌ي اينك دات كام را خواندم. در اين‌ مقاله نويسنده به نقل از خانم روزانه هاگرتي كه يك فعال اجتماعي براي كاهش بي‌خانماني است، يك روش جالب براي حل مسئله بيان شده است. من خود روش را اين‌جا نمي‌نويسم تا خودتان بخوانيد و ياد بگيريد؛ اما دو نكته در اين مقاله براي من به‌عنوان يك مشاور مديريت كه با حل مسائل سازماني درگير است جالب بود:

1- خانم هاگرتي به‌درستي به اين نكته اشاره مي‌كند كه ما براي اغلب مسائل، راه‌حل‌هاي از پيش تعيين شده داريم. خيلي وقت‌ها مشكل اصلي در حقيقت راه‌حل معمول براي يك مسئله است و ما بايد اول مشكلِ “درست نبودن راه‌حل” را حل كنيم! 

2- اما گام اول روش خانم هاگرتي براي حل مسئله، پرسيدن سؤالات درست است. اما چگونه؟ اين‌طوري: “اول كليشه‌ها و سنت‌ها را كنار بگذاريد و بعد، سؤالات جديدي بپرسيد يا سؤالات قديمي را به‌روشي جديد مطرح كنيد.”

شخصا فكر مي‌كنم اين مي‌تواند يك تمرين فوق‌العاده عالي براي درك به‌تر مفاهيم و مسائل باشد: سعي كنيم هر از گاهي با سؤالاتي جديد يا متفاوت، خودمان را در مورد يك مفهوم كه فكر مي‌كنيم به به‌ترين شكل ممكن درك كرده‌ايم، به چالش بكشيم! همين تمرين كردن به ما اين اجازه را مي‌دهد تا در دنياي واقعي ـ مخصوصا در جايگاه يك مشاور ـ بتوانيم سؤالات درستي را براي مخاطب‌مان طرح كنيم و با رسيدن به عمق مسئله‌ي واقعي و بعد پيدا كردن يك راه‌كار مناسب، مسئله‌ي خودمان يا كارفرماهاي‌مان را حل كنيم! و احتمالا لازم به اشاره نيست اما بد نيست كه توجه كنيم اين روش را براي شناخت به‌تر هر مسئله‌اي ـ از جمله مسائل زندگي شخصي‌مان ـ مي‌توانيم به‌كار بگيريم.

طرح درست سؤال همراه با طرح سؤال درست چالشي است كه باز هم در مورد آن خواهم نوشت.

تعريف دامنه‌ي پروژه با توافق روي سؤال‌هاي كليدي

روز ـ داخلي ـ يك بانك خصوصي:

اتاق جلسه بسيار پر شور و حرارت است: سومين جلسه‌ي مشترك با كارفرما براي تعريف پروژه است. حامي پروژه در سازمان، مدعي است كه من، منظور او را درك نكرده‌ام و مسئله‌ي مورد نظر من، مسئله‌ي او نيست. در مقابل من هم يادآوري مي‌كنم كه او در طي جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعريف و دامنه‌ي پروژه را تغيير داده است. علت اين تعارض چيز ديگري است: هر يك از ما بخش‌هايي از مسئله را ديده‌ايم كه از ديد طرف مقابل، پنهان مانده است. در اين ميان، دوست ديگري كه در جلسه حاضر است، به هر دوي ما اين موضوع را يادآوري مي‌كند. بعد پاي تخته‌سفيد حاضر در اتاق مي‌رود و از هر دو نفر ما مي‌خواهد سؤالات كليدي را كه از نظر ما پروژه بايد به آن‌ها پاسخ دهد، بگوييم. سؤال‌ها را روي تخته مي‌نويسد و از ما مي‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تكميل كنيم. سرانجام همه‌ي ما روي سؤالات كليدي هم‌نظر مي‌شويم. حالا كه مسئله‌ي اصلي براي من و آقاي مدير مشخص شده است، در جلسه‌‌ي بعدي، پروپوزال مناسبي را براي انجام پروژه ارائه كردم و تصويب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلي ـ يك شركت بازرگاني:

قرار است براي اين شركت، برنامه‌ي استراتژيك تدوين كنم. دوستي كه مرا به اين‌جا معرفي كرده‌اند، در مورد مسائل اساسي شركت توضيحاتي به من داده‌اند. به محل شركت كه مي‌رسم، مديرعامل خوش‌برخورد شركت برگه‌ي چاپي را به من مي‌دهد كه در آن اهداف آينده‌ي شركت ـ با تأكيد بر اهداف مالي ـ مشخص شده‌اند و از من مي‌خواهد تا چند دقيقه‌اي منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نكاتي كه دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ي چاپي، تعدادي سؤال كليدي را كه شركت با آن‌ها مواجه است، در تقويم سررسيدم يادداشت مي‌كنم. وارد جلسه كه مي‌شوم، بعد از معرفي خودم و ارائه‌ي رزومه‌ام، سؤالاتي را كه نوشته‌ام براي آقاي مديرعامل و مشاور باتجربه و كنج‌كاوشان بازگو مي‌كنم. سؤال‌ها كمي اصلاح و سپس تأييد مي‌شوند و حالا من آسان‌تر مي‌توانم رابطه‌ي برنامه‌ي استراتژيك با ابهامات و سؤالات آقاي مديرعامل در مورد آينده و هم‌چنين روش پيشنهادي‌ام براي حل مسئله را ارائه كنم.

*****

اين‌جا بارها و بارها نوشته‌ام كه مشاوره‌ي مديريت چيزي نيست جز حل سيستماتيك يك مسئله‌ي كسب و كار. گفته‌اند كه 80 درصد حل مسئله هم شناخت صحيح مسئله است و البته، بخش مهمي از شناخت صحيح مسئله هم تعريف درست مسئله است. مسئله‌‌اي كه قرار است منِ مشاور حل كنم، بايد دقيقا همان چيزي باشد كه سازمان را دچار مشكل كرده است. 

از تجربه‌هاي اخيرم ـ از جمله اين دو ـ متوجه شده‌ام كه به‌ترين روش براي تعريف درست مسئله و اطمينان حاصل كردن از اين‌كه مسئله‌ي مورد نظر طرفين يكي است، توافق بر سر سؤالات كليدي است كه سازمان در راستاي اين مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتي اين سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ي بعد مشاور در پروپوزال‌ش بايد مشخص كند:

1- كدام‌يك از اين سؤالات كليدي با يكديگر رابطه‌ دارند و تأثيرات متقابل آن‌ها چيست؟ در واقع در اين‌جا مشاور بايد يك مدل مفهومي (Conceptual Model) ارائه دهد كه در آن متغيرهاي مسئله (اعم از مستقل، وابسته، ميان‌جي و …) و رابطه‌ي ميان متغيرها به‌صورت نسبي مشخص شده باشد.

2- با در نظر گرفتن نكته‌ي بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مديريت پروژه ـ يعني زمان، هزينه و كيفيت ـ روشي اثربخش و كارا را براي حل مسئله‌ي تعريف شده در چارچوب مدل مفهومي طراحي شده ارائه مي‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم كاربرد روش “توافق بر سر سؤالات كليدي” تنها محدود به تعريف پروژه‌هاي مشاوره نيست. هر جا ابهام / تعارضي وجود دارد، مي‌توان از اين روش براي مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده كرد.

از دوست عزيزم براي ياد دادن اين روش به من صميمانه سپاس‌گزارم.

(عكس بالا از اين‌جا)

نقدي متدولوژيك بر پروژه‌هاي سياست‌گذاري فاوا در ايران

پژوهشگاه فناوري اطلاعات و ارتباطات اخيرا چندين پروژه‌ي برون‌سپاري پژوهشي در حوزه‌ي سياست‌گذاري فاوا اعلام كرده است كه باعث شد ياد يكي از دغدغه‌هاي اصلي‌ام در حوزه‌ي مشاوره و سياست‌گذاري بيافتم. با توجه به تجربه‌اي كه از انجام يك پروژه‌ي پژوهشي براي اين مركز و درگير بودن در تعدادي از پروژه‌‌هاي سياست‌گذاري فاوا در سطح ملّي دارم، چند نقد متدولوژيك به شيوه‌ي معمول انجام پروژه‌هاي اين چنيني در كشور دارم كه به‌صورت مختصر به آن‌ها اشاره مي‌كنم:

1- ما در زبان فارسي از واژه‌ي سياست‌گذاري به‌عنوان معادل “Policy Formulating” استفاده مي‌كنيم كه به‌نظرم اصلا ماهيت واقعي ماجرا را بازتاب نمي‌دهد. اصطلاح “فرموله كردن سياست” نشان مي‌دهد كه ما به‌لحاظ متدولوژيك با موضوعي روبرو هستيم كه داراي فرمول‌‌ها و قواعدي مشخص است. اين در حالي است كه “سياست‌گذاري” اصلا ماهيت متدولوژيك كار را بازتاب نمي‌دهد و همين مي‌شود كه به هر شكل ممكن صرفا پروژه به‌پايان مي‌رسد!

2- رويكرد معمول پروژه‌‌هاي سياست‌گذاري فاوا در ايران به اين شكل است: الف ـ شناخت وضع موجود؛ ب ـ تحليل وضع موجود؛ ج ـ تدوين وضعيت مطلوب؛ د ـ تحليل شكاف و تدوين برنامه‌ي اجرايي. البته در عمل در تمامي اين مراحل عملا مجبوريد اصول روش تحقيق كمّي را به‌كار ببريد: نمونه‌گيري كنيد و پرسش‌نامه توزيع كنيد و در نهايت به‌دليل كم‌بود داده‌هاي واقعي و صحيح، يا شهودي تحليل كنيد يا اين‌كه هر نتيجه‌اي خواستيد بگيريد!

3- براي پروژه‌اي كه خودم داشتم، بررسي مختصري روي رويكردهاي سياست‌گذاري در جهان ـ به‌ويژه سازمان‌هاي بين‌المللي معتبري مانند UNDP و OECD ـ داشتم. براي‌ام جالب بود كه اين رويكردها تا چه اندازه با رويكرد ما متفاوت‌اند. در رويكردهاي سياست‌گذاري معمولي كه من ديده‌ام روش كار به اين شكل است: الف‌ ـ ساخت چارچوب تحقيق و تحليل؛ ب ـ ساخت فرضيه‌اي در مورد وضعيت موجود؛ ج ـ آزمون فرضيه و اصلاح آن؛ د ـ استخراج گزينه‌ها و سناريوهاي استراتژيك براساس فرضيه‌ها؛ ه ـ تعيين اهداف و فرموله كردن سياست‌ها (چيزي شبيه روش حل مسئله‌ي شركت معظم مك‌كنزي كه ابراهيم حيدري دوست عزيزم در نوشته‌هاي وبلاگ‌ش در مورد آن توضيح داده است.)

5- به‌نظرم تفاوت‌هاي اين دو رويكرد متدولوژيك چنين مشكلاتي را ايجاد مي‌كنند:

الف ـ در رويكرد معمول در ايران فرض بر اين است كه حوزه‌ي مورد مطالعه، وضع موجودي دارد و اين وضع موجود حداقلي از وضعيت مطلوب را پوشش مي‌دهد. اين در حالي است كه موارد بسياري اين‌گونه نيست و محقق در عمل مجبور است عوامل كاملا بي‌ربطي را در تفسير ماجرا وارد كند كه در نهايت باعث مي‌شوند وضعيت مطلوب تدوين شده ربطي به حوزه‌ي مورد نظر نداشته باشد! خيلي وقت‌ها لازم است روي وضعيت موجود خط قرمز كشيد و با رويكرد كنوني، اين كار بسيار سخت است.

ب ـ در رويكرد معمول در ايران زمان‌بندي پروژه‌ها به‌شدت دچار مشكل است و بخش عمده‌ي آن به نبود اطلاعات مورد نياز يا عدم تمايل ذي‌نفعان براي اظهارنظر برمي‌گردد. ضمن اين‌كه بسياري از اطلاعات جمع‌آوري شده عملا ربطي به سياست‌گذاري در حوزه‌ي مورد نظر ندارند! در رويكرد متداول جهاني، حجم عظيمي از داده‌هاي بي‌ربط از پروژه حذف مي‌شوند و همين باعث كوتاه شدن زمان پروژه تا حد قابل توجهي مي‌شود.

ج ـ در رويكرد معمول پروژه‌ها در ايران، هيچ چارچوب (Framework) يا مدل مشخصي براي تحقيق وجود ندارد و صرفا براساس شهود محقق يا در به‌ترين حالت يك مدل بين‌المللي مرتبط، اطلاعات جمع‌آوري و تحليل مي‌شوند و در نهايت سياست‌ها تدوين مي‌شوند. اشكال كار آن‌جاست كه چارچوب و مدل تحقيق، متغيرهاي تحقيق را مشخص مي‌كنند و به شما مي‌گويند چه اطلاعاتي را با چه عمقي و از كجا بايد جمع‌آوري و تحليل كنيد. وقتي چنين ابزاري وجود نداشته باشد، عملا هيچ پايه و اساسي وجود ندارد و ارتباط تحليل‌هاي انجام شده با موضوع تحقيق اصلا مشخص نيست. جالب اين‌جاست كه اصولا بسياري از محققان اين حوزه‌ها اصلا نيازي به چنين چارچوبي را حس نمي‌كنند. 

د ـ رويكرد معمول اجراي پروژه‌ها در ايران، تحقيق را به‌سمت و سوي روش‌هاي كمّي مي‌برد و در نتيجه آمار و ارقام مهم‌تر از تحليل و نتيجه‌گيري مي‌شوند. اين در حالي است كه اگر گزارش‌‌هاي خروجي پروژه‌هاي مشابه در دنيا را مطالعه كنيد، مي‌بينيد كه آمار و ارقام صرفا به‌عنوان پشتيبان تحليل‌هاي كيفي مورد استفاده قرار مي‌گيرند و نه به‌عنوان بخش اصلي از گزارش. اين گذشته از اين حقيقت است كه اصولا اين روزها به روش تحقيق كمّي نقدهاي جدي وجود دارد و كم‌كم شاهد همه‌گير شدن روش‌هاي تحقيق كيفي در حوزه‌ي سياست‌گذاري هستيم.

اگر چه مشكل اصلي در كشور ما فراموش شدن اجراي پروژه‌هاي سياست‌”گذاري در حوزه‌ي عمل است؛ اميدوارم روزي برسد كه حداقل ما محققان اين حوزه به‌لحاظ روش‌شناسي، بتوانيم خودمان را به الگوي استاندارد تحقيق در اين حوزه در دنيا نزديك كنيم. به‌اميد آن روز.

ايده‌هايي براي حل مسائل مشاوره ـ قسمت اول

در پست قبلي متني ترجمه کرده بودم از پيتر برگمان در مورد اين‌که هر راه‌حلي موقتي است و نبايد آن را براي هميشه ثابت و قابل استفاده دانست. اين نوشته‌، انگيزه‌اي شد براي نوشتن نکته‌اي که مدتي است در ذهنم است. پيش از هر چيز حواس‌مان باشد که راه‌حل با مسئله يک زوج را تشکيل مي‌دهند و هر يک بدون ديگري به درد آدم نمي‌خورند: مسئله‌اي که راه‌حل نداشته باشد که بلاي جان است و راه‌حل هم که اساسا نمي‌تواند بدون مسئله وجود داشته باشد!

تأکيد برگمان در نوشتار خودش براين است که راه‌حل‌هاي يافته شده براي يک مسئله هيچ وقت دايمي نيستند و هم‌واره بايد براساس شرايط موجود، به‌روز شوند. همين شرايطِ موجود که مبناي تصميم‌گيري اقتضايي هستند، در عين حال باعث مي‌شوند که هر مسئله هم يک مسئله‌ي متفاوت و جديد باشد. اين نکته به نظر من، يکي از کليدي‌ترين و اساسي‌ترين نکاتي است که يک مشاور بايد در کار خود ـ که در واقع چيزي جز حل مسئله نيست ـ مورد نظر داشته باشد و چقدر هم اغلب ما به آن واقفيم و بدتر از آن، چقدر اين طوري با مسائل روبرو مي‌شويم!

به‌عنوان يک مشاور شما بايد هر مسئله‌ي جديدي که به شما مي‌شود را يک مسئله‌ي جديد تلقي کنيد، سعي کنيد درست بفهميدش و تحليل‌اش کنيد، مشکلات اصلي را بيرون بکشيد و بعد هم دنبال راه‌حل‌ خاص همان مسئله بگرديد. اين بدان معنا است که نبايد براي آن مسئله يک راه‌حل از پيش تعريف شده داشته باشيد، نبايد براي يک مسئله پيش‌فرض داشته باشيد و فکر کنيد (اينم مثل قبلي، همون طوري حل‌اش مي‌کنم!)، نبايد سعي کنيد با يک شاه کليد، هزاران در را باز کنيد. اين اصل اساسي کار مشاوره را فراموش نکنيد که در مشاوره هيچ شاه‌کليدي وجود ندارد. به زبان فني اگر بخواهم بگويم در مشاوره تنها چارچوب و متدولوژي حل مسئله يکسان و استاندارد است (تازه آن هم در کوتاه مدت) و نه محتواي کار و راه‌حل مسئله.

با اين شکلِ نگاه کردن به مسائل است که وجود Case در کار مشاوره معنادار مي‌شود؛ چون براي هر مسئله از ابتدا و از اساس فرايند حل مسئله يک بار طي مي‌شود و طي اين فرايندِ حل مسئله، شما ياد مي‌گيريد چطور مسئله را بفهميد و تحليل کنيد و حل‌اش کنيد و از آن مهم‌تر، ياد مي‌گيريد از چه ابزار و تئوري کجا و چطور استفاده کنيد. اين طوري است که مي‌توانيد پيش مشتري و کارفرما ادعا کنيد من براي مسئله‌ي شما يک راه‌حل خاص شرايط خودِ خودِ شما پيدا کردم و به اين ترتيب، هم رضايت مشتري را افزايش دهيد و هم بعدها از آن براي تبليغ خودتان بهره‌برداري کنيد.

خوب پس وجود اين همه Case و مدل مرجع و راه‌حل آماده و چيزهايي شبيه اين‌ها به چه دردي مي‌خورد؟ اين چارچوب و متدولوژي که گفتم يعني چه؟ چطور بايد از اين‌ها استفاده کنيم؟ اين‌ها و نکاتي ديگر در مورد حل مسائل مشاوره، موضوعاتي هستند که از اين پس در قالب پست‌هايي با عنوان “ايده‌هايي براي حل مسائل مشاوره” به آن‌ها خواهم پرداخت.