تنبلی چیزی نیست جز استراحت کردن قبل از خسته شدن!
جولز رنارد
بایگانیها
مقالهی هفته (۵۲): کشف ارزشهای مشتری: راهکاری برای خلق یک کسبوکار پایدار
هر ایدهی کسبوکار برای زنده ماندن نیازمند خلق ارزش برای مشتری و کسب درآمد از راه فروش این ارزش به مشتری است. بهترین ایدهی کسبوکار دنیا بدون مشتری معنایی ندارد و بدترین ایده هم اگر مشتری داشته باشد ـ فارغ از هر گونه قضاوت ارزشی ـ میتواند در بازار موفق باشد. بنابراین در هنگام راهاندازی یک کسبوکار جدید باید بیش از هر عامل دیگری به دو متغیر جدی “ارزش” و “مشتری” توجه داشت.
کشف مفاهیم اساسی “ارزش” و “مشتری” و ارتباط میان این دو برای هر ایدهی کسبوکار مهمترین گام در فرایند طراحی کسبوکار جدید است. نقطهی شروع این فرایند از “بازار” و دنیای واقعی است: ما لازم است با کشف دقیق نیازهای بازار و مشتری تلاش کنیم ارزشی را برای مشتری طراحی و به او عرضه نماییم که حاضر باشد در برابر آن پول معقولی را بپردازد. این درآمد معقول شامل پوشش کامل هزینههای راهاندازی، توسعه و نگهداشت کسبوکار بههمراه میزان لازم و توجیهپذیری سود برای این سرمایهگذاری است.
این شکل هدفگذاری برای کسبوکار لزوما اشتباه نیست؛ اما همهی حقیقت دنیای کسبوکار را هم نشان نمیدهد. کسبوکار چیزی فراتر از کسب درآمد صرف است. بیایید کمی به عقبتر برگردیم. کسبوکار چرا ایجاد میشود؟ داستان هر کسبوکاری از کشف یک نیاز یا مسئله توسط بنیانگذار کسبوکار آغاز میشود. اما کشف مشکل / نیاز یا داشتن یک ایدهی کسبوکاری عالی نقطهی پایانی مسیر کارآفرین داستان ما برای ایجاد کسبوکار سودآور و عالی نیست. این نیاز / مسئله / ایده باید تبدیل به یک محصول / خدمت مشخص شود، مشتری دست بهنقدش پیدا شود، مدل اجرایی و ابزارهای لازم برای کار کردن کسبوکار طراحی و ایجاد شوند و سایر فعالیتهای لازم برای طراحی و راهاندازی کسبوکار نیز انجام گیرند.
حالا بیایید از یک زاویهی دید دیگر نیز به داستان یک کسبوکار نگاه کنیم: اگر روزی از شما بپرسند که کسبوکارتان را در یک جملهی کوتاه تعریف کنید، چه پاسخی خواهید داد؟ پاسخ چنین سؤالی برای بسیاری از افراد روشن است: “محصول / خدمت (الف) را به مشتریان میفروشیم.” اما آیا این پاسخ، میتواند بهشکل کاملی معرف کسبوکار شما باشد؟ آیا خودتان را راضی میکند؟ معروف است استیو جابز زمانی که قصد داشت جاناتان اسکولی مدیرعامل پپسی را به حضور در اپل راضی کند از او پرسید: “دوست داری تا آخر عمرت آبشکردار (نوشابه!) بفروشی یا در اپل دنیا را تغییر دهی؟” گر چه اغراق یکی از ویژگیهای جدی شخصیت مدیریتی جابز بود؛ اما نوع نگاه او به دنیای کسبوکار جای تأمل جدی دارد.
جابز از چه سخن میگفت؟ چطور میشود آنچه یک کسبوکار مثل اپل میفروشد تغییر دادن جهان باشد؟ پاسخ این سؤال به همان ماجرای “کسبوکار در یک جمله” بازمیگردد: اینکه شما میخواهید کسبوکارتان چگونه شناخته شود. این ویژگی که برگرفته از نیاز / مسئلهای است که قصد دارید در کسبوکارتان آن را حل کنید، را میتوان به این شکل تعریف کرد: “کسبوکار یعنی خلق ارزش برای مشتری.” ارزش کسبوکار و ارزشآفرینی برای مشتری، کلیدواژههای اصلی دنیای تجارت و کارآفرینی محسوب میشوند. طراحی، تولید و فروش و عرضهی محصولات و خدمات خود و با پاسخگویی به نیازهای مشتری یا حل مسائل آنها همگی به خلق ارزشی برای مشتری منجر میشوند. مشتری برای بهرهمندی از این ارزش خلق شده توسط کسبوکار شما است که به شما پول پرداخت میکند. نوع نگاه شما به “ارزش کسبوکار” تعیینکنندهی میزان موفقیت شما در بازار خواهد بود: میتوانید ارزش را فروش محصول / خدمت به مشتری و کسبوکار تعریف میکنید و میتوانید ارزش را حل مسئلهی مشتری یا پاسخگویی به نیاز او تعریف کنید. تفاوت میان اولی و دومی را میتوانید در تاریخ کسبوکار بهخوبی بیابید. اولی به شرکتهایی تعلق دارد که روزی محصولاتشان لرزه بر اندام رقبا میانداختند؛ اما امروز کمتر کسی حتی نام آنها را شنیده است. دومی اما مربوط به کسبوکارهای پایداری است که مرزهای
حال این سؤال پیش میآید که ارزش کسبوکار من چیست و چگونه آن را کشف کنم؟ برای کشف این ارزش، لازم نیست کار عجیب و غریبی انجام دهید. فکر کنید، تحقیق کنید، اطلاعات جمعآوری و آنها را تحلیل کنید، با مشتریان و متخصصان صنعت یا حوزهی کاری خود گفتگو کنید و از کمک گرفتن از مشاوران و مربیان کسبوکار غافل نشوید. نتیجهی کار میتواند شامل فهرستی از نیازها / مسائل موجود در حوزهی کاری شما و مرتبط با ایدهی کسبوکارتان باشد. حالا بهدنبال “راهحلی” بگردید که به این نیازها پاسخ بدهد و آن مشکلات را حل کند. روی “راهحل” تأکید میکنم؛ چون تجربه نشان میدهد در همین مرحله باز هم بسیاری از ما بهدنبال خلق محصول یا خدمتی میرویم که قرار است به نیازی پاسخ دهد یا مشکلی را حل کند.
“راهحل” چیزی فراتر از یک محصول یا خدمت است؛ اگر چه میتواند واقعا فقط شامل یک محصول / خدمت باشد. راهحل معمولا مجموعهای از یک محصول / خدمت و گروهی از خدمات مرتبط است. شاید محصول / خدمت اصلی بتواند بخش عمدهای از مشکل مشتری را حل کند یا به نیازهای اصلی او پاسخ بدهد؛ اما همیشه چیزهای دیگری باقی میمانند که در نگاه اول چندان مهم نیست ولی در عمل چرا. خیلی وقتها کلید اصلی موفقیت کسبوکار در همین ارزشهای حاشیهای نهفته است. یک راهکار جامع همهی این ارزشها را در قالب یک سبد محصول و خدمت اثربخش در اختیار مشتری قرار میدهد.
برای کشف بهتر “ارزشهای مشتری” خوب است نگاهی هم به سه نوع بازار اصلی هر کسبوکار داشته باشیم:
- مصرفکنندگان: منظور همین مردم کوچه و بازار و آدمهای دور و بر خودمان هستند؛ افرادی مثل شما که خودشان برای خرید کردن از شما تصمیم میگیرند و بعد دست در جیب مبارک میکنند و شما را خوشحال!
- کسبوکارها: سازمان / شرکت / مؤسسه یا هر هویت حقوقی غیردولتی هم نیازهایی دارند که لازم است از بیرون خود آنها را تأمین و خریداری کنند.
- دولت: بدیهی است که دولت هم نیازهایی دارد که یا در بخش دولتی قابل تأمین نیست و یا برای افزایش بهرهوری و کاهش هزینهها، “برونسپاری” آن به بخش خصوصی صرفهی بیشتری دارد.
بدین ترتیب شما در هر کسبوکاری با سه نوع الگوی فروش اصلی مواجهید: فروش به مصرفکننده (اصطلاحا B2C)، فروش به کسبوکارها (اصطلاحا B2B) و فروش به دولت (B2G.)
بنابراین برای تصمیمگیری جهت کشف “ارزشهای مشتری” کسبوکار خود، لازم است کشف کنید کسبوکار شما در کدام یک از این سه الگو بهتر کار میکند و چگونه و با چه ارزش مشتری این اتفاق رخ میدهد؟ برای یافتن پاسخ این سؤال با توجه به ماهیت کسبوکارتان لازم است سه نوع سؤال از خودتان بپرسید:
- کسبوکار شما در کدام الگو بیشتر یا راحتتر میفروشد؟ اندازهی بالقوهی کل بازار ایدهی شما در هر الگو چقدر است؟ (این عدد میتواند صفر تا بینهایت باشد!) در کدام الگو میتوان با دردسر کمتری محصول / خدمت را فروخت؟ محاسبهی نسبت درآمد احتمالی به دردسر احتمالی در اینجا میتواند معیار خوبی در اختیار شما قرار دهد. لازم است توجه کنید که هدف ما کشف این نکته است که در کدام نوع بازار چه ارزشهای مشتری قابل ارائه است (منظور راهکار است نه لزوما محصول یا خدمت) و کدام ارزش در کدام بازار سودآوری بهتر و پایدارتری دارد.
- وارد شدن به بازار با کدام الگو راحتتر است؟ در کدام الگو قانع کردن مشتریان اولیه راحتتر است؟ کدام الگو سرمایهی اولیهی کمتری نیاز دارد؟ کدام الگو به سرمایهگذاری و منابع کمتری نیاز دارد؟ دسترسی به فناوریها و ابزارهای مورد نیاز برای اجرا کردن ایده در کدام بازار فراهمتر است؟ در کدام بازار رقبای کمتر یا ضعیفتری وجود دارند؟ آیا میتوانم بهراحتی سهم بازار رقبا را از آنها بگیرم؟ چطور باید این کار را انجام بدهم و آیا میتوانم؟ سؤالهایی مثل اینها به شما کمک میکند تا نقطهی شروع راهاندازی یا توسعهی کسبوکارتان را درست انتخاب کنید. در موفقیت کسبوکار، کلیدیترین نکته همین انتخاب است. بعدها با موفقیت کسبوکار میتوانید سراغ سایر الگوهای کسبوکار هم بروید.
- با بهکارگیری کدام الگو امکان رشد و توسعهی کسبوکار در آینده بهتر و راحتتر است؟ آیا مشتریان این کسبوکار افراد یا سازمانهای محدودی هستند که بالاخره روزی مشتریان آن بهپایان میرسد یا بازار اینقدر بزرگ است که هر چقدر هم مشتری جدید پیدا کنیم بازار تمامشدنی نیست؟ در کدام بازار کسبوکار شما ایدهی کسبوکار شما از نظر “ارزشآفرینی” برای مشتری و میزان ریسکهای موجود تداوم بیشتری میتواند داشته باشد؟ وضعیت رقابت در حال و آینده در این بازار چگونه است؟ آیا در آینده میتوانم در برابر رقبا سهم بازار حداقلی برای بقا داشته باشم و چطور؟ (مثلا با کیفیت، نوآوری در محصول / خدمت / قیمت و …)
سؤالاتی از این دست به شما برای کشف “ارزشهای مشتری” که به خلق یک کسبوکار سودآور و درآمدزا میانجامند کمک خواهند داد.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی مهر ۱۳۹۳ ماهنامهی تدبیر چاپ شده است.
درسهایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۵۹): تردید نداشتن، شرط رسیدن!
“پیروزی یک بر صفر آرسنال در خانه بروسیا دورتموند به اعتقاد رومن وایدنفلر «ناعادلانه» بود. دورتموند در اکثر دقایق بازی حاکم میدان بود؛ اما تنها گل آرون رمزی نتیجه را تعیین کرد. دروازهبان ۳۳ سالهی دورتموند پس از مسابقه گفت: «کمی بیعدالتی شد. اما ما در لندن آن اندکی شانس را داشتیم که امروز تاوانش را دادیم. ما بهسرعت در بازی جا افتادیم و موقعیتهایی عالی داشتیم؛ اما اراده لازم در لحظات سرنوشتساز را نداشتیم. ما بهاندازه کافی انرژیک نبودیم و همیشه تلاش کردیم زیبا بازی کنیم و مرتبا پاس پشت پاس بدهیم.”(اینجا)
وایدنفلر در مورد یک بازی رقابتی به نکتهای اشاره کرده که امروز بعد از تجربهی چند سال “تلاش برای رسیدن” عمیقا معتقدم بزرگترین مانع بر سر راه رسیدن به اهداف و موفقیت است: “تردید!” در مسیر حرکت بهسوی هدفها سختیهای بسیاری پیش میآیند که هر کدام برای ناامید و دلسرد شدنمان کافیاند. شکست خوردن در امتحان کردن انواع راههای تحقق یک آرزو در جای خودش معضل بسیار مهمی است. بارها و بارها افرادی را دیدهام که توان و استعداد و حتی منابع مورد نیاز را برای انجام یک کار بزرگ را در اختیار داشتهاند و تنها باید یک تصمیم بزرگ میگرفتند؛ اما نتوانستهاند. مسئله در بسیاری از موارد، نخواستن و نتوانستن نیست؛ بلکه “تردید” است: تردید در پذیرش ریسک آغاز کردن و تردید در ادامه دادن در زمانهی تاریکیها و شکستها.
شاید این تکبیت حافظ خلاصهی حال افرادی باشد که راه دشوار “رفتن تا رسیدن” را تا پایان طی کردهاند:
در ره منزل لیلی که خطرهاست بهجان / شرط اول قدم آن است که مجنون باشی!
لینکهای هفته (۲۲۱)
پیش از شروع:
- برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
- لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
- میتوانید گزیدهی بهترین مطالب در حوزهی شایستگیهای کسب و کار و کار حرفهای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجلههای فلیپبوردی گزارهها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابتپذیر: شایستگیهای بردن! / متخصص حرفهای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
- وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
- من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
زندگی، سلامت و کار حرفهای:
راندمان، سکته قلبی، کنترل پروژه (نادر خرمی راد) (عااااااااااااااااالی!)
چگونه بر تنبلی غلبه کنیم (دکتر علیرضا مجیدی؛ یک پزشک) (عاااااااااالی!)
توصیههای شغلی به دهه هفتادیها (برای همه لازمه البته توجه به این نکات!)
تفاوت نوک حمله و دفاع (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)
۶۱ درصد کارمندان ایمیل را مهمترین ابزار ارتباطی سازمانی میدانند
مدیریت کسبوکار:
درس های آلکس فرگوسن برای موفقیت در کسب و کار
روز بدون ایمیل (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)
استراتژی اقیانوس آبی: چگونه بدون رقابت کردن برنده شویم (مصطفی لامعی)
راههای تعامل با ذینفعان سختگیر
هشت درس در مدیریت برند جهانی از مدرسه کسب و کار هاروارد ـ DoNext (کشف این هفته)
تجاریسازی و استارتآپ:
تبلیغات آنلاین در حال رشد سریع
تمرکز بر فروش دیجیتالی فیلم و موسیقی
جزئیات آئیننامه جدید مشاغل خانگی
معافیتهای مالیاتی شرکتهای دانشبنیان را اجرا میکنیم
اعلام نحوه لیزینگ محصولات دانش بنیان با نرخ ۱۲ درصد
اقتصاد، سرمایهگذاری و تأمین مالی:
با رأی نمایندگان بانک مرکزی موظف به تأمین سرمایه در گردش واحدهای صنعتی و تولیدی شد (طرح بسیار مهمیه اگر درست اجرا بشه!)
مواردی که پیش از سرمایهگذاری باید در نظر بگیرید
نفت و روبل روسیه (علی دادپی؛ سر چهارراه فرصت)
تنها راهنمای ثروت که به آن نیاز داریم
ارزیابی مسعود نیلی از اقتصاد ایران
آمار و اطلاعات کسبوکار و اقتصاد:
کیفیت زندگی شهرنشینان به زبان عدد
رشد ۵۳ درصدی درآمدهای مالیاتی
هر ایرانی سالانه چقدر برای خرید لباس هزینه میکند؟
ایران در جایگاه ۱۲۰ رتبهبندی نوآوری دنیا قرارگرفت
بودجه عمرانی کشور فدای یارانه نقدی یارانه نقدی مقابل توسعه اقتصادی
فاوا در جهان:
پنج تکنولوژی ۲۰۱۵ آینده را تغییر میدهند
مدیر عامل علی بابا، مرد سال ۲۰۱۴ از نگاه مجله تایم ـ دیجیاتو
پُر درآمدترین و کم درآمدترین مدیران عامل دنیای فناوری (زومیت)
با کاربردیترین ابزارهای وب در سال ۲۰۱۴ آشنا شوید (دیجیاتو)
کیکاستارتر سکوی پرتاب بازیهای مستقل (زومیت)
فاوا در ایران:
ورود اپراتورهای مجازی راهبرد قطعی رگولاتوری است
احتمال استفاده از کیوسک تلفن برای وایفای
شرکت زیرساخت باید ۸۹ درصد سود سال آینده دولت از محل بنگاههای دولتی ICT را تأمین کند
تدوین ۵ سناریوی پول مجازی در کشور
پروژه اتصال فیبرنوری به منازل در آستانه تعلیق: اخطار به اپراتور چهارم
فناوری همراه:
رشد ۵۰ درصدی خریدها از اپ استور در ۲۰۱۴ سودی ۱۵ میلیارد دلاری عاید اپل و دولوپرها کرده است (دیجیاتو)
آمار و اطلاعات فاوا:
یگانهی بیگانه &#۸۲۳۰;
سفری به درون داستان ایده تا کسبوکار (۳): لبهی تاریکی
داستان به اینجا رسید که من تصمیم گرفتم گرفتار وادی شک نمانم و دوباره کارمند شوم. در یک پروژهی جذاب و بزرگ مشغول کار تحلیل کسبوکار (در معنای تحلیل و طراحی نرمافزاریش) شدم. من که قرار نبود دیگر کاری جز طراحی کسبوکار، مدل کسبوکار و استراتژی انجام دهم، دوباره جامهای را پوشیدم که در انتهای سال ۹۰ با طیب خاطر از تن بیرون آورده بودم و عطای کار کردن در آن حوزه را به لقایش بخشیده بودم. کار شروع شد. با یک استاندارد جدید تحلیل کسبوکار آشنا شدم که قبلا اسمش را هم نشنیده بودم. وعدههای بسیاری گرفتیم که قرار است چنین کنیم و چنان شود. اما هر چه از کار گذشت، دلسردتر میشدم. تعریف پروژه از نظر من اشتباه بود، کارفرما اعتماد چندانی به تیم مجری پروژه نداشت و اطلاعاتی در اختیار تیم نمیگذاشت و چالشهای اداری بین مدیریت پروژه و مدیریت سازمانی که پروژه در آن تعریف شده بود سرعتگیر جدی کار بود. از همه مهمتر من دیگر تحمل کار کردن در سیستم اداری و تن دادن به نظم اداری را نداشتم. 🙂 (این آخری همیشه یکی از مشکلات جدی من در کار کردن بوده!)
روزی از روزهای ابتدایی اسفند ماه به ما اعلام شد که پروژه تا اطلاع ثانوی متوقف است. هفتهی بعدش جلسهای اضطراری در محل دفتر پروژه برگزار شد و مدیران پروژه اعلام کردند بهدلیل مشکلاتی که در بالا نوشتم از همکاری در پروژه انصراف دادهاند. فرصت باری من هم غنیمت بود و تصمیم گرفتم کار را در آن پروژه ادامه ندهم. به این ترتیب بود که این تجربهی کارمندی من هم بهپایان رسید.
حالا وارد فضای تاریکی شده بودم که در آن هیچ چیزی در مورد آینده مشخص نبود. در آستانهی سی سالگی با تجربهی هشت سال و اندی کار کردن در حوزههای مختلف کاری و با داشتن ایدههایی بسیار زیاد برای راهاندازی کسبوکار دچار سرگیجهی جدی شده بودم: “گام بعدی چیست؟” نشانهها دوباره بهسراغم آمدند. همان روز یکی از مجلات مدیریتی را ورق میزدم که به مصاحبهی یکی از کارآفرینانی که بهصورت اتفاقی از نزدیک میشناختمشان برخورد کردم. مصاحبهگر از ایشان پرسیده بود فکر میکنید چه عاملی باعث موفقیت شما شده؟ آقای کارآفرین لابد بعد از کمی فکر نفس عمیقی کشیده بود و گفته بود: “فکر میکنم یک تصمیم ساده باعث موفقیت من شد: اینکه با وجود نیاز مالی که داشتم تصمیم گرفتم “آب باریکهی حقوق کارمندی” را از زندگیام حذف کنم.” این جملهی ساده روی من بسیار تأثیر گذاشت. بهیاد آوردم که اولین اصل ادبیات کارآفرینی پذیرش ریسک است. بعد بهیاد حرفهای استاد افتادم که به من گفته بودند مرد عمل باش نه حرف زدن. 🙂 حالا وقت یک تصمیم بزرگ بود!
از اینجا بهبعد داستان پر از دستانداز میشود: چند تجربهی ناموفق برای راهاندازی شرکت، طولانی شدن زمان رسیدن ایدهها به نتیجه و دردسرها و مشکلات این مسیر، فشار انتظارات و انرژیهای منفی خانواده و دوستان، حس تنهایی و درماندگی و بالا و پایین شدن روحیه و توان و انگیزه و البته مشکلات مالی ناشی از نداشتن شغل با درآمد ثابت و بدقولی کارفرماهای پروژهها، تنها بخشی از مشکلاتی هستند که در این حدود یازده ماه با آنها مواجه شدهام. در مقابل البته دستآورد بزرگ هم کم نداشتم:
- تجربهی دیدن “نادیدنیها”ی دنیای کسبوکار؛
- دست و پنجه نرم کردن با چالشهای بزرگ و حل آنها؛
- کشف اهمیت شاخههایی از علم مدیریت که قبلا اصلا به آنها علاقهای نداشتم (بهویژه: مذاکره، رهبری و مدیریت مالی)؛
- درک تفاوت آنچه من از اصول علمی راهاندازی و توسعهی کسبوکار میدانستم با نیازهای دنیای واقعی؛
- بالا رفتن صبر و تحمل و انگیزه و شجاعت برای شروع و تمام کردن یک کار از ایده تا اجرا.
این آخری بهگمانم مهمتر از همه بوده است. در سالهای اخیر بارها ایدههایی جذاب برای انجام کارهای بزرگ داشتهام که یا اصلا آغاز نشدند یا بهپایان نرسیدند. برایام جالب است که هنوز هم نیازهایی که ایدههای من بهدنبال پاسخ دادن به آنها بودند، در دنیای واقعی برقرارند. 🙂 مسئله این است که شروع کردن به کار روی اجرا کردن یک ایده برای خودش داستانی است و ادامه دادن تا به نتیجه رسیدن، داستانی دیگر!
واقعیت این است که هنوز هم در تاریکی قدم برمیدارم؛ اما خوشبختانه این تاریکی دیگر مطلق نیست. حالا ستارههایی را در حال درخشش میبینم و با کمک نورشان میتوانم “راهِ رفتن تا رسیدن” را بهتر ببینم. حالا زمان زندگی کردن رؤیاها است …
پ.ن. برای مطالعهی تمامی قسمتهای این مجموعه یادداشتها به اینجا مراجعه کنید.
برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش سوم)
بعد از تعریف روابط با مشتریان در صنعت مشاوره و بررسی دو نوع از روابط میان مشاوران و مشتریانشان، در بخش پایانی مقاله نوع سوم روابط را بررسی میکنیم.
روابط مبتنی بر اعتماد
همکاری متقابل و بهاشتراکگذاری دانش “اعتماد” را ایجاد میکنند. اعتماد مشتری به مشاور مهمترین و حیاتیترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنهی مسائلی که برای حل به مشاور داده میشود و همچنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. بهصورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید بهتدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایستهی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمیکند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب میشود.
بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردناش میارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیتهای پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش میشود.
مشاوران امین عموما ویژگیهای زیر را دارند:
- بر روی مشتری تمرکز میکنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرفهای مشتری بدون پیشقضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری بهعنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
- بر شخصیت فردی مشتری تمرکز میکنند و نه پست سازمانی او.
- معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهمتر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
- بهصورت خودجوش به افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایهی خدمات به او تمایل دارند.
- همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار میرود که باید بهدست آیند.
- متدولوژیها، مدلها، تکنیکها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص میدانند. بنابراین اگر آنها برای این منظور بهکار آیند مفیدند. اثربخشی آنها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته میشوند.
- باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربهی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک میکنند تا تصمیم میگیرند؛ نه اینکه بهجای آنها تصمیم بگیرند.
- معتقدند که فروش و خدمتدهی هر دو جنبههای مختلفی از حرفهای بودن هستند. ماهیت وجودی آنها کمک به مشتری برای حل مسائلاش است.
گزارهها (۱۶۰)
مقالهی هفته (۵۱): هفت استراتژی برای سادهسازی سازمان شما
نویسنده: ران اشکناس و لیسا بودل / مترجم: علی نعمتی شهاب
در طول سالهای گذشته ما گلایههای صدها مدیر را در مورد تأثیرات منفی پیچیدگی بر بهرهوری و روحیهی حاکم بر محیطهای کاری شنیدهایم. این گزاره با یافتههای پیمایشهای انجام شده روی مدیرانعامل برجسته توسط آیبیام و کیپیامجی تقویت میشود. یافتههای هر دو پیمایش، پیچیدگی را بهعنوان یکی از چالشهای اصلی کسب و کار شناسایی کردهاند.
موافقت با وجود پیچیدگی بهعنوان یک مسئلهی کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن ـ بهویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمرهشان هستند ـ موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکسوارگی پیچیدگی در این است که اغلب مدیران احساس میکنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آنها را برای حل این مسئله از بین میبرد.
واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمانها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که سادهسازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی سادهسای پیچیدگیها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.
اولین گام برای سادهسازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمانها از کجا نشأت میگیرد؟ (این مقالهی قبلی آقای اشکناس را در گزارهها ببینید!)
پس از کشف علل ایجاد پیچیدگی، سؤال بعدی چگونگی کاهش آن در سازمان است. ما فکر میکنیم ضروری است مدیران چارچوب استراتژیکی داشته باشند که بتوانند از آن برای مقابله با پیچیدگی در حوزهی کاری خود با سرعت دلخواه خود و به روش خاص خود استفاده کنند. برای دستیابی به این نتیجه در این مقاله قصد داریم استراتژی هفت مرحلهای سادهای را برای سادهسازی به شما پیشنهاد کنیم. اگر چه ما این گامها را بهترتیب خاصی بررسی میکنیم، با این حال میتوان آنها را با هر ترتیب دلخواهی ـ و براساس اینکه به چه شکلی میتوانید بزرگترین تأثیر متمایزکننده را بر سازمانتان بگذارید ـ اجرا شوند. با این حال مهم است که بهتدریج همهی این استراتژیها اجرا شوند تا “سادگی” تبدیل به یک ویژگی ذاتی سازمان شما ـ و نه یک پروژه مقطعی ـ شود.
هفت استراتژی پیشنهادی ما عبارتند از:
- بوتهها را پاک کنید: یک نقطهی شروع آسان برای سادهسازی، خلاص شدن از دست قوانین احمقانه و فعالیتهای کمارزش و هدردهندهی زمان است که بهوفور در سازمانها یافت میشوند. بهعنوان مثال ببینید یک فهرست خرید یا صورتحساب باید توسط چند نفر بررسی و امضا شود یا یک گزارش، قبل از ارائه باید چند بار مرور شود. اگر بعضی از فعالیتهای ساده اما غیراثربخش را حذف کنید، فضایی را برای تمرکز بر دیگر فرصتهای سادهسازی قابل توجه باز میکنید.
- محیط بیرونی را در چشمانداز خود بیاورید: سادهسازی باید براساس ضرورت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان ـ اعم از داخلی و بیرونی ـ پیش برود. بنابراین یک گام کلیدی در فرایند سادهسازی، تعیین پیشدستانهی این است که مشتریان (داخلی و خارجی) واقعا به چه چیزی نیاز دارند و شما چه کاری میتوانید برای هر چه موفقتر کردن آنها انجام دهید. بهعنوان مثال یک مدیر تیم خودش را به بازدید از دفتر مشتری خود برد. بدین ترتیب تیم وی مشاهده کردند که محصول آنها در واقعیت چگونه استفاده میشود و این به آنها ایدههایی برای بهبود آن محصول داد.
- اولویتبندی، اولویتبندی و اولویتبندی: یکی از کلیدهای سادهسازی کشف چیزهایی است که واقعا اهمیت دارند (و البته چیزهایی که اهمیت ندارندتا در مرحلهی بعد به ارزیابی مستمر عناصر و وضعیتهای جدید کسب و کار براساس فهرست اولویتها بپردازیم.
- کوتاهترین مسیر ممکن از اینجا به آنجا را بیابید: زمانی که مطمئن شدید روی عناصر درستی از کسب و کار متمرکز شدهاید، بهشکل ریشهای بهسراغ فرایندهای کلیدی بروید. در کجا حلقههای فرعی و تکرارهای غیرضروری و فرصتهایی برای چابکسازی هر چه بیشتر فرایندها تا حد امکان وجود دارد؟
- بیش از حد خوب بودن را کنار بگذارید: یکی از الگوهای اصلی ایجادکننده یا تشدیدکنندهی پیچیدگی، تمایل افراد به سکوت در مورد عملکردهای ضعیف است. این موضوع بهویژه زمانی نمود مییابد که افراد برای بهچالش کشیدن تعداد زیادی از افراد بالادست تردید دارند. مدیران ارشدی که بهشکل غیرعمدی و از طریق کارهایی نظیر: مدیریت ضعیف جلسات، تکالیف کاری غیرشفاف، ایمیلهای غیرضروری، تحلیلهای بیش از حد یا دیگر عادتهای مدیریتی باعث ایجاد پیچیدگی میشوند. برای مقابله با این روند مخرب، از بازخوردهای سازنده و فنون رفع تعارض بهمنظور صادق نگاه داشتن خودتان و همکارانتان در مورد رفتارهای شخصی که باعث ایجاد پیچیدگی میشوند، بهره بگیرید.
- سطوح عمودی را کاهش دهید و دامنهی افقی فعالیتها را گستردهتر سازید: گفتیم که یکی از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایههای مدیریتی در ساختار سازمانی است. نتیجهی این کار اغلب این است که یک مدیر تنها بر یک یا دو نفر نظارت دارد. زمانی که چنین وضعیتی پیش میآید مدیران احساس میکنند برای ایجاد ارزش افزوده باید زمین و زمان را به چالش بکشند و در نتیجه بهشکل دائمی در حال پرسوجو از اقدامات کارکنان خود هستند. این امر خود به افزایش بیدلیل حجم کارها و تضعیف روحیهی کارکنان میانجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذرهبینی، بهصورت دورهای ساختار سازمانیتان را بررسی کنید و روشهای کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنهی کنترل مدیران را کشف و از آنها بهرهبرداری کنید.
- به علفهای هرز اجازه ندهید دوباره رشد کنند: سرانجام اینکه بهخاطر بسپرید که پیچیدگی در سازمانها، چیزی شبیه علف هرز در باغها است و در نتیجه هر لحظه امکان بازگشت آن وجود دارد. هر زمان که احساس کردید از دست آن رها شدهاید، لازم است یک بار دیگر گامهای یک تا شش را انجام دهید.
در دنیای امروز که سازمانهای دیجیتالی در حال رشد و توسعهی روزافزون هستند، پیچیدگی، اثر قابل توجهی بر بهرهوری و رضایت از محل کار دارد. مدیران لازم است به سادهسازی بهعنوان یک قابلیت کلیدی در زمینهی رهبری سازمانی و یک جزء کلیدی از استراتژی کسب و کار خود توجه کنند. امیدواریم پیشنهادات این مقاله به شما برای آغاز این سفر کمک کنند.
درسهایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۵۸): سه سؤال کلیدی در فرایند یادگیری
“همیشه رؤیای بازی در باشگاهی مثل بارسلونا را داشتم. میخواستم مراحل انتقالم سریع انجام شود … میخواستم از بازیکنان بارسا چیزهای زیادی یاد بگیرم. من هنوز باید چیزهای زیادی یاد بگیرم و در بارسلونا چیزهای زیادی برای یاد گرفتن وجود دارد. بهعنوان مثال ژاوی کاپیتان است. بهجز این حقیقت که همه چیز را برده است، من از باید سبک بازی، نحوهی رفتارش و اینکه چگونه تیم را هدایت میکند، چیزهای زیادی یاد بگیرم. این افتخار را دارم که در یک رختکن با بازیکنی که علیرغم اینکه همه چیز را برده ولی هنوز تشنه یکسب موفقیت است، حضور داشته باشم . بازی در کنار چنین فوتبالیستهای تأثیرگذاری مایهی افتخار است.” (ایوان راکیتیچ؛ اینجا)
ایوان راکیتیچ به نکتهی بسیار مهمی اشاره میکند که حرفهایها آن را برای موفقیت سرلوحهی کار و زندگیشان قرار میدهند: یادگیری همیشگی. خیلی از ما این حقیقت را میدانیم که نمیدانیم و برای یاد گرفتن تلاش هم میکنیم؛ اما دست آخر تغییر آنچنانی در تفکر و رفتار و گفتار و عملکردمان نمیبینیم. چرا؟
ایوان راکیتیچ به این سؤال پاسخ جالبی داده است. او میگوید: مهمتر از اینکه بدانی که نمیدانی این است که:
۱- کشف کنی چه نمیدانی.
۲- بدانی نادانستههایات را از کجا باید یاد بگیری.
۳- بفهمی از چه کسی باید چه چیزی را یاد بگیری.