“پیروزی یک بر صفر آرسنال در خانه بروسیا دورتموند به اعتقاد رومن وایدنفلر «ناعادلانه» بود. دورتموند در اکثر دقایق بازی حاکم میدان بود؛ اما تنها گل آرون رمزی نتیجه را تعیین کرد. دروازهبان ۳۳ سالهی دورتموند پس از مسابقه گفت: «کمی بیعدالتی شد. اما ما در لندن آن اندکی شانس را داشتیم که امروز تاوانش را دادیم. ما بهسرعت در بازی جا افتادیم و موقعیتهایی عالی داشتیم؛ اما اراده لازم در لحظات سرنوشتساز را نداشتیم. ما بهاندازه کافی انرژیک نبودیم و همیشه تلاش کردیم زیبا بازی کنیم و مرتبا پاس پشت پاس بدهیم.”(اینجا)
وایدنفلر در مورد یک بازی رقابتی به نکتهای اشاره کرده که امروز بعد از تجربهی چند سال “تلاش برای رسیدن” عمیقا معتقدم بزرگترین مانع بر سر راه رسیدن به اهداف و موفقیت است: “تردید!” در مسیر حرکت بهسوی هدفها سختیهای بسیاری پیش میآیند که هر کدام برای ناامید و دلسرد شدنمان کافیاند. شکست خوردن در امتحان کردن انواع راههای تحقق یک آرزو در جای خودش معضل بسیار مهمی است. بارها و بارها افرادی را دیدهام که توان و استعداد و حتی منابع مورد نیاز را برای انجام یک کار بزرگ را در اختیار داشتهاند و تنها باید یک تصمیم بزرگ میگرفتند؛ اما نتوانستهاند. مسئله در بسیاری از موارد، نخواستن و نتوانستن نیست؛ بلکه “تردید” است: تردید در پذیرش ریسک آغاز کردن و تردید در ادامه دادن در زمانهی تاریکیها و شکستها.
شاید این تکبیت حافظ خلاصهی حال افرادی باشد که راه دشوار “رفتن تا رسیدن” را تا پایان طی کردهاند:
در ره منزل لیلی که خطرهاست بهجان / شرط اول قدم آن است که مجنون باشی!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
داستان به اینجا رسید که من تصمیم گرفتم گرفتار وادی شک نمانم و دوباره کارمند شوم. در یک پروژهی جذاب و بزرگ مشغول کار تحلیل کسبوکار (در معنای تحلیل و طراحی نرمافزاریش) شدم. من که قرار نبود دیگر کاری جز طراحی کسبوکار، مدل کسبوکار و استراتژی انجام دهم، دوباره جامهای را پوشیدم که در انتهای سال ۹۰ با طیب خاطر از تن بیرون آورده بودم و عطای کار کردن در آن حوزه را به لقایش بخشیده بودم. کار شروع شد. با یک استاندارد جدید تحلیل کسبوکار آشنا شدم که قبلا اسمش را هم نشنیده بودم. وعدههای بسیاری گرفتیم که قرار است چنین کنیم و چنان شود. اما هر چه از کار گذشت، دلسردتر میشدم. تعریف پروژه از نظر من اشتباه بود، کارفرما اعتماد چندانی به تیم مجری پروژه نداشت و اطلاعاتی در اختیار تیم نمیگذاشت و چالشهای اداری بین مدیریت پروژه و مدیریت سازمانی که پروژه در آن تعریف شده بود سرعتگیر جدی کار بود. از همه مهمتر من دیگر تحمل کار کردن در سیستم اداری و تن دادن به نظم اداری را نداشتم. 🙂 (این آخری همیشه یکی از مشکلات جدی من در کار کردن بوده!)
روزی از روزهای ابتدایی اسفند ماه به ما اعلام شد که پروژه تا اطلاع ثانوی متوقف است. هفتهی بعدش جلسهای اضطراری در محل دفتر پروژه برگزار شد و مدیران پروژه اعلام کردند بهدلیل مشکلاتی که در بالا نوشتم از همکاری در پروژه انصراف دادهاند. فرصت باری من هم غنیمت بود و تصمیم گرفتم کار را در آن پروژه ادامه ندهم. به این ترتیب بود که این تجربهی کارمندی من هم بهپایان رسید.
حالا وارد فضای تاریکی شده بودم که در آن هیچ چیزی در مورد آینده مشخص نبود. در آستانهی سی سالگی با تجربهی هشت سال و اندی کار کردن در حوزههای مختلف کاری و با داشتن ایدههایی بسیار زیاد برای راهاندازی کسبوکار دچار سرگیجهی جدی شده بودم: “گام بعدی چیست؟” نشانهها دوباره بهسراغم آمدند. همان روز یکی از مجلات مدیریتی را ورق میزدم که به مصاحبهی یکی از کارآفرینانی که بهصورت اتفاقی از نزدیک میشناختمشان برخورد کردم. مصاحبهگر از ایشان پرسیده بود فکر میکنید چه عاملی باعث موفقیت شما شده؟ آقای کارآفرین لابد بعد از کمی فکر نفس عمیقی کشیده بود و گفته بود: “فکر میکنم یک تصمیم ساده باعث موفقیت من شد: اینکه با وجود نیاز مالی که داشتم تصمیم گرفتم “آب باریکهی حقوق کارمندی” را از زندگیام حذف کنم.” این جملهی ساده روی من بسیار تأثیر گذاشت. بهیاد آوردم که اولین اصل ادبیات کارآفرینی پذیرش ریسک است. بعد بهیاد حرفهای استاد افتادم که به من گفته بودند مرد عمل باش نه حرف زدن. 🙂 حالا وقت یک تصمیم بزرگ بود!
از اینجا بهبعد داستان پر از دستانداز میشود: چند تجربهی ناموفق برای راهاندازی شرکت، طولانی شدن زمان رسیدن ایدهها به نتیجه و دردسرها و مشکلات این مسیر، فشار انتظارات و انرژیهای منفی خانواده و دوستان، حس تنهایی و درماندگی و بالا و پایین شدن روحیه و توان و انگیزه و البته مشکلات مالی ناشی از نداشتن شغل با درآمد ثابت و بدقولی کارفرماهای پروژهها، تنها بخشی از مشکلاتی هستند که در این حدود یازده ماه با آنها مواجه شدهام. در مقابل البته دستآورد بزرگ هم کم نداشتم:
تجربهی دیدن “نادیدنیها”ی دنیای کسبوکار؛
دست و پنجه نرم کردن با چالشهای بزرگ و حل آنها؛
کشف اهمیت شاخههایی از علم مدیریت که قبلا اصلا به آنها علاقهای نداشتم (بهویژه: مذاکره، رهبری و مدیریت مالی)؛
درک تفاوت آنچه من از اصول علمی راهاندازی و توسعهی کسبوکار میدانستم با نیازهای دنیای واقعی؛
بالا رفتن صبر و تحمل و انگیزه و شجاعت برای شروع و تمام کردن یک کار از ایده تا اجرا.
این آخری بهگمانم مهمتر از همه بوده است. در سالهای اخیر بارها ایدههایی جذاب برای انجام کارهای بزرگ داشتهام که یا اصلا آغاز نشدند یا بهپایان نرسیدند. برایام جالب است که هنوز هم نیازهایی که ایدههای من بهدنبال پاسخ دادن به آنها بودند، در دنیای واقعی برقرارند. 🙂 مسئله این است که شروع کردن به کار روی اجرا کردن یک ایده برای خودش داستانی است و ادامه دادن تا به نتیجه رسیدن، داستانی دیگر!
واقعیت این است که هنوز هم در تاریکی قدم برمیدارم؛ اما خوشبختانه این تاریکی دیگر مطلق نیست. حالا ستارههایی را در حال درخشش میبینم و با کمک نورشان میتوانم “راهِ رفتن تا رسیدن” را بهتر ببینم. حالا زمان زندگی کردن رؤیاها است …
پ.ن. برای مطالعهی تمامی قسمتهای این مجموعه یادداشتها به اینجا مراجعه کنید.
همکاری متقابل و بهاشتراکگذاری دانش “اعتماد” را ایجاد میکنند. اعتماد مشتری به مشاور مهمترین و حیاتیترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنهی مسائلی که برای حل به مشاور داده میشود و همچنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. بهصورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید بهتدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایستهی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمیکند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب میشود.
بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردناش میارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیتهای پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش میشود.
مشاوران امین عموما ویژگیهای زیر را دارند:
بر روی مشتری تمرکز میکنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرفهای مشتری بدون پیشقضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری بهعنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
بر شخصیت فردی مشتری تمرکز میکنند و نه پست سازمانی او.
معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهمتر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
بهصورت خودجوش به افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایهی خدمات به او تمایل دارند.
همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار میرود که باید بهدست آیند.
متدولوژیها، مدلها، تکنیکها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص میدانند. بنابراین اگر آنها برای این منظور بهکار آیند مفیدند. اثربخشی آنها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته میشوند.
باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربهی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک میکنند تا تصمیم میگیرند؛ نه اینکه بهجای آنها تصمیم بگیرند.
معتقدند که فروش و خدمتدهی هر دو جنبههای مختلفی از حرفهای بودن هستند. ماهیت وجودی آنها کمک به مشتری برای حل مسائلاش است.
نویسنده: ران اشکناس و لیسا بودل / مترجم: علی نعمتی شهاب
در طول سالهای گذشته ما گلایههای صدها مدیر را در مورد تأثیرات منفی پیچیدگی بر بهرهوری و روحیهی حاکم بر محیطهای کاری شنیدهایم. این گزاره با یافتههای پیمایشهای انجام شده روی مدیرانعامل برجسته توسط آیبیام و کیپیامجی تقویت میشود. یافتههای هر دو پیمایش، پیچیدگی را بهعنوان یکی از چالشهای اصلی کسب و کار شناسایی کردهاند.
موافقت با وجود پیچیدگی بهعنوان یک مسئلهی کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن ـ بهویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمرهشان هستند ـ موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکسوارگی پیچیدگی در این است که اغلب مدیران احساس میکنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آنها را برای حل این مسئله از بین میبرد.
واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمانها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که سادهسازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی سادهسای پیچیدگیها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.
اولین گام برای سادهسازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمانها از کجا نشأت میگیرد؟ (این مقالهی قبلی آقای اشکناس را در گزارهها ببینید!)
پس از کشف علل ایجاد پیچیدگی، سؤال بعدی چگونگی کاهش آن در سازمان است. ما فکر میکنیم ضروری است مدیران چارچوب استراتژیکی داشته باشند که بتوانند از آن برای مقابله با پیچیدگی در حوزهی کاری خود با سرعت دلخواه خود و به روش خاص خود استفاده کنند. برای دستیابی به این نتیجه در این مقاله قصد داریم استراتژی هفت مرحلهای سادهای را برای سادهسازی به شما پیشنهاد کنیم. اگر چه ما این گامها را بهترتیب خاصی بررسی میکنیم، با این حال میتوان آنها را با هر ترتیب دلخواهی ـ و براساس اینکه به چه شکلی میتوانید بزرگترین تأثیر متمایزکننده را بر سازمانتان بگذارید ـ اجرا شوند. با این حال مهم است که بهتدریج همهی این استراتژیها اجرا شوند تا “سادگی” تبدیل به یک ویژگی ذاتی سازمان شما ـ و نه یک پروژه مقطعی ـ شود.
هفت استراتژی پیشنهادی ما عبارتند از:
بوتهها را پاک کنید: یک نقطهی شروع آسان برای سادهسازی، خلاص شدن از دست قوانین احمقانه و فعالیتهای کمارزش و هدردهندهی زمان است که بهوفور در سازمانها یافت میشوند. بهعنوان مثال ببینید یک فهرست خرید یا صورتحساب باید توسط چند نفر بررسی و امضا شود یا یک گزارش، قبل از ارائه باید چند بار مرور شود. اگر بعضی از فعالیتهای ساده اما غیراثربخش را حذف کنید، فضایی را برای تمرکز بر دیگر فرصتهای سادهسازی قابل توجه باز میکنید.
محیط بیرونی را در چشمانداز خود بیاورید: سادهسازی باید براساس ضرورت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان ـ اعم از داخلی و بیرونی ـ پیش برود. بنابراین یک گام کلیدی در فرایند سادهسازی، تعیین پیشدستانهی این است که مشتریان (داخلی و خارجی) واقعا به چه چیزی نیاز دارند و شما چه کاری میتوانید برای هر چه موفقتر کردن آنها انجام دهید. بهعنوان مثال یک مدیر تیم خودش را به بازدید از دفتر مشتری خود برد. بدین ترتیب تیم وی مشاهده کردند که محصول آنها در واقعیت چگونه استفاده میشود و این به آنها ایدههایی برای بهبود آن محصول داد.
اولویتبندی، اولویتبندی و اولویتبندی: یکی از کلیدهای سادهسازی کشف چیزهایی است که واقعا اهمیت دارند (و البته چیزهایی که اهمیت ندارندتا در مرحلهی بعد به ارزیابی مستمر عناصر و وضعیتهای جدید کسب و کار براساس فهرست اولویتها بپردازیم.
کوتاهترین مسیر ممکن از اینجا به آنجا را بیابید: زمانی که مطمئن شدید روی عناصر درستی از کسب و کار متمرکز شدهاید، بهشکل ریشهای بهسراغ فرایندهای کلیدی بروید. در کجا حلقههای فرعی و تکرارهای غیرضروری و فرصتهایی برای چابکسازی هر چه بیشتر فرایندها تا حد امکان وجود دارد؟
بیش از حد خوب بودن را کنار بگذارید: یکی از الگوهای اصلی ایجادکننده یا تشدیدکنندهی پیچیدگی، تمایل افراد به سکوت در مورد عملکردهای ضعیف است. این موضوع بهویژه زمانی نمود مییابد که افراد برای بهچالش کشیدن تعداد زیادی از افراد بالادست تردید دارند. مدیران ارشدی که بهشکل غیرعمدی و از طریق کارهایی نظیر: مدیریت ضعیف جلسات، تکالیف کاری غیرشفاف، ایمیلهای غیرضروری، تحلیلهای بیش از حد یا دیگر عادتهای مدیریتی باعث ایجاد پیچیدگی میشوند. برای مقابله با این روند مخرب، از بازخوردهای سازنده و فنون رفع تعارض بهمنظور صادق نگاه داشتن خودتان و همکارانتان در مورد رفتارهای شخصی که باعث ایجاد پیچیدگی میشوند، بهره بگیرید.
سطوح عمودی را کاهش دهید و دامنهی افقی فعالیتها را گستردهتر سازید: گفتیم که یکی از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایههای مدیریتی در ساختار سازمانی است. نتیجهی این کار اغلب این است که یک مدیر تنها بر یک یا دو نفر نظارت دارد. زمانی که چنین وضعیتی پیش میآید مدیران احساس میکنند برای ایجاد ارزش افزوده باید زمین و زمان را به چالش بکشند و در نتیجه بهشکل دائمی در حال پرسوجو از اقدامات کارکنان خود هستند. این امر خود به افزایش بیدلیل حجم کارها و تضعیف روحیهی کارکنان میانجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذرهبینی، بهصورت دورهای ساختار سازمانیتان را بررسی کنید و روشهای کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنهی کنترل مدیران را کشف و از آنها بهرهبرداری کنید.
به علفهای هرز اجازه ندهید دوباره رشد کنند: سرانجام اینکه بهخاطر بسپرید که پیچیدگی در سازمانها، چیزی شبیه علف هرز در باغها است و در نتیجه هر لحظه امکان بازگشت آن وجود دارد. هر زمان که احساس کردید از دست آن رها شدهاید، لازم است یک بار دیگر گامهای یک تا شش را انجام دهید.
در دنیای امروز که سازمانهای دیجیتالی در حال رشد و توسعهی روزافزون هستند، پیچیدگی، اثر قابل توجهی بر بهرهوری و رضایت از محل کار دارد. مدیران لازم است به سادهسازی بهعنوان یک قابلیت کلیدی در زمینهی رهبری سازمانی و یک جزء کلیدی از استراتژی کسب و کار خود توجه کنند. امیدواریم پیشنهادات این مقاله به شما برای آغاز این سفر کمک کنند.
“همیشه رؤیای بازی در باشگاهی مثل بارسلونا را داشتم. میخواستم مراحل انتقالم سریع انجام شود … میخواستم از بازیکنان بارسا چیزهای زیادی یاد بگیرم. من هنوز باید چیزهای زیادی یاد بگیرم و در بارسلونا چیزهای زیادی برای یاد گرفتن وجود دارد. بهعنوان مثال ژاوی کاپیتان است. بهجز این حقیقت که همه چیز را برده است، من از باید سبک بازی، نحوهی رفتارش و اینکه چگونه تیم را هدایت میکند، چیزهای زیادی یاد بگیرم. این افتخار را دارم که در یک رختکن با بازیکنی که علیرغم اینکه همه چیز را برده ولی هنوز تشنه یکسب موفقیت است، حضور داشته باشم . بازی در کنار چنین فوتبالیستهای تأثیرگذاری مایهی افتخار است.” (ایوان راکیتیچ؛ اینجا)
ایوان راکیتیچ به نکتهی بسیار مهمی اشاره میکند که حرفهایها آن را برای موفقیت سرلوحهی کار و زندگیشان قرار میدهند: یادگیری همیشگی. خیلی از ما این حقیقت را میدانیم که نمیدانیم و برای یاد گرفتن تلاش هم میکنیم؛ اما دست آخر تغییر آنچنانی در تفکر و رفتار و گفتار و عملکردمان نمیبینیم. چرا؟
ایوان راکیتیچ به این سؤال پاسخ جالبی داده است. او میگوید: مهمتر از اینکه بدانی که نمیدانی این است که:
۱- کشف کنی چه نمیدانی.
۲- بدانی نادانستههایات را از کجا باید یاد بگیری.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
