برقراری روابط اثربخش با مشتریان صنعت مشاوره (بخش سوم)

بعد از تعریف روابط با مشتریان در صنعت مشاوره و بررسی دو نوع از روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان، در بخش پایانی مقاله نوع سوم روابط را بررسی می‌کنیم.

روابط مبتنی بر اعتماد

همکاری متقابل و به‌اشتراک‌گذاری دانش “اعتماد” را ایجاد می‌کنند. اعتماد مشتری به مشاور مهم‌ترین و حیاتی‌ترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنه‌ی مسائلی که برای حل به مشاور داده می‌شود و هم‌چنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. به‌صورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید به‌تدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایسته‌ی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمی‌کند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب می‌شود.

بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردن‌اش می‌ارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیت‌های پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش می‌شود.

مشاوران امین عموما ویژگی‌های زیر را دارند:

  • بر روی مشتری تمرکز می‌کنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرف‌های مشتری بدون پیش‌قضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری به‌عنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
  • بر شخصیت فردی مشتری تمرکز می‌کنند و نه پست سازمانی او.
  • معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهم‌تر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
  • به‌صورت خودجوش به‌ افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایه‌ی خدمات به او تمایل دارند.
  • همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار می‌رود که باید به‌دست آیند.
  • متدولوژی‌ها، مدل‌ها، تکنیک‌ها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص می‌دانند. بنابراین اگر آن‌ها برای این منظور به‌کار آیند مفیدند. اثربخشی آن‌ها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته می‌شوند.
  • باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربه‌ی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک می‌کنند تا تصمیم می‌گیرند؛ نه این‌که به‌جای آن‌ها تصمیم بگیرند.
  • معتقدند که فروش و خدمت‌دهی هر دو جنبه‌های مختلفی از حرفه‌ای بودن هستند. ماهیت وجودی آن‌ها کمک به مشتری برای حل مسائل‌اش است.
دوست داشتم!
۴

مقاله‌ی هفته (۵۱): هفت استراتژی برای ساده‌سازی سازمان شما

نویسنده: ران اشکناس و لیسا بودل / مترجم: علی نعمتی شهاب

در طول سال‌های گذشته ما گلایه‌های صدها مدیر را در مورد تأثیرات منفی پیچیدگی بر بهره‌وری و روحیه‌ی حاکم بر محیط‌های کاری شنیده‌ایم. این گزاره با یافته‌های پیمایش‌های انجام شده روی مدیران‌عامل برجسته توسط آی‌بی‌ام و کی‌پی‌ام‌جی تقویت می‌شود. یافته‌های هر دو پیمایش، پیچیدگی را به‌عنوان یکی از چالش‌های اصلی کسب و کار شناسایی کرده‌اند.

موافقت با وجود پیچیدگی به‌عنوان یک مسئله‌ی کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن ـ به‌ویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمره‌شان هستند ـ موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکس‌وارگی پیچیدگی در این‌ است که اغلب مدیران احساس می‌کنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آن‌ها را برای حل این مسئله از بین می‌برد.

واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمان‌ها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که ساده‌سازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی ساده‌سای پیچیدگی‌ها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.

اولین گام برای ساده‌سازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمان‌ها از کجا نشأت می‌گیرد؟ (این مقاله‌ی قبلی آقای اشکناس را در گزاره‌ها ببینید!)

پس از کشف علل ایجاد پیچیدگی، سؤال بعدی چگونگی کاهش آن در سازمان است. ما فکر می‌کنیم ضروری است مدیران چارچوب استراتژیکی داشته باشند که بتوانند از آن برای مقابله با پیچیدگی در حوزه‌ی کاری خود با سرعت دلخواه خود و به روش خاص خود استفاده کنند. برای دستیابی به این نتیجه در این‌ مقاله قصد داریم استراتژی هفت مرحله‌ای ساده‌ای را برای ساده‌سازی به شما پیشنهاد کنیم. اگر چه ما این گام‌ها را به‌ترتیب خاصی بررسی می‌کنیم، با این حال می‌توان آن‌ها را با هر ترتیب دلخواهی ـ و براساس این‌که به چه شکلی می‌توانید بزرگ‌ترین تأثیر متمایزکننده را بر سازمان‌تان بگذارید ـ اجرا شوند. با این حال مهم است که به‌تدریج همه‌ی این استراتژی‌ها اجرا شوند تا “سادگی” تبدیل به یک ویژگی ذاتی سازمان شما ـ و نه یک پروژه مقطعی ـ شود.

هفت استراتژی پیشنهادی ما عبارتند از:

  1. بوته‌ها را پاک کنید: یک نقطه‌ی شروع آسان برای ساده‌سازی، خلاص شدن از دست قوانین احمقانه و فعالیت‌های کم‌ارزش و هدردهنده‌ی زمان است که به‌وفور در سازمان‌ها یافت می‌شوند. به‌عنوان مثال ببینید یک فهرست خرید یا صورت‌حساب باید توسط چند نفر بررسی و امضا شود یا یک گزارش، قبل از ارائه باید چند بار مرور شود. اگر بعضی از فعالیت‌های ساده اما غیراثربخش را حذف کنید، فضایی را برای تمرکز بر دیگر فرصت‌های ساده‌سازی قابل توجه باز می‌کنید.
  2. محیط بیرونی را در چشم‌انداز خود بیاورید: ساده‌سازی باید براساس ضرورت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان‌ ـ اعم از داخلی و بیرونی ـ پیش برود. بنابراین یک گام کلیدی در فرایند ساده‌سازی، تعیین پیش‌دستانه‌ی این است که مشتریان (داخلی و خارجی) واقعا به چه چیزی نیاز دارند و شما چه کاری می‌توانید برای هر چه موفق‌تر کردن آن‌ها انجام دهید. به‌عنوان مثال یک مدیر تیم خودش را به بازدید از دفتر مشتری خود برد. بدین ترتیب تیم وی مشاهده کردند که محصول آن‌ها در واقعیت چگونه استفاده می‌شود و این به آن‌ها ایده‌هایی برای بهبود آن محصول داد.
  3. اولویت‌بندی، اولویت‌بندی و اولویت‌بندی: یکی از کلیدهای ساده‌سازی کشف چیزهایی است که واقعا اهمیت دارند (و البته چیزهایی که اهمیت ندارندتا در مرحله‌ی بعد به ارزیابی مستمر عناصر و وضعیت‌های جدید کسب و کار براساس فهرست اولویت‌ها بپردازیم.
  4. کوتاه‌ترین مسیر ممکن از این‌جا به آن‌جا را بیابید: زمانی که مطمئن شدید روی عناصر درستی از کسب و کار متمرکز شده‌اید، به‌شکل ریشه‌ای به‌سراغ فرایندهای کلیدی بروید. در کجا حلقه‌های فرعی و تکرارهای غیرضروری و فرصت‌هایی برای چابک‌‌سازی هر چه بیش‌تر فرایندها تا حد امکان وجود دارد؟
  5. بیش از حد خوب بودن را کنار بگذارید: یکی از الگوهای اصلی ایجادکننده یا تشدیدکننده‌ی پیچیدگی، تمایل افراد به سکوت در مورد عملکردهای ضعیف است. این موضوع به‌ویژه زمانی نمود می‌یابد که افراد برای به‌چالش کشیدن تعداد زیادی از افراد بالادست تردید دارند. مدیران ارشدی که به‌شکل غیرعمدی و از طریق کارهایی نظیر: مدیریت ضعیف جلسات، تکالیف کاری غیرشفاف، ایمیل‌های غیرضروری، تحلیل‌های بیش از حد یا دیگر عادت‌های مدیریتی باعث ایجاد پیچیدگی می‌شوند. برای مقابله با این روند مخرب، از بازخوردهای سازنده و فنون رفع تعارض به‌منظور صادق نگاه داشتن خودتان و همکاران‌تان در مورد رفتارهای شخصی که باعث ایجاد پیچیدگی می‌شوند، بهره بگیرید.
  6. سطوح عمودی را کاهش دهید و دامنه‌ی افقی فعالیت‌ها را گسترده‌تر سازید: گفتیم که یکی از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایه‌های مدیریتی در ساختار سازمانی است. نتیجه‌ی این کار اغلب این است که یک مدیر تنها بر یک یا دو نفر نظارت دارد. زمانی که چنین وضعیتی پیش می‌آید مدیران احساس می‌کنند برای ایجاد ارزش افزوده باید زمین و زمان را به چالش بکشند و در نتیجه به‌شکل دائمی در حال پرس‌وجو از اقدامات کارکنان خود هستند. این امر خود به افزایش بی‌دلیل حجم کارها و تضعیف روحیه‌ی کارکنان می‌انجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذره‌بینی، به‌صورت دوره‌ای ساختار سازمانی‌تان را بررسی کنید و روش‌های کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنه‌ی کنترل مدیران را کشف و از آن‌ها بهره‌برداری کنید.
  7. به علف‌های هرز اجازه ندهید دوباره رشد کنند: سرانجام این‌که به‌خاطر بسپرید که پیچیدگی در سازمان‌ها، چیزی شبیه علف هرز در باغ‌ها است و در نتیجه هر لحظه امکان بازگشت آن وجود دارد. هر زمان که احساس کردید از دست آن رها شده‌اید، لازم است یک بار دیگر گام‌های یک تا شش را انجام دهید.

در دنیای امروز که سازمان‌های دیجیتالی در حال رشد و توسعه‌ی روزافزون هستند، پیچیدگی، اثر قابل توجهی بر بهره‌وری و رضایت از محل کار دارد. مدیران لازم است به ساده‌سازی به‌عنوان یک قابلیت کلیدی در زمینه‌ی رهبری سازمانی و یک جزء کلیدی از استراتژی کسب و کار خود توجه کنند. امیدواریم پیشنهادات این مقاله به شما برای آغاز این سفر کمک کنند.

منبع

دوست داشتم!
۵

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۵۸): سه سؤال کلیدی در فرایند یادگیری

“همیشه رؤیای بازی در باشگاهی مثل بارسلونا را داشتم. می‌خواستم مراحل انتقالم سریع انجام شود … می‌خواستم از بازیکنان بارسا چیزهای زیادی یاد بگیرم. من هنوز باید چیزهای زیادی یاد بگیرم و در بارسلونا چیزهای زیادی برای یاد گرفتن وجود دارد. به‌عنوان مثال ژاوی کاپیتان است. به‌جز این حقیقت که همه چیز را برده است، من از باید سبک بازی، نحوه‌ی رفتارش و این‌که چگونه تیم را هدایت می‌کند، چیزهای زیادی یاد بگیرم. این افتخار را دارم که در یک رختکن با بازیکنی که علی‌رغم این‌که همه چیز را برده ولی هنوز تشنه ‌یکسب موفقیت است، حضور داشته باشم . بازی در کنار چنین فوتبالیست‌های تأثیرگذاری مایه‌ی افتخار است.” (ایوان راکیتیچ؛ این‌جا)

ایوان راکیتیچ به نکته‌ی بسیار مهمی اشاره می‌کند که حرفه‌ای‌ها آن را برای موفقیت سرلوحه‌ی کار و زندگی‌شان قرار می‌دهند: یادگیری همیشگی. خیلی از ما این حقیقت را می‌دانیم که نمی‌دانیم و برای یاد گرفتن تلاش هم می‌کنیم؛ اما دست آخر تغییر آن‌چنانی در تفکر و رفتار و گفتار و عمل‌کردمان نمی‌بینیم. چرا؟

ایوان راکیتیچ به این سؤال پاسخ جالبی داده است. او می‌گوید: مهم‌تر از این‌که بدانی که نمی‌دانی این است که:

۱- کشف کنی چه نمی‌دانی.

۲- بدانی نادانسته‌های‌ات را از کجا باید یاد بگیری.

۳- بفهمی از چه کسی باید چه چیزی را یاد بگیری.

دوست داشتم!
۵

لینک‌های هفته (۲۲۰)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  4. وبلاگ‌ها و سایت‌های‌ خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود. 
  5. من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

مشکلی به نام «باهوش‌ ترین آدم یک اتاق بودن»! (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)

یادداشت دی ماه ۹۳- انسان‌های خوشبخت (سید محمد اعظمی‌نژاد؛ مدیریت و منابع انسانی)

تفاوت جهت جریان عصبی مغز در هنگام مشاهده مستقیم و رؤیا

مدیریت کسب‌وکار:

آنچه برای موفقیت در کسب و کار به آن نیاز دارید و کمتر کسی به آن اشاره می‌کند

ایجاد مزیت رقابتی نسبی با مدیریت علائق کاری کارکنان

۷ مهارت ضروری رهبری جهت ایجاد اعتماد

تجاری‌سازی و استارت‌آپ:

تجارت الکترونیکی و منابع انسانی (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

Clash of Clans؛ مسیر موفقیت امپراتوری بازی‌های موبایلی (زوم‌جی)

برای رهایی از نفرین منابع، باید فرهنگ نفتی را کنار گذاشت

بزرگ‌ترین استارت‌‌آپ خریداری شده در سال ۲۰۱۴ (زومیت)

اقتصاد:

نظام‌های اقتصادی جهان به کدام سمت می‌روند؟ (مقدمه‌ی بسیار خواندنی محسن رنانی بر ترجمه‌ی کتاب سرمایه‌ی توماس پیکتی)

دلایلی که می‌تواند نفت را به ۲۰ دلار برساند!

نظریه بازی‌ها در جدال نفتی

اوراق بهادار از مالیات معاف شد

تدوین لایحه ساماندهی مجوزهای کسب و کار: وزارت جهاد کشاورزی با ۳۰۰ مجوز رکورددار است

آمار و اطلاعات کسب‌وکار و اقتصاد:

آمارهایی جالب از بودجه‌بندی اقتصادی خانوارهای ایرانی

انتشار خلاصه تحولات اقتصادی کشور سال ۱۳۹۲ (توسط بانک مرکزی)

بهبود ۷ شاخص کلان اقتصاد ایران در سال ۲۰۱۵ و تشدید تورم و بیکاری

۹۴ هزار میلیارد سپرده در مؤسسات‌ غیرمجاز!

دولت یازدهم در مهار بیکاری چقدر موفق بود؟۱۰ آمار جدید از تحولات بازار کار ایران

فاوا در جهان:

داستان آتاری و خلق اولین بازی کامپیوتری در ۳۵ سال پیش (یک پزشک)

پیش‌بینی‌های آینده نگرانه‌ای که در سال ۲۰۱۴ به واقعیت پیوست ـ فارنت

اینترنت عامل اصلی افزایش بهره‌وری و افزایش ساعات کاری است

کاربران در سال ۲۰۱۴ از گوگل چه چیز پرسیده‌اند؟ (زومیت)

کیم‌ دات‌کام به‌زودی یک سرویس تماس ویدیوی کاملاً انکریپت شده راه‌اندازی می‌کند (دیجیاتو)

فاوا در ایران:

کمپین قلم آزاد فارسی چیست و چرا باید از آن حمایت کرد؟ (دیجیاتو)

گزارش دیجیاتو بررسی بودجه ICT در سال ۱۳۹۴

وزارت ارتباطات ۲۰ هزار میلیارد تومان بودجه می‌خواهد (مصاحبه با وزیر ارتباطات)

فناوری همراه:

بانک‌داری همراه (مانیتور اکونومی)

موبایل بانک از کلیه روش‌های بانک‌داری پیش می‌گیرد

آیا اپلیکیشن‌های پیام‌رسان در سال ۲۰۱۵ محبوب‌تر از شبکه‌های اجتماعی می‌شوند؟ (دیجیاتو)

تاثیر ابزار لمسی بر مسوول حس لامسه در مغز

یک سبد اپلیکیشن اندرویدی از بهترین‌های سال ۲۰۱۴ (یک پزشک)

رسانه‌های اجتماعی:

هر کاربر برای شبکه‌های اجتماعی چقدر می‌ارزد؟

آمار و اطلاعات فاوا:

انتشار پیش‌بینی تحلیل‌گران IDC از چشم‌انداز آتی بازار راهکارهای پردازش ابری

آمار و ارقام خواندنی تحولات فناوری: حجم اطلاعات دیجیتالی چقدر است

شماره‌های کل کشور ۸ رقمی شد: کاهش ۱۲ هزار کد تلفنی به ۳۱ کد

۷۳۱ هزار دانشجوی ICT در ایران داریم

سال ۲۰۱۴ مقالات ویکی‌پدیا ۱۰۰ میلیون بار ویرایش شدند

دوست داشتم!
۳

سفری به درون داستان ایده تا کسب‌وکار (۲): رنگ شک

همه چیز از یک روز گرم تابستان ۱۳۹۲ شروع شد: نشسته بودم پشت لپ‌تاپم و داشتم گزارشی را برای یکی از مشتریان‌م آماده می‌کردم. خسته از فشار کاری روزهایی بودم که تقریبا شبانه‌روزی مشغول کار کردن بودم. البته خوش‌بختانه حداقل این جنبه‌ی مثبت وجود داشت که کارهای‌ فراوان‌م همگی با حوزه‌های مورد علاقه‌ام مربوط بودند و کاری که دوست نداشته باشم، انجام نمی‌دادم. اما در هر حال من متوجه شدم که در کار کردن‌م با سه مشکل اصلی مواجهم:

۱- زندگی نکردن: کار کردن جای زندگی کردن را برای من گرفته است؛ آن هم کار کردن برای دیگرانی که می‌توانستند قدردان باشند یا نباشند. کار زیاد حتی سلامتی‌ام را به خطر انداخته بود. 🙁

۲- نداشتن تمرکز: حوزه‌های کاری من به‌دلیل علائق شخصی‌ام تنوع بسیار زیادی دارند. من همه کار می‌کنم و روی هیچ کاری متمرکز نیستم. این در حالی بود که می‌دانستم کلید موفقیت، تمرکز است. وقتی از من می‌پرسیدند “چه کاره‌ای؟” نمی‌توانستم پاسخ روشن و مشخصی بدهم.

۳- درآمد پایین: درآمدم هیچ تناسبی با وقتی که می‌گذاشتم نداشت! با محاسبه‌ی سرانگشتی متوجه شدم که حقوق ثابت ماهانه‌ی محل کارم و درآمدهای حاشیه‌ای را با یک هفته کار مشاوره‌ای متمرکز و منظم می‌توانم به‌دست بیاورم (البته در عادلانه بودن میزان حقوق‌ و عدد ساعت مشاوره‌ام هم شک وجود داشت؛ اما بگذریم!)

اما اصل این شک شاید به زمانی قبل‌تر برگردد. زمانی که دوست بزرگواری که همیشه با راه‌نمایی‌ها و سؤال‌های عالی و به‌موقع‌شان من را از خواب خوش بیدار کرده‌اند، از من سه سؤال ویران‌کننده پرسیدند:

“۱- تو واقعا چه کاره‌ای؟ مشاوری؟ تحلیل‌گر کسب‌وکاری؟ استراتژیست هستی؟ مدیر پروژه‌ای یا یک مدیر سازمانی؟ به‌نظر من خودت هم نمی‌دانی!”

“۲- همه حرف خوب می‌زنند؛ اما مرد عمل و اجراکننده‌ی این حرف‌های خوب، کم‌تر پیدا می‌شود. مدیران این روزها گوش‌شان از حرف‌های زیبا پر است و کسان بسیار دیگری هستند که توان‌شان در حرف زدن از تو بسیار بالاتر است. آیا مرد اجرا کردن یک کار و به‌ثمر رساندن‌ش هستی؟”

“۳- این درست است که بخشی از اهداف کار کردن، لذت بردن است. اما کسب درآمد مناسب و متناسب هم اهمیت کمی ندارد. تو چه برنامه‌ای برای کسب درآمدی متناسب با دانش و تجربه‌ات داری؟”

اهمیت این سؤال‌ها را درک می‌کردم؛ اما جرأت پرسیدن آن‌ها را نداشتم و بدتر، پاسخی هم برای آن‌ها نداشتم. تلنگر “استاد” باعث شد سختی پرسیدن این سؤالات را به‌جان بخرم. دوره‌ای از زندگی من آغاز شد که در آن سیاهیِ هر روز تیره‌تر شک، رنگ هر روز زندگی‌ام بود. چند ماهی طول کشید تا تصویری روشن‌تر از خودم و زندگی و کارم پیدا کردم. در این چند ماه، هر روز ساعت‌های زیادی به این سؤالات فکر می‌کردم. پیش از این درباره‌ی این تجربه‌ی جان‌کاه این‌جا نوشته‌ام. زمانی که از این توفان سهمگین بیرون آمدم، هنوز خیلی مطمئن نبودم که مأموریت، چشم‌انداز و استراتژی زندگی‌ام را درست انتخاب کرده‌ام (و الان می‌دانم که نتیجه‌گیری‌ام چندان هم درست نبود!)

تصمیم‌ام در پایان این چند ماه مشخص بود: من دیگر فقط مشاوره‌ی استراتژی می‌دهم! هم‌چنان هویت خودم را بیش‌تر یک مشاور می‌دیدم و نه یک فرد اجرایی و کار کردن برای دیگران را تنها گزینه‌ی پیش روی خودم در مسیر شغلی‌ام می‌دانستم. تصورم از کار یک مشاور ‌هم‌چنان “برج عاج‌نشینی” بود: من گوشه‌ای می‌نشینم و حرف می‌زنم و اجرا کار دیگران است!

روزهای آخر بحران، با پیشنهاد دوست بسیار عزیزی مواجه شدم: “بیا با یکی از دوستانم یک شرکت مشاوره‌ی بازاریابی تأسیس کنیم!” در زندگی شخصا همیشه به قدرت تأثیرگذار نشانه‌ها اعتقاد داشته‌ام. تردید پذیرش ریسک شروع کار کردن برای خود، با دیدن این نشانه از بین رفت: “مثل این‌که حالا وقت‌ش رسیده!” و همین بود که از محل کارم استعفا دادم و با این دوستان، کار روی این شرکت را آغاز کردیم. نام برند شرکت انتخاب شد و بعد مشغول طراحی کسب‌وکار شرکت شدیم. یک ماه و اندی تلاش کردیم؛ اما نشد! نه این‌که نخواهیم و نتوانیم. نه! به‌عنوان یک تیم نمی‌توانستیم با هم کار کنیم. اهداف و انگیزه‌ها و انتظارات و تفکر و تجربه‌مان با هم‌ سازگاری نداشت. تصمیم گرفتیم که کار را ادامه ندهیم. همان روزها بود که به من پیشنهاد همکاری در یک پروژه‌ی جذاب شد که با تجربیات قبلی من در حوزه‌ی معماری سازمانی در ارتباط بود. تردید دوباره بازگشت: آیا من برای کار کردن برای خودم ساخته شده‌ام؟ شک جای خوبی برای ماندن نیست. تردید را کنار گذاشتم و دوباره کارمند شدم!

پ.ن. برای مطالعه‌ی تمامی قسمت‌های این مجموعه یادداشت‌ها به این‌جا مراجعه کنید.

دوست داشتم!
۱۳

قراردادهای پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت

پس از موفقیت در فرایند انتخاب مشاور و پیش از شروع پروژه، لازم است از نظر حقوقی بین طرفین قرارداد اجرای پروژه منعقد شود. این قرارداد، مبنایی را برای همکاری بین طرفین قرارداد فراهم می‌آورد و نیازها، انتظارات و منافع طرفین قرارداد و روش‌های احتمالی تغییر یا اصلاح آن‌ها در طول زمان قرارداد را ارائه می‌کند.

قرارداد مشاوره یک سند رسمی است و در نتیجه باید با قوانین و مقررات جاری کشور کشور هماهنگی کامل داشته باشد. به‌همین دلیل توصیه می‌شود قراردادهای مشاوره پیش از رسمیت بخشی و امضا توسط طرفین، توسط مشاوران حقوقی مجرب طرفین که ترجیحا دارای تخصص در زمینه‌ی قراردادهای مشاوره باشند، بازبینی، اصلاح و تأیید ‌شود.

قرارداد مشاوره علاوه بر کاربرد حقوقی، به‌عنوان مرجعی برای ایجاد ادراک مشترک از موضوع و محدوده‌ی پروژه میان مشاور و مشتری به‌کار می‌رود. در قرارداد پروژه حداقل فعالیت‌های مورد نیاز برای اجرای پروژه همراه با محصولات و نتایج کلیدی پروژه و زمان‌بندی انجام فعالیت‌ها مشخص می‌شوند. بنابراین توجه به تدقیق کامل انتظارات و تعهدات فنی و غیرفنی طرفین در قرارداد برای تسهیل روند اجرای پروژه بسیار کلیدی است.

یک قرارداد مشاوره شامل بخش‌های زیر است:

  • طرفین قرارداد (مشتری و مشاور)؛
  • محدوده‌ی پروژه (اهداف، شرح کلی و فعالیت‌های لازم‌الاجرا)؛
  • زمان شروع و خاتمه؛
  • خروجی‌ها و دستاوردهای پروژه (گزارش‌ها، مستندات، طرح‌ها، نمودارها و …) که باید توسط مشاور به مشتری تحویل داده شوند؛
  • آورده‌های هر یک از طرفین پروژه؛
  • مسئولیت‌های هر یک از طرفین پروژه؛
  • شرایط هر یک از طرفین پروژه؛
  • هزینه‌های پروژه؛
  • شرایط و رویه‌ی پرداخت صورت‌حساب‌ها؛
  • مسئولیت‌‌های حرفه‌‌ای طرفین (محرمانگی، تعارض منافع و …)؛
  • شرایط کپی‌رایت؛
  • شرایط استفاده از پیمانکاران دست دوم؛
  • شرایط و روش بازنگری یا تغییر قرارداد؛
  • شرایط فسخ / خاتمه‌ی قرارداد از سوی هر یک از طرفین؛
  • روش حل اختلافات؛
  • امضای طرفین و تاریخ.

قراردادهای مشاوره دارای سه شکل کلی هستند:

الف ـ توافق شفاهی

این شکل از قرارداد در حالتی که شرایط زیر وجود داشته باشند، مناسب است:

  • مشتری و مشاور از نظر تجربه‌ی حرفه‌ای بالغ باشند؛
  • مشتری و مشاور یکدیگر را به‌صورت کامل بشناسند و به همدیگر اعتماد کامل داشته باشند؛
  • مشتری و مشاور با شرایط کسب و کار یکدیگر آشنایی کامل داشته باشند؛
  • پروژه‌ی مورد نظر کوتاه‌مدت یا بسیار ساده باشد.

ب ـ توافق‌نامه

توافق‌نامه یک شکل بسیار معمول قراردادهای مشاوره است. در بسیاری کشورها، توافق‌نامه یک ابزار حقوقی مناسب با جزئیات متناسب با شرایط قراردادهای مشاوره است. توافق‌نامه یک سند رسمی است که مشتری برای مشاور ارسال می‌کند. این نامه شامل اعلام پذیرفته شدن پروپوزال مشاور (با تغییر / بدون تغییر) و تعیین نقاط زمانی شروع و پایان پروژه است. هر گونه تغییری در پروپوزال مشاور در این نامه به‌صورت دقیق و روشن تشریح می‌شود. این سند توسط مشاور هم به‌عنوان تعهد وی به پذیرش شرایط انجام پروژه امضا می‌شود و سپس یک نسخه از این سند در اختیار هر یک از طرفین قرار می‌گیرد.

ج ـ قرارداد مکتوب

قرارداد مکتوب مشاوره یک سند کاملا رسمی است که عموما توسط یک مرجع حقوقی تهیه می‌شود. قرارداد مکتوب عموما وقتی استفاده می‌شود که مشتری بخشی از یک سیستم بروکراتیک (مثلا دولت یا بنگاه‌های چندملیتی) باشد و یا یکی از شرایط زیر وجود داشته باشد:

  • پروژه‌ی مورد نظر پروژه‌ی بسیار بزرگ یا پیچیده باشد؛
  • هزینه‌ی انجام پروژه بسیار زیاد باشد؛
  • شرایط مالی یا غیرمالی طرفین بسیار گسترده باشند.

بدون توجه به نوع قرارداد مورد استفاده، قرارداد مشاوره باید شرایط انجام پروژه و هم‌چنین شرایط فسخ یا اصلاح قرارداد را در بر داشته باشد.

بخش مالی قرارداد

یکی از مهم‌ترین بخش‌های قراردادهای مشاوره، بخش مالی است که عموما حساسیت‌های زیادی را در طرفین قرارداد مشاوره برمی‌انگیزد. در این بخش حق‌الزحمه ی مشاور برای انجام پروژه‌ مشاوره و روش پرداخت آن به‌صورت دقیق تعیین می‌شود. بخش مالی قرارداد شامل زیربخش‌های زیر است:

  • هزینه‌ی کلی انجام پروژه؛
  • تعهدات و شرایط مالی خاص طرفین قرارداد (از جمله شامل: مبلغ و روش ارائه‌ی ضمانت‌نامه‌‌ی حسن انجام کار توسط مشاور)؛
  • روش پرداخت (مبلغ پیش‌پرداخت، مبلغ پرداختی پس از پایان هر فاز از پروژه، مبلغ حسن انجام کار مشاور.)
  • روش محاسبه و دریافت جرایم تأخیر از سوی طرفین؛
  • شیوه‌ و مسئولیت پرداخت کسورات قانونی (شامل: بیمه، مالیات و مالیات ارزش افزوده) مرتبط با موضوع قرارداد.

چه کارفرما هستید و چه مشاور مدیریت، آگاهی از ساختار قرارداد و اصول عقد قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت می‌تواند برای شما مفید باشد.

پ.ن. این متن براساس تحقیقات و تجارب یک مشاور مدیریت به‌نگارش درآمده و هیچ‌گونه ادعایی از زاویه‌ی دید حقوقی در مورد موضوع قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت ندارد.

دوست داشتم!
۱۲

مقاله‌ی هفته (۵۰): چرا مدل کسب‌وکار “اشتراک”؟

قبلا در مورد اهمیت مدل کسب‌وکار اشتراک برای کسب‌وکارهای محتوامحور نوشته‌ام. در نقد مدل کسب‌وکار اشتراک اسپوتیفای هم پیش از این مقاله‌ای را با هم مرور کرده بودیم. در چند ماه اخیر اتفاقات جالبی در دنیای فناوری و محتوا افتاد. به باور بسیاری خرید شرکت بیتس در اپل، هدفی جز به‌دست آوردن سرویس استریم موسیقی این شرکت نداشت و به‌دست آوردن هدفو‌ن‌های خارق‌العاده‌ی این شرکت، هدفی جانبی بوده است (مثلا این‌ مقاله‌ی تایم را بببینید.) درآمدهای اسپوتیفای در سال ۲۰۱۴ هم اگر چه هم‌چنان با ضرر خالص همراه بود؛ اما رشد قابل توجهی داشت (این‌جا و این‌جا.) جالب‌تر از همه سرویس آمازون پرایم بود که به نت‌فلیکس کتاب معروف شد: با خریدن اشتراک این سرویس، هر چقدر می‌خواهید از آمازون کیندل کتاب بخوانید! به‌نظر می‌رسد مدل کسب‌وکار استراک، در بازار خرده‌فروشی محتوا هر روز جذاب‌تر از قبل می‌شود.

در مقاله‌ی این هفته جان واریلو به بررسی این موضوع می‌پردازد که چرا همین حالا وقت استفاده از مدل کسب‌وکار “اشتراک” است؟ دلایل آقای واریلو خواندنی و جذاب‌اند:

۱- گسترش هر روز بیش‌تر استفاده از این مدل کسب‌وکار در دنیای اینترنت و حتی غیر اینترنت! مثال: شبکه‌ی تلویزیونی کابلی ACM مدل کسب‌وکار خود را به دریافت مبلغ اشتراک ثابت تغییر داده است. با ۳۵ تا ۴۵ دلار در ماه هر چقدر بخواهید می‌توانید فیلم ببینید.

۲- افزایش قابلیت پیش‌بینی‌پذیری درآمدها: وقتی بدانید چند درصد از درآمدتان در ماه‌های آینده ثابت است، برنامه‌ریزی به‌تری برای اداره و توسعه‌ی کسب‌وکارتان خواهید داشت. مطالعات نشان می‌دهند که کسب حداقل ۵۰ درصد درآمد از درآمدهای قابل پیش‌بینی و تکرارشدنی (که اشتراک یکی از راه‌های مهم آن است)، باعث افزایش ارزش شرکت به‌اندازه‌ی ۱۸% خواهد شد!

۳- داده‌کاوی: وقتی شما برای مصرف هر محتوایی لازم باشد پول جداگانه‌ای پرداخت کنید، خیلی از علائق محتوایی‌تان را کنترل می‌کنید. اما وقتی دریایی از محتوا در برابر شماست، هر چقدر که بتوانید بیش‌تر مصرف می‌کنید و این‌جاست که کسب‌وکارهای اشتراک‌محور می‌توانند با ساختن یک پروفایل واقعی از علائق و ترجیحات شما و گروه‌های مختلف کاربران، می‌توانند بستر بسیار مناسبی را برای تحقیقات بازار قابل اطمینان و تبلیغات هدف‌مند فراهم آورند! کسب‌وکار مبتنی بر اشتراک می‌تواند بفهمد که یک کاربر چه زمانی چه نوع محتوایی را ترجیح می‌دهد. می‌تواند کشف کند یک مشتری به چه نوع ژانرهایی از محتوا علاقه‌مندی بیش‌تری دارد. اطلاعات ارزش‌مند استخراج شده از داده‌کاوی روی “رفتار مشتری” برای کسب‌وکارهای تولید و توزیع محتوا آن‌قدر کلیدی است که حاضر باشند برای به‌دست آوردن آن‌ها پول قابل توجهی بپردازند (و دقیقا گوگل هم برای همین این همه سرویس جذاب را رایگان در اختیار ما قرار می‌دهد!)

دلایل سه گانه‌ی فوق آن‌قدر منطقی هستند که بتوان به‌صورت جدی به کسب‌وکارهای دیجیتال و به‌صورت خاص به کسب‌وکارهای محتوامحور دیجیتال و غیردیجیتال پیشنهاد کرد به مدل کسب‌وکار اشتراک به‌عنوان یک گزینه‌ی جدی برای نوآوری و توسعه‌ی کسب‌وکارشان فکر کنند.

دوست داشتم!
۳
خروج از نسخه موبایل