“آلگری بار مسئولیت ما را نسبت به گذشته بیشتر کرده است. کونته برای ما نقش یک انگیزهدهنده و مشوق را داشت؛ اما آلگری روی تاکتیکها و مدیریت فردی بازیکنان کار کرده است و در رسیدن تیم به جایگاه فعلیاش تأثیرگذار بوده است. قطعا کار گروهی و تیمی ما پیشرفت داشته است؛ چون در اولین فصل ترکیب ما قدرت فعلی را نداشت اما با این حال قهرمان شدیم. آن سال کونته با قدرت روانی که به ما داد سبب موفقیتمان شد. یووه فعلی نمیتواند بدتر از یوونتوس بزرگ دهههای اخیر باشد. اگر شما به اندازه کافی قوی باشید نتایج خود همه چیز را درباره وضعیتتان خواهد گفت.” (آندرهآ بارزالی؛ اینجا)
شاید حرف بارزالی بدیهی بهنظر برسد؛ اما بسیار بسیار مهم است. بارزالی میگوید که هر سازمانی برای موفقیت هم نیاز به استراتژی و ساختار و فرایند و زیرساخت و ابزار دارد و هم نیاز به داشتن یک روح بزرگ جمعیِ همسو در جهت دست یافتن به اهداف اصلی سازمان. “سیستم” و “ذهنیت” قوی دو بال موفقیت هر سازمانی را تشکیل میدهند. اما در دل حرفهای بارزالی یک نکتهی مهم دیگر هم هست که شاید در نگاه اول به چشم نیاید: بارزالی دربارهی بازسازی یوونتوس پس از چند سال ضعف بهواسطهی ماجراهای کالچوپولی صحبت کرده است. بارزالی میگوید بعد از یک شکست سازمانی بزرگ برای بازسازی سازمان شما در درجهی اول نیاز به بازاندیشی و تقویت ذهنیت سازمانی هستید و وقتی که سازمان از نظر روحی بهشرایط نسبتا پایدار رسید، آنوقت است که برای دستیابی به موفقیتهای بزرگ و تداوم آنها شما نیازمند توسعهی سیستم قدرتمندی در تمامی ابعاد سازمانی هستید.
دربارهی ذهنیت درست، هفتهی پیش نوشتم. اینکه سیستم چیست موضوعی است که امیدوارم بتوانم در آینده بیشتر به آن بپردازم. فعلا این نوشتهی قبلی گزارهها را بخوانید.
مهندسي مجدد شيوهاي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقالهاي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد: منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.
میدانیم براساس نظريهی مايکل همر، سه نيرو بهصورت جداگانه و همزمان، شركتهاي امروزي را بهگونهاي روزافزون بهسوی سرزميني هدايت ميكنند كه به چشم مديران و دست اندركاران سازمانها هراسانگيز و ناآشنا مينمايد. اين سه نيرو عبارتند از: مشتريان، رقبا و تغييرات. این سه نیرو ـ كه به C3 معروفاند ـ عبارتند از: مشتري، رقابت و تغيير. در اين دنياي دگرگون شده، اصول «تقسيم كار» وضع شده از سوي آدام اسميت كه محور سازماندهي شركتها بود، ديگر كارساز نيستند و در نتیجه براي شركتها سودمند و ضروري نيست كار خود را براساس اين اصول سازمان دهند. ساختار وظيفهگرا در دنياي كسبوكار امروز غيرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها از این پس باید مبتنی بر محور فرايندها سازماندهي شوند.
مهندسي مجدد بهمعني بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد ريشهاي فرايندها به منظور دستيابي به بهبود چشمگير در معيارهاي کليدي عملكرد از قبيل هزينه، كيفيت و سرعت انجام فعاليتها يا ارايه خدمات است. در واقع مهندسي مجدد سازماني بهدنبال شناخت تمامي بينظميهاي طبيعي سازمان و ارايهی يك الگو يا مدل داراي نظم جهت انجام اثربخش و بهينهی فعاليتهاي سازمان است. مفهوم عملياتي مهندسي مجدد ايجاد سازمان نوآور و خلاقي است که بتواند در دنياي رقابتي و داراي تغييرات سريع کسبوکار امروزي بهشکلي سودآور به فعاليت موفق بپردازد.
در طول نزدیک به بیست و چند سالی که از طرح ایدهی مهندسی مجدد در دنیای مدیریت میگذرد، اگر چه الگوها و رویکردها و ابزارهای جدیدی برای اجرای این مفهوم مدیریتی توسط مشاوران و اساتید دانشگاهها در سراسر جهان عرضه شده است (و فناوری اطلاعات نقش بسیار مهمی را در تحول و تکامل مهندسی مجدد ایفا نموده است)؛ اما در عین حال خود این مفهوم نیز دستخوش تغییرات بسیاری شده است. ما در عمل متوجه شدیم که اجرای “مهندسی مجدد” برخلاف آنچه شعار میدهیم در عمل بسیار پیچیده و دشوار است. نرخ بالای شکست پروژههای مهندسی مجدد، نشان از همین امر دارد. برخی از مهمترین مشکلات و چالشهای موجود بر سر راه موفقیت پروژههای مهندسی مجدد عبارتند از:
عدم وجود اطلاعات کافی در مورد فرایندها و مستندات مربوط به آنها؛
دشوار بودن قضاوت در مورد عملکرد فرایند قبل و بعد از مهندسی مجدد بهویژه در مورد فرایندهای خدماتی؛
مقاومت متصدیان فرایندها و عدم ارائهی اطلاعات کافی و مناسب در مورد وضعیت فرایند و مشکلات آن؛
عدم وجود استانداردها و مدلهای مرجع مناسب برای بازطراحی فرایندهای تخصصی (بهویژه در مورد فرایندهای سازمانهای دولتی و خدماتی)؛
ضعف فنی متدولوژیها و رویکردهای مهندسی مجدد در عمل بهویژه بهدلیل تمرکز نداشتن مشاوران روی یک حوزهی خاص صنعتی.
این ضعفها کمابیش در ایران نیز همانند دنیا در برابر موفقیت پروژههای مهندسی مجدد، چالش ایجاد کرده و میکنند. اما چگونه میتوان بر این چالشها غلبه کرد؟ آیا راهحل، پاک کردن صورت مسئله و ادارهی سازمانها با همان رویههای پیشین است؟ پاسخ قطعا منفی است. مشاوران مدیریت، متخصصان کسبوکار در سازمانها و پژوهشگران هر یک بهنوبهی خود تلاش کردهاند تا بهجای کنار گذاشتن مهندسی مجدد برای چالشهای آن راهحلهایی عرضه کنند. اما شاید مهمتر از ابزارها و روشهای ارائه شده، تکامل در مفهوم خود مهندسی مجدد در طول یک دههی اخیر باعث تحول تفکر و نوع نگاه ما به ماهیت سازمان و بازمهندسی آن شده است. حالا ما میدانیم که صرفِ تغییر و اصلاح فرایندهای سازمان، باعث ایجاد یک تحول بنیادین نمیشود و بیش و پیش از هر چیزی لازم است الگوهای ذهنی سازمان در مورد کارکردها و عملکردهای خود اصلاح شوند. اما چه عواملی در ایجاد این تحول اهمیت دارند که لازم است به آنها توجه شود؟
میچ روچیلد در مقالهی جذاب خود در سایت مجلهی آنترپرنر به سه عامل بسیار کلیدی اشاره کرده است:
1- فرایندهای جدید: طبیعتا فرایندهای قبلی یک جای کارشان مشکل داشته است که نتوانستهاند اثربخشی و ارزشآفرینی لازم را داشته باشند. بنابراین مهندسی مجدد فرایندها و بازطراحی آنها همچنان یک کار کلیدی است.
2- فرهنگ جدید: اهمیت فرهنگ سازمانی ـ یعنی همان الگوهای ذهنی حاکم بر تصمیمگیری و رفتار و عملکرد افراد در سازمان ـ هر روز در دنیای مدیریت بیشتر از قبل میشود. یک اشکال پروژههای مهندسی مجدد، عدم توجه کافی به موضوع تحول فرهنگی بود که البته از دل همین مشکل، مفهوم “مدیریت تغییر” بهعنوان یکی از حوزههای نوین و جذاب مدیریتی بیرون آمد.
3- نیروی انسانی جدید: گاهی وقتها برای تزریق ایدهها و تفکر جدید و یا انجام کارهای جدید (و یا حتی انجام کارهای قدیمی با روشهای جدید) نمیتوان به نیروی موجود سازمان اکتفا کرد. در چنین موقعیتی ورود نیروی انسانی جدید در هر دو ردهی مدیریتی و کارشناسی به سازمان تبدیل به یک الزام میشود.
مقالهی آقای روچیلد در عین حال تحول این سه عامل را راهحلی برای سرعت بخشیدن به رشد کسبوکار نیز میداند. اما من اجازه میخواهم که با ایشان در این مورد مخالفت کنم و فقط در همین حد اشاره کنم که فرایند، فرهنگ و نیروی انسانی در هر سازمانی بهصورت کامل لازم است با استراتژی سازمان هم سو باشند. یکی از دامهای مهم مهندسی مجدد همین است که فکر میکنیم با تغییر در لایههای اجرایی هرم سازمان، کل سازمان هم خود بهخود متحول میشود. اما تجربه نشان داده است که در بسیاری از اوقات، مشکل اصلی نه در اجرا که در استراتژی و مدل کسبوکار سازمان نهفته است.
نویسنده: ران اشکناس و لیسا بودل / مترجم: علی نعمتی شهاب
در طول سالهای گذشته ما گلایههای صدها مدیر را در مورد تأثیرات منفی پیچیدگی بر بهرهوری و روحیهی حاکم بر محیطهای کاری شنیدهایم. این گزاره با یافتههای پیمایشهای انجام شده روی مدیرانعامل برجسته توسط آیبیام و کیپیامجی تقویت میشود. یافتههای هر دو پیمایش، پیچیدگی را بهعنوان یکی از چالشهای اصلی کسب و کار شناسایی کردهاند.
موافقت با وجود پیچیدگی بهعنوان یک مسئلهی کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن ـ بهویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمرهشان هستند ـ موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکسوارگی پیچیدگی در این است که اغلب مدیران احساس میکنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آنها را برای حل این مسئله از بین میبرد.
واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمانها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که سادهسازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی سادهسای پیچیدگیها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.
اولین گام برای سادهسازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمانها از کجا نشأت میگیرد؟ (این مقالهی قبلی آقای اشکناس را در گزارهها ببینید!)
پس از کشف علل ایجاد پیچیدگی، سؤال بعدی چگونگی کاهش آن در سازمان است. ما فکر میکنیم ضروری است مدیران چارچوب استراتژیکی داشته باشند که بتوانند از آن برای مقابله با پیچیدگی در حوزهی کاری خود با سرعت دلخواه خود و به روش خاص خود استفاده کنند. برای دستیابی به این نتیجه در این مقاله قصد داریم استراتژی هفت مرحلهای سادهای را برای سادهسازی به شما پیشنهاد کنیم. اگر چه ما این گامها را بهترتیب خاصی بررسی میکنیم، با این حال میتوان آنها را با هر ترتیب دلخواهی ـ و براساس اینکه به چه شکلی میتوانید بزرگترین تأثیر متمایزکننده را بر سازمانتان بگذارید ـ اجرا شوند. با این حال مهم است که بهتدریج همهی این استراتژیها اجرا شوند تا “سادگی” تبدیل به یک ویژگی ذاتی سازمان شما ـ و نه یک پروژه مقطعی ـ شود.
هفت استراتژی پیشنهادی ما عبارتند از:
بوتهها را پاک کنید: یک نقطهی شروع آسان برای سادهسازی، خلاص شدن از دست قوانین احمقانه و فعالیتهای کمارزش و هدردهندهی زمان است که بهوفور در سازمانها یافت میشوند. بهعنوان مثال ببینید یک فهرست خرید یا صورتحساب باید توسط چند نفر بررسی و امضا شود یا یک گزارش، قبل از ارائه باید چند بار مرور شود. اگر بعضی از فعالیتهای ساده اما غیراثربخش را حذف کنید، فضایی را برای تمرکز بر دیگر فرصتهای سادهسازی قابل توجه باز میکنید.
محیط بیرونی را در چشمانداز خود بیاورید: سادهسازی باید براساس ضرورت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان ـ اعم از داخلی و بیرونی ـ پیش برود. بنابراین یک گام کلیدی در فرایند سادهسازی، تعیین پیشدستانهی این است که مشتریان (داخلی و خارجی) واقعا به چه چیزی نیاز دارند و شما چه کاری میتوانید برای هر چه موفقتر کردن آنها انجام دهید. بهعنوان مثال یک مدیر تیم خودش را به بازدید از دفتر مشتری خود برد. بدین ترتیب تیم وی مشاهده کردند که محصول آنها در واقعیت چگونه استفاده میشود و این به آنها ایدههایی برای بهبود آن محصول داد.
اولویتبندی، اولویتبندی و اولویتبندی: یکی از کلیدهای سادهسازی کشف چیزهایی است که واقعا اهمیت دارند (و البته چیزهایی که اهمیت ندارندتا در مرحلهی بعد به ارزیابی مستمر عناصر و وضعیتهای جدید کسب و کار براساس فهرست اولویتها بپردازیم.
کوتاهترین مسیر ممکن از اینجا به آنجا را بیابید: زمانی که مطمئن شدید روی عناصر درستی از کسب و کار متمرکز شدهاید، بهشکل ریشهای بهسراغ فرایندهای کلیدی بروید. در کجا حلقههای فرعی و تکرارهای غیرضروری و فرصتهایی برای چابکسازی هر چه بیشتر فرایندها تا حد امکان وجود دارد؟
بیش از حد خوب بودن را کنار بگذارید: یکی از الگوهای اصلی ایجادکننده یا تشدیدکنندهی پیچیدگی، تمایل افراد به سکوت در مورد عملکردهای ضعیف است. این موضوع بهویژه زمانی نمود مییابد که افراد برای بهچالش کشیدن تعداد زیادی از افراد بالادست تردید دارند. مدیران ارشدی که بهشکل غیرعمدی و از طریق کارهایی نظیر: مدیریت ضعیف جلسات، تکالیف کاری غیرشفاف، ایمیلهای غیرضروری، تحلیلهای بیش از حد یا دیگر عادتهای مدیریتی باعث ایجاد پیچیدگی میشوند. برای مقابله با این روند مخرب، از بازخوردهای سازنده و فنون رفع تعارض بهمنظور صادق نگاه داشتن خودتان و همکارانتان در مورد رفتارهای شخصی که باعث ایجاد پیچیدگی میشوند، بهره بگیرید.
سطوح عمودی را کاهش دهید و دامنهی افقی فعالیتها را گستردهتر سازید: گفتیم که یکی از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایههای مدیریتی در ساختار سازمانی است. نتیجهی این کار اغلب این است که یک مدیر تنها بر یک یا دو نفر نظارت دارد. زمانی که چنین وضعیتی پیش میآید مدیران احساس میکنند برای ایجاد ارزش افزوده باید زمین و زمان را به چالش بکشند و در نتیجه بهشکل دائمی در حال پرسوجو از اقدامات کارکنان خود هستند. این امر خود به افزایش بیدلیل حجم کارها و تضعیف روحیهی کارکنان میانجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذرهبینی، بهصورت دورهای ساختار سازمانیتان را بررسی کنید و روشهای کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنهی کنترل مدیران را کشف و از آنها بهرهبرداری کنید.
به علفهای هرز اجازه ندهید دوباره رشد کنند: سرانجام اینکه بهخاطر بسپرید که پیچیدگی در سازمانها، چیزی شبیه علف هرز در باغها است و در نتیجه هر لحظه امکان بازگشت آن وجود دارد. هر زمان که احساس کردید از دست آن رها شدهاید، لازم است یک بار دیگر گامهای یک تا شش را انجام دهید.
در دنیای امروز که سازمانهای دیجیتالی در حال رشد و توسعهی روزافزون هستند، پیچیدگی، اثر قابل توجهی بر بهرهوری و رضایت از محل کار دارد. مدیران لازم است به سادهسازی بهعنوان یک قابلیت کلیدی در زمینهی رهبری سازمانی و یک جزء کلیدی از استراتژی کسب و کار خود توجه کنند. امیدواریم پیشنهادات این مقاله به شما برای آغاز این سفر کمک کنند.
سايت هاروارد بيزينس ريويو يک بخش ويدئوي بسيار جالب دارد که در آن در گفتگو با نويسندگان اين مجله و اساتيد مدرسهي مديريت هاروارد تلاش ميشود برخي مفاهيم مديريتي به شکلي ساده و کاربردي تشريح شوند. به همهي دانشجويان و علاقهمندان مديريت توصيه ميکنم که اين ويدئوها را از دست ندهند. اين کار اگر براي بقيه واجب کفايي باشد، براي دانشجويان MBA واجب عيني است! در هر حال تلاش ميکنم که هر از چند گاهي خلاصهاي از ويدئوهايي از اين بخش که ديدهام اينجا بگذارم. اين هم اوليناش:
ران اشکناس در اينجا از منابع ايجاد پيچيدگي در سازمانها ميگويد. به عقيدهي او وجود پيچيدگي در سازمانها غيرقابل اجتناب است و به همين دليل است که سادهسازي يک سفر تمام نشدني است. بر همين اساس وي معتقد است که توانايي سادهساي پيچيدگيها، يک شايستگي مديريتي است.
خوب براي سادهسازي بايد اول ببينيم پيچيدگي در سازمانها از کجا نشأت ميگيرد؟ آقاي اشکناس 4 منبع ايجاد پيچيدگي را در سازمانها شناسايي کرده است:
وزن بالاي ساختار سازماني: وجود لايههاي متعدد مديريتي، پراکندگي جغرافيايي زياد سازمان، وجود واحدهاي متعدد در ساختار سازماني و موارد مشابه همه باعث پيچيدگي ساختار سازماني ميشوند.
پيچيدگي در مديريت محصول: وجود تعداد زيادي محصول، فرايند توليد پيچيده، سفارشيسازي بيش از حد محصول (مثلا 4 ميليون ورژن از يک صندلي!) و … همه نشانههاي پيچيدگي در اين حوزه هستند.
عدم همخواني فرايندها با فناوريهاي جديد و محيط متغير بيروني: هر روز فناوريهاي جديدي پديد ميآيند و فناوريهاي موجود هم ارتقا پيدا ميکنند. هنر مديريت سازمان ايجاد يک سبد مناسب از فناوريها است که طيفرايند تدوين برنامهي استراتژيک تکنولوژي ايجاد ميشود.
رفتار مديران (و کارشناسان): اين رفتارها بهويژه در حالت ناخودآگاهشان مهمترين عامل ايجاد پيچيدگي در سازمان هستند. اشکناس دو مثال در اين زمينه ميزند که بسيار گويا هستند: يکي داشتن ورژنهاي مختلف از يک فايل خاص و ديگري دادن اطلاعات غيرضروري به افرادي که به آنها نيازي ندارند!
راهکار پيشنهادي آقاي اشکناس هم خيلي ساده است: کشف پيچيدگي و رفع آن با سادهسازي. اشکناس براي اولي احتمالا مهمتر و سختتر است پيشنهاد ميکند که در درجهي اول بايد هر کس در هر نقشي در سازمان کشف کند که چه پيچيدگيهاي ايجاد کرده و در مرحلهي بعد از ديگران براي کشف آنها کمک بگيريم!
پ.ن.1. از ميان اين چهار منبع، چهارمي به نظرم جا براي فکر کردن و کشف کردن ـ بهويژه در زندگي شخصيمان ـ زياد دارد.
پ.ن.2. در همين زمينه قبلا مطلبي نوشته بودم تحت عنوان در ستايش سادگي که پيشنهاد ميکنم آن را هم بخوانيد.
