“آلگری بار مسئولیت ما را نسبت به گذشته بیشتر کرده است. کونته برای ما نقش یک انگیزهدهنده و مشوق را داشت؛ اما آلگری روی تاکتیکها و مدیریت فردی بازیکنان کار کرده است و در رسیدن تیم به جایگاه فعلیاش تأثیرگذار بوده است. قطعا کار گروهی و تیمی ما پیشرفت داشته است؛ چون در اولین فصل ترکیب ما قدرت فعلی را نداشت اما با این حال قهرمان شدیم. آن سال کونته با قدرت روانی که به ما داد سبب موفقیتمان شد. یووه فعلی نمیتواند بدتر از یوونتوس بزرگ دهههای اخیر باشد. اگر شما به اندازه کافی قوی باشید نتایج خود همه چیز را درباره وضعیتتان خواهد گفت.” (آندرهآ بارزالی؛ اینجا)
شاید حرف بارزالی بدیهی بهنظر برسد؛ اما بسیار بسیار مهم است. بارزالی میگوید که هر سازمانی برای موفقیت هم نیاز به استراتژی و ساختار و فرایند و زیرساخت و ابزار دارد و هم نیاز به داشتن یک روح بزرگ جمعیِ همسو در جهت دست یافتن به اهداف اصلی سازمان. “سیستم” و “ذهنیت” قوی دو بال موفقیت هر سازمانی را تشکیل میدهند. اما در دل حرفهای بارزالی یک نکتهی مهم دیگر هم هست که شاید در نگاه اول به چشم نیاید: بارزالی دربارهی بازسازی یوونتوس پس از چند سال ضعف بهواسطهی ماجراهای کالچوپولی صحبت کرده است. بارزالی میگوید بعد از یک شکست سازمانی بزرگ برای بازسازی سازمان شما در درجهی اول نیاز به بازاندیشی و تقویت ذهنیت سازمانی هستید و وقتی که سازمان از نظر روحی بهشرایط نسبتا پایدار رسید، آنوقت است که برای دستیابی به موفقیتهای بزرگ و تداوم آنها شما نیازمند توسعهی سیستم قدرتمندی در تمامی ابعاد سازمانی هستید.
دربارهی ذهنیت درست، هفتهی پیش نوشتم. اینکه سیستم چیست موضوعی است که امیدوارم بتوانم در آینده بیشتر به آن بپردازم. فعلا این نوشتهی قبلی گزارهها را بخوانید.
مهندسي مجدد شيوهاي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقالهاي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد: منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.
میدانیم براساس نظريهی مايکل همر، سه نيرو بهصورت جداگانه و همزمان، شركتهاي امروزي را بهگونهاي روزافزون بهسوی سرزميني هدايت ميكنند كه به چشم مديران و دست اندركاران سازمانها هراسانگيز و ناآشنا مينمايد. اين سه نيرو عبارتند از: مشتريان، رقبا و تغييرات. این سه نیرو ـ كه به C3 معروفاند ـ عبارتند از: مشتري، رقابت و تغيير. در اين دنياي دگرگون شده، اصول «تقسيم كار» وضع شده از سوي آدام اسميت كه محور سازماندهي شركتها بود، ديگر كارساز نيستند و در نتیجه براي شركتها سودمند و ضروري نيست كار خود را براساس اين اصول سازمان دهند. ساختار وظيفهگرا در دنياي كسبوكار امروز غيرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها از این پس باید مبتنی بر محور فرايندها سازماندهي شوند.
مهندسي مجدد بهمعني بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد ريشهاي فرايندها به منظور دستيابي به بهبود چشمگير در معيارهاي کليدي عملكرد از قبيل هزينه، كيفيت و سرعت انجام فعاليتها يا ارايه خدمات است. در واقع مهندسي مجدد سازماني بهدنبال شناخت تمامي بينظميهاي طبيعي سازمان و ارايهی يك الگو يا مدل داراي نظم جهت انجام اثربخش و بهينهی فعاليتهاي سازمان است. مفهوم عملياتي مهندسي مجدد ايجاد سازمان نوآور و خلاقي است که بتواند در دنياي رقابتي و داراي تغييرات سريع کسبوکار امروزي بهشکلي سودآور به فعاليت موفق بپردازد.
در طول نزدیک به بیست و چند سالی که از طرح ایدهی مهندسی مجدد در دنیای مدیریت میگذرد، اگر چه الگوها و رویکردها و ابزارهای جدیدی برای اجرای این مفهوم مدیریتی توسط مشاوران و اساتید دانشگاهها در سراسر جهان عرضه شده است (و فناوری اطلاعات نقش بسیار مهمی را در تحول و تکامل مهندسی مجدد ایفا نموده است)؛ اما در عین حال خود این مفهوم نیز دستخوش تغییرات بسیاری شده است. ما در عمل متوجه شدیم که اجرای “مهندسی مجدد” برخلاف آنچه شعار میدهیم در عمل بسیار پیچیده و دشوار است. نرخ بالای شکست پروژههای مهندسی مجدد، نشان از همین امر دارد. برخی از مهمترین مشکلات و چالشهای موجود بر سر راه موفقیت پروژههای مهندسی مجدد عبارتند از:
عدم وجود اطلاعات کافی در مورد فرایندها و مستندات مربوط به آنها؛
دشوار بودن قضاوت در مورد عملکرد فرایند قبل و بعد از مهندسی مجدد بهویژه در مورد فرایندهای خدماتی؛
مقاومت متصدیان فرایندها و عدم ارائهی اطلاعات کافی و مناسب در مورد وضعیت فرایند و مشکلات آن؛
عدم وجود استانداردها و مدلهای مرجع مناسب برای بازطراحی فرایندهای تخصصی (بهویژه در مورد فرایندهای سازمانهای دولتی و خدماتی)؛
ضعف فنی متدولوژیها و رویکردهای مهندسی مجدد در عمل بهویژه بهدلیل تمرکز نداشتن مشاوران روی یک حوزهی خاص صنعتی.
این ضعفها کمابیش در ایران نیز همانند دنیا در برابر موفقیت پروژههای مهندسی مجدد، چالش ایجاد کرده و میکنند. اما چگونه میتوان بر این چالشها غلبه کرد؟ آیا راهحل، پاک کردن صورت مسئله و ادارهی سازمانها با همان رویههای پیشین است؟ پاسخ قطعا منفی است. مشاوران مدیریت، متخصصان کسبوکار در سازمانها و پژوهشگران هر یک بهنوبهی خود تلاش کردهاند تا بهجای کنار گذاشتن مهندسی مجدد برای چالشهای آن راهحلهایی عرضه کنند. اما شاید مهمتر از ابزارها و روشهای ارائه شده، تکامل در مفهوم خود مهندسی مجدد در طول یک دههی اخیر باعث تحول تفکر و نوع نگاه ما به ماهیت سازمان و بازمهندسی آن شده است. حالا ما میدانیم که صرفِ تغییر و اصلاح فرایندهای سازمان، باعث ایجاد یک تحول بنیادین نمیشود و بیش و پیش از هر چیزی لازم است الگوهای ذهنی سازمان در مورد کارکردها و عملکردهای خود اصلاح شوند. اما چه عواملی در ایجاد این تحول اهمیت دارند که لازم است به آنها توجه شود؟
میچ روچیلد در مقالهی جذاب خود در سایت مجلهی آنترپرنر به سه عامل بسیار کلیدی اشاره کرده است:
1- فرایندهای جدید: طبیعتا فرایندهای قبلی یک جای کارشان مشکل داشته است که نتوانستهاند اثربخشی و ارزشآفرینی لازم را داشته باشند. بنابراین مهندسی مجدد فرایندها و بازطراحی آنها همچنان یک کار کلیدی است.
2- فرهنگ جدید: اهمیت فرهنگ سازمانی ـ یعنی همان الگوهای ذهنی حاکم بر تصمیمگیری و رفتار و عملکرد افراد در سازمان ـ هر روز در دنیای مدیریت بیشتر از قبل میشود. یک اشکال پروژههای مهندسی مجدد، عدم توجه کافی به موضوع تحول فرهنگی بود که البته از دل همین مشکل، مفهوم “مدیریت تغییر” بهعنوان یکی از حوزههای نوین و جذاب مدیریتی بیرون آمد.
3- نیروی انسانی جدید: گاهی وقتها برای تزریق ایدهها و تفکر جدید و یا انجام کارهای جدید (و یا حتی انجام کارهای قدیمی با روشهای جدید) نمیتوان به نیروی موجود سازمان اکتفا کرد. در چنین موقعیتی ورود نیروی انسانی جدید در هر دو ردهی مدیریتی و کارشناسی به سازمان تبدیل به یک الزام میشود.
مقالهی آقای روچیلد در عین حال تحول این سه عامل را راهحلی برای سرعت بخشیدن به رشد کسبوکار نیز میداند. اما من اجازه میخواهم که با ایشان در این مورد مخالفت کنم و فقط در همین حد اشاره کنم که فرایند، فرهنگ و نیروی انسانی در هر سازمانی بهصورت کامل لازم است با استراتژی سازمان هم سو باشند. یکی از دامهای مهم مهندسی مجدد همین است که فکر میکنیم با تغییر در لایههای اجرایی هرم سازمان، کل سازمان هم خود بهخود متحول میشود. اما تجربه نشان داده است که در بسیاری از اوقات، مشکل اصلی نه در اجرا که در استراتژی و مدل کسبوکار سازمان نهفته است.
