برچسب: تغيير رفتار

“آلگری بار مسئولیت ما را نسبت به گذشته بیش‌تر کرده است. کونته برای ما نقش یک انگیزه‌دهنده و مشوق را داشت؛ اما آلگری روی تاکتیک‌ها و مدیریت فردی بازیکنان کار کرده است و در رسیدن تیم به جایگاه فعلی‌‌اش تأثیرگذار بوده است. قطعا کار گروهی و تیمی ما پیشرفت داشته است؛ چون در اولین فصل‌ ترکیب ما قدرت فعلی را نداشت اما با این حال قهرمان شدیم. آن سال کونته با قدرت روانی که به ما داد سبب موفقیت‌مان شد. یووه فعلی نمی‌تواند بدتر از یوونتوس بزرگ‌ دهه‌های اخیر باشد. اگر شما به اندازه کافی قوی باشید نتایج خود همه چیز را درباره وضعیت‌تان خواهد گفت.” (آندره‌آ بارزالی؛ این‌جا)

شاید حرف بارزالی بدیهی به‌نظر برسد؛ اما بسیار بسیار مهم است. بارزالی می‌گوید که هر سازمانی برای موفقیت هم نیاز به استراتژی و ساختار و فرایند و زیرساخت و ابزار دارد و هم نیاز به داشتن یک روح بزرگ جمعیِ هم‌سو در جهت دست یافتن به اهداف اصلی سازمان. “سیستم” و “ذهنیت” قوی دو بال موفقیت هر سازمانی را تشکیل می‌دهند. اما در دل حرف‌های بارزالی یک نکته‌ی مهم دیگر هم هست که شاید در نگاه اول به چشم نیاید: بارزالی درباره‌ی بازسازی یوونتوس پس از چند سال ضعف به‌واسطه‌ی ماجراهای کالچوپولی صحبت کرده است. بارزالی می‌گوید بعد از یک شکست سازمانی بزرگ برای بازسازی سازمان شما در درجه‌ی اول نیاز به بازاندیشی و تقویت ذهنیت سازمانی هستید‌ و وقتی که سازمان از نظر روحی به‌شرایط نسبتا پایدار رسید، آن‌وقت است که برای دست‌یابی به موفقیت‌های بزرگ و تداوم آن‌ها شما نیازمند توسعه‌ی سیستم قدرتمندی در تمامی ابعاد سازمانی هستید.

درباره‌ی ذهنیت درست، هفته‌ی پیش نوشتم. این‌که سیستم چیست موضوعی است که امیدوارم بتوانم در آینده بیش‌تر به آن بپردازم. فعلا این نوشته‌ی قبلی گزاره‌ها را بخوانید.

مهندسي مجدد شيوه‌اي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقاله‌اي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد: منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.

می‌دانیم براساس نظريه‌ی مايکل همر، سه نيرو به‌صورت جداگانه و هم‌زمان، شركت‌هاي امروزي را به‌گونه‌اي روزافزون به‌سوی سرزميني هدايت مي‌كنند كه به چشم مديران و دست ‌اندركاران سازمان‌ها هراس‌انگيز و ناآشنا مي‌نمايد. اين سه نيرو عبارتند از: مشتريان، رقبا و تغييرات. این سه نیرو ـ كه به C3 معروف‌اند ـ عبارتند از: مشتري، رقابت و تغيير. در اين دنياي دگرگون شده، اصول «تقسيم كار» وضع شده از سوي آدام اسميت كه محور سازماندهي شركت‌ها بود، ديگر كارساز نيستند و در نتیجه براي شركت‌ها سودمند و ضروري نيست كار خود را براساس اين اصول سازمان دهند. ساختار وظيفه‌گرا در دنياي كسب‌وكار امروز غيرمؤثر بوده و منسوخ است. شركت‌ها از این پس باید مبتنی بر محور فرايندها سازماندهي شوند.

 مهندسي مجدد به‌معني بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد ريشه‌اي فرايندها به منظور دستيابي به بهبود چشمگير در معيارهاي کليدي عملكرد از قبيل هزينه، كيفيت و سرعت انجام فعاليت‌ها يا ارايه خدمات است. در واقع مهندسي مجدد سازماني به‌دنبال شناخت تمامي بي‌نظمي‌هاي طبيعي سازمان و ارايه‌ی يك الگو يا مدل داراي نظم جهت انجام اثربخش و بهينه‌ی فعاليت‌هاي سازمان است. مفهوم عملياتي مهندسي مجدد ايجاد سازمان نوآور و خلاقي است که بتواند در دنياي رقابتي و داراي تغييرات سريع کسب‌و‌کار امروزي به‌شکلي سودآور به فعاليت موفق بپردازد.

در طول نزدیک به بیست و چند سالی که از طرح ایده‌ی مهندسی مجدد در دنیای مدیریت می‌گذرد، اگر چه الگوها و رویکردها و ابزارهای جدیدی برای اجرای این مفهوم مدیریتی توسط مشاوران و اساتید دانشگاه‌ها در سراسر جهان عرضه شده است (و فناوری اطلاعات نقش بسیار مهمی را در تحول و تکامل مهندسی مجدد ایفا نموده است)؛ اما در عین حال خود این مفهوم نیز دست‌خوش تغییرات بسیاری شده است. ما در عمل متوجه شدیم که اجرای “مهندسی مجدد” برخلاف آن‌چه شعار می‌دهیم در عمل بسیار پیچیده و دشوار است. نرخ بالای شکست پروژه‌های مهندسی مجدد، نشان از همین امر دارد. برخی از مهم‌ترین مشکلات و چالش‌های موجود بر سر راه موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد عبارتند از:

1. عدم وجود اطلاعات کافی در مورد فرایندها و مستندات مربوط به آن‌ها؛
2. دشوار بودن قضاوت در مورد عمل‌کرد فرایند قبل و بعد از مهندسی مجدد به‌ویژه در مورد فرایندهای خدماتی؛
3. مقاومت متصدیان فرایندها و عدم ارائه‌ی اطلاعات کافی و مناسب در مورد وضعیت فرایند و مشکلات آن‌؛
4. عدم وجود استانداردها و مدل‌های مرجع مناسب برای بازطراحی فرایندهای تخصصی (به‌ویژه در مورد فرایندهای سازمان‌های دولتی و خدماتی)؛
5. ضعف فنی متدولوژی‌ها و رویکردهای مهندسی مجدد در عمل به‌ویژه به‌دلیل تمرکز نداشتن مشاوران روی یک حوزه‌ی خاص صنعتی.

این ضعف‌ها کمابیش در ایران نیز همانند دنیا در برابر موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد، چالش ایجاد کرده و می‌کنند. اما چگونه می‌توان بر این چالش‌ها غلبه کرد؟ آیا راه‌حل، پاک کردن صورت مسئله و اداره‌ی سازمان‌ها با همان رویه‌های پیشین است؟ پاسخ قطعا منفی است. مشاوران مدیریت، متخصصان کسب‌وکار در سازمان‌ها و پژوهش‌گران هر یک به‌نوبه‌ی خود تلاش کرده‌اند تا به‌جای کنار گذاشتن مهندسی مجدد برای چالش‌های آن راه‌حل‌هایی عرضه کنند. اما شاید مهم‌تر از ابزارها و روش‌های ارائه شده، تکامل در مفهوم خود مهندسی مجدد در طول یک دهه‌ی اخیر باعث تحول تفکر و نوع نگاه ما به ماهیت سازمان و بازمهندسی آن شده است. حالا ما می‌دانیم که صرفِ تغییر و اصلاح فرایندهای سازمان، باعث ایجاد یک تحول بنیادین نمی‌شود و بیش و پیش از هر چیزی لازم است الگوهای ذهنی سازمان در مورد کارکردها و عمل‌کردهای خود اصلاح شوند. اما چه عواملی در ایجاد این تحول اهمیت دارند که لازم است به‌ آن‌ها توجه شود؟

میچ روچیلد در مقاله‌‌ی جذاب خود در سایت مجله‌ی آنترپرنر به سه عامل بسیار کلیدی اشاره کرده است:

1- فرایندهای جدید: طبیعتا فرایندهای قبلی یک جای کارشان مشکل داشته است که نتوانسته‌اند اثربخشی و ارز‌ش‌آفرینی لازم را داشته باشند. بنابراین مهندسی مجدد فرایندها و بازطراحی آن‌ها هم‌چنان یک کار کلیدی است.

2- فرهنگ جدید: اهمیت فرهنگ سازمانی ـ یعنی همان الگوهای ذهنی حاکم بر تصمیم‌گیری و رفتار و عمل‌کرد افراد در سازمان ـ هر روز در دنیای مدیریت بیش‌تر از قبل می‌شود. یک اشکال پروژه‌های مهندسی مجدد، عدم توجه کافی به موضوع تحول فرهنگی بود که البته از دل همین مشکل، مفهوم “مدیریت تغییر” به‌عنوان یکی از حوزه‌های نوین و جذاب مدیریتی بیرون آمد.

3-  نیروی انسانی جدید: گاهی وقت‌ها برای تزریق ایده‌ها و تفکر جدید و یا انجام کارهای جدید (و یا حتی انجام کارهای قدیمی با روش‌های جدید) نمی‌توان به نیروی موجود سازمان اکتفا کرد. در چنین موقعیتی ورود نیروی انسانی جدید در هر دو رده‌ی مدیریتی و کارشناسی به سازمان تبدیل به یک الزام می‌شود.

مقاله‌ی آقای روچیلد در عین حال تحول این سه عامل را راه‌حلی برای سرعت بخشیدن به رشد کسب‌وکار نیز می‌داند. اما من اجازه می‌خواهم که با ایشان در این مورد مخالفت کنم و فقط در همین حد اشاره کنم که فرایند، فرهنگ و نیروی انسانی در هر سازمانی به‌صورت کامل لازم است با استراتژی سازمان هم سو باشند. یکی از دام‌های مهم مهندسی مجدد همین است که فکر می‌کنیم با تغییر در لایه‌های اجرایی هرم سازمان، کل سازمان هم خود به‌خود متحول می‌شود. اما تجربه نشان داده است که در بسیاری از اوقات، مشکل اصلی نه در اجرا که در استراتژی و مدل کسب‌وکار سازمان نهفته است.

“«بعد از گذشت سه چهار سال دیگر هر چه لازم بوده تجربه کرده‌ام. از بارسلونا هم بعد از چهار سال که با موفقیت‌های متعددی هم همراه بود جدا شدم. من عقیده دارم برای بهتر شدن نیاز است دشمن داشته باشی! این دشمن می‌تواند چالش‌های جدید تو باشد. باید همواره به جدال با چالش‌های تازه رفت.» او با اشاره به این‌که هر چه چالش در بایرن وجود داشته را تجربه کرده و تغییر سیستم در این تیم ـ یعنی رویکرد استفاده از سه مدافع و بردن فیلیپ لام به پست هافبک دفاعی ـ هم برای‌ش تکراری شده است، افزود: «به‌عنوان مربی باید همواره واکنش‌های جدید و متفاوتی داشته باشی تا میزان هیجان را بالا نگه داری، حتی برای بازیکنان. در غیر این صورت همه چیز تکراری، یکنواخت و خسته‌کننده می‌شود.»” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

راست‌ش شرح خاصی بر جملات مثل همیشه درخشان پپ ندارم؛ جز این‌که برای پایدار ساختن موفقیت و غنی‌سازی کیفیت زندگی شغلی و شخصی حرف‌های او را به‌خاطر بسپارید!

“بازی من زیر نظر گواردیولا تهاجمی‌تر نشده است؛ چون من فصل گذشته بیش‌تر گلزنی می‌کردم ولی امسال بازی من تغییر کرده و متفاوت شده. راستش را بخواهید پست بازی من آنقدرها هم تغییر نکرده. پپ گواردیولا از کیفیت فوتبالی من آگاه است و می‌داند که من در جناح راست بازی می‌کنم. شاید بازی ما کمی متفاوت بود؛ ولی فکر می‌کنم در مجموع بخش عمده‌ای از بازی و نقش من مثل قبل است.” (فیلیپ لام؛ این‌جا)

پپ فصل گذشته پست فیلیپ لام را تغییر داد و او را از دفاع راست به خط هافبک آورد. به‌گواه نظر کارشناسان، لام در این پست جدید توان‌مندی‌های جدیدی را از خودش به‌نمایش گذاشت و حتی به باور بسیاری، دلیل بازی‌های درخشان لام در جام جهانی همین تغییر پست او بود. اما خود لام حرف جالبی زده است. او می‌گوید حس من این است که بازی‌ام متفاوت شده‌؛ اما من در شیوه‌ی فوتبال بازی کردن‌م تغییر خاصی حس نمی‌کنم!

کار ره‌بران بزرگ در ایجاد تغییرات ماندگار در درون انسان‌ها همین است. آن‌ها عمل‌کرد و نتایج آدم‌ها را تغییر می‌دهند، بدون این‌که خود آن‌ها تغییر محسوسی را در شیوه‌ی کار کردن خود حس کنند. بزرگ‌ترین مانع در پذیرش تغییر توسط آدم‌ها همین است: این‌که می‌خواهیم آدم‌ها را تغییر بدهیم نه عمل‌کرد و رفتارشان را. وقتی به ایجاد تغییر از این زاویه نگاه کنیم به نقش مهم “تمرین” پی می‌بریم: تمرین روش‌های درست به‌تدریج ـ به‌شكل آگاهانه و يا حتي ناآگاهانه ـ باعث شکستن عادت‌ها و ذهنیت‌های نادرست و از آن‌جا تغییر عمل‌کردها و رفتارها می‌شود.

من معمولا داستان سه تغییر بزرگ کارراهه‌ی شغلی‌ام که ریشه در سه شکست بزرگ داشتند را در گپ‌های دوستان و کلاس‌ها و سخنرانی‌‌های‌ام زیاد توضیح می‌دهم. بد ندیدم این تجربه را در گزاره‌ها هم مستند کنم:

تصویر اول ـ ابتدای سال 1388: سه سال است که در یک شرکت مشاوره‌ی معتبر به‌عنوان کارشناس کار می‌کنم. حس‌م این است که در این شرکت دیگر جایی برای پیش‌رفت ندارم. هر کاری که می‌شده در این شرکت یاد گرفته‌ام و هر تجربه‌ای که لازم بوده، کسب کرده‌ام. من کارشناس بالغی شده‌ام که در این شرکت در حال هرز رفتن هستم! چون به‌اندازه‌ی توان‌م مسئولیت به من نمی‌دهند. چون به‌اندازه‌ی دانش‌م کار تخصصی انجام نمی‌دهم. و ده‌ها چون دیگر! پس حالا وقت یک تغییر بزرگ است! با این تصور، کارم را عوض کردم. یک ماه در یک شرکت مشاوره‌ی معتبر و مشهور دیگر کار کردم. اما شکست خوردم و به شرکت قبلی برگشتم! تجربه‌ی این تغییر به من آموخت که برای رسیدن زمان تغییر بزرگ باید به‌اندازه‌ی کافی صبور باشی و به نشانه‌ها توجه کنی. فهمیدم که تغییر شغل با هدف ترک محیط کاری غیرجذاب و ظاهرا غیرقابل تحمل ـ و نه با هدف رفتن به یک محیط کاری جذاب ـ انتخاب درستی نیست!

تصویر دوم ـ انتهای سال 1390: سه سال از آن تغییر قبلی گذشته است. در این سه سالی که از ادامه دادن به کار در شرکت اول گذشته، تجربیات بسیار ارزشمندی کسب کرده‌ام: تجربه‌ی تولید محتوا (خبرنامه‌ی آموزشی شرکت که هنوز از محتوای آن گاهی وقت‌ها در یادداشت‌های مطبوعاتی‌ام استفاده می‌کنم!)، تجربه‌ی نوشتن انواع و اقسام پروپوزال و تهیه‌ی پیشنهاد پروژه و شرکت در مناقصات، تجربه‌ی مذاکره در سطوح مختلف مدیریتی و فنی، تجربه‌ی مدیریت پروژه‌، تجربه‌ی فضای ارتباطی از سالم تا مسموم و … مدرک کارشناسی ارشدم را هم همان سال گرفته بودم. از سوی دیگر این‌بار به‌دلایل مختلف برای‌م روشن بود که عمر حضور من در آن سازمان به‌پایان رسیده است (تصمیم به تغییر البته از میانه‌های سال 90 شروع شد که شاید بعدها در مورد اتفاقات آن دوره بنویسم.) چهار ماه پایانی سال 90 هم برای من چه از نظر شخصی (با مرگ دو نفر از عزیزترین آدم‌های زندگی‌ام و ماجراهای دردناک پیامد آن‌ها …) و چه از نظر شغلی دردناک و غیرقابل تحمل بود. (و هنوز نمی‌دانم که چطور تاب آوردم …)

در روزهای پایانی سال کم‌کم به نتیجه رسیدم که شکست‌های پی در پی من در زندگی شخصی و شغلی نشانه‌های رسیدن زمان تغییر هستند. دیگر اطمینان داشتم که زمان تغییر فرا رسیده است. یک مرحله‌ی زندگی به‌پایان رسیده بود و من با اصرار به باقی ماندن در آن مرحله، روز به‌روز در هم شکسته‌تر می‌شدم. اما خوبی ماجرا این بود که می‌شد مرحله‌ی بعد را شروع کرد (هر چند نمی‌دانستم چگونه؟) بدین ترتیب بود که سال 91 را با بی‌کاری خودساخته شروع کردم. یک ماهی لذت بی‌دغدغه‌گی بی‌کاری را تجربه کردم، مسئولیت‌های قبلی‌ام را به‌پایان رساندم و بعد از چند سال کار شبانه‌روزی کمی استراحت کردم. خیلی زود مرحله‌ی جدید زندگی شغلی‌ام با شروع به‌کار در شرکتی تازه‌تأسیس با موضوع فعالیت جذاب آغاز شد. این مرحله‌ی جدید با تجربیات بسیار جذاب‌تری ادامه یافت. تلاش‌های‌م در طول سال‌های قبل در همین گزاره‌ها بی‌اجر نماند و من از طریق مخاطبان و دوستان بزرگ‌وارم موفق شدم همکاری با شرکت‌ها و سازمان‌های مختلفی را در حوزه‌ی مورد علاقه‌ام ـ تدوین استراتژی ـ تجربه کنم. تجربه‌ی این بار تغییر به من آموخت که کارمندی برای دیگران، تنها مسیر شغلی پیش روی آدم‌ها نیست و می‌شود کارمند هم نبود!

تصویر سوم ـ میانه‌های سال 1392: دو سال بعد از تغییر بزرگ قبلی را به کار در همان شرکت گذراندم. تجربیات جالبی در این کار کسب کردم. با حوزه‌ی کسب و کاری جذابی آشنا شدم که بعدها در موردش در همین گزاره‌ها خواهید خواند و با تخصص من هم در ارتباط بود. درگیر چند پروژه‌ی تحلیل و طراحی کسب و  کار شدم. شبکه‌ی ارتباطی حرفه‌ای‌ام گسترش بیش‌تری یافت. در همین دوران دچار چند بحران هویتی بزرگ شدم: من کی‌ام؟ تخصص‌م چیست؟ در چه حوزه‌ای می‌توانم کار کنم؟ اصلا چشم‌انداز شغلی‌ام چیست؟ دوباره در کارم دچار تردید و مشکل شدم و به‌دلیل همین بحران‌های هویتی، چندین و چند موقعیت شغلی و پروژه‌ی جذاب را از دست دادم. خودم می‌دانستم مشکل کجاست: درد تغییر بزرگ داشت باز هم مرا آزار می‌داد … شروع به فکر کردن و تحقیق کردم. در عین حال به پیشنهاد یکی از دوستان، سه ماه پایانی سال 92 هم تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان بزرگ را (که همیشه می‌دانستم یکی از ضعف‌های جدی من است) به‌دست آوردم. این تجربه‌ی آخری اما مرا به پاسخ درست پرسش‌ام بزرگ‌ام “کی‌ام من؟” نزدیک‌تر کرد. و سرانجام از مجموع این تجربه‌ها، تغییر بزرگ بعدی خودش را به من نشان داد: نمی‌شود کارمند بود؛ من برای کارمندی ساخته نشدم! (درباره‌ی این راه‌یافتگی و رهایی از سردرگمی هم بعدها خواهم نوشت.)

امروز که به این تجربه‌ها نگاه می‌کنم (و در نگاهی گسترده‌تر به کل زندگی‌ام در این 30 سال) می‌بینم که چه درسی عمیق در پس روزهای سخت و سهل زندگی نهفته است:

1. هر تغییر بزرگی زمان خاص خودش را دارد و گذشتن به‌سلامت از این گردنه، پاداش کسانی است که به‌اندازه‌ی کافی صبورند.
2. هر تغییر بزرگی با دردی بسیار بزرگ آغاز می‌شود؛ دردی که به جان آدم می‌افتد و زندگی را به پایین‌ترین نقطه‌ی نمودار سینوسی زندگی می‌کشاند؛ اما … إن مع العسر یسرا! در پی هر سختی، گشایشی بزرگ در راه است.
3. هر تغییر بزرگی نشانه‌های درخشانی دارد که دیدن‌شان کار سختی نیست؛ تنها کافی است به‌اندازه‌ی کافی به شور درون باور و ایمان داشته باشی و هیچ‌وقت و هرگز دست از تلاش برای رسیدن برنداری!

نگاه به آینده. تلاش برای تغییر. شور درون. اعتقاد و اعتماد به “مقصد خود راه می‌تواند باشد.” بلند شدن بعد از بزرگ‌ترین شکست‌ها. وقتی به این سه تصویر و سه تغییر در پی آن‌ها فکر می‌کنم، لبخندی از رضایت بر لبان‌ام می‌نشیند و به‌ياد مي‌آورم زیبایی داستان زندگی‌ام در این است که هنوز برای تلاش و انتظار رسیدن، زمانی هر چند اندک‌تر از قبل باقی است. 🙂

“گواردیولا تاثیر خیلی خوبی روی من گذاشت. ما تغییراتی داشتیم؛ زیرا او ایده‌ها و فلسفه‌ی خودش را دارد. این کاملا طبیعی است و باعث قوی‌تر شدن ما می‌شود. معتقدم که ایجاد تغییر اتفاق خوبی است. گواردیولا طراوت تیم را حفظ کرده است. اگر او دقیقا همان مسیر قبل را ادامه می‌داد، ممکن بود دچار غرور شویم. بعضی‌ها فکر می کردند که همه چیز فصل گذشته بی‌نقص پیش رفت، پس باید همان مسیر را ادامه بدهیم. گواردیولا کاری کرد که ما گوش به‌زنگ باشیم و آماده مبارزه. ما در حال یادگیری هستیم و این همیشه اتفاق خوبی است.” (آرین روبن؛ این‌جا)

راستش این جملات درخشان از روبن بعید است؛ اما واقعی است! روبن به نکته‌ی بسیار مهمی اشاره کرده است: همه فکر می‌کنند یک تیم برنده، چون برنده شده نیازی به تغییر و به‌تر شدن ندارد؛ اما دقیقن همیشه دلیل به‌پایان رسیدن عصر یک تیم بزرگ همین بوده است. دور نیست روزهایی که بسیاری نقش پپ عزیز را در موفقیت‌های رؤیایی بارسلونا نادیده می‌گرفتند و معتقد بودند که آن تیم، بدون مربی هم به همه‌ی آن موفقیت‌ها می‌رسید. شاید بد نباشد حال و روز امروز بارسا را با آن زمان مقایسه کنیم و نگاهی هم بیاندازیم به “توتال تیمی” که توسط یوپ هاینکس بزرگ به پپ گواردیولا تحویل داده شد و هیچ‌کس فکرش را هم نمی‌کرد بشود آن را به‌تر کرد.

روبن از تغییر ذهنیتی که پپ در تیم بایرن ایجاد کرده سخن گفته است. کاری که پپ کرده این بوده که بازیکنان در ابتدا باور کنند که لازم است تغییر کنند و در مرحله‌ی بعد چرایی و چگونگی این تغییر را درک کنند و البته بدانند که چه چیزهایی باید تغییر کند و چه چیزهایی نه. مدیریت تغییر به‌سادگی یعنی همین!

عموما وقتي هر جا حرف از “ايجاد تغيير” پيش مي‌آيد، مديريت “مقاومت در برابر تغيير” نيز موضوع مهم ديگري است که بايد به آن توجه کرد. می‌دانیم که از بين بردن کامل مقاومت در برابر تغيير نه ممکن است و نه مطلوب؛ چرا که به انرژي و منابعي که بايد براي اين کار صرف شود نمي‌ارزد. حتي اگر بشود در ظاهر مقاومت را از بين برد هم نيروهاي پنهان مقاوم در برابر آن مي‌توانند به‌مراتب قدرت بيش‌تري پيدا کنند. بنابراين بايد مقاومت در برابر تغيير را کنترل و مديريت کرد و نه نابود! البته همه‌ي این مقاومت‌ها نيز نادرست نيستند. چه بسا مقاومت یک فرد در برابر تغيير، به شناسايي جنبه‌هاي منفي پنهان مانده‌ي آن تغيير بیانجامد.

مسئله‌ي اصلي اين‌جاست كه منشأ مقاومت در برابر تغيير هم مي‌تواند افراد باشند و هم سازمان (و هم هر دوي آن‌ها.) در حالي که عوامل مقاومت در برابر تغییر در سطح سازمانی بسیار شناخته شده‌اند، نقش عوامل فردي عموما ناديده گرفته شده است. مسئله، تفاوت ميان “من مي‌خواهم تغيير ايجاد كنم” تا “من تغيير ايجاد كردم” است! من هم بارها خواسته‌ام در زندگي‌ام تغيير ايجاد كنم؛ اما نشده و نتوانسته‌ام و دست آخر، همه‌ي دنيا را مقصر دانسته‌ام به‌جز خودم.

بنابراين به‌تر است به بررسی عوامل مقاومت در برابر تغییر در سطح فردی بپردازیم:

• عادت: خيلي از اوقات فرد ايجاد تغيير را نمي‌پذيرد؛ فقط به اين دليل که به روش موجود انجام کار عادت کرده است!
• احساس عدم امنيت: تغيير روش‌هاي معمول که براي فرد شناخته شده است، در انسان ايجاد نگراني و عدم امنيت مي‌کند.
• عوامل اقتصادي: ممکن است افراد احساس کنند تغيير بر ميزان حقوق و دستمزد آن‌‌ها اثرگذار است و در نتيجه در برابر آن مقاومت کنند.
• ترس از ناشناخته‌ها: تغيير قرار است عامل جديدي را جايگزين عامل شناخته شده‌ي امروز بکند. تا وقتي که فرد اين عامل جديد را نشناسد، طبيعي است که دچار نگراني در مورد آن شود. آيا در به‌کارگيري آن موفق خواهد شد؟ آيا تفاوت روش جديد با روش قبلي خيلي زياد است و فرد بايد تلاش قابل توجهي براي يادگيري آن انجام دهد؟ و سؤالات ديگري از اين دست باعث مي‌شوند تا فرد از ترس مواجهه با ناشناخته‌ها، در برابر پذيرش آن‌ها مقاومت کند.
• فقدان آگاهي: بعضي وقت‌ها فرد يا نمي‌داند که بايد از روش جديد استفاده کند و يا نمي‌تواند ماهيت روش جديد را بفهمد. بنابراين کار را هم‌چنان به روش قديمي انجام مي‌دهد (مديران قديمي که هنوز ايميل ندارند را ديده‌ايد؟)
• عوامل اجتماعي: ممکن است فرد از اين‌که با پذيرفتن روش جديد ديگران در مورد او چه فکر مي‌کنند بترسد و در نتيجه در برابر تغيير مقاومت کند. در جاهايي که تغيير با هنجارهاي عمومي (هر چند غلط) سازماني و اجتماعي هم‌خواني ندارند، اين شکل مقاومت در برابر تغيير بسيار اهميت مي‌يابد.

چه در جایگاه مدیریت باشیم و چه در زندگی شخصی‌مان نیازمند تغییر باشیم، برای پذیرش تغییر نیاز داریم تا بیاموزیم و کشف کنیم چرا یک انسان در برابر تغییر مقاومت می‌کند. به این ترتیب می‌توانیم ببینیم که چرا تغییر نمی‌کنیم و چرا تغییر نمی‌کنند. 🙂

نويسنده: پيتر برگمان؛ ترجمه: علي نعمتي شهاب

در حالي که داشتم توسط تلفن همراه‌ام با کسي صحبت مي‌کردم ـ يادم نمي‌آيد که چه کسي بود و در چه موردي با هم صحبت مي‌کرديم ـ سه فرزندم را از آپارتمان‌مان به سمت ميني‌ون خودم ـ که کنار خيابان پارک شده‌ بود ـ راه‌نمايي مي‌کردم.

من تلفن را در دست راست‌ام گرفته بودم و چندين کيسه را در دست چپ‌ام و در همين حال سعي مي‌کردم بچه‌ها را از پريدن وسط خيابان باز دارم. در حالي که دانيل پسر دو ساله‌ام به شلوارم آويزان شده بود، سوفيا و ايزابل ـ به ترتيب چهار ساله و هشت ساله ـ با ديدن ماشين در کنار خيابان شروع به دويدن به سمت آن کردند.

قبل از اين‌که از پياده‌رو خارج بشوند من فرياد کشيدم: “صبر کنيد!” آن‌ها دقيقا سر موقع ايستادند و اين کار باعث شد با ماشيني که داشت از خيابان رد مي‌شد تصادف نکنند. اين وضعيت باعث شد آدرنالين زيادي در خون من ترشح شود. حرف زدن‌ام را متوقف کردم. در واقع من بايد قبل از پيش آمدن اين اتفاق تلفن را قطع مي‌کردم‌ ـ حالا اين براي‌ام روشن بود ـ ؛ اما اين کار را نکرده بودم. با خودم فکر مي‌کردم که از وقوع چه فاجعه‌اي جلوگيري کرده‌ام.

اين‌که چه چيزي باعث تغيير رفتار آدمي مي‌شود، بسيار جذاب است.

من به مکالمه‌ام با تلفن ادامه دادم و در همين حال فرزندان‌ام را تا خودروي‌مان راهنمايي کردم. وقتي روي صندلي راننده نشستم، استارت زدم، دنده عقب گرفتم و چرخيدم تا عقب‌ام را ببينم، هنوز داشتم با تلفن صحبت مي‌کردم. در حالي که ماشين را با سرعت کمي به عقب مي‌بردم و سعي مي‌کردم که اين کار مکالمه‌ام را مختل نکند، به آرامي به بچه‌ها گفتم: «کمربندها را ببنديد!»

در همين حال سيستم حس‌گر خودرو شروع به بوق زدن کرد که علامت آن بود که چيزي پشت سر من قرار دارد. از پنجره‌ي عقبي نگاهي به بيرون انداختم؛ اما چيزي نديدم. بنابراين با توجه به عجله‌ام و در حالي که هنوز با تلفن صحبت مي‌کردم و هم‌زمان به بچه‌ها اشاره مي‌کردم کمربندهاي‌شان را ببندند و به آرامي دنده عقب مي‌رفتم، صداي بوق سيستم را ناديده گرفتم؛ حتي وقتي که بوق‌ها به شکل ممتد درآمدند.

ناگهان ماشين تکان شديدي خورد و من صداي برخوردي را شنيدم. به ترمزها لعنتي فرستادم و بالاخره تلفن را قطع کردم. بعد از خودرو پياده شدم و به عقب آن رفتم. آن‌جا دو موتور سيکلت له شده را ديدم!

من مي‌توانستم وقتي در نماي عقبي که در صفحه GPS‌ام نمايش داده شده بود يا وقتي سيستم شروع به بوق زدن کرد آن‌ها را تشخيص دهم. اما حواس‌ام خيلي پرت شده بود.

چيزي که مرا خيلي ترساند اين بود که ممکن بود کسي هم سوار اين موتورسيکلت‌ها مي‌بود. يا اصلا مي‌شد به جاي اين موتورسيکلت‌ها بچه‌هايي در حال بازي کردن باشند. من قسر در رفتم. کسي صدمه نديد. اما من در عين شکرگزاري، به شدت آشفته بودم.

رانندگي در حال صحبت کردن با تلفن، معادل رانندگي در حال مستي است. اس‌ام‌اس زدن حتي از آن بدتر است: کساني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند، احتمال تصادف‌شان 23 برابر است؛ چنان‌که اخيرا يک مطالعه نشان داده که رانندگاني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند يا دريافت مي‌کنند، در 4.6 ثانيه از هر 6 ثانيه اصلا جاده را نگاه نمي‌کنند.

اين ثانيه‌هاي حواس‌پرتي ـ نگاهي کوتاهي انداختن به تلفن اغلب نامحسوس‌ترين لحظه بي‌توجهي است ـ تفاوت ميان اجتناب از تصادف را با تصادف کردن ايجاد مي‌کنند.

نکته جالب همين جا است: همه ما با اين‌که اين موضوع را مي‌دانيم، باز هم کار خودمان را مي‌کنيم!

ما همه کارهايي را که مي‌دانيم در بلند مدت ما را از مسيرمان منحرف مي‌کنند انحام مي‌دهيم. مثلا تلاش براي ثابت کردن بر حق بودن‌مان وقتي اين موضوع هيچ اهميتي ندارد يا پاسخ‌گويي به يک اي‌ميل در يک کنفرانس چند جانبه.

چرا اين کارها را متوقف نمي‌کنيم؟ چه چيزي صحبت نکردن با تلفن همراه را در هنگام رانندگي يا کنار گذاشتن يک ادعا را قبل از آن‌که دير شود، سخت مي‌کند؟

جالب است که ما به دليل ضعف تخيل‌مان فکر مي‌کنيم مي‌توانيم از اين‌ کارها فرار کنيم! (و من خودم را هم در اين ميان مستثنا نمي‌کنم.)

مثلا فکر مي‌کنيم: بقيه مردم وقتي با گوشي‌شان صحبت مي‌کنند تصادف مي‌کنند؛ ولي من نه! با توجه به تجربيات من در زمينه مکالمه با تلفن در حين رانندگي، خيلي سخت بشود تصور کرد که ممکن است من تصادف کنم! بنابراين هم‌چنان به صحبت کردن با تلفن در زمان رانندگي ادامه مي‌دهيم!

اگر ضعف در تصور مسئله اصلي باشد، تقويت تخيل‌مان و تمرين دادن آن راه حل مسئله است.

آيا در دنياي اصول تغيير رفتارهاي انساني، اجماعي درباره‌ي اين‌که کدام يک از دو عامل ترس يا پاداش تأثير بيش‌تري دارند، وجود دارد‍؟ يا خير برخي معتقدند شما هم‌زمان به هر دوي آن‌ها احتياج داريد. تجربه‌ي من حاکي از آن است که شما هر دو را لازم داريد؛ ولي نه به صورت هم‌زمان. اگر مي‌خواهيد رفتارتان را تغيير دهيد، با کمي ترس شروع کنيد و بعد پاداش گرفتن را تجربه کنيد.

ترس يک کاتاليزور بسيار خوب است. ترس مرحله‌ي اول پرتاب موشک و نيروي محرک آغازين ما براي حرکت در فضاي سکون است. اخيرا من ـ و بيش از 3.5 ميليون نفر انسان ديگر ـ يک ويدئوي 4 دقيقه‌اي را تماشا کرديم که تصادف ايجاد شده توسط يک دختر نوجوان را که به دليل ارسال اس‌ام‌اس در حين رانندگي رخ داده بود، دراماتيزه مي‌کرد. اين ويدئو جزئيات جالب تصادف و پي‌آمدهاي آن را نشان مي‌داد.

من دختري را با صورت خونين نگاه مي‌کردم که از غم دوستاني که کشته بود، مات و مبهوت اطراف‌اش را نگاه مي‌کرد. من درد، تأسف و نابودي دروني او را احساس مي‌کردم.

بعد از ديدن آن ويدئو من استفاده از تلفن همراه‌‌ام را در ماشين متوقف کردم. ديدن آن ويدئو تجربه‌اي در مورد آينده‌ي احتمالي خودم به من داد. من مي‌توانستم تصور کنم که احتمال داشت اگر من هم آن خودرو را مي‌راندم، اتفاق مشابهي رخ دهد.

چيزي که در مورد ترس مفيد است، ايجاد يک حس تجربه‌ي حال از آينده‌ي محتمل است. حتي اگر ما از آينده بترسيم، ترس، هم‌اکنون در ما وجود دارد. و با توجه به اين‌که تصميم‌گيري ما به تجربه کنوني ما وابسته است، مي‌خواهيم که رفتارمان را براي کاهش ترس‌مان تغيير دهيم.

با اين حال اين آخرِ ماجرا نيست. من از گفتن‌اش متنفرم؛ اما چند روزِ بعد از له کردن موتورسيکلت‌ها و چند روزِ بعد از تماشاي آن ويدئو، من به عادت مکالمه با تلفن همراه در حين رانندگي برگشتم!

ترس ناپايدار است. ترس خسته‌کننده و استرس‌زا است و در طول زمان از بين مي‌رود. مقصود ترس، کوتاه‌مدت است. براي تغيير در بلند مدت، تجربه‌ي ترس بايد با تجربه‌ي يک زندگي بهتر تکميل شود.

اين گام دوم است: پاداش‌دهي! يک قولِ عملي به خودمان در مورد به‌بود وضعيت کنوني! خوراکي که ما را براي ادامه دادن به عادت خوب‌مان به جاي عادت بد قبلي ترغيب مي‌کند.

من وقتي متوجه شدم که آن ويدئو را دوباره قبل از يک رانندگي طولاني با خانواده‌ام، نگاه کرده‌ام (يک ترس محرک.) سپس من به اين فکر کردم که رانندگي بدون حواس‌پرتي چه احساسي دارد! من وارد يک ريتم جديد شدم و آن را تثبيت کردم. من از خودِ رانندگي لذت بردم. من يک گفتگوي بسيار خوب با همسرم النور داشتم. کشف کردم که اين، بهترين رانندگي من در يک دوره طولاني مدت بوده است.

بنابراين با ايجاد يک ترسِ مفيد شروع کنيد و سپس آثار مثبت انتخاب‌تان را به خود يادآوري کنيد.

در ميانه‌ي استدلال خود ـ وقتي اصرار داريد که کار درستي مي‌کنيد، در حالي که اصلا اين موضوع اهميتي ندارد ـ لحظه‌اي تأمل کنيد تا آدم‌هايي را تصور کنيد که ديگر نمي‌خواهند با شما گفتگو کنند. با ديدن اين صحنه از آن‌ها عذرخواهي کنيد و صحنه را ترک گوييد. گزارش ارزيابي عملکردتان را با نظرات آن‌ها بر روي آن در نظر بگيريد. سعي کنيد واقعا در لحظه‌ي کنوني، آن گزارش را ببينيد. اين ترس به شما در متوقف کردن بحث و جدل‌تان کمک مي‌کند.

سپس به خودتان اجازه دهيد که از آن تصاوير ترسناک فاصله بگيريد و مطمئن شويد که به تغيير کيفيت گفتگوهاي‌تان، لذت بردن ديگران از آن و اضطراب کم‌تر خودتان توجه کافي مي‌کنيد. اين وضعيت ـ مانند رانندگي آرامش‌بخش و بدون تلفن همراه من ـ پاداشي است که تغيير ايجاد شده توسط شما را پايدار مي‌کند!

منبع