برچسب: پيتر برگمان

طولاني اما بسيار بسيار خواندني!

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: علي نعمتي شهاب

جولي آنکو سرپرست يکي از بخش‌هاي يک شرکت خرده‌فروشي که من با آن کار مي‌کردم در خطر اخراج شدن قرار داشت. اشکال کار او عجيب بود: او داراي عملکردي عالي بود! او در طول يک سال گذشته براي ارتقاي يکي از برندهاي شرکت، کاري کرده بود که از مجموع نتايج افراد قبلي در 5 سال گذشته بيش‌تر بود.

مسئله اين بود که او مانند يک خرس کار مي‌کرد. او از آن‌چه حد طاقت انساني به نظر مي‌رسيد بيش‌تر کار مي‌کرد و از ديگران نيز همين انتظار را داشت و اغلب، وقتي سايرين نمي‌توانستند پا به پاي او کار کنند، جوش مي‌آورد. جولي سبقت‌جو و انحصارگرا هم بود: او مي‌خواست حرف آخر را در تمام تصميماتي که به‌نوعي به برند او مربوط مي‌شد خودش بزند؛ حتي زماني که همکاران‌اش از نظر فني اختيار تصميم‌گيري در آن مورد را داشتند. او به ديگران خوب گوش نمي‌کرد، به ‌آن‌ها تفويض اختيار نمي‌نمود و به آن‌ها کمک نمي‌کرد که احساس خوبي در مورد خودشان يا گروه کاري‌شان داشته باشند. و به اين ترتيب هر چند که او ساعات زيادي را به کار کردن مي‌گذراند، اوضاع خراب‌تر مي‌شد.

اما هيچ کدام از اين‌ها آن چيزي نبود که او را در خطر اخراج شدن قرار داده بود. مشکل اصلي اين بود که او اصلا فکر نمي‌کرد که مشکلي دارد.

از من خواسته شد با او کار کنم و گام اول من مصاحبه با همه‌ي کساني که با او کار مي‌کردند، بود تا موقعيت را درک کنم و ديدگاه آن‌ها را به جولي منتقل کنم.

وقتي بازخوردها را به او منتقل کردم او پاسخي حيرت‌انگيز به من داد: “من نمي‌دونستم اين کارها بده؛ اما خوب تعجب هم نکردم.” من پرسيدم چرا؟

“اين بازخور درست همون چيزيه که من در شرکت قبلي دريافت کردم و به همين دليل اون‌جا را ترک کردم.” مي‌توانيم به جولي نگاهي بياندازيم و به بي‌تفاوتي‌اش بخنديم؛ چرا که نتيجه‌ي بي‌علاقه‌گي او به کشف دلايل شکست‌‌هاي‌اش، باعث تکرار شکست‌ها مي‌شود. اما اين خنده، مي‌تواند خنده‌اي عصبي باشد؛ چرا که بسياري از ما ـ از جمله خود من ـ همين کار را مي‌کنيم.

من معمولا از اين‌که در بسياري اوقات اتفاقي دوباره براي من رخ مي‌دهد بدون اين‌که خودم متوجه شوم، تعجب مي‌کنم. من معتقدم که بسياري از ما با بالا رفتن سن‌مان هوش‌مندتر مي‌شويم. با اين وجود، خيلي از اوقات همان اشتباهات گذشته را تکرار مي‌کنيم. آن روي سکه ـ که آن هم چندان جالب نيست ـ اين است که ما تعداد زيادي از کارها را درست انجام مي‌دهيم و بعدها در تکرارشان شکست مي‌خوريم.

يک دليل ساده براي اين موضوع وجود دارد: ما به ندرت زمان کافي را براي توقف، کشيدن يک نفس عميق و تفکر درباره‌ي اين‌که چه چيزي کار مي‌کند و چه چيزي نه، در نظر مي‌گيريم. هميشه کارهاي زيادي براي انجام دادن وجود دارند و وقتي براي بازتاب نتايج وجود ندارد. من زماني از خودم پرسيدم: اگر هر سازمان بتواند تنها يک درس را به کارکنان‌اش بياموزد، چه چيزي بيش‌ترين تأثير را خواهد داشت؟ پاسخ خيلي سريع و روشن به ذهن‌‌ام رسيد: به آدم‌ها ياد بدهيد که ياد بگيرند ـ اين‌که چگونه به رفتار گذشته‌‌شان بنگرند و چيزهايي که درست کار کرده‌اند را کشف کنند و آن‌ها را تکرار کنند؛ آن هم در حالي که صادقانه دارند کارهاي اشتباه گذشته را تغيير مي‌دهند.

اگر کسي بتواند اين کار را درست انجام دهد، هر چيزي خود به خود مورد توجه او قرار خواهد گرفت. به اين شکل است که انسان‌ها دانش‌جويان مادام‌العمر مي‌شوند. و به همين شکل است که شرکت‌ها به شکل سازمان يادگيرنده در مي‌آيند. اين امر نيازمند اعتماد به نفس، شفافيت و از بين بردن رفتار تدافعي است. چيزي هم در اين ميان هست که خيلي به آن نياز نداريم: زمان زياد!

در واقع اين کار چند دقيقه بيش‌تر وقت نمي‌خواهد؛ اگر بخواهم دقيق بگويم تنها 5 دقيقه کافي است: يک توقف کوتاه در آخر روز و کشف اين‌که چه چيزي کار مي‌کند و چه چيزي نه.

روش کار اين‌گونه است:

هر روز پيش از ترک دفترتان زمان کوتاهي را براي تفکر در مورد اتفاقاتي که رخ داده کنار بگذاريد. به تقويم‌تان نگاه کنيد و برنامه‌هاي‌تان را با آن‌چه واقعا به وقوع پيوسته ـ جلساتي که شرکت داشته‌ايد، کارهايي که به پايان رسانده‌ايد، مکالماتي که داشته‌ايد و آدم‌هايي که با ‌آن‌ها تعامل داشته‌ايد (حتي اگر اين تعامل درگيري بوده باشد!) ـ مقايسه کنيد. سپس از خودتان سه مجموعه سؤال زير را بپرسيد:

• اوضاع چطور پيش رفته است؟ چه موفقيت‌هايي را تجربه کرده‌ام؟ در برابر چه چالش‌هايي مقاومت کرده‌ام؟
• امروز چه چيزهايي ياد گرفته‌ام؟ درباره‌ي خودم؟ درباره‌ي ديگران؟‍ چه کارهايي را مي‌خواهم فردا متفاوت از امروز انجام بدهم؟
• چگونه با ديگران تعامل داشته‌ام؟ لازم است کسي را مطلع بکنم؟ يا از کسي تشکر بکنم؟ يا از کسي سؤالي بپرسم؟ يا به او بازخورد بدهم؟

سؤالات بخش آخر براي نگهداشت و رشد روابط با ديگران بسيار باارزش است. زدن يک ـ يا حتي سه تا ـ اي‌ميل وقت زيادي از شما نمي‌گيرد تا سپاس‌تان را از مهرباني کسي ابراز داريد، از ديگري سؤالي بپرسيد يا آن یکی را در جريان وضعيت پروژه قرار دهيد.

اگر ما اين تأمل را درباره‌ي روزي که گذشت نداشته باشيم، سزاوار از دست دادن اين‌گونه ارتباطات غيرررسمي و باارزش هستيم. و اغلب ما اين اشتباه را مرتکب مي‌شويم. اما در جهاني که ما براي دستيابي به کوچک‌ترين خواسته‌مان به ديگران وابسته‌ايم، حفظ اين روابط حياتي‌اند.

پس از چند گفتگوي طولاني با جولي، او اثربخشي کم کردن سرعت‌ کارش و ديدن ديگراني که دور و برش هستند را پذيرفت. او متوجه شد که او خيلي سخت و سريع کار مي‌‌کرده و در حالي که نتايج با کيفيتي را تحويل مي‌داده، عليه خودش کار مي‌کرده است و به اين ترتيب هم شغل خود را در معرض خطر قرار داده و هم اوضاع را براي ديگران سخت‌تر کرده است.

بنابراين به‌تدريج و در چارچوب يک نظم عالي، او شروع به تغيير دادن خودش کرد. کم‌کم ديگران هم تغيير يافتن او را درک کردند. من با اين‌که مي‌دانستم که همه چيز رو به راه است؛ براي‌اش پيامي گذاشتم که در طول چند هفته‌ي بعد اگر مشکلي داشت به من زنگ بزند؛ اما او همان روز عصر زنگ زد.

“سلام پيتر. فقط خواستم بدوني که تماس تو را دريافت کردم و خواستم از توجهي که به من داشتي تشکر کنم. من الان با اعضاي تيم‌ در حال صرف چاي هستم. چند روز ديگه بهت زنگ مي‌زنم.”

و خوب، او چند روز بعد به قول‌اش وفا کرد.

منبع

توضيح: آقاي مهندس حشمت سيدي از خوانندگان خوب گزاره‌ها لطف کرده‌اند و به جبران غيبت چند هفته‌اي پست‌هاي ترجمه در اين‌جا، يکي از نوشته‌هاي بسيار عالي و خواندني نويسنده‌ي مورد علاقه‌ي من پيتر برگمان را ترجمه کرده‌اند. ضمن تشکر ويژه از ايشان، اين متن ـ که اندکي ويرايش شده است ـ را حتمن بخوانيد:

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: حشمت سيدي

سال‌ها بود که در ناحیه‌ي زانو از التهاب تاندون رنج می‌بردم. کوچک‌ترین حرکتی باعث می‌شد از درد به خودم بپیچم. بنابراین، به دیدن برادرم بِرِتی ـ که دکترم هم بود ـ رفتم.

هنگامی‌که بِرِتی مشغول معاینه زانوی من بود، من به شرح کارهایی که برای مداوای درد زانو انجام داده بودم پرداختم. وقتی شروع به درد گرفتن کرد، از ایبوپروفن استفاده کردم. وقتی دیدم جواب نداد، از کورتیزون استفاده کردم. همچنین فیزیوتراپی را هم امتحان کردم، از یخ استفاده کردم و پیش ماساژور رفتم. همچنین بعضی از روش‌های مورد استفاده ورزشکاران حرفه‌ای را که اخیرا موضوع بحث رسانه‌ها نیز بود امتحان کردم؛ اما فایده‌ای نداشت، حتی دردم بدتر هم شد.

من گلایه کردم که هیچ‌چیزی افاقه نکرد.

بِرتی گفت: هنوز یه چیزی هست که ما امتحان نکردیم.

من پرسیدم: خوب چی هست؟ امیدوارم خیلی زمان‌بَر و البته گرون نباشه.

در این موقع بِرِتی جواب داد که: تو خودت الان بهش اشاره کردی. هیچی.

وی پیشنهاد کرد که من برای شش ماه آینده تمام درمان‌هامو متوقف کنم؛و سپس اضافه کرد که: تمام کارهایی که برای درمان زانوت انجام دادی ممکنه که بدترش کرده باشن. شرط می‌بندم بعد از چند ماه که کاری با زانوت نداشته باشی از درد زانو هم خبری نباشه.

من اگرچه به این حرف برادرم مظنون بودم اما مشتاق هم بودم که انجامش بدم. و در کمال تعجب، بعد از چند ماه دیگه درد زانوم هم خوب شده بود.

پيش از اين در مقاله‌ي “خودتان را به حالت پیش‌فرض کارخانه دربیاورید” اشاره کرده بودم که گاهي اوقات، کاری انجام ندادن می‌تواند به تغییر شرایط کمک کند.

بعضی مواقع پاسخ مناسب این هست که برای همیشه کاری انجام ندهیم. در مورد درد زانوی من، کاری انجام ندادن جواب داد. گاهی اوقات، اینکه برای حل چیزی کاری انجام ندهید دقیقا همان چیزی است که برای حل آن (مشکل) نیاز است.

انجام این استراتژی بسیار دشوار است، چرا که ما غالبا تمایل داریم که پيش‌دست (Proactive) باشیم. اگر مشکلی وجود داشته باشد، مسلما اینکه فعالانه با آن برخورد کنیم به ما احساس بهتری می‌دهد.

اما این نکته را هم در نظر داشته باشید که ممکن است زمان، انرژی، و وقت بسیاری را برای حل مشکلی سپری کنیم که در واقع آن مشکل با زمان، تلاش و پول حل نمی‌شود.

طبق آمارهای نیویورک تایمز، در سال 2009، آمریکایی‌ها حدود 3.6 میلیارد دلار برای داروهای بدون نسخه‌ی سرماخوردگی، سرفه و گلودرد هزینه کردند. با این وجود، این مقاله اشاره می‌کند که شواهد بسیار کمی در مورد تأثیر این‌گونه درمان‌ها بر بیماری افراد و یا حتی کاهش مدت زمان سرماخوردگی وجود دارد. برخی درمان‌ها، مانند مصرف آنتی‌بیوتیک عوارض جانبی را هم ممکن است داشته باشند که سلامت فرد را بدتر نیز می‌کنند.

به بیان دیگر، بهترین استراتژی برای مقابله با سرماخوردگی این است که کاری انجام ندهیم.

آیا این استراتژی خارج از دنیای پزشکی هم جواب می‌دهد؟ این روزها بحث و گفتگوهای زیادی پیرامون ایجاد کسب و کارهای جدید از طریق مشوق‌ها (Incentive) هست. آیا پول و تلاشی که برای این مشوق‌ها صرف می‌شود کمکی هم می‌کند؟ با توجه به بررسی صورت گرفته توسط بنیاد کافمن‏ پاسخ این سؤال منفی است.

داده‌های مرکز آمار (آمریکا) حاکی از این است که تعداد کسب و کارهایی که هر ساله بین سال‌های 1997 تا 2005 آغاز به کار کردند بین 3% تا 6% در نوسان بوده است. با توجه به این مطالعه، هیچ يک از عواملی که ممکن است ارتباطی با تصمیم‌های آتی کارآفرینان مبنی بر تشکیل کسب و کار جدید داشته باشند ـ رکودها، رشد (Expansion)، تغییرات نرخ مالیات، رشد جمعیت، کمبود یا مازاد سرمایه، پیشرفت‌های تکنولوژیک یا عوامل دیگر ـ اثر زیادی بر سرعت ايجاد استارت‌آپ‌ها ایالات متحده نداشته‌اند.

به بیان دیگر، بهترین استراتژی برای تحریک ایجاد کسب و کارهای جدید این است که کاری انجام ندهیم.

در مورد روابط فردی (Interpersonal relationship) چه؟چند وقت پیش با فردی که رابطه نزدیکی با وی داشتم مشاجره‌ي بدی داشتم. چندین بار سعی کردم کاری انجام دهم ـ ایمیل فرستادم، با تلفن تماس گرفتم، و حتی یکبار کادو هم فرستادم ـ اما هیچ کدام از این کارها باعث نشد که هر يک از ما احساس بهتری داشته باشیم. در نهایت، تصمیم گرفتم که بی‌خیال شوم و برای مدت زیادی کار دیگری انجام ندادم.

اخیرا، همان فرد را دیدم، به نحوی، به نظر می‌رسید که احساس بهتری نسبت به دوران بعد از مشاجره‌مان داریم؛ اگرچه رابطه‌مان به خوبی قبل از جروبحث نبود، اما تا حدود زیادی مشکل رفع شده بود.

من پیشنهاد نمی‌کنم که با همه‌ی مشکلات را با این استراتژی ـ يعني کاری انجام ندادن ـ برخورد کنیم. بعضی مواقع، لازم است که مستقیما و مصممانه برای حل مشکل اقدام کنید. برای مواردی که به اصطلاح آتش زیر خاکستر هستند، برخورد شفاف و مستقیم با موضوع می‌تواند بسیار مؤثر واقع شود. من شدیدا طرفدار گفتگو کردن در مورد موارد چالش‌برانگیز و غیرقابل بحث هستم؛ و بسیار دیده‌ام که اين کار برای حل مشکل خیلی مفید بوده است.

اما از چه تعداد مشاجره‌های غیرضروری می‌توان فقط با توجه نکردن به مسایل بی‌اهمیت و نادیده گرفتن آن‌ها جلوگیری کرد؟ احتمالا مواردی بوده که ما می‌توانستیم اجازه بدهیم که به نقطه‌ضعف کسی اشاره نشود، و البته این کار را نکردیم. شاید می‌توانستیم بدون اینکه احساس پشیمانی در فرد ایجاد کنیم وی را ببخشیم.

به بیان دیگر، بعضی اوقات، بهترین استراتژی برای مقابله و حل مسائل حاد فردی این هست که در واقع کاری نکنیم.

خوب، از کجا بدانیم که آیا باید کاری انجام بدهیم یا ندهیم؟

چِخوف جايي نوشته: “هنگامی‌که برای یک بیماری درمان‌های بسیاری ارائه شده است، این بدان معناست که این بیماری لاعلاج است.”چنانچه تجربیات یا داده‌های پیشین حاکی از این امر باشند که پاسخ‌های متعددی وجود دارد و در عین حال هیچ‌کدام از این پاسخ‌ها واقعا کارساز نباشند، احتمالا بهترین استراتژی منفعل بودن و کاری نکردن هست.

همچنین اگر شما دو یا سه راه‌حل را امتحان کردید و هیچ‌کدام از آن‌ها جواب نداد، احتمالا نوبت این است که دیگر کاری انجام ندهید.

منبع

پ.ن. پست لينک‌هاي هفته اميدوارم فردا شب؛ ولي اگر نرسيدم، جمعه لينک‌هاي منتخب دو هفته را منتشر مي‌کنم.

نويسنده: پيتر برگمان / ترجمه: علي نعمتي شهاب

هميشه ياد گرفتن رفتارهاي جديد خوب است؛ اما اگر دوست داريم ثابت نگه‌شان داريم، بايد محيط‌مان را تغيير بدهيم و سپس اين محيط تازه را تا جايي که مي‌خواهيم متفاوت رفتار کنيم، حفظ کنيم.

ليزا يکي از مشتريان‌ من با يکي از زيردستان‌اش ـ ديويد ـ مشکل داشت. ديويد ارتباط روشني با ليزا برقرار نمي‌کرد يا به‌اندازه‌ي کافي با ليزا در ارتباط نبود. ما فهرستي از سؤالاتي را که بايد ليزا و ديويد بايد هر روز به آن‌ها پاسخ مي‌دادند را فراهم کرديم تا ديويد بتواند به‌تر ارتباط برقرار کند. سؤالاتي مثل “آيا کسي وجود داره که بخواي امروز مطلع‌اش بکني؟ کسي هست بخواي ازش تشکر کني؟ آيا لازمه از کسي سؤالي بپرسي؟”

بعد از سه هفته پاسخ دادن روزانه به اين سوالات، مهارت ارتباطي او به‌شدت بهبود يافت. بنابراين ليزا پرسيدن سؤالات را متوقف کرد. تنها چند روز بعد، ديويد به الگوهاي رفتاري سابق‌اش برگشت. سؤالات ديويد را درست نکرده‌ بودند؛ آن‌ها تنها باعث شده بودند ديويد با کمک آن‌ها رفتارش را شکل دهد.

بنابراين سؤال اصلي اين است: آيا محيط‌تان ـ و زندگي‌تان ـ را طوري شکل داده‌ايد که احتمال به‌سرانجام رساندن مهم‌ترين اولويت‌‌‌هاي‌تان افزايش يابد.

براي بسياري از ما پاسخ اين سؤال خير است. ما روزمان را با اهداف بزرگي آغاز مي‌‌کنيم. اما بعد تماس‌ها و اي‌ميل‌هاي ديگران شروع مي‌شوند و خيلي زود به‌سختي مي‌توانيم به ياد بياوريم که قرار بود پيش از هر چيز روي چه چيزي تمرکز کنيم ـ البته اگر از اول هم مي‌دانستيم!

روزهاي ما آشفته به‌نظر مي‌رسند در حالي که براي برگشتن به مسير درست تلاش مي‌کنيم و پيشرفت چنداني نداريم. وقتي آخر هفته مي‌رسد، ديگر فراموش کرده‌ايم که اول هفته آرزو داشتيم به چه نتايجي برسيم. و در پايان سال از اين‌که به سوي اولويت‌هاي مهم‌مان هيچ گام بزرگي برنداشته‌ايم، مي‌هراسيم.

راه‌حل اين مسئله، ترغيب خودتان به تمرکز به‌تر نيست. اين راه جواب نمي‌دهد. نظم و خود ـ کنترلي غيرپايدار هستند؛ زيرا در بسياري از محيط‌هايي که ما زندگي مي‌کنيم، عوامل پرت‌کننده‌ي حواس، انتظارات بسيار زياد ديگران، موقعيت‌هاي بسيار و وسوسه‌هاي گوناگوني وجود دراند که ما را از زندگي کردن مطابق آن‌چه بايد براساس ارزش‌ها و اولويت‌هاي‌مان باشد، باز مي‌دارند. اين مثل تلاش براي وزن کم کردن همراه با زندگي در يک آب‌نبات‌فروشي است.

ما نيازمند بازسازمان‌دهي محيط‌مان ـ مثل محدود کردن معده‌مان يا خالي کردن کابينت‌‌هاي‌مان ـ هستيم؛ تا بتوانيم احتمال حرکت به‌سوي اولويت‌هاي اصلي‌مان را افزايش دهيم.

در اين‌جا سه راه براي اين منظور پيشنهاد مي‌شود:

1. کابينت‌تان را از شکر خالي کنيد: حداکثر 5 چيز ـ و نه بيش‌تر ـ را که دوست داريد براي امسال روي آن‌ها تمرکز کنيد پيدا کنيد. آن‌هايي که بايد 95 درصد زمان‌تان را صرف آن‌ها کنيد. هر چيزي را که در اين محدوده جا نمي‌گيرد را از فهرست کارهاي لازم‌الاجراي‌تان (To-Dol List) حذف کنيد. من يک فهرست 6 بخشي از کارهاي لازم‌الاجرا درست کردم ـ براي هر يک از 5 حوزه‌ي تمرکزم يک بخش و بخش ششم هم براي آن “5 درصد بقيه”. آن بخش “5 درصد بقيه” مثل شکر مي‌ماند ـ مقدار کم‌اش قبول است؛ ولي نبايد بيش‌تر از 5 درصد روزتان را به فعاليت‌هايي که در 5 بخش تمرکز نمي‌گنجند، اختصاص دهيد.

2. ورودي معده‌تان را محدود کنيد: هر روز صبح نگاهي به فهرست شش بخشي‌تان بياندازيد و کارهايي را که بايد در آن روز انجام دهيد را به ساعت‌هاي مشخص شده روي تقويم‌تان منتقل کنيد. اين‌طوري به‌صورت استراتژيک انتخاب مي‌کنيد که چگونه مهم‌ترين کارها را با زمان محدود روزتان هماهنگ سازيد.

3. با يک نفر ديگر در مورد اين‌که چه مي‌خواهيد بخوريد توافق کنيد: با کس ديگري ـ مديرتان، همکارتان يا دوست‌تان ـ بنشينيد و به او فهرست کارهاي لازم‌الاجراي شش بخشي‌تان و تقويم روزانه‌تان را نشان دهيد. به او بگوييد که برنامه داريد چه کنيد و چگونه برنامه‌تان با آن‌چه مي‌خواهيد امسال به آن برسيد ارتباط پيدا مي‌کند. اين چيزها را بلند بگوييد و از آن فرد بخواهيد آن‌ها را براي شما تکرار کنيد. به اين ترتيب به سطح بالاتري از تعهد و مسئوليت‌پذيري دست خواهيد يافت.

منبع

پيش از آغاز: حقيقتا اين مقاله‌ي نسبتا طولاني يکي از جذاب‌ترين و زيباترين مقالاتي بوده که تا به امروز ترجمه کردم. خواهش مي‌کنم وقت بگذاريد و تک‌تک کلمات انرژي‌بخش‌اش را بخوانيد. پيتر برگمان با نوشته‌هاي بي‌نظيرش، قطعا يکي از قهرمانان زندگي من است!

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: علي نعمتي شهاب

وقتي جيم وولفنزون يک دانشجوي سال دوم در دانشگاه سيدني بود، يک روز دوستي به نام روپرت بليگ ـ کاپيتان تيم شمشيربازي دانشگاه ـ از او پرسيد که آيا مي‌تواند فرداي آن روز در مسابقات شمشيربازي دانشگاه‌هاي کشور در ملبورن مسابقه بدهد؟

جيم گفت: “تو ديوونه شدي. من تا حالا اصلا شمشير رو لمس هم نکردم!”

اما روپرت ديوانه نبود؛ تنها ناراحت بود. يکي از اعضاي تيم او بيمار شده بود و روپرت بايد فردي را جايگزين او مي‌کرد تا بتواند در آن مسابقات شرکت کند.

يک مسئله‌ي مهم‌تر هم وجود داشت. جيم پول سفر به ملبورن و هيچ شانسي براي موفقيت نداشت.

اما او گفت: “خيلي خوب؛ باشه. يک کاري‌اش مي‌کنيم.”، پول سفر را از پدر و مادرش قرض گرفت و هر چيزي را که مي‌توانست از هم‌تيمي‌هاي جديدش در يک جلسه‌ي تمرين در ملبورن ياد گرفت.

چه داستان عجيبي مي‌شد اگر جيم يک استعداد کشف‌نشده بود که همه‌ي رقباي‌اش را مي‌برد. اما واقعيت اين‌طوري نبود. جيم همه‌ي مسابقه‌ها را بدون کسب حتا يک امتياز باخت!

اما او هنوز هم در خاطرات خواندني‌اش “يک زندگي جهاني” مي‌نويسد: “من سعي کردم روش‌هاي جديدي براي گرفتن امتياز از حريف ابداع کنم … يادم نمي‌آيد قبل از اين تجربه، لحظاتي چنين مفرح داشته باشم.”

با وجود باخت‌هاي‌اش تيم او قهرمان مسابقات شد. و جيم هم براي سال‌ها به شمشيربازي چسبيد، به‌شکل ناگهاني در مسابقات شمشيربازي المپيک 1956 شرکت کرد و از سال 1995 تا 2005 رئيس بانک جهاني شد.

اما تجربه‌ي شمشيربازي جيم، چه تأثيري بر زندگي شايسته‌ي احترام اقتصادي و سياسي او گذاشت؟ همه جور تأثيري.

هر داستان زندگي با معيارهاي بي‌نهايت زيادي که بر سرنوشت آن فرد تأثيرگذارند، پيچيده مي‌شود. البته گروهي از الگوها وجود دارند که ما معمولا براساس آن‌ها با تجربيات‌مان روبرو مي‌شويم. در طول زمان اين الگوها، آينده‌ي ما را رقم مي‌زنند.

براي بسياري از ما، الگوهاي‌مان مي‌توانند خيلي زود در زندگي‌مان روشن شوند. الگوهاي جيم ـ چيزهايي که باعث شدند جيم به موفقيت‌هاي شخصي، اقتصادي و سياسي قابل توجهي برسد ـ در شکست‌هاي او در شمشيربازي‌اش نهفته بودند.

اول چند تا اعتراف بکنم: من جيم را مدت زيادي است که مي‌شناسم و هميشه شيفته‌ي او بوده‌ام. البته اين شيفتگي تنها به دليل موفقيت‌هاي‌ او نبوده است؛ بلکه براي يگانگي شخصيت او به‌عنوان يک فرد و به‌عنوان يک ره‌بر بوده است. او هميشه در فهرست کوتاه آدم‌هايي بوده که من هميشه دوست داشتم وقتي بزرگ شدم، مثل آن‌ها باشم. من هنوز هم دارم براي تحقق اين آرزو تلاش مي‌کنم!

خوب چه الگويي پشت موفقيت جيم بود؟

روان‌شناسان احتمالا بر نوع تربيت او تمرکز مي‌کنند. او در فقر بزرگ شد و در ترکيب پويايي از عدم امنيت و آرزومندي که زيربناي بسياري از داستان‌هاي موفقيت است، رشد يافت. مربيان راه و روش زندگي (Life Coachs) ممکن است به اشتياق او براي پذيرش موقعيت‌هايي که از دسترس او خارج بودند و آغوش هميشه باز او براي دريافت کمک از ديگران اشاره کنند. مطمئنا مشاوران هم مدعي مي‌شوند که جزيي از اين موفقيت بوده‌اند.

اما منبع اصلي موفقيت جيم ذهن تحليل‌گر او و روش نظام‌مند او براي حل مسائل بود. او خود را وسط يک مهلکه مي‌انداخت، موقعيت را ارزيابي مي‌کرد، تلاش مي‌کرد سيستم را بشناسد و کشف کند که سيستم دارد از اين راه به کجا مي‌رود. او کم‌ترين تعداد اقداماتي را که بزرگ‌ترين تأثير ممکن را مي‌گذاشتند تعيين مي‌کرد و بعد به‌سراغ اجراي آن‌ها مي‌رفت.

با اين حال احتمالا استادان او در هاروارد با اين گزاره موافق‌اند که اگر او واقعا توانايي‌اش را نداشت نمي‌توانست به همه چيز برسد. جيم باهوش و بامهارت بود. او به‌سختي کار مي‌کرد و هيچ وقت از ياد گرفتن دست نمي‌کشيد. البته داستان سفر او به ملبورن براي شمشيرسازي داستاني دراماتيک است؛ اما موفقيت او به‌عنوان يک شميرباز ـ و البته يک ره‌بر اقتصادي و جهاني ـ در فاصله‌ي ميان آن مسابقات و المپيک نهفته است. او سال‌ها براي بهبود مهارت‌ها و افزايش استعدادش به‌سختي تلاش کرد.

احتمالا الگوي موفقيت جيم در واقع يک معادله است: جيم = شخصيت يگانه + عدم امنيت + آرزومندي + بله گفتن + کمک خواستن + حل مسئله + خوش‌بيني + روابط + قابليت داشتن. مي‌بينيد! همان‌طور که گفتم، هر داستان زندگي بسيار پيچيده است!

با اين حال هر چقدر بيش‌تر در مورد جيم فکر مي‌کنم، بيش‌تر متوجه سادگي موفقيت او مي‌شوم. يک نيروي پنهان تصميم‌گيري او را به پيش مي‌برد. اين، کليدِ حل آن معادله بود. بدون اين نيرو، استعداد بي‌نظير جيم به هدر مي‌رفت.

اين دقيقا کليدي‌ترين سؤال است.

اغلب انسان‌ها وقتي که موقعيتي جديد، برداشتن گام بعدي يا تصميم‌گيري را بررسي مي‌کنند، مي‌پرسند: “آيا موفق خواهم شد!؟”

اما جيم سؤال ديگري پرسيد: “آيا ارزش ريسک‌اش را دارد؟”

تفاوت ميان اين دو سؤال تفاوت ميان هيچ وقت شمشيربازي نکردن و شمشيربازي در المپيک است. وقتي روپرت از جيم خواست تا در مسابقات قهرماني شرکت کند، هيچ شانسي براي موفقيت وجود نداشت. شکست، نتيجه‌اي غيرقابل اجتناب بود. اما آيا ارزش ريسک‌اش را داشت؟ براي جيم مطمئنا بله.

رويکرد جيم در زندگي پذيرش ريسک‌ها، يادگيري از آن‌ها و استفاده از اين دانش براي درک و تحليل ريسک بعدي بود. شکست جزيي غيرقابل انکار از استراتژي او است.

ريسک‌پذيري واقعا نيازمند شکست است. شما بايد به‌اندازه‌ي کافي از شکست بترسيد تا به‌سختي کار کنيد و از روبرو شدن با ريسک‌ها سربلند بيرون بياييد؛ اما در عين حال نه اين‌قدر که باعث شود از همان ابتدا هيچ ريسکي نکنيد. اگر از عينک يادگيري نگاه کنيم، شکست حداقل به‌اندازه‌ي موفقيت مفيد است. کار کردن روي چيزهايي که مطمئن هستيد به‌سرانجام مي‌رسند، چيزهايي را که مي‌توانيد به آن‌ها برسيد به‌شدت محدود مي‌کنند. به‌جاي آن ريسک‌پذير باشيد و ببينيد چه رخ مي‌دهد.

پس از پايان دوره‌ي رياست‌اش بر بانک جهاني، رئيس جمهور وقت ايالات متحده جورج بوش پسر از او خواست تا نماينده‌ي ويژه‌ي او در مذاکرات صلح خاورميانه با محوريت مسائل نوار غزه باشد. اگر او مي‌پرسيد که “آيا نتيجه‌بخش است؟” هرگز با چنين کاري موافقت نمي‌کرد. اما به جاي آن او تنها سؤالي را که مهم بود پرسيد: “ارزش‌اش را دارد؟” و آن پست را پذيرفت.

منبع

نويسنده: پيتر برگمان؛ ترجمه: علي نعمتي شهاب

دو هفته قبل در حالي که آفتاب در آسمان مي‌درخشيد و جوانه‌هاي کوچک بر روي شاخه‌هاي درختان خودنمايي مي‌کردند، من در زمان اسکي کردن دچار سرمازدگي شدم! آن هم نه يک سرمازدگي کوچک: چند تا از انگشتان پاي من مثل برف سفيد شده بودند. خوشبختانه من انگشتان‌ام را از دست ندادم؛ اما 10 دقيقه‌ طول کشيد تا دوش آب گرم باعث شود آن‌ها به آرامي و با درد بسيار به رنگ عادي خود برگردند.

اين‌جا يک چيزي عجيب است. من تقريبا تعطيلات آخر هر هفته‌‌ي زمستان‌ها را بدون سرمازدگي در دمايي زير صفر درجه اسکي مي‌کنم. بنابراين آن روز چه اتفاقي براي من افتاد؟

خوب اين اتفاق دقيقا به اين دليل رخ داد که زماني که من سرمازده شدم ديگر بهار از راه رسيده بود!

مي‌دانيد: در زمستان وقتي هوا سرد است من يک ژاکت پر گرم مي‌پوشم و چندين لايه لباس گرم هم زير آن به تن مي‌کنم. از همه مهم‌تر من از گرم‌کننده‌هاي پا استفاده مي‌کنم ـ که بسته‌هاي شيميايي نازکي هستند که داخل کفش اسکي من قرار مي‌گيرند و براي 6 ساعت حرارت توليد مي‌کنند. من به آن‌ها نياز دارم چون کفش‌هاي من تنگ هستند؛ چيزي که باعث جريان خون من را مختل مي‌کنند و در نتيجه مرا وقتي هوا سرد است نگران سرمازدگي مي‌کنند.

اين بار از آن‌جايي که آخرين اسکي در تعطيلات آخر هفته در بهار بود، من يک ژاکت نازک پوشيدم و از گرم‌کننده‌هاي پاي خودم استفاده نکردم.

اما دماي هوا زير صفر درجه بود! فکر مي‌کنم دقيقا 20 درجه فارنهايت زير صفر!

آيا قبل از بيرون رفتن دماي هوا را بررسي کردم؟ البته که اين کار را کردم. مي‌دانستم هوا سرد است. درد پاهاي‌ام يک ساعت بعد از يک ساعت اسکي کردن شروع شد؛ اما من هم‌چنان به کارم ادامه دادم. من به سادگي داده‌هاي موجود را ناديده گرفتم. چرا؟ خوب چون بهار بود! من انتظار هواي گرم‌تري را داشتم. تجربه قبلي‌ام به من نشان مي‌داد که در اين زمان از سال هوا آفتابي و گرم است. هر سال من در چنين زماني با تي‌شرت اسکي مي‌کردم! تعطيلات آخر هفته‌ي قبل هوا حدود 15 درجه بالاي صفر بود و من به راحتي با تي‌شرت‌ام اسکي کرده بودم.

همه‌ي آن اطلاعات گذشته با اين واقعيت که هوا واقعا آن قدر سرد بود که من دچار سرمازدگي شوم، بي‌مصرف شده بودند.

اين، مثال خوبي است در مورد اين‌که چقدر ساده انتظارات ما نسبت به وضعيت واقعي، استفاده از اطلاعات گذشته براي وضعيت کنوني و آرزوهاي‌مان، ما را به اشتباه مي‌اندازند و چقدر وقتي اين چنين عمل مي‌کنيم سرانجام دردناکي در انتظار ما است.

يک اصطلاح خاص براي چنين خطايي در علم روان‌شناسي وجود دارد: خطاي تأييد (Confirmation Bias يا تله‌ تأييد.) ما به دنبال داده‌ها، رفتارها و شواهدي مي‌گرديم که به ما نشان مي‌دهند که چيزها همان‌طوري هستند که ما باور داريم بايد باشند. به عبارت بهتر، ما به دنبال تأييد اين هستيم که در موضع حق قرار داريم.

در اوايل دهه 1990، وقتي براي يک شرکت مشاوره با اندازه‌ي متوسط کار مي‌کردم، به دوره‌ي MBA مديران اجرايي دانشگاه کلمبيا رفتم. دو سال پس از فارغ‌التحصيلي من هنوز براي همان شرکت اول کار مي‌کردم و براي روبرو شدن با چالش‌هاي جديد آماده بودم. من چند مهارت جديد داشتم ـ مهارت‌هايي که با پول پرداخت شده توسط شرکت محل کارم به دست آورده بودم ـ و مي‌خواستم از آن‌ها استفاده کنم.

اما آن شرکت “منِِ جديد (The new me)” را نديد! آن‌ها “من ِقديم (The old me)” را ديدند؛ فردي که او را 4 سال قبل استخدام کرده و آموزش‌اش داده بودند. در نتيجه آن‌ها همان کارهاي قبلي را به من دادند و از من به همان شکلي که قبل از گذراندن دوره MBA استفاده مي‌کردند، بهره گرفتند.

مدتي بعد يک مشاور کاريابي با من تماس گرفت؛ اما او که از قبل مرا نمي‌شناخت در کمال تعجب من را همان طوري ديد که بودم و نه در جايگاهي که تصور مي‌کرد بايد باشم. تنها چند ماه بعد من آن شرکت را ترک کردم و به شرکت جديدي پيوستم که مي‌خواست از مهارت‌هاي جديد من براي جهش خود بهره‌‌برداري کند.

اين پديده عامل اصلي بسياري از شکست‌هاي شخصي، حرفه‌اي و سازماني است: اين‌که دنياي پيرامون ما تغيير مي‌کند؛ اما ما هنوز انتظار داريم که جهان به همان شکلي باشد که ما فکر مي‌کنيم بايد باشد، و در نتيجه هيچ کاري نمي‌کنيم!

هميشه در دوران مربي‌گري‌ سازماني‌ام با اين چالش مقابله کرده‌ام. در واقع چالش برانگيزترين وظيفه يک مربي اين نيست که به بقيه کمک کند تا تغيير کنند؛ بلکه سخت‌ترين بخش کار تغيير نگرش ديگران نسبت به آن فرد است. زيرا وقتي ما يک عقيده را شکل مي‌دهيم، در برابر تغيير آن مقاومت مي‌کنيم.

امروز دايره‌المعارف بريتانيکا که در 200 سال گذشته همواره جزو پرفروش‌ترين کتاب‌ها بوده است توسط رسانه‌هاي ديجيتال مورد هجوم واقع شده است و احتمالا نمي‌تواند خود را بازيابي کند. شرکت کداک که از سال 1888 ميلادي تاکنون فروشنده موفقي بوده است، نمي‌توانست حتي تصور کند که با چه سرعت و شدتي توسط رقباي جديد دنياي ديجيتال پشت سر گذاشته شود.

خوب چرا ما در دام فريب خوردن توسط انتظارات‌مان مي‌افتيم؟‍

براساس تجربه‌هاي‌مان!

معمولا انتظارات ما از واقعيت درست‌ هستند. در بهار، هوا گرم‌تر است. انسان‌ها معمولا کاملا تغيير نمي‌کنند. و يک محصول 200 ساله، در هر حال 200 ساله است. اين وضعيت تا حدودي ثابت است.

چنين وضعيتي به ما احساسِ خوبِ امنيت و بر حق بودن مي‌دهد.

اما بعضي وقت‌ها ما اشتباه مي‌کنيم؛ البته احتمالا نه در اغلب مواقع. ممکن است در يک زمان مشخص درست فکر و عمل مي‌کرديم؛ اما پس از آن شرايط تغيير کرده باشند. در نتيجه امروز احتمالا داريم اشتباه مي‌کنيم و نمي‌خواهيم هم بدانيم که چنين است. ما آن اشتباه را حتي نمي‌بينيم. زيرا سرگرم راه يافتن شواهدي براي تأييد ايده‌هاي قبلي‌مان هستيم.

متأسفانه وقتي خطاي تأييد به ما احساس بهتري مي‌دهد، در عين حال باعث مي‌شود بدتر رفتار کنيم. بنابراين کارکنان، سازمان را ترک مي‌کنند. کسب و کارها مي‌لغزند و من سرمازده مي‌شوم.

خوب چطور از افتاده در دام فريب خوردن توسط انتظارات‌مان اجتناب کنيم؟

براي اين منظور بايد تمرين کنيد!

به جاي گشتن به دنبال اين‌که چطور چيزهاي مختلف شبيه هم هستند، مي‌توانيم دنبال تفاوت‌هاي آن‌ها بگرديم. به جاي جستجو براي يافتن شواهدي در جهت تأييد ديدگاه‌مان مي‌توانيم براي رد کردن آن تلاش کنيم. به جاي خواستنِ بر حق بودن، مي‌توانيم خواستار قرار گرفتن بر موضع ناحق باشيم.

البته اين کار حجم عظيمي از اطمينان را مي‌طلبد. اجازه بدهيد با آن روبرو شويم، در حال که همه‌‌ي ما ترجيح مي‌دهيم در جاي درست قرار بگيريم تا جاي غلط.

اما نکته‌ي تمسخر برانگيز اين‌جاست: هر چه بيش‌تر به دنبال غلط‌ها بگرديد احتمال رسيدن به سرانجام مثبت و درست بيش‌تر است!

بار بعدي که به يک زيردست‌تان نگاه کرديد از خود بپرسيد چه چيزي تغيير کرده است؟ به جاي تمرکز بر کارهاي غلط او، به دنبال کارهاي مثبتي بگرديد که شما هرگز قبلا متوجه آن‌ها نشده‌ايد.

وقتي به صنعت‌تان مي‌نگريد از خودتان بپرسيد چه تغييراتي در آن رخ داده است و چرا ممکن است اين تغييرات موجب بي‌معني شدن استراتژي کسب و کار شما شوند. از ديگران بخواهيد با نظر شما مخالفت کنند. و به جاي استدلال کردن، فقط گوش دهيد!

دفعه‌ي بعدي که بيرون رفتيد بدون توجه به فصل، دست‌تان را از پنجره بيرون ببريد و دماي هوا را امتحان کنيد!

منبع

پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که در سطح وب شده‌اند!)‌، به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونيکي من به نشاني gozareha@gmail.com یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.

نويسنده: پيتر برگمان؛ ترجمه: علي نعمتي شهاب

در حالي که داشتم توسط تلفن همراه‌ام با کسي صحبت مي‌کردم ـ يادم نمي‌آيد که چه کسي بود و در چه موردي با هم صحبت مي‌کرديم ـ سه فرزندم را از آپارتمان‌مان به سمت ميني‌ون خودم ـ که کنار خيابان پارک شده‌ بود ـ راه‌نمايي مي‌کردم.

من تلفن را در دست راست‌ام گرفته بودم و چندين کيسه را در دست چپ‌ام و در همين حال سعي مي‌کردم بچه‌ها را از پريدن وسط خيابان باز دارم. در حالي که دانيل پسر دو ساله‌ام به شلوارم آويزان شده بود، سوفيا و ايزابل ـ به ترتيب چهار ساله و هشت ساله ـ با ديدن ماشين در کنار خيابان شروع به دويدن به سمت آن کردند.

قبل از اين‌که از پياده‌رو خارج بشوند من فرياد کشيدم: “صبر کنيد!” آن‌ها دقيقا سر موقع ايستادند و اين کار باعث شد با ماشيني که داشت از خيابان رد مي‌شد تصادف نکنند. اين وضعيت باعث شد آدرنالين زيادي در خون من ترشح شود. حرف زدن‌ام را متوقف کردم. در واقع من بايد قبل از پيش آمدن اين اتفاق تلفن را قطع مي‌کردم‌ ـ حالا اين براي‌ام روشن بود ـ ؛ اما اين کار را نکرده بودم. با خودم فکر مي‌کردم که از وقوع چه فاجعه‌اي جلوگيري کرده‌ام.

اين‌که چه چيزي باعث تغيير رفتار آدمي مي‌شود، بسيار جذاب است.

من به مکالمه‌ام با تلفن ادامه دادم و در همين حال فرزندان‌ام را تا خودروي‌مان راهنمايي کردم. وقتي روي صندلي راننده نشستم، استارت زدم، دنده عقب گرفتم و چرخيدم تا عقب‌ام را ببينم، هنوز داشتم با تلفن صحبت مي‌کردم. در حالي که ماشين را با سرعت کمي به عقب مي‌بردم و سعي مي‌کردم که اين کار مکالمه‌ام را مختل نکند، به آرامي به بچه‌ها گفتم: «کمربندها را ببنديد!»

در همين حال سيستم حس‌گر خودرو شروع به بوق زدن کرد که علامت آن بود که چيزي پشت سر من قرار دارد. از پنجره‌ي عقبي نگاهي به بيرون انداختم؛ اما چيزي نديدم. بنابراين با توجه به عجله‌ام و در حالي که هنوز با تلفن صحبت مي‌کردم و هم‌زمان به بچه‌ها اشاره مي‌کردم کمربندهاي‌شان را ببندند و به آرامي دنده عقب مي‌رفتم، صداي بوق سيستم را ناديده گرفتم؛ حتي وقتي که بوق‌ها به شکل ممتد درآمدند.

ناگهان ماشين تکان شديدي خورد و من صداي برخوردي را شنيدم. به ترمزها لعنتي فرستادم و بالاخره تلفن را قطع کردم. بعد از خودرو پياده شدم و به عقب آن رفتم. آن‌جا دو موتور سيکلت له شده را ديدم!

من مي‌توانستم وقتي در نماي عقبي که در صفحه GPS‌ام نمايش داده شده بود يا وقتي سيستم شروع به بوق زدن کرد آن‌ها را تشخيص دهم. اما حواس‌ام خيلي پرت شده بود.

چيزي که مرا خيلي ترساند اين بود که ممکن بود کسي هم سوار اين موتورسيکلت‌ها مي‌بود. يا اصلا مي‌شد به جاي اين موتورسيکلت‌ها بچه‌هايي در حال بازي کردن باشند. من قسر در رفتم. کسي صدمه نديد. اما من در عين شکرگزاري، به شدت آشفته بودم.

رانندگي در حال صحبت کردن با تلفن، معادل رانندگي در حال مستي است. اس‌ام‌اس زدن حتي از آن بدتر است: کساني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند، احتمال تصادف‌شان 23 برابر است؛ چنان‌که اخيرا يک مطالعه نشان داده که رانندگاني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند يا دريافت مي‌کنند، در 4.6 ثانيه از هر 6 ثانيه اصلا جاده را نگاه نمي‌کنند.

اين ثانيه‌هاي حواس‌پرتي ـ نگاهي کوتاهي انداختن به تلفن اغلب نامحسوس‌ترين لحظه بي‌توجهي است ـ تفاوت ميان اجتناب از تصادف را با تصادف کردن ايجاد مي‌کنند.

نکته جالب همين جا است: همه ما با اين‌که اين موضوع را مي‌دانيم، باز هم کار خودمان را مي‌کنيم!

ما همه کارهايي را که مي‌دانيم در بلند مدت ما را از مسيرمان منحرف مي‌کنند انحام مي‌دهيم. مثلا تلاش براي ثابت کردن بر حق بودن‌مان وقتي اين موضوع هيچ اهميتي ندارد يا پاسخ‌گويي به يک اي‌ميل در يک کنفرانس چند جانبه.

چرا اين کارها را متوقف نمي‌کنيم؟ چه چيزي صحبت نکردن با تلفن همراه را در هنگام رانندگي يا کنار گذاشتن يک ادعا را قبل از آن‌که دير شود، سخت مي‌کند؟

جالب است که ما به دليل ضعف تخيل‌مان فکر مي‌کنيم مي‌توانيم از اين‌ کارها فرار کنيم! (و من خودم را هم در اين ميان مستثنا نمي‌کنم.)

مثلا فکر مي‌کنيم: بقيه مردم وقتي با گوشي‌شان صحبت مي‌کنند تصادف مي‌کنند؛ ولي من نه! با توجه به تجربيات من در زمينه مکالمه با تلفن در حين رانندگي، خيلي سخت بشود تصور کرد که ممکن است من تصادف کنم! بنابراين هم‌چنان به صحبت کردن با تلفن در زمان رانندگي ادامه مي‌دهيم!

اگر ضعف در تصور مسئله اصلي باشد، تقويت تخيل‌مان و تمرين دادن آن راه حل مسئله است.

آيا در دنياي اصول تغيير رفتارهاي انساني، اجماعي درباره‌ي اين‌که کدام يک از دو عامل ترس يا پاداش تأثير بيش‌تري دارند، وجود دارد‍؟ يا خير برخي معتقدند شما هم‌زمان به هر دوي آن‌ها احتياج داريد. تجربه‌ي من حاکي از آن است که شما هر دو را لازم داريد؛ ولي نه به صورت هم‌زمان. اگر مي‌خواهيد رفتارتان را تغيير دهيد، با کمي ترس شروع کنيد و بعد پاداش گرفتن را تجربه کنيد.

ترس يک کاتاليزور بسيار خوب است. ترس مرحله‌ي اول پرتاب موشک و نيروي محرک آغازين ما براي حرکت در فضاي سکون است. اخيرا من ـ و بيش از 3.5 ميليون نفر انسان ديگر ـ يک ويدئوي 4 دقيقه‌اي را تماشا کرديم که تصادف ايجاد شده توسط يک دختر نوجوان را که به دليل ارسال اس‌ام‌اس در حين رانندگي رخ داده بود، دراماتيزه مي‌کرد. اين ويدئو جزئيات جالب تصادف و پي‌آمدهاي آن را نشان مي‌داد.

من دختري را با صورت خونين نگاه مي‌کردم که از غم دوستاني که کشته بود، مات و مبهوت اطراف‌اش را نگاه مي‌کرد. من درد، تأسف و نابودي دروني او را احساس مي‌کردم.

بعد از ديدن آن ويدئو من استفاده از تلفن همراه‌‌ام را در ماشين متوقف کردم. ديدن آن ويدئو تجربه‌اي در مورد آينده‌ي احتمالي خودم به من داد. من مي‌توانستم تصور کنم که احتمال داشت اگر من هم آن خودرو را مي‌راندم، اتفاق مشابهي رخ دهد.

چيزي که در مورد ترس مفيد است، ايجاد يک حس تجربه‌ي حال از آينده‌ي محتمل است. حتي اگر ما از آينده بترسيم، ترس، هم‌اکنون در ما وجود دارد. و با توجه به اين‌که تصميم‌گيري ما به تجربه کنوني ما وابسته است، مي‌خواهيم که رفتارمان را براي کاهش ترس‌مان تغيير دهيم.

با اين حال اين آخرِ ماجرا نيست. من از گفتن‌اش متنفرم؛ اما چند روزِ بعد از له کردن موتورسيکلت‌ها و چند روزِ بعد از تماشاي آن ويدئو، من به عادت مکالمه با تلفن همراه در حين رانندگي برگشتم!

ترس ناپايدار است. ترس خسته‌کننده و استرس‌زا است و در طول زمان از بين مي‌رود. مقصود ترس، کوتاه‌مدت است. براي تغيير در بلند مدت، تجربه‌ي ترس بايد با تجربه‌ي يک زندگي بهتر تکميل شود.

اين گام دوم است: پاداش‌دهي! يک قولِ عملي به خودمان در مورد به‌بود وضعيت کنوني! خوراکي که ما را براي ادامه دادن به عادت خوب‌مان به جاي عادت بد قبلي ترغيب مي‌کند.

من وقتي متوجه شدم که آن ويدئو را دوباره قبل از يک رانندگي طولاني با خانواده‌ام، نگاه کرده‌ام (يک ترس محرک.) سپس من به اين فکر کردم که رانندگي بدون حواس‌پرتي چه احساسي دارد! من وارد يک ريتم جديد شدم و آن را تثبيت کردم. من از خودِ رانندگي لذت بردم. من يک گفتگوي بسيار خوب با همسرم النور داشتم. کشف کردم که اين، بهترين رانندگي من در يک دوره طولاني مدت بوده است.

بنابراين با ايجاد يک ترسِ مفيد شروع کنيد و سپس آثار مثبت انتخاب‌تان را به خود يادآوري کنيد.

در ميانه‌ي استدلال خود ـ وقتي اصرار داريد که کار درستي مي‌کنيد، در حالي که اصلا اين موضوع اهميتي ندارد ـ لحظه‌اي تأمل کنيد تا آدم‌هايي را تصور کنيد که ديگر نمي‌خواهند با شما گفتگو کنند. با ديدن اين صحنه از آن‌ها عذرخواهي کنيد و صحنه را ترک گوييد. گزارش ارزيابي عملکردتان را با نظرات آن‌ها بر روي آن در نظر بگيريد. سعي کنيد واقعا در لحظه‌ي کنوني، آن گزارش را ببينيد. اين ترس به شما در متوقف کردن بحث و جدل‌تان کمک مي‌کند.

سپس به خودتان اجازه دهيد که از آن تصاوير ترسناک فاصله بگيريد و مطمئن شويد که به تغيير کيفيت گفتگوهاي‌تان، لذت بردن ديگران از آن و اضطراب کم‌تر خودتان توجه کافي مي‌کنيد. اين وضعيت ـ مانند رانندگي آرامش‌بخش و بدون تلفن همراه من ـ پاداشي است که تغيير ايجاد شده توسط شما را پايدار مي‌کند!

منبع

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: علي نعمتي شهاب

هفته‌ پيش من به جلسه‌اي رفتم که براي پاس‌داشت و تقدير از ديدگاه‌هاي دکتر آلن روزنفيلد تشکيل شده بود؛ کسي که براي 22 سال رئيس مدرسه‌ي سلامت عمومي ميل‌من کلمبيا بوده است. آلن در حوزه‌ي سلامت عمومي به‌ويژه در حوزه‌هاي بهداشت و حقوق زنان يک غول به حساب مي‌آيد.

فهرست بلند بالايي از سخنرانان وجود داشت و من پس از مدتي تمرکزم را از دست دادم. پس از مدتي جري هوسن کواديا پروفسور دانشگاه کوازولو ناتال از آفريقاي جنوبي پس تريبون قرار گرفت.

او نگاهي به حاضران در مجلس انداحت و بدون هيچ هياهويي سخنراني‌اش را شروع کرد: “اغلب چيزهايي که من امروز مي‌خواستم بگويم، گفته شد. “سپس بدون خواندن متني که آماده کرده بود، زمان کوتاهي درباره‌ي يک ويژگي عجيب آلن سخن گفت:‌ “ديدن در تاريکي!” ديدن بي‌عدالتي‌هايي که ديگران نمي‌بينند و سپس اقدام کردن.

در ميان همه‌ي سخنراني‌هاي آن شب بدون هيچ ترديدي سخنراني ساده و دل‌نشين او بيش از همه مرا تحت تأثير قرار داد.

جري آن‌چه را که آلن زيسته بود براي ما مدل کرد: ديدن در تاريکي! آن روز عصر ديگر نيازي به سخنراني فصيح و غرّاي ديگري در مورد وضعيت سلامت عمومي نبود. جري همه‌ي آن چيزي را که آماده کرده بود، براي پرداختن به آن چيزي که در آن لحظه بهتر مي‌دانست به کناري نهاد. توانايي او براي تشخيص موقعيت، توقف و سپس تغيير مسير واقعا ستودني بود. اين نشان‌دهنده‌ي انعطاف‌پذيري، حضور ذهن و تمرکز او است. اما اين‌جا نکته‌اي عميق‌تر هم وجود دارد. جري نشان داد که به خودش اعتماد دارد.

پيش‌تر درباره‌ي اين‌که چقدر روي سخنراني TEDx خودم در مورد يادگيري کار و فکر کردم و خودم را براي آن آماده کردم، نوشته‌ام. هر وقت ويرايش جديدي از سخنراني‌ام آماده مي‌شد آن را براي گروهي از دوستان معتمد مي‌فرستادم ـ کساني که آدم‌هايي هوش‌مند، بخشنده و بافراست بودند ـ و از آن‌ها مي‌خواستم که نظرشان را در مورد سخنراني من بدهند. آيا به‌اندازه‌ي کافي جذاب است؟ آيا به‌اندازه‌ي کافي روشن است؟ آيا به‌اندازه‌ي کافي خلاقانه است؟ آيا به‌اندازه‌ي کافي بامزه است؟

هر بار که آن‌ها نظرات ارزشمند و هو‌ش‌مندانه‌شان را به من مي‌گفتند، من کمي احساس خسران مي‌کردم و کمي اعتمادم به پيامي که مي‌خواستم بدهم، ايده‌هاي خودم و از همه بدتر خودم کم‌تر مي‌شد. اين بدان معنا نيست که شنيدن انتقاد براي من سخت است. اتفاقا برعکس من زود به آن‌ها عمل مي‌کردم. من زياده از حد آن‌ها را مي‌پذيرفتم. من بيش از اندازه حساس بودم تا تغييراتي را به وجود آورم که موجب به دست آوردن بالاترين سطح واکنش مثبت شود.

ديويد واگونر در شعر “قهرماني با يک چهره” اين چنين مي‌سرايد:

“هر آن چيزي را که از من خواسته شده بود، برگزيدم

آن‌ها به آرامي به من تلقين کردند که چه کسي هستم

صبر کردم، و از آن چيزي که بايد ياد مي‌گرفتم شگفت‌زده شدم

اوه امروز دو برابر زمان تولدم نابينا هستم.”

بسيار از ما زمان زيادي از زندگي‌مان را به گوش کردن به پدران و مادران، معلمان، مديران و ره‌بران‌مان مي‌گذرانيم و آن چيزي را که به ما مي‌گويند انتخاب مي‌کنيم، همان کسي مي‌شويم که به ما تلقين مي‌کنند، خودمان را براساس بازخورهاي ديگران اصلاح مي‌کنيم و منتظر تأييد ديگران ـ که نشانه‌ي شناخته شدن‌مان است ـ مي‌مانيم.

دليل خوبي براي يادگيري از خرد ديگران وجود دارد. اما اين‌جا هزينه‌هايي هم هست: همان‌طور که ما خودمان را مطابق آرزوها، اولويت‌ها و انتظارات ديگران شکل مي‌دهيم، دچار ريسک از دست رفتن خودمان مي‌شويم. ما ممکن است بدون راه‌نمايي‌هاي آن‌ها منجمد شويم، اما خوب در طرف مقابل، ممکن هم هست نتوانيم خودمان دست به انتخاب بزنيم و به بينش خودمان شک کنيم. اوه اين‌جا است که دو برابر زمان تولد، کور مي‌شويم!

درمان ساده‌اي براي حس نااطميناني از خودمان بودن وجود دارد: از پرسيدن دست بکشيد. به جاي آن زماني را به سکوت براي تصميم‌گيري در مورد آن‌چه مي‌انديشيد بگذرانيد. به اين شکل است که ما بخشي از وجود خودمان را مي‌بخشيم. اين‌گونه است که قدرت‌مند، زيرک، خلاق و بابينش مي‌شويم. به اين ترتيب است که ديدمان را دوباره به دست مي‌آوريم.

بعد از منحرف شدن با بازخورهايي که گرفته بودم، بعد از اين‌که النور گفت زيادي سخت کار کرده‌ام، بعد از اين‌که براي 5 بار مرور ديگر سخنراني‌ام زمان کم آوردم؛ بالاخره همان کاري را کردم که جري انجام داد. متن سخنراني را به کناري انداختم و انتخاب‌هاي شخصي‌ام را در مورد چيزهايي که مي‌خواستم با ديگران به‌اشتراک بگذارم، مشخص کردم.

چگونه به آن انتخاب‌ها رسيدم؟ من به هزاران کلمه‌اي که نوشته بودم، تگاه کردم تا چيزي را پيدا کنم که احساس مي‌کردم نگاه يکتاي من را به موضوع يادگيري به خوبي بازتاب مي‌دهد. امروز اين کار براي من بديهي است؛ اما مسئله‌ي اصلي اين است که چگونه من انتظار داشتم ديدگاه يکتاي خودم را با پرسيدن از ديگران بيابم؟ به جاي‌ اين کار من در تاريکي به دنبال چيزهايي که ديگران از آن‌ها چشم‌پوشي کرده بودند، گشتم.

اين‌گونه اعتماد کردن به خود تنها در مورد نوشتن متن سخنراني کاربرد ندارد. اين روش در مورد سخن گفتن در جلسات، انتخاب پروژه‌هايي که مي‌خواهيد انجام‌شان بدهيد، دفاع از بودجه‌ي واحدتان و داشتن شجاعت انجامکارهايي که شما را به جلو مي‌برد، هم هست. آيا مي‌توانيد به خودتان اين‌قدر اطمينان کنيد که انگيزه‌هاي شخصي‌تان را دنبال کنيد؟

به محض اين‌که تصميم گرفتم پرسيدن از ديگران را در مورد اين‌که درباره‌ي تفکرات من چطور فکر مي‌کنند، متوقف کنم؛ من چيز جذاب ديگري را کشف کردم: من وقتي به ديگران وابسته‌ نيستم، سخت‌تر کار مي‌کنم. من مشکلاتي را حل مي‌کنم که ممکن بود حل آن‌ها را برعهده‌ي ديگران قرار بدهم. من سخت‌کوشانه‌تر کار مي‌کنم تا مطمئن شوم ديدگاه من به موضوع، از منطق دروني و يکپارچگي لازم برخوردار است.

قبلا وقتي مقاله‌ام را براي اظهارنظر ديگران مي فرستادم، با وجود اين‌که مي‌‌دانستم که بخش‌هايي از آن هنوز کار دارد، تنبلي مي‌کردم. و وقتي تنبلي من با بخشندگي ديگران همراه مي‌شد اثر جانبي‌اش کاهش ايمان من به توانايي‌هاي خودم براي کار کردن روي کاري که به آن چسبيده بودم، مي‌شد!

پيشنهاد من ناديده گرفتن بازخورها نيست. خوب است بدانيم ديگران در مورد کار ما چگونه فکر مي‌کنند. بعد از تمام کردن بازنويسي سخنراني‌ام آن را به‌عنوان تمرين براي چند گروه متفاوت از شنوندگان اجرا کردم.

اما اين بار من از آن‌ها نخواستم پيام مرا بسنجند. من از آن‌ها خواستم تا چيزي که تحويل‌شان دادم را بسنجند. آيا آن‌ها از سخنراني من چيزي به دست آورده بودند؟ آيا من پيام‌ام را به شکلي بيان کردم که اشتياق‌ام را به آن نيز به شنونده منتقل کند؟

و وقتي سرانجام سخنراني‌ام را در فيلنت ميامي ارايه دادم، سخنان‌ام روشن، متمرکز و معتبر احساس شد.

حالا احساس مي‌کنم خودم هستم.

منبع

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: علي نعمتي شهاب

“تو گياه‌خواري؟ دوباره؟” نيکي خنديد: “مگه امتحان‌اش نکرده بودي؟”

پم تذکر داد: “چرا مثل بقيه نمي‌خوري، هر چيزي حد وسطش خوبه ها؟”

همه‌ي آدم‌هاي اطراف ميز کمي به من خنديدند و کمي هم به پم؛ پمي که حالا دومين بشقاب غذاي‌اش را داشت تمام مي‌کرد و يک نماد درست و حسابي اعتدال بود.

من با دوستان دوران دبيرستان‌ام بودم؛ شش نفر از ما طي 25 سال هر ماه يک بار با هم ناهار مي‌خورديم. ما در اين ناهارها خيلي رسمي رفتار نمي‌کرديم.

آن مکالمه‌ي کذايي خيلي طول نکشيد؛ هر چند هيچ موضوعي در اين ناهار خوردن‌ها کش نمي‌آمد. اما اين اتفاق مرا به فکر فرود برود. آيا من يک آدم شکست‌خورده بودم چون دوباره گياه‌خوار شده بودم؟ چرا من دفعه‌ي قبل نتوانسته بودم مقاومت‌ام را ادامه بدهم؟ و اگر نتوانسته بودم، چرا دوباره داشتم اين کار را امتحان مي‌کردم؟

يک راه نگاه کردن به اين موضوع اين است که تغيير رفتار همانند ترک سيگار يا الکل است؛ بعضيي وقت‌ها بايد چند بار امتحان کنيد تا بالاخره بتوانيد به صورت دايمي به ترک آن متعهد شويد.

اما يک ديدگاه درست ديگر هم وجود دارد: همه چيزها که نبايد ثابت نگه داشته شوند؛ بلکه بستگي دارد به اين‌که شما به چه چيزي مي‌خواهيد برسيد.

من اين هفته يک جلسه‌ي استراتژي خارج از شرکت را با مدير ارشد اجرايي (CEO) و تيم ره‌بري يک سازمان فعال در زمينه‌ي تکنولوژي برگزار مي‌کردم؛ سازماني که درآمدش بيش از 600 ميليون دلار در سال است. ما چندين روز را به بازطراحي بخش‌هاي مختلف سازمان گذرانديم. ما يک ساختار سازماني جديد طراحي کرديم، آدم‌ها را در نقش‌هاي ره‌بري چيديم و زنجيره‌ي پاسخ‌گويي را در سازمان مشخص کرديم. اين شرکت، يک شرکت متعالي با ره‌بري توان‌مند، استراتژي مشخص براي رشد و اهداف معتبر براي تبديل شدن به شرکتي با فروش يک ميليارد دلار در سه تا سال آينده است.

با اشاره به ساختار سازماني جديدي که ما به صورت جمعي طراحي کرديم، يکي از زيردستان مستقيم مدير ارشد اجرايي گفت: “اين کار نمي‌کنه. در فروش 900 ميليون دلار اين ساختار به شدت سنگين مي‌شه.”

مدير ارشد اجرايي چند لحظه به فکر فرو رفت و سپس پاسخ داد: “اين ساختار براي فروش 900 ميليون دلاري نيست. اين ساختار براي کارِ امروز ماست. ما دوباره تغييرش خواهيم داد؛ احتمالا در فروش 750 ميليون دلار.”

ايده‌ي درخشان! اغلب، چيزها براي يک دوره‌ي مشخص مفيدند و پس از آن، نه. به‌تر است براي بسياري چيزها، يک راه‌حل موقتي داشته باشيد که بخواهيد بعدا تغييرش بدهيد؛ به‌ جاي آن‌که راه‌حلي داشته باشيد که فکر کنيد هميشگي است و در نتيجه به آن مغرور شويد.

مهندسي مجدد فرايندها؟ مدير يک دقيقه‌اي؟ مديريت براساس اهداف؟ بازاريابي گوريلي؟ کنار گذاشتن همه‌ي اين‌ها و بسياري ايده‌هاي ديگر ـ يعني همان مدها ـ راحت است. امروز روزي است و فردا روزي ديگر. به‌تر است در اولين برخورد، به آن‌ها مغرور نشويد.

به جاي آن ببينيد هر کدام از اين مدها، مي‌تواند براي سازمان شما در يک دوره‌ي زماني مشخص مفيد باشد. و همين خوب است. براي اين‌که چيزي يک موفقيت بزرگ باشد، لازم نيست آخرِ چيزي باشد که بايد باشد.

چالش؟ به هيچ راه‌حلي به‌عنوان يک نوش‌دارو براي همه‌ي دردها فکر نکنيد؛ چرا که وقتي ما به چيزي به‌عنوان يک نوش‌دارو مي‌نگريم، نقاط ضعف و ضررهاي منفي جانبي آن را ناديده مي‌گيريم. و وقتي ناگهان تندبادها وزيدن مي‌گيرند، ما ايمان‌مان را به آن راه‌حل براي هميشه از دست مي‌دهيم و هر ارزشي را که آن راه‌حل ايجاد مي‌کند، دست کم مي‌گيريم. در واقع از آن‌جايي که آن راه‌حل انتظارات ما را پاسخ نداده، از نظر ما به درد نمي‌خورد!

پس دوباره به دنبال سنگ جادويي بعدي به راه مي‌افتيم. اشتياق ما براي راه‌حل ـ فرمولي که با آن همه‌ي مشکلات‌مان را حل کنيم و اکسيري که درمان وحشت ما باشد ـ معمولا ما را به بي‌راهه مي‌برد. چرا؟‌چون هيچ چيزي کامل نيست و هيچ چيزي براي هميشه نمي‌پايد. بنابراين ما بهتر است هر راه‌حلي را به صورت موقتي ببينيم و هر ابزاري را به صورت بالقوه ارزش‌مند و احتمالا زودگذر فرض کنيم.اين شيوه‌ي تفکر بسيار مفيد است؛ چه تغيير، شخصي باشد (مثل يک رژيم غذايي جديد) و چه سازماني (مثل يک ابزار مديريتي جديد چون يک ساختار سازماني جديد.)

هر راه‌حلي را موقتي ديدن منافع شگفت‌آوري را در پي دارد:

• تعهد به راه‌حل آسان‌تر مي‌شود: اگر بدانيم که آن راه‌حلي کامل و هميشگي نيست؛ چرا چيز جديدي را امتحان نکنيم؟
• اجراي راه‌حل آسان‌تر (و سريع‌تر) مي‌شود: حالا که مي‌دانيم اين ابتکار جديد هميشگي نيست، بگذاريد کامل‌اش نکنيم و فقط کاري بکنيم که کار بکند.
• درگير کردن ديگران در آن راه‌حل آسان‌تر مي‌شود: اگر يادآوري کنيم که اين راه‌حل ناقص است و هنوز کامل نشده، ساير افراد احتمال بيش‌تري دارد که در بهبود بخشيدن آن مشارکت کنند؛ چيزي که باعث ايجاد احساس مالکيت نسبت به راه‌حل در آن‌ها نيز مي‌شود.
• پرداخت پول براي آن آسان‌تر مي‌شود: اگر نمي‌خواهيم کامل‌اش کنيم و اگر نمي‌خواهيم براي هميشه نگهش داريم، لازم نيست سرمايه‌گذاري عظيمي در آن بکنيم.
• کنار گذاشتن آن در زمان لازم آسان‌تر مي‌شود: اگر در آن راه‌حل، پول زياد يا هويت خودمان را سرمايه‌گذاري نکرده باشيم، وقتي ديگر ارزش افزوده‌اي ندارد و وقتي شواهد ثابت مي‌کنند که چيز خوبي نيست، زمان و انرژي کم‌تري را در توجيه عالي بودن آن و چسبيدن به آن صرف مي‌کنيم.

5 اثر جانبي تفکرِ “اين هميشگي نيست” شانس اين‌که شما به جاي اين‌که درباره‌ي چيزي فقط فکر، صحبت، برنامه‌ريزي و توافق کنيد؛ واقعا کاري را انجام دهيد، به شدت افزايش مي‌دهد.

ما تغيير مي‌کنيم. موقعيت‌ها تغيير مي‌کنند. انسان‌هاي دور و اطراف ما تغيير مي‌کنند. و ابزارهايي که استفاده مي‌کنيم نيز، تغيير مي‌کنند.

چند راه‌نمايي:

• بين تعهد به يک نتيجه ـ مثل ازدواج، ميانه‌روي، سالم بودن، داشتن يک سازمان سودآور و … ـ و تعهد به ابزارهايي که براي رسيدن به آن نتيجه استفاده مي‌کنيد، تفاوت قائل شويد. اين ابزارها مي‌توانند تغيير کنند؛ در حالي که اهداف ثابت‌اند.
• ارزشي که داريد به دست مي‌آوريد و چرايي آن را بفهميد. سپس براساس شواهدي که نشان مي‌دهند ديگر آن ارزش به دست نمي‌آيد، تصميم بگيريد. اين راهي است که با آن مي‌فهميد کِيْ وقتِ حرکت فرا رسيده است.
• تصميم بگيريد چه زماني مي‌خواهيد ارزيابي مجدد را انجام دهيد. اين مفيد نيست که دايما رفتار خودتان را پيش‌بيني کنيد. اين شيوه‌ي رفتاري، اتمام کار را غير ممکن مي‌کند. شما بالاخره جايي از روي ضعف وا مي‌دهيد و بعدا هم از اين کار تأسف مي‌خوريد! بنابراين تصميم بگيريد چه زماني مي‌خواهيد دوباره کارتان ارزيابي کنيد و تا رسيدن به آن نقطه، به کارتان متعهد باشيد.

وقتي يک ماه پيش تصميم‌ام را براي خارج کردن گوشت و لبنيات از رژيم غذايي‌ام گرفتم، احساس رضايت بسيار زيادي مي‌کردم. من مي‌خواستم دوباره احساس پاکي داشته باشم و گياه‌خوار شدن به من اجازه مي‌داد اين احساس را به دست آورم. ضمنا چيزي که من در مورد خودم مي‌دانستم اين بود که وقتي احساس در هم شکستگي و خارج از کنترل شدن مي‌کنم، کارهايي انجام مي‌دهم که خودم را تحت کنترل دربياورم؛ مثلا موهاي‌ام را کوتاه مي‌کنم يا رژيم غذايي‌ام را تغيير مي‌دهم. اين يک مکانيسم مديريتي است که به من کمک مي‌کند کم‌تر احساس خوب نبودن را در دوران باقي مانده‌ از زندگي‌ام داشته باشم. وقتي احساس کردم که خودم را تحت کنترل درآوردم، من احتمالا رژيم غذايي‌ام را دوباره تغيير خواهم داد.

بد نيست به خاطر داشته باشيد اين‌که شما مجبور نيستيد به چيزي براي هميشه متعهد باشيد، به معناي آن نيست که هر چيزي هم عمر کوتاهي دارد. من در آخر آن جلسه‌ي ناهار به هم‌کلاسي‌هاي سابق‌ام گفتم “بعضي چيزها مانند انتخاب‌هاي رژيمي من زودگذر و موقتي هستند. با آن‌ها زندگي کنيد. شما مجبور نيستيد انتخاب مشابهي داشته باشيد و من هم احتمالا دفعه‌ي بعد چيزهاي ديگري ميل خواهم کرد.” و اضافه کردم: “اما نگران نباشيد. بقيه‌ي چيزها ـ از جمله سنت ناهار ماهانه‌ي ما ـ براي هميشه ادامه خواهند يافت.”

منبع

“آيا من بايد به خودم دردسر صحبت کردن با او را بدهم؟” مايک که يک مدير بازاريابي است، با من درباره‌ي يکي از زيردستان‌اش به نام آن صحبت مي‌کرد؛ کسي که با کارهاي خود او را حسابي عصباني کرده بود. او به جلسه‌اي با يک مشتري دير رسيده بود. البته آن خيلي هم دير نرسيده بود (در واقع فقط 10 دقيقه تأخير داشت)، با اين حال اين تأخير کمي ناخوشايند بود.

چند روز بعد او بايد رأس ساعت 16 براي مايک اطلاعاتي را اي‌ميل مي‌کرد و اين کار را تا ساعت 18 انجام نداده بود. من مي‌دانم که اين تأخير هم مشکل خاصي ايجاد نمي‌کرد. مايک به من گفت در واقع او آن اطلاعات را تا فردا صبح لازم نداشت.

و بالاخره امروز صبح مايک يک ميل صوتي (voicemail) از آن دريافت کرد که قادر نيست جلسه‌ي تلفني را که قرار بوده با يک همکار در دفتر ديگري داشته باشند، برگزار کند. تلفن کردن يک مسئله‌ي داخلي بود و خيلي به زمان حساس نبود. اما آن دليل موجهي براي مايک نياورد و به همين دليل مايک حسابي عصباني شد: “هيچ کدام از اين کارها يک مسئله‌ي اساسي نبودند و آن هم يک کارشناس بسيار خوب است. من از اين کارهاي او آزرده شده‌ام. آيا بايد به اون چيزي بگويم يا قضيه را ناديده بگيرم؟”

من قانوني براي روبرو شدن با چنين موقعيت‌هايي دارم؛ زمان‌هايي که مطمئن نيستم که ايجاد مسئله ارزش‌اش را دارد يا نه. من به يک قانون نياز دارم چرا که اغلب فهميدن اين‌که چيزي به‌اندازه‌ي کافي موضوع مهمي است يا نه تا وقتي خيلي دير شده باشد، مشکل است و خوب آن وقت هم متأسفانه دير شده و کنترل همه چيز از دست من خارج شده است! به عبارت ديگر اگر قرار باشد من بار اولي که با مسئله‌اي روبرو شدم خودم را با آن درگير کنم، از دست مي‌روم!

اولين باري که چيزي من را ناراحت کرد، تذکر مي‌دهم. بار دوم يادآوري مي‌کنم که بار اولي که يک مسئله پيش مي‌آيد يک اين يک اتفاق منفرد يا تصادف نيست که روي مي‌دهد، بلکه يک الگوي بالقوه است که به وجود مي‌آيد. بنابراين من به دقت شروع به مشاهده‌ي رخ‌دادها مي‌کنم و پاسخ خودم را براساس مشاهداتم مطرح خواهم کرد. بار سوم؟ بار سوم من اغلب با آن فرد درباره‌ي کارش صحبت مي‌کنم. من اين روش را قانون سه بخشي مي‌نامم.

اگر کسي در مورد رتبه‌ي مشاوره‌ي من مزاح کند ـ مثلا ممکن است چيزي شبيه اين را بگويد: “خوب با چنين رتبه‌اي خوبه که ارزش افزوده هم داري! (خنده‌ي زيرزيرکي)” ـ من احتمالا با او به حرف‌اش مي‌خندم؛ ولي ناراحتي‌ام را هم به او گوشزد مي‌کنم. بار دوم لبخند مي‌زنم؛ اما نمي‌خندم. بار سوم به او مي‌گويم: “اين بار سوم است که شما رتبه‌ي من را مسخره مي‌کنيد. من مي‌دانم که شما داريد مزاح مي‌کنيد؛ اما نگرانم که شما واقعا همين طوري فکر کنيد. در اين صورت من دوست دارم درباره‌ي اين موضوع با شما صحبت کنم.”

اگر بار اول به يک جلسه دير رسيديد، من ملاحظه‌ي شما را مي‌کنم و به يک تذکر ساده اکتفا مي‌کنم. بار سوم؟ من اين مسئله را عليه شما علم خواهم کرد.

بار اولي که شما در کار گروهي ضعف نشان دهيد، من به شما تذکر مي‌دهم. بار سوم؟ بايد به من ثابت کنيد که به گروه تعهد داريد.

من اغلب چيزي شبيه اين مي‌گويم: “من سه بار به شما اخطار دادم و اکنون مجبورم در اين مورد با شما صحبت کنم.” به اين ترتيب هر دوي ما مي‌فهميم قرار است در مورد يک روند صحبت کنيم.

مي‌شود درباره‌ي اين موضوعات همان بار اول هم صحبت کرد؟ مطمئنا. مجبور نيستيد صبر کنيد. اما هر کسي ممکن است يکي دو بار لغزش داشته باشد. فقط نگذاريد که حرف نزدن شما باعث شود آن اتفاق براي بار سوم رخ دهد. قانون سه بخشي يک قانون سرانگشتي است؛ چرا که به شما اجازه مي‌دهد با اطمينان نسبت به اين که اين مسئله يک دغدغه‌ي ذهني شما نيست و واقعيت دارد، دست به عمل بزنيد. و در چنين موقعيت‌هايي اعتماد به نفس داشتن براي سخن گفتن از موضع قدرت ضروري است.

مايک بعد از اين‌که قانون سه بخشي‌ام را براي‌اش تعريف کردم گفت: “خوب؛ پس به نظرت با آن درباره‌ي اين مسئله صحبت کنم؟”

جواب دادم: “من نمي‌توانم کمک کنم؛ فقط يادآوري مي‌کنم که اين سؤال را سه بار از من پرسيدي! خودت چه فکري مي‌کني؟”

منبع (نويسنده: پيتر برگمان)

نوشته‌: پيتر برگمان

در همين لحظه، شما هر فکري مي‌کنيد شايستگي آن را را داريد. آن زندگي را سپري مي‌کنيد که باور داريد لياقت‌اش را داشته‌ايد. تجربيات شما در زندگي نشان‌گر اعتماد به نفس دروني شماست. اگر اعتماد به نفس‌تان پايين باشد، هيچوقت از زندگي که آرزوي‌اش را داشتيد لذت نخواهيد برد. حتي اگر در دستيابي به اهداف مورد نظرتان موفق هم شده باشيد، تا زماني که به منطقه آرامشي که نشان دهنده عقيده شما نسبت به خودتان است برنگشته‌ايد، خودتان را اذيت خواهيد کرد. اگر اعتماد به نفس‌تان بالا باشد، به خودتان اجازه خواهيد داد به آن‌چه که دوست داريد و از آن لذت مي‌بريد برسيد. حتي اگر دچار مشکلات شديد مالي يا يک تجربه آسيب‌زا شده باشيد، دوباره به جاي اول‌تان برمي‌گرديد. دوباره خواهيد توانست چيزهايي را که از دست رفته را برگردانيد و تجربياتي بهتر و تاز‌ه‌تر به دست آوريد. به همين سادگي!

يک چيز را بدانيد: اين واقعيت که شما روي اين کره خاکي قرار داريد، نشان مي‌دهد که ارزشمند هستيد. هر انساني با يک استعداد خاص، هدفي عالي و خردي براي ابراز توانايي‌هاي خود خلق شده است. اين حقي است که از بدو تولد به شما اعطا شده است. هر زمان که رابطه‌تان را با آن کسي که هستيد قطع کنيد، کشمکش‌ها‌ي‌تان شروع مي‌شود. هر زمان که از خط حقيقت ذاتي‌تان دور افتاديد، دچار نارضايتي، خستگي و نااميدي مي‌شويد.

کاري که بايد بکنيد اين است که زمان بيشتري را دم باجه روزنامه‌فروشي بگذرانيد و تيترهاي روزنامه‌ها را که خبر از افراد معروف و مشهوري که همه چيز تمام هستند مي‌دهند، مرور کنيد. آنجا است که سرتان را تکان مي‌دهيد و در شگفتيد که “او چه فکري در سر داشته که به اينجا رسيده؟”

احتمالا افکار دروني شخصي که بدون منطق همه چيز را در هم مي‌کوبد چيزي مثل اين است:

“من لياقت اين همه چيزهاي خوبي که دارم را ندارم. خيلي زود همه مي‌فهمند که من استعداد کافي براي داشتن اين چيزها را ندارم. اين چيزهاي خوب براي من ماندگار نيستند.”

آلبرت انيشتين مي‌گويد: “مشکلات با همان روش فکر کردني که موقع پديد آوردن آن‌ها استفاده مي‌کرديم، قابل حل نيستند.”

رفتارهاي خود تخريبي لازم نيست حتما در مقياس خيلي بزرگ انجام شوند تا آسيب برسانند. همين که به آن چيزي که هستيد “نه” مي گوييد، به آن چيزهايي که مي‌خواهيد و کارهايي که مي‌کنيد “نه” مي گوييد، کافي است. وقتي درمقابل آنچه شما را به آرزوهاي‌تان نزديک‌تر مي‌کند مقاومت مي‌کنيد، فرصت‌هاي زندگي‌تان را دور مي‌‌اندازيد. وقتي براي فهميدن اين‌که چرا نمي‌توانيد به آنچه مي‌خواهيد برسيد دنبال دليل و بهانه هستيد، خودتان را محدود مي‌کنيد.

اگر شما هم جزو آن دسته از افراد هستيد که پشت سر هم خودتان را سر اين موضوعات آزار مي‌دهيد، بايد بگويم که با يک منتقد دروني هدايت مي‌شويد که هر روز و هر روز به شما گوشزد مي‌کند که چه کارهايي مي‌توانيد بکنيد و چه کارهايي را نمي‌توانيد و لياقت چه چيزي را داريد و چه چيز را نداريد. بايد اين را هم بدانيد که کار اين منتقد دروني ـ صداي ترس و ترديد دروني شما ـ امن نگه داشتن شما در همان جايي است که الان هستيد. شايد از وضعيت کنوني‌تان راضي نباشيد اما اگر باز از آن آگاه هستيد، پس بايد با آن راحت باشيد.

اگر شخصي هستيد که نمي‌توانيد از مسير خودتان بيرون بياييد، بايد بدانيد که با اين کار خودتان را عقب نگه مي‌داريد. شما اسير آن منتقد دروني يا بهتر بگويم ترس و ترديد دروني‌تان شده‌ايد و افکار واعمال بدون پشتيبان شما فقط تلاشي براي توجيه است. شما وقت و تلاش زيادي را صرف اين الگوهاي فکري غلط کرده‌ايد و هيچ علاقه‌اي هم به دور انداختن آن‌ها نشان نمي‌دهيد.

به قول هنري فورد: “چه فکر کنيد که مي توانيد چه فکر کنيد که نمي توانيد، حق با شماست.”

اولين قدم براي به دست آوردن تجربيات خوب بيش‌تر و و حفظ آن‌ها و هم‌چنين کاهش تجربيات بد اين است که هرچه که فکر مي‌کنيد را باور نکنيد. با امتحان کردن تجربيات‌تان و زير سوال بردن افکارتان، دست از اين ناداني خود برداريد. به چه فکر مي‌کنيد؟ اگر افکاري که پشت يک عملي که به يک تجربه بد ختم شده است مبني بر ترس و ترديدهاي دروني‌تان باشد، بد نيست که کمي اين افکار را روشن‌تر کنيد. از خودتان اين سؤال‌ها را درمورد افکارتان بپرسيد:

ـ آيا اين افکار حقيقت دارند؟ از کجا مي‌داني؟ براي دفاع از اين حقيقت چه مدارکي داري؟ آيا مدرکي براي نقض آن داري؟ دنبال کردن اين باورها چه عواقبي دارد؟ براي بيرون آمدن از آن به چه نيازمنديد؟ اگر اين باورها را نداشتيد، چه کسي مي شديد، چه مي کرديد و چه داشتيد؟

به جاي اين‌که روي آنچه که باور داريد نيستيد و کارهايي که نمي‌توانيد انجام دهيد تمرکز کنيد، توجه‌تان را به آنچه که هستيد، آنچه که داريد و کارهاي مثبتي که انجام داده‌ايد معطوف کنيد. آن وقت متوجه خواهيد شد که دستاوردهاي‌تان بر شکست‌هاي‌تان غلبه مي‌کند. آن وقت به همه کارهاي خوبي که براي خودتان و ديگران انجام داده‌ايد پي مي‌بريد. يک باور تازه خلق کنيد، يک رويکرد تازه درمورد خودتان و آنچه که لياقت‌اش را داريد.

اليور وندل هولمز مي‌گويد: “خيلي افراد مي‌ميرند، با اين‌که خاطرات‌شان هنوز در دل‌هاست.”

با احترام گذاشتن به خودتان و اميال و آرزوهاي‌تان اعتماد به نفس‌تان را بالا ببريد. مراقب افکار، نظرات و اعمالي که شما را از آرزوهاي‌تان دور مي‌کند باشيد. هوشيارانه و درجهت رسيدن به آن‌چه که خوشحال و خوشبخت‌تان مي‌کند، فکر کنيد، حرف بزنيد و عمل کنيد.

منبع

پ.ن. از اين به بعد سعي مي‌کنم هفته‌اي حداقل يک پست ترجمه داشته باشم.