اگر چه قالب مشخص و استانداردي براي پروپوزال وجود ندارد و اين سند بايد براساس درخواست و نياز مشتري و تجربيات قبلي مشاور تهيه شود، برخي اجزاي عمومي وجود دارند که بايد در هر پروپوزالي وجود داشته باشند. اين اجزا عبارتند از:
الف ـ بخش فني
در اين بخش رويکرد اجرايي پروژه شامل مجموعه فعاليتها و ابزارهاي مورد نياز براي حل مسئلهي مشتري تشريح ميشود. بهصورت کلي بخش فني شامل موارد زير است:
تشريح مسئلهي مشتري و يافتههاي مشاور در مورد آن؛
اهداف و نتايج مورد انتظار از پروژه؛
برنامهي اجرايي پيشنهادي (شامل چارچوبها، متدولوژيها، فعاليتها و ابزارهاي مورد استفاده) براي حل مسئلهي مشتري؛
منافع حاصل از اجراي پروژه با رويکرد پيشنهادي توسط مشاور.
ب ـ بخش نيروي انساني
در اين بخش نيروي انساني درگير در پروژه و نقش آنها در پروژه (بهعنوان مثال مدير پروژه، کارشناس بخش الف در پروژه و …) بهصورت کامل معرفي ميشوند.
ج ـ بخش سوابق بنگاه مشاوره
در اين بخش براي اثبات صلاحيت بنگاه مشاور براي اجراي پروژهي مورد نظر مشتري، تجربيات قبلي و شايستگيهاي انحصاري بنگاه تهيهکنندهي پروپوزال تشريح ميشوند. اگر چه اين بخش بهصورت استاندارد توسط مشاوران از قبل تهيه ميشود و براي همهي پروپوزالها از آن استفاده ميشود؛ اما لازم است که مشاور اين بخش را براي تهيهي هر پروپوزال ويرايش مجدد کند تا سوابق مشابه با پروژهي مورد انتظار در اين پروپوزال پررنگ شوند.
د ـ بخش مالي
اين بخش شامل پيشنهاد مالي مشاور براي انجام پروژه و شامل زيربخشهاي زير است:
هزينهي کلي انجام پروژه براي مشتري؛
منابعي که بايد توسط مشتري ارايه شوند همراه با برآورد هزينههاي آنها؛
روش پرداخت؛
شرايط مالي خاص بنگاه مشاور.
این اجزا بهصورت استاندارد باید در یک پروپوزال مشاورهی مدیریت وجود داشته باشند؛ اما بسته به مرحلهی دریافت پیشنهاد از مشاور در فرایند مناقصه یا شرایط خاص مشتری و پروژه ممکن است این اجزا کم یا زیاد شوند.
در آینده دربارهی تکنیکها و روشهای نگارش یک پروپوزال برنده براساس تجربیاتم در طول نزدیک به ده سال سابقهی فعالیت در بازار مشاورهی مدیریت کشور خواهم نوشت.
در نوشتهی قبلی به بررسی تعریف و کاربردهای پروپوزال در صنعت مشاوره پرداختیم. در این پست در ادامهی مطلب قبلی انواع پروپوزالهای پروژههای مشاوره را معرفی میکنم.
پیش از هر چیزی باید توجه کنید که بسته به محدودهي کاربرد و نوع نيازي که باعث تعريف کارهاي مشاورهاي ميشود، پروپوزالها ممکن است بهشکلهاي مختلفي تهيه شود. بهصورت کلي 4 نوع پروپوزال وجود دارد که عبارتند از:
1- پروپوزالهاي داخلي
پروپوزالهايي که در داخل يک شرکت و توسط يک واحد، بخش يا گروه خاص يا حتي فرد مشخصي تهيه ميشوند و ممکن است براي توجيه مديريت ارشد در مورد يک درخواست يا يک ايده يا بهصورت کلي تهيه شوند. مثلا مدير توليد ممکن است براي خودکارسازي يک فرايند توليدي خاص، پروپوزال تهيه کند.
مزيت اين پروپوزالها تهيهي آنها توسط کساني است که با نيازهاي سازمان و ساختار مديريتي آن آشنايي کامل دارند و ميتوانند آسانتر ارتباطات لازم را برقرار کنند. در اين حال تصميمات لازم سريعتر اتخاذ ميشوند. در عين حال اين پروپوزالها بايد براي جلب منابع محدود سازمان با ديگران رقابت کنند و اگر مدير پشتيبانشان را از دست بدهند، ممکن است کل پروژه لغو شود.
2- پروپوزالهاي توجيهي
پروپوزالهايي که در پاسخ به درخواست براي پيشنهاد (RFP) يا درخواست براي ارزيابي کيفي (RFQ) يا استعلام يک مشتري احتمالي تهيه ميشوند. در اين حالت مشتري داراي يک مسئلهي خاص يا پروژهاي است که جهت حل آن نيازمند استفاده از خدمات مشاوران بيروني است. در اين حالت درخواست مشتري محدودهي مسئله و نيازمنديها مشتري را مشخص ميسازد و مشاور براساس آن پيشنهاد خود را تهيه ميکند. مشتري براساس الزامات سازماني خود، کيفيت و قيمت مشاور خود را انتخاب ميکند.
در اين حالت با توجه به ارسال درخواست از سوي مشتري، بنگاه مشاور ميتواند براساس ميزان منابع در دسترس، تخصصها، تجربيات پيشين و محاسبات زماني و هزينهاي در مورد انتخاب پروژهها براي ارايهي پروپوزال تصميم بگيرد. در عين حال ريسک از دست رفتن منابع صرف شده بهدليل شکست در فرايند انتخاب مشاور نيز وجود دارد.
3- پروپوزالهاي عمومي
پروپوزالهايي که بدون دريافت درخواست مشتري توسط خود بنگاه مشاور تهيه و براي مشتريان احتمالي ارسال ميشوند تا مشتري در صورت موافقت با آنها، پروژهاي را در اختيار بنگاه مشاور قرار دهد. ريسک اين نوع پروپوزالها از همه بيشتر است. بنابراين لازم است زمان و دقت زيادي در تهيهي آنها صرف شود. مثلا ممکن است بنگاه مشاوره يک رويکرد جديد در حل مسائل عمومي سازماني ـ مثلا يک روش جديد حسابداري هزينهها ـ را ابداع کرده باشد و بخواهد مشتريان را از اين روش باخبر سازد. اين پروپوزالها ميتوانند حوزهي کسب و کار جديدي را براي بنگاههاي مشاور ايجاد کنند.
با توجه به اينکه مشتري خود براي دريافت پروپوزال به بنگاه مشاور درخواستي نداده است، بنگاه مشاور بايد با عمليات دروني سازمان و رقباي خود براي جلب توجه و موافقت مشتري رقابت کند. بنابراين عموما بنگاههاي مشتري تا زماني که دلايل قابل قبولي براي تهيهي پروپوزالهاي عمومي نداشته باشند و احتمال پذيرش اين پروپزوالها از سوي مشتريان هم بالا نباشد سراغ اين نوع پروپوزالها نميروند.
مزيت اين پروپوزالها امکان ارسال دريافت تعداد زيادي پروپوزال براي تعداد زيادي مشتريان مختلف است که باعث صرفهجويي در منابع سازماني بنگاه مشاور ميشود. نقطهي ضعف اين نوع پروپزالها عدم تطابق کامل آنها با نيازهاي خاص بنگاه مشتري است.
4- پروپوزالهاي ترک تشريفات مناقصه
در حالتي که يک بنگاه مشاوره داراي خدمات انحصاري يا کيفيت خدمات، قابليت اطمينان سوابق عملکرد بيرقيب باشد، ممکن است دستگاههاي دولتي يا بخش خصوصي تصميم به عقد قرارداد ترک تشريفات مناقصه با اين بنگاه بگيرند. در اين حالت هم بنگاه مشاور بايد پيشنهاد خود را براي پروژه تهيه و به مشتري ارايه کند. در اين حالت هدف از تهيهي پروپوزال رقابت با ديگران نيست؛ بلکه براي هماهنگي و رعايت قوانين و مقررات انجام ميشود. در اين حالت لازم است جزئيات کامل محصول يا خدمت ارايه شده همراه با زمانبندي و هزينههاي پروژه بهصورت دقيق در پروپوزال ذکر شوند.
مزيت اين نوع پروپزالها مشخص بودن دقيق جزئيات کار از قبل و عدم صرف منابع سازمان براي شرکت در فرايند مناقصه است. در عين حال ريسک اين نوع پروپوزالها محدوديت مشاور در برابر قوانين و مقررات و انتظارات معمولا بالاي مشتريان است.
بعد از تماس اوليه و توافق با مشتري در مورد نيازها و خواستههاياش، مشاور بايد پيشنهاد خود براي حل مسئله را جهت ارزيابي مشتري تهيه و به وي ارايه کند. اين پيشنهاد در عرف صنعت مشاوره “پروپوزال” ناميده ميشود. پروپوزال سندي رسمي است که بهکمک آن مشاور پيشنهاد فني و اجرايي خود را براي انجام پروژهي مشاوره (شامل: پيشنهاد فني، پيشنهاد اجرايي و فهرست هزينهها و شرايط مشاور براي اجراي پروژه) به مشتري ارايه ميدهد. پروپوزال معمولا در پاسخ به درخواست رسمي مشتري براي دريافت پروپوزال (RFP که مخفف Request For Proposal است و در فارسی به آن درخواست برای پیشنهاد میگوییم) تهيه و به مشتري ارايه ميشود. دريافت پروپوزال در پروژههاي بخش عمومي و دولتي بسيار معمول است؛ اما در پروژههاي بخش خصوصي ـ بهويژه وقتي که اندازهي پروژه بسيار بزرگ باشد ـ نيز کاربرد خاص خود را دارد.
همانطور که گفته شد پروپوزال نشاندهندهي اين موضوع است که چگونه مشاور کار مورد نظر مشتري را انجام خواهد داد. بنابراين معمولا يک پروپوزال شامل مواردي چون: فعاليتهايي که بايد انجام شوند، زمانبندي فعاليتها، هزينهها، شايستگيها و مزيتهاي خاص مشاور براي کارفرما و هر اطلاعات ديگري که مشتري درخواست کند، است. اين اطلاعات ممکن است بسته به نياز يا درخواست مشتري بهشکلهاي گوناگوني ارايه شوند ـ از يک نامهي کوتاه گرفته تا مستندات رسمي بسيار حجيم.
در بهترين حالت پروپوزال مشاور توسط مشتري بررسي و پذيرفته ميشود. اما عموما اينگونه نيست و مشاور مجبور است پروپوزال خود را براساس تغييرات درخواستي مشتري اصلاح کند يا تغيير دهد.
براي اينکه ماهيت وجودي پروپوزال روشنتر شود لازم است محدودهي آن مشخص شود. يک پروپوزال يا پيشنهاد پروژهي مشاوره موارد زير را بيان ميکند:
جمعبندي توافقات پيشين ميان مشتري و مشاور؛
تشريح انتظارات و وظايف طرفين پروژه؛
شرح مختصر پروژه و فعاليتهاي اجرايي آن؛
تمپليتهاي فرمها و ابزارهاي مورد استفاده در پروژه؛
گزينههاي خدمات که مشتري ميتواند انتخاب کند؛
معيارهاي کليدي ارزيابي پروژه؛
چگونگي اتمام پروژه و تأييد خروجيهاي مشاور توسط مشتري؛
مسئوليتهاي طرفين در شرايط خاص؛
ابزارهاي لازم براي ايجاد پاسخگويي در طرفين.
در عين حال پروپوزال موارد زير را در بر نميگيرد:
اهداف و گزينههاي مختلف جديد اجراي پروژه (خارج از محدودهي درخواست قبلي مشتري)؛
فرمهاي تکميل شدهاي که بعدا در پروژه استفاده نخواهند شد؛
رويکرد “يا بپذير يا ترک کن” در قبال مشتري؛
سوگيري يکجانبه بهنفع مشتري يا مشاور؛
عدم شفافيت و در نتيجه مشخص نبودن مسئوليتهاي طرفين؛
شرايط مذاکره؛
نکات پنهان براي آزمايش مشتري؛
رويکردهاي عمومي و کتابخانهاي.
عموما توصيه ميشود که هيچ پروژهي مشاورهاي بدون يک پروپوزال مکتوب و تأييد شده از سوي طرفين آغاز نشود. البته معمولا مشتريان از مشاوران داخلي هم انتظار ارايهي اين سند را دارند. بنابراين لازم است مشاوران اولا به اهميت اين ابزار مهم بازريابي و فروش خدمات خود پي ببرند و ثانيا با اصول تهيهي پروپوزالهاي برنده آشنايي پيدا کنند.
در پست هفتهی آینده انواع پروپوزالهای پروژههای مشاورهی مدیریت را بررسی خواهیم کرد.
همکاري متقابل و بهاشتراکگذاري دانش “اعتماد” را ايجاد ميکنند. اعتماد مشتري به مشاور مهمترين و حياتيترين عامل مؤثر بر موفقيت روابط ميان مشتري و مشاور است. تا زماني که اعتماد ايجاد نشود، دامنهي مسائلي که براي حل به مشاور داده ميشود و همچنين ميزان همکاري باو کاملا محدود خواهد بود. بهصورت کلي فرايند مشاوره بايد با “روابط مبتني بر خدمات پيشنهادي مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتني بر نياز مشتري” ادامه يابد و سرانجام به “روابط مبتني بر اعتماد متقابل” بيانجامد. جلب اعتماد مشتري در مراحل ابتدايي پروژه نه ممکن و نه منطقي است. اعتماد بايد بهتدريج جلب شود و اين بدان معناست که مشتري بايد متقاعد شود که مشاور شايستهي اعتماد است و به اين اعتماد خيانت نميکند. به اين نکته توجه کنيد که اعتماد کردن به يک مشاور براي يک مشتري در عين حال يک ريسک شخصي نيز محسوب ميشود.
بنابراين تلاش براي جلب اعتماد مديران سازمان مشتري اگر چه بسيار مشکل است؛ اما به امتحان کردناش ميارزد. جلب اعتماد باعث ناپديد شدن بسياري از محدوديتهاي پيشين و البته بهبود اثربخشي روابط همکاري و انتقال دانش ميشود.
مشاوران امين عموما ويژگيهاي زير را دارند:
بر روي مشتري تمرکز ميکنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرفهاي مشتري بدون پيشقضاوت، هدايت مشتري بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتري بهعنوان يک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمايلات شخصي خود.)
بر شخصيت فردي مشتري تمرکز ميکنند و نه پست سازماني او.
معتقدند که تمرکز بر فرايند شناخت و حل مسئله، مهمتر از داشتن دانش فني و تخصصي است.
بهصورت خودجوش به افزايش توان رقابتي مشتري و بهبود ارايهي خدمات به او تمايل دارند.
هميشه بر برداشتن درست گام بعدي تمرکز دارند و نه نتايجي که انتظار ميرود که بايد بهدست آيند.
متدولوژيها، مدلها، تکنيکها و فرايندها را ابزاري براي رسيدن به يک هدف غايي مشخص ميدانند. بنابراين اگر آنها براي اين منظور بهکار آيند مفيدند. اثربخشي آنها براي مشتري اهميت دارد. در غير اين صورت کنار گذاشته ميشوند.
باور دارند که موفقيت در روابط با مشتري وابستگي تامّي به کيفيت تجربهي مشتري دارد. بنابراين با مشتري در تماس هستند و به مشتريان کمک ميکنند تا تصميم ميگيرند؛ نه اينکه بهجاي آنها تصميم بگيرند.
معتقدند که فروش و خدمتدهي هر دو جنبههاي مختلفي از حرفهاي بودن هستند. ماهيت وجودي آنها کمک به مشتري براي حل مسائلاش است.
در بخش اول اين مقاله توضيحات مقدماتي در مورد اهميت و چگونگي روابط مشاوران با مشتريان خود ارائه شد. گفتيم سه نوع روابط ميان مشاوران و مشتريانشان ميتواند وجود داشته باشد. در بخش دوم، دو نوع از روابط با مشتريان صنعت مشاوره را بررسي ميكنيم و نوع سوم را در بخش بعدي بررسي خواهيم كرد.
روابط همکاري متقابل
بدون روابط همکاري متقابل، هيچ مشاورهي اثربخشي اتفاق تخواهد افتاد. بسياري از مشتريان اهميت مشارکت فعال در پروژه را درک نميکنند. در اغلب موارد علت اين امر، سوءبرداشتهاي مشتريان از مفهوم مشارکت فعال در طي فرايند اجراي پروژهي مشاوره رخ دهند. برقراري روابط همکاري متقابل اثربخش نيازمند شناخت اين سؤءبرداشتها و تلاش براي رفع آنها و ايجاد ذهنيت درست نسبت به مسئلهي مشارکت مشتري خدمات مشاوره در فرايند ارايهي آنها است.
اغلب مشتريان تصور ميکنند که با مشارکت فعال در پروژه، آنها خود کاري را که مشاور براي انجام آن مبلغ قابل توجهي دريافت ميکند را انجام ميدهند. ضربالمثل معروفي هم در اين زمينه وجود دارد: “مشاور کسي که است ساعت شما را باز ميکند و بعد به شما ميگويد ساعت چند است. مشاور بايد براي چنين واکنشي از سوي مشتري آماده باشد. معمولا ميشود ميزان تمايل مشتري را به مشارکت و همکاري را در فاز شناخت وضع موجود و جمعآوري اطلاعات سنجيد. مقاومت مشتري در برابر مشاور در زمينهي ارايهي اطلاعات مورد نياز مشاور يک نشانهي بارز از اين معضل است.
در هر حال اين مسئله موضوعي جدي در ارتباط ميان مشتري و مشاور و يکي از کليديترين عوامل مؤثر بر موفقيت يا شکست پروژههاي مشاوره است. هيچ راهحل از پيش تعيين شدهاي براي اين مسئله وجود ندارد. پيش از هر چيز مشاور بايد در مرحلهي مذاکرات اوليهي پيش از از عقد قرارداد مشتري را در مورد فرايند پروژهي مشاوره و لزوم همکاري کامل مشتري براي موفقيت اين فرايند توجيه کند. در طول زمان اجراي پروژه مشاور بايد براساس تجربيات گذشتهي خود و با در نظر گرفتن شرايط خاص مشتري، با بيان دلايل لزوم مشارکت فعال مشتري در پروژه، منافع حاصل از مشارکت مشتري، توجيه مشتري در مورد نقش او در پروژه و البته تأکيد بر ضررهاي عدم مشارکت فعال از جانب مشتري، بهصورت تدريجي تلاش کند تا مشتري را با خود همراه و او را به مشارکت هر چه بيشتر در پروژه تشويق نمايد. ضمن اينکه در اينجا نبايد نقش ايجاد اعتماد نسبت به مشاور در مشتري را دست کم گرفت. هر چه اين اعتماد در زمان اجراي پروژه زودتر حاصل شود، احتمال موفقيت پروژه نيز بالاتر خواهد رفت.
روابط مبتني بر تبادل دانش تخصصي
يکي از دلايل اصلي بهکارگيري مشاوران، انتقال دانش تخصصي به درون سازمان مشتري است؛ هر چند اين رابطه دو طرفه است و مشاور نيز با انجام پروژه براي مشتري، دانش تخصصي خود را عميقتر نموده و توسعه ميدهد. اما با وجود اهميت اين رابطه، در عمل در اغلب اوقات تنها به لزوم انتقال دانش تخصصي در متن قرارداد اشاره ميشود و در طول پروژه اتفاق خاصي رخ نميدهد.
براي حل اين مشکل و برقراري ارتباط دانشي اثربخش، هر دو طرف مشتري و مشاور بايد در کنار هم براي توسعهي دانش تخصصي مورد نياز براي حل مسئلهي موضوع پروژه گام به گام در کنار يکديگر پيش بروند. اين مسئله با ايجاد روابط مؤثر همکاري متقابل در ارتباط تنگاتنگ است و در نتيجه موفقيت در ايجاد اين نوع روابط، پيشنياز ايجاد روابط اثربخش جهت تبادل دانش تخصصي است. در عين حال آگاهي از فرايندها، روشها و ابزارهاي خلق و انتقال دانش و پيشرانها و عوامل اثرگذار بر آنها در کنار تخصيص زمان و منابع کافي براي موفقيت در اين زمينه ضروري است.
براي موفقيت يک پروژهي مشاوره لازم است تا مشاور، مشتري واقعي پروژه را پيدا کند و با او ارتباط مناسب و اثربخش برقرار کند و تلاش کند نيازهاي او را پاسخ بدهد. اما روابط ميان مشتري و مشاور شامل چه حوزههايي هستند؟
روابط مشاور و مشتري عموما در حوزههاي زير رخ ميدهند:
مذاکرات اوليه و آشنايي: اين همان مرحلهاي است که بهصورت مفصل در بخش قبل تشريح شد.
تنظيم و عقد قرارداد و برقراري ارتباط مؤثر: اين مرحل شامل مواردي همچون: ارايهي پيشنهاد فني (پروپوزال) و پيشنهاد قيمت توسط مشاور به مشتري و انجام مذاکرات تکميلي تا حصول توافق ميان طرفين و عقد قرارداد است.
تعيين مسائل با استفاده از تحليلهاي تشخيصي: اين مرحله شامل شناخت تفصيلي مسئلهاي است که پروژه براي حل آن تعريف شده و سپس توسعهي راهحل براي آن است.
هدفگذاري و برنامهريزي براي اقدامات اجرايي: در اين مرحله اقدامات اجرايي لازم براي پيادهسازي راهحل تدوين شده تعيين و براي اجراي آنها برنامهريزي ميشود.
انجام اقدامات اجرايي و دريافت بازخورد: در اين مرحله بهصورت انتخابي و در صورت درخواست مشتري، مشاور به مشتري در پيادهسازي راهحل پيشنهادي کمک ميکند و براساس نتايج بهدست آمده راهحل پيشنهادي يا اقدامات اجرايي تدوين شده را اصلاح ميکند.
بهپايان رساندن قرارداد: در اين مرحله پس از انجام کليهي تعهدات طرفين و توافق نهايي در مورد پايان پروژه، قرارداد به پايان ميرسد.
در هر يک از مراحل مذکور روابط مشاور و مشتري از نظر شکلي و محتوايي ميتوانند به دستهبنديهاي مشخصي تقسيم شوند. برقراري اثربخش هر يک از اين نوع روابط، ويژگيهاي خاص خود را دارد. انواع روابط مشتري ـ مشاور عبارتند از:
همكاري متقابل؛
تبادل دانش تخصصي؛
مبتني بر اعتماد.
مورد اول و دوم در بخش دوم مقاله و مورد سوم در بخش سوم مقاله در هفتههاي آتي ارائه ميشوند.
در بخش اول اين مقاله در مورد اينكه تعريف و شناخت مشتري در فضاي مشاورهي مديريت چگونه است، توضيحاتي ارائه شد. در ادامه گام بعدي در شناخت مشتري تشخيص اين موضوع است که مشتري از مشاور چه ميخواهد. مشتري نيازمند کمک در مورد چيزي است که خودش نميتواند انجام بدهد يا نميخواهد آن را انجام دهد. مشاور کمک، دانش و تخصص خود را بهشکلهاي مختلف براي پوشش به نياز مشتري در اختيار او قرار ميدهد. بنابراين درک نيازي که باعث مراجعهي مشتري به مشاور شده است، قدم مهم ديگري است که بايد براي شناخت مشاور از مشتري طي شود.
براي ايجاد ادراکي عميقتر در اين زمينه، کشف علل روانشناسانهاي و ذهني که زمينهساز استخدام مشاوران توسط مديران سازمانها ميشوند، ضروري است. در واقع در اينجا فهميدن اينکه مشتريان به چه فکر ميکنند و چطور رفتار ميکنند، از اينکه چه چيزي ميخرند مهمتر است.
مشتريان همانند هر فرد ديگري که قرار است خريد کند در هنگام خريد احساساتي مانند: شکاکيت، عدم امنيت، عدم اعتماد، بيصبري و نگراني را دارند. آنها در استخدام مشاوران با ريسکهايي هم روبرو هستند: ريسک از دست رفتن اعتبار حرفهاي خودشان، ريسک از دست رفتن مزيتهاي رقابتي (بهدليل فاش شدن آنها براي يک شخص بيروني) و البته ريسک از دست دادن زمان براي حل مسئله (مشاور براي شروع حل مسئله بايد زماني را تا درک آن طي کند.) بر همين اساس آنها بهدنبال متخصصاني عملگرا با سوابق قابل توجه، با تعهد کافي و قابل اعتماد ميگردند.
مشتريان در خريد خدمات مشاوره بهدنبال دستيابي به نتايجي همانند: افزايش امنيت فعاليتهاي سازمان، افزايش سرعت دسترسي دسترسي به بازارها، بهبود نتايج مالي سازمان، افزايش مهارتهاي مديران و پرسنل، بهبود ارتباطات درون سازماني و برون سازماني، افزايش کيفيت کار تيمي و مهمتر از همه ديدگاهي نو و مستقل به سازمان و مسائل و مشکلات آن هستند و نه متدولوژيها، چارچوبهاي هوشمندانه و از همه بدتر تئوريهاي مشاوران مديريت. آنها زماني بهدنبال خريد خدمات مشاوره ميروند که به قدرت ذهني، توان حل مسئله و دانش تخصصي که در سازمان موجود نيست نياز داشته باشند.
با درک اين پيشزمينههاي ذهني مشاوران عموما با برگزاري جلساتي با مشتريان اصلي پروژه در سازمان مورد نظر، تلاش ميکنند تا با اين افراد بهدرک مشترکي از ماهيت و محدودهي مسئلهي مورد نظر برسند و در عين حال اعتماد اوليهي آنها را نسبت به خود جلب کنند. البته عموما مديران سازمانها عادت دارند تا به “نشانهها”ي مشکلات سازماني اشاره کنند و نه خود آنها. مديران ارشد کاهش فروش، افزايش هزينههاي سربار، درصد بالاي مشتريان از دست رفته، در دسترس نبودن اطلاعات مورد نياز براي تصميمگيري در زمان لازم و موارد ديگري از اين دست را ميبينند و نه مشکلات ساختاري، فرهنگي و فرايندي سازمان خود را. بنابراين لازم است که مشاور در جلسات اوليه ـ و پيش از پذيرش پروژه ـ تلاش کند تا درک اوليه و درستي از مشکل و مسئلهي اصلي سازمان مشتري پيدا کند و از آن مهمتر، بايد بتواند اين درک را با بياني روشن و مشخص به مديران سازمان مشتري عرضه کند. هر گونه سهلانگاري يا ضعفي در اين مرحله، باعث تعريف مسئلهي نادرست و ايجاد انتظارات نابهجا از سوي مشتري ميشود که ميتواند به نارضايتي مشتري و افزايش احتمال شکست پروژه بيانجامد.
مشاور بايد متوجه اين موضوع باشد که خواستهي مشتري، لزوما و دقيقا آنچه مورد نياز اوست، نيست. در بسياري از اوقات توجهِ صرف به نشانهها و غافل شدن از علتها، باعث تعريف اشتباه پروژههاي مشاوره ميشوند. در اين مرحله صداقت مشاور با مشتري و کمک به او براي تعريف درست نيازمنديهاي خود، يک عامل بسيار مهم در ايجاد روابط متقابل مؤثر و اعتماد مشتري به کارفرما است.
صنعت مشاوره هم مثل ديگر حوزههاي کسب و کار و بهويژه کسب و کارهاي خدماتي، بدون مشتري بيمعنا است. در واقع فلسفهي وجودي مشاوران مديريت ارائهي خدمات تخصصي مديريتي به سازمانهايي با ابعاد مختلف و در رستههاي فعاليت گوناگون و کمک به آنها براي حل مسائل سازماني خود است.
اما رابطهي مشاوران مديريت با مشتريان خود چگونه بايد برقرار شود؟ مشاوران مديريت نيز همانند تمامي کسب و کارهاي ديگر نياز به بازاريابي خدمات خود دارند. اولين قدم در فرايند بازاريابي پاسخگويي به اين سؤال کليدي است که مشتري کيست و چه نيازها و خواستههايي دارد؟ پاسخ اين سؤال اگر چه بديهي بهنظر ميرسد؛ اما آنقدرها هم که تصور ميشود روشن نيست. در عمل بهدليل گستردگي و تنوع مشتريان صنعت مشاوره نميتوان پاسخ کاملي به اين سؤال داد؛ چرا که تمامي سازمانها و حتي کارآفرينان، بهصورت بالقوه مشتري خدمات مشاوران مديريت محسوب ميشوند. با اين حال مانند تمامي کارهايي که مشاوران مديريت انجام ميدهند، ميتوان براي شناخت مشتريان هم يک روششناسي کلي ارائه کرد.
براي شروع بياييد سؤال “مشتري کيست” را به چند سؤال کوچکتر بشکنيم:
آيا مشتري همان کسي که است ابتدا با شما تماس ميگيرد؟
آيا مشتري، ذينفع پروژهي مشاوره است؟ (يعني به نتايج آن علاقهمند است؟)
آيا مشتري پشتيبان اجرايي يا مالي پروژه است؟
آيا مشتري مديريت ارشد، مياني يا ردهي پايين سازمان است؟
براي پاسخگويي به اين سؤالات بايد کشف کنيم در سازمان مشتري چه کسي است که ميداند هدف از انجام پروژهي مشاوره چيست، چه کسي به اين پروژه اهميت ميدهد و از همه مهمتر چه کسي ميتواند بر اين پروژه تأثير بگذارد. با کشف اين سه نقش است که ميتوان مشتري واقعي پروژه را کشف کرد و فعاليتها و نتايج و توصيهها را بر اين اساس توسعه و به مشتري ارايه داد. البته اين نکته بدان معنا نيست که مشاور بايد تسليم خواستهها و نيازهاي شخصي افراد در سازمان مشتري شود؛ بلکه بر اين مسئله تأکيد ميکند که “مديريت ذينفعان” در پروژههاي مشاورهي مديريت امري ضروري و براي موفقيت پروژه کاملا حياتي است. بنابراين لازم است مشاور پيش از هر اقدامي براي خودش روشن کند که مشتري اين پروژه کيست. مشاور بايد با برگزاري جلسات آشنايي اوليه با سازمان مشتري و با در نظر داشتن مباني رفتارشناسي و شخصيتشناسي و البته با توجه به دانش تخصصي خود در مورد سازمانها، تلاش کند تا به اين سؤال حياتي بهصورت نسبي پاسخ کاملي بدهد.
