سه سؤال کلیدی در ارزیابی یک ایده‌ی کسب‌وکاری نو

این روزها بسیاری از ما در این جو شدید ترغیب به کارآفرینی در کشور، به‌دنبال اجرای ایده‌های کسب‌وکار خود و راه‌اندازی کسب‌وکاری موفق هستند. این ماجرا به‌خودی خود فرخنده و جذاب است؛ چرا که از یک سو می‌تواند به افزایش رفاه و ثروت جامعه و اشتغال‌آفرینی با هزینه‌ی کم و به‌شکلی نوآورانه کمک کند و از سوی دیگر می‌تواند به تحقق سیاست‌های کلان کشور در زمینه‌ی «اقتصاد مقاومتیِ درون‌زای برون‌گرا» یاری بسیاری برساند. اما در این میان اهمیت یکی از مهم‌ترین مواد خام کسب‌وکار نوپا یعنی “ایده” آن‌چنان جدی گرفته نمی‌شود. 🙂

پیش از این در گزاره‌ها در مورد این‌که ایده‌ی کسب‌وکار چیست، نوشته‌ام. به‌صورت کلاسیک “ایده‌ی کسب‌وکار راه‌حل مشکل یا نیازی در دنیای واقعی است که مشتری حاضر است برای آن پول پرداخت کند.” البته همین جمله‌ی ساده در دنیای واقعی هزار چرخ می‌خورد و سرانجام هم به ساحل آرامش نمی‌رسد. انگیزه‌ی نوشتن این پست پرداختن به یکی از مشکلاتی است در این چند سال تدریس و مشاوره در حوزه‌ی کسب‌وکار، در مورد ایده‌یابی کسب‌وکارهای نوپا (به‌ویژه دانش‌بنیان‌ها) آن را مشاهده کرده‌ام: عدم تفکیک میان ایده‌های درآمدزایی فردی با ایده‌های کسب‌وکاری.

با یک داستان واقعی توضیح این مشکل را شروع می‌کنم: چند هفته پیش دوستی با من در مورد ایده‌ی کسب‌وکارش مشورت می‌کرد. از من اصرار بود که این ایده‌ی کسب‌وکار نیست و از ایشان انکار که نه؛ هست! مدت زیادی با هم کلنجار رفتیم تا من متوجه شدم که چه پیش‌فرض اشتباهی پشت این اصرار نهفته است. از او پرسیدم: فکر می‌کنی چقدر می‌شود از این ایده پول درآورد؟ نتوانست به این سؤال پاسخ بدهد. با یک حساب سرانگشتی به او نشان دادم که نهایتا چیزی حدود 40 تا 50 میلیون تومان درآمدزایی این ایده خواهد بود و بعدش هم معلوم نیست آیا بشود از آن بیش‌تر درآمد داشت یا خیر. بعد از او پرسیدم که آیا برای‌ت این پول کافی است یا جاه‌طلبی‌ات را پاسخ‌گو نیست؟ پاسخ آن دوست این بود که به‌تر است دنبال ایده‌ی دیگری باشم. 🙂

فکر می‌کنم مشکل از این‌جا نشأت می‌گیرد که تعاریف ایده و مدل کسب‌وکار بیش از آن اندازه که باید، کلی هستند. سؤالی که من از آن دوست پرسیدم به‌صورت کلاسیک در مورد “مقیاس‌پذیری” ایده‌ی کسب‌وکارش بود. اما از این نکته که بگذریم، سؤال دوم به‌نظرم مهم‌تر است: فکر می‌کنی در سه سال آینده چقدر پول از این ایده دربیاوری برای‌ت جذاب خواهد بود؟ اگر پاسخ به این سؤال بی‌نهایت باشد، آن‌وقت لازم است کمی در مورد ماجرا دقیق‌تر فکر کنید. اما اگر یک عدد مشخص در ذهن دارید، آن‌وقت باید بببینید که آیا می‌ارزد که عمر و انرژی‌تان را روی آن صرف کنید؟ اما حتی همین سؤال هم نشان‌دهنده‌ی عمق ماجرا نیست! سؤال اصلی این است که آیا وقتی که از این مقدار درآمد، هزینه‌های راه‌اندازی و نگه‌داری و توسعه‌ی کسب‌وکار، هزینه‌ی تأمین مالی و سرمایه‌گذار و سایر هزینه‌های کسب‌وکار را کم کنیم، مبلغ باقی‌مانده برای‌ شما جذاب خواهد بود؟ این سؤالی است که اغلب ما که فریفته‌ی زیبایی ایده‌ی خودمان هستیم، جرأت پرسیدن آن را از خودمان نداریم.

اما در همان گفتگوی من و دوست‌م یک نکته‌ی مهم دیگر هم مستتر بود: این‌که آیا درآمدزایی از این ایده مکرر و مستمر خواهد بود؟ واقعیت این است که بسیاری از ایده‌های کسب‌وکاری که در ذهن ما است، تنها روش‌هایی برای پول درآوردن هستند و نه کسب‌وکار! یک ایده‌ی کسب‌وکار وقتی تبدیل به یک کسب‌وکار واقعی شود، حداقل برای سه تا 5 سال باید بتواند درآمدزایی پایدار داشته باشد و تازه در صورتی که بتواند با کسر هزینه‌ها، سود مشخصی را بازگرداند، می‌شود به جذابیت آن فکر کرد. مشکل این‌جا است که اغلب ایده‌های ما به‌صورت فردی و به‌شرط آن‌که حاضر باشیم هزینه‌های آن‌ها را تأمین کنیم ایده‌های جذابی هستند؛ اما با توجه به هزینه‌های کمرشکن دنیای واقعی کسب‌وکار، شاید چندان اجرای آن‌ها در قالب کسب‌وکاری (و نه فردی) منطقی نباشد.

بنابراین بار بعدی که یک ایده‌ی کسب‌وکار درخشان به ذهن‌تان رسید، یک بار از خودتان صادقانه سؤالات زیر را بپرسید (و چه به‌تر که از یک مشاور یا فرد باتجربه در حوزه‌ی صنعت مورد نظرتان مشورت بگیرید):

1- آیا این ایده راه‌حل یک مسئله‌ی مشخص برای تعداد زیادی از افراد است یا صرفا راه‌حلی برای مشکل شخصی خود من است؟ آیا دیگران حاضرند بابت خرید محصول / خدمت برآمده از این ایده پول بدهند؟

2- چقدر می‌شود در یک بازه‌ی زمانی از این ایده پول درآورد؟ این عدد چقدر بزرگ است؟ با کسر هزینه‌ها چقدر برای من باقی می‌ماند؟ آیا این سود، ارزش دردسرها و هزینه‌های‌ش را دارد؟

3- بازه‌ی زمانی که می‌توان از این ایده پول درآورد (با واحد زمانی سال!) چقدر است؟ آیا محصول / خدمت برآمده از ایده قابلیت فروش چندین باره به یک مشتری یا یک‌بار فروش به تعداد زیادی مشتری را دارد؟

پاسخ به این سؤالات دید به‌تری نسبت به راهی که قرار است در آن قدم بنهید به شما خواهد داد: این‌که‌ آیا قرار است مسیر یک شغل خویش‌فرما را شروع کنید یا این‌که یک کسب‌وکار بزرگ تأثیرگذار را بنا بنهید.

سفری به درون داستان ایده تا کسب‌وکار (3): لبه‌ی تاریکی

داستان به این‌جا رسید که من تصمیم گرفتم گرفتار وادی شک نمانم و دوباره کارمند شوم. در یک پروژه‌ی جذاب و بزرگ مشغول کار تحلیل کسب‌وکار (در معنای تحلیل و طراحی نرم‌افزاری‌ش) شدم. من که قرار نبود دیگر کاری جز طراحی کسب‌وکار، مدل کسب‌وکار و استراتژی انجام دهم، دوباره جامه‌ای را پوشیدم که در انتهای سال 90 با طیب خاطر از تن بیرون آورده بودم و عطای کار کردن در آن حوزه را به لقای‌ش بخشیده بودم. کار شروع شد. با یک استاندارد جدید تحلیل کسب‌وکار آشنا شدم که قبلا اسم‌ش را هم نشنیده بودم. وعده‌های بسیاری گرفتیم که قرار است چنین کنیم و چنان شود. اما هر چه از کار گذشت، دل‌سردتر می‌شدم. تعریف پروژه از نظر من اشتباه بود، کارفرما اعتماد چندانی به تیم مجری پروژه نداشت و اطلاعاتی در اختیار تیم نمی‌گذاشت و چالش‌های اداری بین مدیریت پروژه و مدیریت سازمانی که پروژه در آن تعریف شده بود سرعت‌گیر جدی کار بود. از همه مهم‌تر من دیگر تحمل کار کردن در سیستم اداری و تن دادن به نظم اداری را نداشتم. 🙂 (این آخری همیشه یکی از مشکلات جدی من در کار کردن بوده!)

روزی از روزهای ابتدایی اسفند ماه به ما اعلام شد که پروژه تا اطلاع ثانوی متوقف است. هفته‌ی بعدش جلسه‌ای اضطراری در محل دفتر پروژه برگزار شد و مدیران پروژه اعلام کردند به‌دلیل مشکلاتی که در بالا نوشتم از همکاری در پروژه انصراف داده‌اند. فرصت باری من هم غنیمت بود و تصمیم گرفتم کار را در آن پروژه ادامه ندهم. به این ترتیب بود که این تجربه‌ی کارمندی من هم به‌پایان رسید.

حالا وارد فضای تاریکی شده بودم که در آن هیچ چیزی در مورد آینده مشخص نبود. در آستانه‌ی سی سالگی با تجربه‌ی هشت سال و اندی کار کردن در حوزه‌های مختلف کاری و با داشتن ایده‌هایی بسیار زیاد برای راه‌اندازی کسب‌وکار دچار سرگیجه‌ی جدی شده بودم: “گام بعدی چیست؟” نشانه‌ها دوباره به‌سراغم آمدند. همان روز یکی از مجلات مدیریتی را ورق می‌زدم که به مصاحبه‌ی یکی از کارآفرینانی که به‌صورت اتفاقی از نزدیک می‌شناختم‌شان برخورد کردم. مصاحبه‌گر از ایشان پرسیده بود فکر می‌کنید چه عاملی باعث موفقیت شما شده؟ آقای کارآفرین لابد بعد از کمی فکر نفس عمیقی کشیده بود و گفته بود: “فکر می‌کنم یک تصمیم ساده باعث موفقیت من شد: این‌که با وجود نیاز مالی که داشتم تصمیم گرفتم “آب باریکه‌ی حقوق کارمندی” را از زندگی‌ام حذف کنم.” این جمله‌ی ساده روی من بسیار تأثیر گذاشت. به‌یاد آوردم که اولین اصل ادبیات کارآفرینی پذیرش ریسک است. بعد به‌یاد حرف‌های استاد افتادم که به من گفته بودند مرد عمل باش نه حرف زدن. 🙂 حالا وقت یک تصمیم بزرگ بود!

از این‌جا به‌بعد داستان پر از دست‌انداز می‌شود: چند تجربه‌ی ناموفق برای راه‌اندازی شرکت، طولانی شدن زمان رسیدن ایده‌ها به نتیجه و دردسرها و مشکلات این مسیر، فشار انتظارات و انرژی‌های منفی خانواده و دوستان، حس تنهایی و درماندگی و بالا و پایین شدن روحیه و توان و انگیزه و البته مشکلات مالی ناشی از نداشتن شغل با درآمد ثابت و بدقولی کارفرماهای پروژه‌ها، تنها بخشی از مشکلاتی هستند که در این حدود یازده ماه با آن‌ها مواجه شده‌ام. در مقابل البته دست‌آورد بزرگ هم کم نداشتم:

  • تجربه‌ی دیدن “نادیدنی‌ها”ی دنیای کسب‌وکار؛
  • دست و پنجه نرم کردن با چالش‌های بزرگ و حل آن‌ها؛
  • کشف اهمیت شاخه‌هایی از علم مدیریت که قبلا اصلا به آن‌ها علاقه‌ای نداشتم (به‌ویژه: مذاکره، ره‌بری و مدیریت مالی)؛
  • درک تفاوت آن‌چه من از اصول علمی راه‌اندازی و توسعه‌ی کسب‌وکار می‌دانستم با نیازهای دنیای واقعی؛
  • بالا رفتن صبر و تحمل و انگیزه و شجاعت برای شروع و تمام کردن یک کار از ایده تا اجرا.

این آخری به‌گمانم مهم‌تر از همه بوده است. در سال‌های اخیر بارها ایده‌هایی جذاب برای انجام کارهای بزرگ داشته‌ام که یا اصلا آغاز نشدند یا به‌پایان نرسیدند. برای‌ام جالب است که هنوز هم نیازهایی که ایده‌های من به‌دنبال پاسخ دادن به آن‌ها بودند، در دنیای واقعی برقرارند. 🙂 مسئله این است که شروع کردن به کار روی اجرا کردن یک ایده برای خودش داستانی است و ادامه دادن تا به نتیجه رسیدن، داستانی دیگر!

واقعیت این است که هنوز هم در تاریکی قدم برمی‌دارم؛ اما خوش‌بختانه این تاریکی دیگر مطلق نیست. حالا ستاره‌هایی را در حال درخشش می‌بینم و با کمک نورشان می‌توانم “راهِ رفتن تا رسیدن” را به‌تر ببینم. حالا زمان زندگی کردن رؤیاها است

پ.ن. برای مطالعه‌ی تمامی قسمت‌های این مجموعه یادداشت‌ها به این‌جا مراجعه کنید.

سفری به درون داستان ایده تا کسب‌وکار (1): آن‌چه نادیدنی است آن بینی!

«کارآفرینی» یکی از واژه‌‌های بسیار پرکاربرد رسانه‌های کشور در چند سال اخیر است. این روزها در ایران بیش از هر زمان دیگری از اهمیت کارآفرینی و نقش حیاتی آن در توسعه‌ی اقتصادی و کاهش بیکاری در جامعه سخن گفته می‌شود. کارآفرینی واژه‌ی مورد علاقه‌ی این روزهای بسیاری از جوانان ما نیز هست. جوانانی که بسیار بیش‌تر از پدران و مادران خود به‌دنبال داشتن کسب‌وکار شخصی و کسب ثروت از طریق ارزش‌آفرینی و مهم‌تر از آن، به‌دنبال کار کردن برای خود ـ و نه دیگران ـ هستند. جوانانی پرانرژی با ایده‌های جذاب و نوآورانه که به مدد دسترسی به ابزارهای مدرن کسب‌وکار ـ به‌ویژه اینترنت ـ قدم در مسیر پرخطر کارآفرینی می‌نهند.

اما در رساندن یک ایده تا کسب‌وکاری سالم، سودآور و پایدار، راهی طولانی پیش روی ماست. راهی که در نگاه اول خیلی از جزئیات آن توجهی نمی‌شود. جزئیاتی که به چشم نمی‌آیند و می‌توانند شکست یک ایده‌ی عالی و کم‌نظیر یا پیروزی یک ایده‌ی ساده و تکراری را رقم بزنند. فراموش کردن و ندیدن همین دست‌اندازهای مسیر، کارآفرین جوان داستان ما را هر روز از رسیدن به هدفش ناامیدتر می‌کند. و همین می‌شود که یک کارآفرین جوان باانگیزه‌ی فراوان کارش را شروع می‌کند و با سرخوردگی و ناراحتی ناشی از شکست کارش را به‌پایان می‌رساند.

چيزي حدود يك سال است كه در مسیر راه‌اندازی کسب‌وکار خود در حال تلاش هستم. البته سابقه‌ي اين تلاش به قبل‌تر از اين يك سال باز مي‌گردد؛ اما فكر كردن و فعاليت روي اين موضوع به‌صورت متمركز مربوط به يك سال اخير است. در اين مسير با چندين شكست بزرگ و كوچك مواجه شدم كه بعدها در مورد آن بيش‌تر خواهم نوشت؛ اما در این تلاش هم به‌عنوان يك فرد داراي تحصيلات آكادميك در حوزه‌ي مديريت و هم به‌عنوان يك مشاور كسب‌وكار با نکته‌ی حيرت‌انگيزي مواجه شدم: این‌که دنیای تئوری و ایده‌پردازی تا چه اندازه با دنیای واقعی متفاوت است. من با وجود دانش تئوریک و تجربیاتی که از همکاری با شرکت‌های مختلف به‌دست آورده بودم در مسیر “ایده تا کسب‌وکار” با “نادیدنی‌ها”یی مواجه شدم که در هیچ کتاب و مقاله‌ای به آن‌ها برنخورده بودم. البته در حالت کلی در مورد بسیاری از این مسائل می‌توان در کتب و مقالات مربوط به کارآفرینی سرنخ‌هایی را یافت؛ اما آن‌چه در دنیای واقعی با‌ آن مواجه می‌شویم، شاید جز در مقام لفظ، مشابهتی با ایده‌ها و راه‌حل‌های ارائه شده در کتاب‌ها و مقالات نداشته باشد.

بنابراین پیش از حرکت در مسیر کارآفرینی و تلاش برای راه‌اندازی کسب‌وکار آن‌چه لازم است بیش از هر چیز به آن توجه شود، دوری کردن از اشتباهات و دام‌هایی است که به‌علت نداشتن دانش و تجربه در مورد دنیای واقعی در آن‌ها گرفتار شویم. این اشتباهات و دام‌ها در همه‌ی اجزای محیطی که کارآفرین در آن در حال فعالیت است می‌توانند وجود داشته باشند: تیم شرکا و همکاران، منابع مورد نیاز، زیرساخت‌های حقوقی و قانونی و بسیاری موارد دیگر.

بنابراین آن‌چه که در مسیر کارآفرینی مهم است توجه هم‌زمان به اصول کلاسیک کسب‌وکار و مدیریت و مشکلاتی است که در دنیای واقعی با آن‌ها مواجه خواهیم شد. مشکلاتی که راه‌کار آن‌ها را نیز جز در دست‌به‌کار شدن و فعالیت در دنیای کسب‌وکار نخواهیم یافت.

اما یک موضوع دیگر را نیز نباید از قلم انداخت. قبل از شروع به حرکت در مسیر کارآفرینی، باید تکلیف‌مان را با خودمان مشخص کنیم. مسیر راه‌اندازی کسب‌وکار آن‌قدر سخت است و فشارهای محیط بیرونی آن‌قدر زیادند که برای دوام آوردن و به‌سرانجام رساندن کار، بیش از هر چیزی نیازمند آرامش درونی هستیم. بدون آرامش درونی رسیدن به ساحل آرامش دریای پرتلاطم کسب‌وکار چیزی جز خوش‌شانسی نخواهد بود و می‌دانیم شانس چیزی است که به هر کسی رو نمی‌کند. فردی که خود را نمی‌شناسد، از توانمندی‌ها و نقاط ضعف‌اش باخبر نیست و نمی‌داند که چرا و چگونه می‌خواهد در مسیر کارآفرینی گام بردارد، در مواجهه با اولین مانع مسیر از ادامه‌ی حرکت باز خواهد ماند. اما کسی که با خودشناسی و تکیه بر گوهر وجودی و شور درونی خود، به‌دنبال تبدیل اندیشه و ایده‌های نوآورانه‌ی خود به کسب‌وکاری موفق در دنیای واقعی است، از مواجه شدن با کوهی از مشکلات نیز ترسی به دل راه نخواهد داد. نگاه او به هدفی متعالی است که برای تحقق آن می‌کوشد و این بیت حضرت حافظ را به‌تمامی باور دارد که: “در ره منزل لیلی که خطرهاست بخ جان / شرط اول قدم آن است که مجنون باشی!”

در اين مجموعه يادداشت ـ كه البته هنوز در مورد تعداد و موضوعات مطرح شده در آن تصميمي نگرفته‌ام ـ از ترس‌ها، موانع و چالش‌هايي خواهم گفت كه در اين يك سال با آن‌ها دست و پنجه نرم كرده‌ام و البته، از شيريني‌ها، جذابيت‌ها و لذت‌هايي خواهم گفت كه در اين مسير تجربه‌شان كرده‌ام. اين يادداشت‌ها درباره‌ي “تلاش براي رفتن تا رسيدن” است هر چند كه ممكن است دست آخر نتيجه اين باشد كه “مقصد، خود راه” است.

از شما دعوت مي‌كنم از اين هفته با داستان تجربه‌ي تلاش من براي راه‌اندازي كسب‌وكار شخصي همراه باشيد. اين داستان تازه آغاز شده است.

كارمند شوم يا كسب و كار خودم را راه بياندازم؟

هر از گاهي دوستان جوان‌تر من از من سؤالي مي‌پرسند كه شبيه هم است: “من تازه از دانشگاه فارغ‌التحصيل شده‌ام. به‌نظر شما كارمند يك شركت شوم يا براي خودم كار كنم!؟” اين‌بار قصد دارم پاسخي كه به اين دوستان جوان‌‌‌ام مي‌دهم را اين‌جا بنويسم به اين اميد كه به ديگراني هم كه اين سؤال را دارند كمك كند (البته اين پاسخ طبيعتا براي افراد باتجربه‌اي كه همين سؤال را دارند هم معنادار است.)

پيش از هر چيز بايد توجه كنيد كه راه‌اندازي كسب و كار جديد در هر حوزه‌اي (اعم از حوزه‌هاي فني مثل: فناوري اطلاعات، معماري، الکترونيک و … يا حوزه‌هاي هنري مثل: نقاشي، درست کردن عروسک، شيريني‌پزي و … يا حتي حوزه‌هاي کسبي مثل خريد و فروش انواع و اقسام کالاها) غير از دانش فني، نيازمند داشتن دو نوع اطلاعات ديگر هم هست:

1- دانش مديريت و ادار‌ه‌ي بنگاه؛

2- اطلاعاتي در مورد بازار هدف (در اين‌جا معماري و طراحي)، انواع مشتريان و نيازهاي‌شان، رقبا و …

فرض كنيم كه دانش مديريت كسب و كار را داريد يا كساني هستند كه مي‌توانند در اين زمينه به شما كمك بكنند. اگر چنين دانشي نداريد، لازم است كه حتما اطلاعات اوليه‌اي را در اين زمينه کسب کنيد. براي اين منظور مي‌توانيد با مطالعه‌ي کتاب‌هاي مديريتي، اطلاعات خودتان را افزايش دهيد. مي‌توانيد از کتاب‌هايي که عبارت “اصول مديريت” در عنوان‌شان آمده شروع کنيد.مي‌توانيد يك دوره‌ي MBA را هم بگذارنيد تا بتوانيد به‌صورت جامع اصول کسب و کار را بياموزيد و از آن مهم‌تر ارتباط ميان زيربخش‌هاي علم مديريت را با يکديگر درک کنيد (مثلا ارتباط ميان استراتژي با مديريت مالي.)

اما جدا از بحث داشتن يا نداشتن دانش مديريت، سؤال مهم‌تر اين است كه چقدر در زمينه‌ي آشنايي با بازار و مشتريان و رقبا در حوزه‌ي تخصصي يا كاري‌تان اطلاعات داريد؟ مثلا به سؤال‌هاي زير فکر کنيد:

1- اين بازار چقدر بزرگ است؟ چند مشتري براي ايده‌ي من وجود دارد؟ آيا به صرف زمان و هزينه مي‌ارزد که من وارد بازار شوم؟

2- ايده‌ي من قرار است چه مسئله‌اي را حل کند يا چه جاي خالي را در زندگي شخصي و سازماني مشتريان من پوشش بدهد؟

3- مشتريان در اين حوزه براي چه چيزي پول مي‌دهند؟ روش‌هاي خريدشان چگونه است؟ آيا من به آن‌ها دسترسي دارم؟

4- همين الان در اين بازار چه محصولات يا خدماتي ارائه مي‌شوند؟ آيا ايده‌ي من در اين بازار ايده‌ي جديدي است يا يک ايده‌ي تکراري؟

5- اگر ايده‌ي من جديد است، چرا مشتري بايد آن را از من بخرد؟

6- تفاوت ايده‌ي من با ديگران در چيست؟ مثلا: آيا محصول يا خدمت من ويژگي‌هاي بهتري دارد يا روش‌هاي کاري‌ام با ديگران فرق دارند؟ البته توجه کنيد که صرفا متفاوت بودن اهميت ندارد: اين تفاوت بايد ايجاد تجربه‌اي بهتر براي مشتري شود يا مشکل مشتري را به‌نسبت رقبا بهتر حل کند؟

7- ايده‌ي من هر چقدر هم عالي باشد، بدون تبديل شدن به يک محصول يا خدمت قابل فروش، به‌هيچ دردي نمي‌خورد. آيا مي‌توانم اين ايده را در عمل اجرا کنم و محصول يا خدمت حاصل از آن را بفروشم؟

اين سؤالات و ده‌ها سؤال ديگر براي تصميم‌گيري در اين زمينه اهميت دارند. حالا کمي فکر کنيد: آيا اين اطلاعات را خودتان در اختيار داريد يا كسي هست كه در اين زمينه به شما كمك كند؟ آيا همين الان مشتريان بالقوه‌اي براي ايده‌تان داريد؟ اگر پاسخ اين سؤالات مثبت است، يک گام ديگر پيش برويد: چقدر ريسک‌پذير هستيد؟ در اين‌جا منظورم صرفا ريسک مالي نيست: زماني که صرف ايده‌تان مي‌کنيد و برند شخصي و رزومه‌ي قبلي‌تان در آن حوزه‌ي کاري هم جزو ريسک‌هاي شما هستند. اگر انجام اين کار به ريسک‌اش هم براي‌تان مي‌ارزد، در راه‌اندازي كسب و كار خودتان ترديد نكنيد!

اما اگر پاسخ سؤالات بالا منفي است توصيه مي‌كنم پيش از راه‌اندازي كسب و كار خودتان، مدتي در يك شركت يا نزد يك آدم باتجربه در حوزه‌ي كاري مورد نظرتان كارآموزي كنيد. در اين مرحله درآمد احتمالا نبايد اولين اصل تصميم‌گيري براي انتخاب محل كار باشد؛ بلكه لازم است جايي را انتخاب كنيد كه بتوانيد در آن تجربه‌ي بيش‌تري كسب كنيد و با بازار حوزه‌ي كاري مورد نظرتان آشنايي حداکثري پيدا کنيد. احتمالا بعد از يك دوره‌ي كارآموزي چند ماهه تا يكي دو ساله اطلاعات كافي را براي شروع كسب و كار خودتان كسب كرده‌ايد تا بعد به‌سراغ راه‌اندازي کسب و کار شخصي‌تان برويد.

درس‌های توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک (۱6): از بازاريابي تا فروش

يکي از مراحل اجرا کردن هر ايده‌اي فروش آن است. احتمالا هدف اصلي‌‌مان از طي کردن مسير طولاني از فکر کردن به يک ايده‌ي کسب و کاري تا امروز، کار خيريه نبوده است؛ بلکه مي‌خواهيم درآمدي داشته باشيم و البته حتما پول‌دار هم شويم! (اين هم اصلا هدف بدي نيست؛ اما به‌شرط رعايت اصول اخلاق حرفه‌اي.)

پس قرار است ايده‌مان را بفروشيم. اما تا وقتي که خريداران احتمالي، خود ما و ايده‌مان و مزاياي آن را تشناسند، کسي هم از ما خريد تخواهد کرد. اين‌جاست که موضوع “بازاريابي” پيش مي‌آيد. همين‌جا نکته‌ي مهمي را بايد ياد بگيريم: اين‌که بازاريابي همان فروش نيست و با آن متفاوت است؛ اين در حالي است که تصور اغلب ما از بازاريابي اين است که کسي (مثلا: ويزيتور، بازارياب، فروشنده يا …) ده‌ها ترفند را امتحان مي‌کند تا سرانجام بتواند محصول يا خدمتي را به ما بفروشد. اما واقعيت اين‌گونه نيست و تعريف علمي بازاريابي چيز ديگري است.

در واقع بازاريابي مرحله‌اي قبل از فروش است که مي‌تواند منجر به فروش بشود يا نشود. در بازاريابي لزوما با تک‌تک مشتريان روابط برقرار نمي‌کنيم و قرار هم نيست به کسي چيزي بفروشيم. در بازاريابي به‌دنبال يک کشف مهم هستيم: اين‌که “خواسته”‌ي مشتري چيست؟ خواسته در اين‌جا واژه‌ي غريبي به‌نظر مي‌رسد. ما هميشه شنيده‌ايم که بايد “نياز” مشتريان را تشخيص و به آن پاسخ داد. اين درست است؛ اما آيا نياز آن دسته از مشتريان که نمي‌توانند يا نمي‌خواهند براي رسيدن به آن پول پرداخت کنند، مي‌تواند انگيزه‌ي خوبي براي راه‌اندازي يک کسب و کار باشد؟ بنابراين اين تعريف را گوشه‌ي ذهن‌تان نگه داريد: “خواسته يعني نيازي که مشتري براي پاسخ‌گويي به آن حاضر به پرداخت پول است.”

طبيعتا اگر مدل کسب و کار مناسبي تدوين کرده باشيد، بخش مهمي از اطلاعات مربوط به کشف “خواسته‌هاي” مشتريان را در مراحل تحقيقات قبلي‌تان به‌دست آورديد؛ هر چند که شايد بد نباشد دوباره اندکي در مورد گروه‌هاي احتمالي مشتريان و خواسته‌هاي آن‌ها تحقيق کنيد. در هر حال خروجي اين بخش، فهرستي از گروه‌هاي مختلف مشتريان (طبقه‌بندي شده براساس سن، جنس، طبقه‌ي اجتماعي و …) و خواسته‌هاي آن‌ها خواهد بود.

وقتي خواسته‌هاي مشتريان شناسايي شدند، بايد مشخص کنيم مي‌خواهيم چه چيزي به مشتريان بفروشيم تا به آن خواسته‌ها پاسخ بدهيم. فرض کنيد من مي‌خواهم به شرکت‌ها خدمات مشاوره‌ي حسابداري بدهم. براي اين منظور لازم است چند قدم را طي کنم:

  1. فهرستي از منافع و مزايايي که محصول يا خدمت شما دارد را تهيه کنم (مثلا: اين کار باعث مي‌شود تا هزينه‌هاي رسيدگي به مسائل حسابداري و مالياتي شرکت بدون کاهش کيفيت به‌شدت کاهش يابد.)
  2. بايد ببينم هر يک از اين منافع به چه خواسته‌اي از کدام گروه مشتريان پاسخ مي‌دهد (مثلا: اين خدمات براي شرکت‌هاي کوچکي که براي‌شان داشتن يک حسابدار تمام وقت نمي‌صرفد، مناسب است. در عين حال بعضي از شرکت‌ها هم حسابدار حرفه‌اي در زمينه‌ي مسائل مالياتي ندارند و من مي‌توانم به آن‌ها خدمات خودم را ارائه کنم.)
  3. در مرحله‌ي بعد بايد ببينم که محصول يا خدمت‌‌ام را با چه قيمتي مي‌توان به مشتريان ارائه کرد. تعيين قيمت براي محصولات نسبتا آسان‌تر است؛ چرا که مي‌شود براساس قيمت تمام شده‌‌ي هر محصول و سود تصميم گرفت. در مورد خدمات خيلي اين کار را نمي‌شود کرد. براي محاسبه‌ي قيمت خدمات از بررسي قيمت خدمات کسب و کارهاي مشابه شروع کنيد و با شهودتان تصميم بگيريد که خدمات‌تان را با چه قيمتي بفروشيد (و بديهي است که مي‌توانيد قيمت فروش کالاها را هم از همين روش استخراج کنيد.) البته صادقانه بايد بگويم: در نهايت بايد ببينم فروش يک واحد محصول يا خدمت با چه حداقل قيمتي براي من مي‌صرفد و آيا مشتري حاضر است اين قيمت را بپردازد يا خير؟
  4. در نهايت بحث روش‌هاي ارتباط با مشتري مطرح مي‌شود که تبليغات و ويزيتوري يکي از آن‌هاست. خود برخورد من با مشتريان، يک راه‌کار بسيار مهم است. کمک گرفتن از دوستان براي معرفي تخصص من و داشتن يک وب‌سايت فعال (با محتواي تخصصي) هم راهکاري عالي است. ارسال خبرنامه‌ از طريق ايميل راه‌حل خوب ديگري است. در هر حال از طريق روش‌هاي ارتباطي، مي‌خواهيم به مشتريان‌ بالقوه نشان بدهيم که ما در اين دنيا هستيم، به حرف و نظر او گوش مي‌دهيم و چرا بايد اين محصول / خدمت‌ را از ما بخرد و نه رقيب‌مان.

و جمله‌ي پاياني: اجراي طرح ساده‌ي فوق در عمل مي‌شود فروش.

مقاله‌ي هفته (29): ده مهارتي که براي تبديل شدن به کارآفرين بزرگ بعدي به آن‌ها نياز داريد

نويسنده: استيو توباک / مترجم: علي نعمتي شهاب

هر کارآفرين موفقي لازم است ياد بگيرد چگونه يک مدير عملياتي عالي باشد. نکاتي که در اين مقاله ارائه مي‌شوند، ويژگي‌هايي را نشان مي‌دهند که به شما شانس تبديل شدن به يک مدير موفق را خواهند داد.

اگر به موضوعاتي مديريتي علاقه‌مند نباشيد، هرگز نخواهيد توانست شکار بزرگي را در طول زمان زندگي‌تان داشته باشيد. و البته با اين روش، هرگز شانس يادگيري يا صيقل دادن مهارت‌هايي را که به شما اين امکان را مي‌دهند تا روزي کسب و کار خودتان را راه بياندازيد، نخواهيد داشت.

متأسفانه بسياري از افرادي که احتمالا مي‌توانند تبديل به کارآفرين موفق بشوند، هرگز شانس کشف يا نمايش توانايي‌هاي خود را نمي‌يابند. مي‌دانم که کمي غيرممکن به‌نظر مي‌رسد. اما چاره‌اي نيست و راه ديگري وجود ندارد.

حتي کارآفرينان  بزرگ هم‌عصر ما ـ کساني مانند لري پيج (يکي از بنيان‌گذاران گوگل) و مارک زوکربرگ (بنيان‌گذار فيس‌بوک) ـ هم لازم است ياد بگيرند چطور مديران اثربخشي باشند؛ چرا که در غير اين‌صورت شرکت‌هاي آن‌ها ـ گوگل و فيس‌بوک ـ به‌هيچ جايي نخواهند رسيد و بايد بگويم اصلا براي من مهم نيست نوآوري‌هاي‌ آن‌ها چقدر دوست‌داشتني‌اند.

در اين‌جا به مهارت‌ها و ويژگي‌هايي اشاره مي‌کنم که مديران ارشد و رهبران کسب و کار در نسل بعدي مديران و کارآفرينان به‌دنبال آن‌ها مي‌گردند. حتي اگر برخي از آن‌ها را داريد يا مي‌توانيد به‌شکل مناسبي وانمود کنيد که آن‌ها را داريد نيز هم‌چنان براي متقاعد شدن افراد قدرتمند دنياي کسب و کار براي دادن شانسي به شما، لازم است با مباحث مديريتي آشنا باشيد.

در اين‌جا به ده مهارت مديريتي مورد نياز براي تبديل شدن به يک کارآفرين موفق اشاره مي‌شود:

يک ـ ديدن تصوير بزرگ ماجرا: وقتي با کسي ملاقات مي‌کنم که بازار، روش کارکرد شرکت‌ها و راه و رسم کسب و کار را مي‌فهمد ـ هر کسي که باشد ـ با خودم فکر مي‌کنم: “اين فرد پتانسيل موفقيت را دارد.” در مقابل اگر تنها چيزي که مي‌دانيد و به آن علاقه‌منديد، حوزه‌ي محدود کاري خودتان باشد، اين تصوير کوچک، همه‌ي آن چيزي است که در طول مسير شغلي‌تان آن را خواهيد ديد.

دو ـ اشتياق به نتيجه‌گيري: اگر براي به‌نتيجه رساندن کارها زندگي مي‌کنيد، اگر براي تحقق هدف‌ها زندگي مي‌کنيد تا بتوانيد در آخر کار به پشت سرتان نگاهي بياندازيد و بگوييد: “من اين کار را انجام دادم” يا “من هم بخشي از اين کار بودم”، مطمئن باشيد مديران و استخدام‌کنندگان هم اين را خواهند ديد. آن‌ها به‌دنبال چنين ويژگي در متقاضيان مي‌گردند. اين ويژگي اگر چه براي به‌سرانجام رساندن کارها مهم است؛ اما در عين حال نقطه‌ي شروع بسيار مناسبي هم هست.

سه ـ شجاعت: اندکي از ما در زمان جواني اعتماد به‌نفس قابل توجهي از خودمان به‌‌نمايش مي‌‌گذاريم؛ تنها به اين دليل ساده که ما هنوز تجربه‌ي کافي، موفقيت‌هاي قابل توجه و شکست‌هاي زيادي که لازمه‌ي رسيدن به اعتماد به‌نفس هستند را کسب نکرده‌ايم. اما اگر حداقل جرأت انجام کارهاي مورد علاقه‌تان را داريد، همين براي متقاعد کردن کهنه‌کاران براي باور کردن‌تان و دادن يک فرصت به شما کفايت مي‌کند.

چهار ـ شايستگي‌هاي تخصصي: هر کاري که قصد داريد انجام دهيد، اگر مردم شما را براي انجام کار، به‌اندازه‌ي کافي متخصص ندانند، بهتر است فراموش‌اش کنيد. اين روزها از مديران انتظار مي‌رود تا در حوزه‌ي کاري‌شان بهترين متخصص هم باشند. بهترين مهندسان معمولا مجبورند تيم‌ها را اداره کنند. بهترين مغزهاي مالي مجبورند ديگران را هم کنترل کنند. دنياي کسب وکار اين‌‌گونه کار مي‌کند.

پنج ـ اولويت‌بندي و بده‌بستان: دنياي واقعي شبيه آن چيزي که در مدرسه و دانشگاه به ما ياد مي‌دهند نيست. در اين دنيا هيچ چيز، به صورت مطلق سياه و سفيد و شسته و رفته نيست. به‌همين دليل است که بخش بزرگي از شايستگي‌هاي يک مدير، براساس توان او در اولويت‌بندي و بده‌بستان اثربخش با دنياي اطراف‌اش قضاوت مي‌شود؛ مثلا: تصميم در مورد انتخاب گزينه‌ي ساختن در برابر خريد يک محصول، بودجه‌ريزي بر مبناي صفر يا کشف اين‌که چه چيزي ضرورت دارد و چه چيزي يک دست‌انداز اساسي است. در هر مصاحبه‌ي مديريتي حتما پرسش‌هايي در اين زمينه مطرح خواهند شد. حالا مي‌دانيد چرا.

شش ـ انگيزش‌بخشي به ديگران: بعضي از افراد اين توان را دارند که با ايجاد هم‌دلي، افراد را به‌سوي تحقق يک هدف راهبري کنند. آن‌ها مي‌توانند چيزها را به‌شکلي بيان کنند که ديگران آن‌ها را درک کنند، اين درک مشترک را انعکاس دهند و موج آن را تشديد کنند و از همه مهم‌تر هيجان‌زده شوند. شما براي اين افراد، خود را به درون شعله‌هاي آتش هم خواهيد انداخت. بله؛ ممکن است در واقعيت اين‌گونه نباشد؛ اما حالا نکته را گرفته‌ايد. اين افراد توان مديريت دارند. هر چند معمولا مي‌گوييم که آن‌ها رهبر به‌دنيا آمده‌اند؛ اما در عمل، تنها تفاوت آن‌ها با ديگران، مهارت‌هايي است که در مسير زندگي‌شان ياد گرفته‌اند.

هفت ـ تصميم‌گيري: اگر از 10 نفر بپرسيد تصميم‌گيري يعني چه، 10 پاسخ متفاوت دريافت خواهيد کرد. معمولا در تعيين مرز ميان اقتدار و رهبري، ابهام وجود ندارد. تصميم‌گيري به‌معناي مقتدر و انعطاف‌ناپذير بودن نيست. شما تنها لازم است بتوانيد تصميمات “درستي” بگيريد. براي اين منظور نيازمند کاوش، گوش دادن؛ استدلال و درک اين هستيد که چه زماني بايد به شهود دروني‌تان اعتماد کنيد. انجام مناسب اين کار، به‌درستي مهم‌ترين جنبه‌ي مديريت است.

هشت ـ تطبيق‌پذيري: ما در دنيايي بسيار سريع و متغير، زندگي و کار مي‌کنيم. بنابراين مديران لازم است انعطاف‌پذير باشند تا بتوانند خود را براي موج‌سواري روي رودخانه‌ي خروشان شرايط، تطبيق دهند. اگر تطبيق‌پذير نباشيد، از بين خواهيد رفت. اگر نتوانيد بر موانعي غلبه کنيد که بازار رقابتي در برابر شما قرار خواهد داد، متأسفانه بايد به شما خبر بدهم که اصلا باقي نخواهيد ماند. و البته نمي‌توانيد با گروه متنوعي از همکاران و مديران نيز به‌شکل اثربخشي کار کنيد.

نه‌ ـ پيش‌گام بودن: من در دوران نوجواني‌ام به‌عنوان يک سرپرست انتخاب شدم. بعدها در دهه‌ي بيست سالگي‌ام يک مدير مياني بودم و سرانجام در دهه‌ي سي زندگي‌ام، مدير ارشد يک شرکت متوسط سهامي عام شدم. چگونه اين اتفاق افتاد؟ بيش‌ترش به اين دليل بود که من فردي پيش‌گام بودم. من واقعا هميشه به‌دنبال سخت‌ترين کارهاي ممکن بودم، به‌دنبال آن‌ها به همه جا سرک مي‌کشيدم و بعد هم پي‌گير انجام‌شان مي‌شدم. مديران ارشد اين ويژگي را دوست دارند.

ده ـ سبک مديريتي از بالا به پايين: سبک‌هاي مديريتي فرماندهي و کنترلي اين روزها خيلي پرطرفدار نيستند. هر نامي که خواستيد روي اين کار بگذاريد: انجام کارها نيازمند تعيين اهداف درست، تشخيص بهترين روش براي دستيابي به آن‌ها و مجبور کردن همه به اجراي اين کارها است ـ جوري که احساس کنند زندگي‌شان به آن وابسته است. من اين را مديريت از بالا به پايين مي‌خوانم. زماني که جوان هستيد، ما مديران قديمي دوست داريم که شما هر کاري بکنيد تا کارها انجام شوند. بعدها زمان کافي براي صاف کردن لبه‌هاي خشن شخصيت خود را خواهيد داشت.

منبع

درس‌های توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک (15): آيا لازم است بهترين ابزارها و تجهيزات را داشته باشم؟

هر کسب و کار کوچکي چه فروشگاه و کارگاه و دفتر و هر محل فيزيکي ديگري داشته باشد و چه نداشته باشد، نيازمند گروهي از ابزارها و تجهيزات است. به‌نوعي مي‌شود بگوييم ابزارها و تجهيزات همان “دارايي”‌هاي ما هستند که با “سرمايه‌گذاري” آن‌ها را تهيه مي‌کنيم و مدت‌ها از آن‌ها استفاده مي‌کنيم.

براي اين‌که ببينيم به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز داريم بايد روش‌هاي انجام کارها را در کسب و کارمان بررسي کنيم تا ببينيم براي هر فعاليت به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز است. حتما بعضي از ابزارها و تجهيزات در فعاليت‌هاي مختلفي کاربرد دارند و برخي ديگر خاص يک فعاليت هستند. بعد از اين‌که فهرست ابزارها و تجهيزات مشخص شد، بايد به‌سراغ خريداري يا تهيه‌ي آن‌ها برويم. اما چطور بايد اين کار را انجام بدهيم؟ براي اين منظور اين سه گام را طي کنيد:

1- مشخص کنيد کدام ابزارها و تجهيزات حياتي هستند: معمولا هميشه در فهرست ابزارها و تجهيزات، چند تايي بسيار حياتي‌اند که لازم است حتما خريداري شوند؛ ولي بقيه شايد در آن اوايل کار خيلي ضروري نباشند. مثلا: در يک کسب و کار کوچک تهيه‌ي غذا براي شرکت‌ها، احتمالا بدون اجاق گاز نمي‌شود غذا را پخت؛ اما شايد خيلي هم نياز ضروري به داشتن يخچال نباشد (چون مواد اوليه را روز به روز از بازار مي‌خريم.)

2- خريد، اولين قدم در فرايند تأمين تجهيزات و ابزار نيست: معمولا در ذهن ما اين است که هر چيزي که لازم داريم را بايد از بازار خريداري کنيم. اما خيلي وقت‌ها ممکن است در خانه‌ي خودمان، انباري مادربزرگ، مغازه‌ي دايي، حجره‌ي عمو و خلاصه هر جاي ديگري که بشود، دنبال وسايل به‌دردنخور (براي صاحب‌شان) يا خاک‌خورده و قديمي که هنوز قابل استفاده باشند (يا بشود با کمي تعميرات از آن‌ها استفاده کرد) بگرديد. حواس‌تان باشد که بودجه‌تان براي راه‌اندازي کسب و کار کوچک‌تان چقدر محدود است و بايد صرف مهم‌ترين چيزها شود. بنابراين هر چيزي را که مي‌شود مجاني تهيه کرد (و البته حداقلي از کيفيت‌ را هم دارد)، را براي راه‌اندازي کسب و کارتان در اولويت قرار دهيد. طبيعتا برخي از اين ابزارها و تجهيزات را هم مي‌توان قرض گرفت يا با مبلغ اندکي اجاره کرد. ضمنا فراموش نکنيد يکي ديگر از راه‌هاي تهيه‌ي ابزارها و تجهيزات، به‌اشتراک گذاشتن برخي از چيزها با دوستاني است که آن‌ها هم کسب و کار کوچکي دارند (معمولا خيلي‌ها از اين روش براي اجاره‌ي دفتر کار استفاده مي‌کنند؛ ولي مي‌شود مثلا چند کسب و کار کوچک مستقر در يک ساختمان هم يک دستگاه چاپگر را مشترکا تهيه کنند يا اين‌که چاپگر يکي از آن‌ها را بين همه به‌اشتراک بگذارند و در هزينه‌هاي نگهداري آن‌ شريک شوند.)

3- حالا بايد به‌سراغ تهيه‌ي آن چيزهايي برويم که بايد آن‌ها را بخريم: خريد کردن از آن ويژگي‌هاي خوب ايراني‌ها است که در آن حسابي تخصص دارند. بنابراين خودتان راه و رسم‌اش را حتما بلديد؛ فقط دو نکته:

اول ـ حتما مي‌دانيد که هر کالايي يک راسته در بازار شهر يا يک محل مشخص شهر دارد که در آن‌جا مي‌توانيد انواع و اقسام برندهاي همان کالا را با قيمت‌هاي مختلف ببينيد و از بين آن‌ها بهترين‌شان را که متناسب با بودجه و نياز کسب و کارتان است، انتخاب کنيد. بنابراين براي خريد لطفا همان اول کار به مرکز خريد سر کوچه‌تان مراجعه نکنيد!

دوم ـ باز هم اين نکته مهم است که قبل از خريد دقيقا مشخص کنيد چه ابزار يا تجهيزاتي را لازم داريد و حداقل ويژگي‌ها و کارهايي که بايد آن ابزار بايد انجام بدهد چيست. مثلا فرض کنيد من مي‌خواهم يک لپ‌تاپ بخرم. اين لپ‌تاپ بايد چه پردازشگري (CPU) داشته باشد، حافظه‌اش (RAM) چقدر باشد، کارت گرافيکي‌اش چطور، آيا کارت شبکه لازم دارم يا نه و چيزهاي ديگري شبيه اين‌ها، همه ويژگي‌هايي هستند که قيمت لپ‌تاپ را از چند صد هزار تومان تا چند ميليون تومان تغيير مي‌دهند. حواس‌تان باشد که اگر چه درست است که گراني بي‌حکمت نيست؛ اما لزومي هم ندارد به‌سراغ گران‌ترين کالاي موجود برويم. وقتي من قرار است حداکثر با يک لپ‌تاپ چند خط کد بنويسم يا يک گزارش چند صفحه‌اي در نرم‌افزار ورد بنويسم چرا سراغ لپ‌تاپي با حافظه و کارت گرافيکي بسيار بالا بروم و چند برابر هزينه کنم؟ اين اشتباهي است که متأسفانه هزينه‌هاي بسياري از کسب و کارهاي کوچک را از همان اول به‌صورت غيرواقعي به‌شدت بالا مي‌برد. بنابراين هر چيزي به‌اندازه‌اش خوب است.

مقاله‌ی هفته (۲8): 5 ويژگي ضروري يك ايده‌ كسب و كار برنده

نويسنده: استفن كي؛ مترجم: علي نعمتي شهاب

ايده‌ها شكل‌ها و اندازه‌هاي مختلفي دارند. اما تجربيات من و بسياري از دانشجويان‌ام، به من آموخته‌اندكه ايده‌هاي برنده ـ يعني ايده‌هايي كه سودآورند، گرفتن حق امتياز آن‌ها آسان است و تأمين مالي آن‌ها سخت نيست ـ ويژگي‌هاي مشتركي دارند. مثلا آن‌ها با روشن كردن سخت‌ترين موانع موجود در برابر تجاري‌سازي و عرضه‌ي يك محصول به بازار ـ قبل از اين‌كه كارآفرين مقدار قابل توجهي زمان، انرژي و پول را روي ايده‌اش سرمايه‌گذاري كند ـ مسيري شفاف و هموار را به‌سوي موفقيت ترسيم مي‌كنند.

اگر ايده‌ي شما 5 ويژگي زير را نداشته باشد، احتمالا لازم است به اين فكر كنيد كه چقدر مي‌خواهيد روي موفق شدن اين ايده سرمايه‌گذاري كنيد:

1- يك بازار بزرگ و قابل اطمينان:

اگر محصول شما براي يك بازار به‌اندازه‌ي كافي بزرگ جذاب نباشد، احتمالا نمي‌توانيد هزينه‌ي واقعي‌سازي آن ايده را بازگردانيد. ساده‌تر بگويم: داريد وقت‌تان را تلف مي‌كنيد. نگران اين نباشيد كه امروز تقاضاي كافي براي تأمين هزينه‌هاي توليد، توزيع و بازاريابي ايده‌تان وجود ندارد. ماشين‌حساب‌تان را برداريد سعي كنيد و با كمك اينترنت اندازه‌ي بازار را حدس بزنيد. حدس مي‌زنيد چه كسي محصول شما را بخرد؟ كجا؟

سال‌ها پيش مقاله‌اي خواندم در مورد نيازي كه به وجود فضاي بيش‌تري روي برچسب‌هاي بطري‌هاي شربت‌هاي داروها وجود داشت. اين فرصت خيلي سريع در ذهن من جرقه‌‌ي ايده‌اي را زد. هر كسي بالاخره حتي اگر دارو هم خريداري نكند، حتما بطري آب يا نوشابه مي‌خرد. من از جستجو در اينترنت متوجه شدم كه صنعت بسته‌بندي واقعا چقدر صنعت گسترده‌اي است و بازار هم به‌‌شكل غيرقابل انكاري بزرگ است. اين يافته  باعث شد تا من يك برچسب چرخشي براي محصولات طراحي كنم كه فضاي بيش‌تري را روي بطري فراهم مي‌كرد.

يك شاخص خوب بازار اصلي، وجود محصولات ديگري است كه هدف آن‌ها حل همان مشكلي است كه شما قصد داريد حل كنيد. اگر ايده‌ي شما آن‌قدر انقلابي باشد كه هيچ محصول موجود در بازاري به تنهايي با آن برابري نكند، شما با چالشي جديدي مواجه هستيد. اما اين چالش هم بدان معنا نيست كه ايده‌ي شما خوب نيست يا نبايد دنبال‌اش كنيد. تنها مي‌شود اين نتيجه را گرفت كه اجرا كردن‌اش سخت‌تر است.

2- فناوري توليد موجود:

من نمي‌توانم اهميت اين موضوع را دست‌كم بگيرم. بسياري از كارآفرينان ارزيابي واقعيت‌هاي فرايند توليد را بسيار دير آغاز مي‌كنند. محصولاتي كه نيازمند ايجاد تجهيزات توليدي جديد هستند بسيار هزينه‌بر هستند. با پيمانكاران توليد (توليدكننده‌اي كه طي قراردادي، توليد محصولاتان را در كارخانه‌شان انجام مي‌دهند. م.) تماس بگيريد تا ببينيد ايده‌ي شما چگونه مي‌تواند در عمل اجرا شود. اين گروه از توليدكنندگان را به‌راحتي مي‌توان از طريق اينترنت يا اتاق‌هاي بازرگاني و اتحاديه‌هاي صنفي پيدا كرد. با آن‌ها تماس بگيريد. كلياتي از ايده‌تان را به آن‌ها نشان دهيد ـ ترجيحا در قالب يك نقشه‌ي CAD ـ و از آن‌ها بخواهيد تا هزينه‌ي توليد صد تا دويست‌ هزار واحد از آن محصول را تخمين بزنند.

هميشه با هر كسي كه با او كار مي‌كنيد يك توافق‌نامه‌ي محرمانگي و عدم افشاي اطلاعات امضا كنيد. در صورت امكان پيش از نشان دادن ايده‌تان به ديگران، درخواست ثبت حقوق انحصاري (پتنت) آن را ثبت كنيد. اين روش بسيار ارزان‌تر از آن چيزي است كه فكر مي‌كنيد و از ايده‌تان براي نزديك به يك سال ـ مدت زمان رسيدگي به درخواست ثبت پتنت ـ محافظت مي‌كند.

3– يك قيمت خرده‌فروشي قابل‌قبول:

توليد ايده‌تان چقدر هزينه مي‌برد؟ برآوردي را از توليدكننده‌ي طرف قراردادتان دريافت كنيد. اگر محصول شما بسيار گران‌تر از محصولات مشابه و موجود باشد، لازم است كمي تأمل كنيد. خرده‌فروشان هيچ تمايلي به سفارش محصولي كه قيمت آن در يك بازه‌ي معقول قرار نگيرد، ندارند. قانون سرانگشتي در اين‌جا اين است كه قيمت خرده‌فروشي محصول 5 برابر هزينه‌هاي توليد آن است.

4- منفعتي كه در يك جمله قابل بيان باشد:

براي بسياري از كارآفرينان درك اين موضوع كه در واقع در حال فروش منافع محصولات‌شان هستند و نه ايده‌هاي‌ آن محصولات، مشكل است. منافع همان چيزهايي هستند كه مصرف‌كنندگان را به خريد محصولات ترغيب مي‌كنند. به‌همين شكل شما منافع ايده‌هاي‌تان را به هر كسي كه به‌نوعي با او همكاري مي‌كنيد ـ از جمله: سرمايه‌گذاران، توزيع‌كنندگان و خرده‌فروشان ـ نيز مي‌فروشيد. آيا منفعت ارائه شده توسط شما يكتا است؟ آيا قابل توجه است؟ مثلا تك‌جمله‌اي كه من براي معرفي فناوري برچسب‌هاي چرخان خودم استفاده كردم اين بود: “اين نوع برچسب جديد، 75 درصد فضاي بيش‌تر به بسته‌بندي شما اضافه مي‌كند.” اين‌كه نمي‌توانيد چنين تعريف مختصر و مفيدي را ارائه كنيد، نشانه‌ي اين است كه منفعت حاصل از ايده‌ي شما چندان هم بالا نيست يا احتمالا ايده‌ي شما اصلا منفعتي ندارد!

5. يك رابط كاربري مناسب:

علاوه بر داشتن يك جمله‌ي معرفي، لازم است درك روش استفاده از محصول شما براي مشتريان آسان باشد. مثلا: زماني كه فناوري برچسب خودم را توسعه مي‌دادم، تصويري از يك دست كه در حال چرخاندن برچسب بود را روي نمونه‌ي اوليه (پروتوتايپ) محصولم گذاشته بودم تا نشان دهم چگونه بايد از اين نوع برچسب جديد استفاده كرد.

اگر ايده‌ي شما آن‌قدر جديد يا پيچيده است كه لازم است روش استفاده از آن به مصرف‌كنندگان آموخته شود، بگذاريد خودشان متقاعد شوند كه واقعا به آن نياز دارند. هر چند اين روش بسيار هزينه‌بر است. اغلب شركت‌ها حاضر به سرمايه‌گذاري روي چنين ايده‌ي راديكالي نيستند. طراحي يك استراتژي بازاريابي دهان به دهان به‌اندازه‌ي كافي سخت است؛ حالا فكر كنيد توضيح ايده‌تان پيش از فروش آن محصول چقدر كار سختي مي‌تواند باشد. بنابراين محصول‌تان را تا جايي كه مي‌توانيد ملموس بسازيد تا فوق‌العاده بيش‌تر بازارپذير شود.

منبع

درس‌های توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک (۱4): چه ابزارها و تجهيزاتي تهيه کنم؟

احتمالا ديده‌ايد که وقتي قرار است يک فروشگاه جديد در جايي افتتاح شود يا مغازه‌اي تغيير کاربري بدهد، مدتي شيشه‌هاي آن با روزنامه و کاغذ و … گرفته مي‌شود تا آن داخل، اتفاقاتي بيافتد. خيلي وقت‌ها اين تغييرات صرفا شامل کمي رنگ‌آميزي و تعميرات داخلي است؛ اما در مورد بعضي از کسب و کارها دامنه‌ي تغييرات بسيار گسترده‌تر است و ممکن است چند ماهي طول بکشد. مثلا ممکن است يک تغيير دکوراسيون اساسي در داخل مغازه انجام شود يا ويترين‌هاي جديدي بسته به نوع فروشگاه در آن‌جا نصب شوند. خيلي وقت‌ها ممکن است حتي در يک فروشگاه با کاربري ثابت هم به‌دلايل مختلف ـ مثلا زيباتر شدن مغازه براي جذب مشتريان بيش‌تر ـ هم تغييراتي اتفاق بيافتد. هر کدام از اين حالت‌ها که باشد، براي ايجاد اين تغييرات هم به فکر نياز داريم و هم به تجهيزات و ابزار.

کسب و کار کوچک ما لزوما که فروشگاه فيزيکي ندارد؛ اما هر کسب و کاري که داشته باشيم، لازم است گروهي از ابزارها و تجهيزات را براي کارمان تهيه کنيم و سپس آن‌ها را جوري در کنار هم قرار دهيم که به بهترين شکل ممکن از آن‌ها استفاده شود. توجه کنيد که در اين‌جا منظورم از ابزارها و تجهيزات لزوما سخت‌افزاري نيست: در بعضي از کسب و کارها نرم‌افزارهاي مورد استفاده اهميت‌شان بسيار بيش‌تر از سخت‌افزارها است.

بگذاريد از يک زاويه‌ي ديد ديگر هم به ماجرا نگاه کنيم تا ملموس‌تر شود: منظورم از ابزارها تجهيزات، هر چيزي است که براي‌اش پول مي‌دهيم تا از آن در کسب و کارمان استفاده کنيم و ماندگار هم هست. يعني مثل مواد اوليه نيستند که با مصرف کردن‌شان در همان زمان از بين بروند و مي‌شود روي استفاده از آن‌ها براي مدت‌ها (و شايد سال‌ها) حساب کرد. به بيان بهتر، ابزارها و تجهيزات همان “دارايي”‌هاي ما هستند که با “سرمايه‌گذاري” آن‌ها را تهيه مي‌کنيم.

خوب از کجا بفهميم که به چه چيزهايي نياز داريم؟ اين سؤال يک جواب ميان‌بر دارد و يک جواب روش‌مند. اين‌جا هر دو را مرور مي‌کنيم:

الف ـ پاسخ ميان‌بر: از يک نگاه کل‌نگر، ابزارها و تجهيزات مورد نياز ما به سه دسته تقسيم مي‌شوند:

  • تجهيزات و ابزارهايي که مستقيما در فرايند توليد محصول يا ارائه‌ي خدمت ما استفاده مي‌شوند: مثلا در يک کافي‌شاپ، دستگاه قهوه‌ساز جزو اين دسته است. در يک دفتر خدمات اينترنتي، رايانه‌ها و تجهيزات شبکه از اين نوع هستند. در يک آموزشگاه آشپزي، اجاق گاز و فر و لوازم آشپزي از اين نوع هستند. در يک کسب و کار اينترنتي، وب‌سايت (بله! وب‌سايت!) شما اين‌گونه است.
  • تجهيزات و ابزارهايي که در فرايند توليد محصول يا ارائه‌ي خدمت کاربرد غيرمستقيم دارند: مثلا در همان کافي‌شاپ، ميز و صندلي و ليوان و بشقاب و قاشق و چنگال از اين دسته‌اند. در دفتر خدمات اينترنتي، هم به‌همين شکل ميز و صندلي‌‌ جزو واجبات ارائه‌ي خدمت هستند. در آموزشگاه آشپزي هم احتمالا ميز چنين کارکردي دارد. البته فراموش نکنيد که پيشخوان و دخل هم از اين نوع هستند!
  • تجهيزات و ابزارهايي که در خود فرايند فرايند توليد محصول يا ارائه‌ي خدمت استفاده نمي‌شوند؛ اما لازم‌اند: اين يکي شايد خيلي ملموس نباشد؛ اما لازم است به آن‌ها هم فکر کنيم. براي کسب و کارهاي رسمي‌تر و اداري‌تر معمولا مبلمان اداري، لوازم پذيرايي و … از اين نوع‌اند. اما مثال‌هاي ديگري هم هست: مثلا اگر کسب و کار ما شرکتي است که در آن جلسات مختلفي برگزار مي‌شود؛ احتمالا ميز کنفرانس و ويدئو پروژکتور يا يک تلويزيون براي نمايش اسلايدها از اين نوع‌اند. يا در يک کسب و کار هنري از نوع سينمايي و تبليغاتي، آرشيو کتاب و مجله و فيلم از اين نوع‌اند تا بشود هر از گاهي با مرور آن‌ها الهامات جديدي گرفت. و همين‌طور مثال‌هايي ديگر.

ب ـ پاسخ روش‌مند: در هر حال براي اين‌که کشف کنيد به چه چيزهايي نياز داريم، لازم است کارهاي زير را انجام دهيم: روش‌هاي انجام کارها را در کسب و کارتان بررسي کنيد. ببينيد به‌ازاي هر فعاليت به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز هست. همان سه نوع تجهيزاتي که در بالا گفتيم مي‌تواند در اين تحليل به شما کمک کند. حتما بعضي از ابزارها و تجهيزات در فعاليت‌هاي مختلفي کاربرد دارند و برخي ديگر خاص يک فعاليت هستند. براي کشف اين ابزارها و تجهيزات هم لازم نيست خودتان خيلي فکر کنيد: خيلي وقت‌ها کافي است به کسب و کار مشابه يا رقيب‌تان سري بزنيد!

پایان درس چهاردهم. در درس بعدی در ادامه‌ی این پست، در مورد روش تهیه‌ی ابزارها و تجهیزات مورد نیاز صحبت خواهیم کرد.

درس‌های توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک (13): فرايندها يا روش‌هاي انجام كارها

فرض کنيد من کتاب الکترونيکي نوشته‌ام که مي‌خواهم کتابم را بفروشم. وقتي کتابم آماده شد، با اين سؤال مواجه مي‌شوم که چطور بايد کتابم را به‌فروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاريابي (که در واقع تبليغات فقط بخشي از آن است) و فروش. در بازاريابي من بايد ببينم کتابم به‌درد چه کساني مي‌خورد و بعد کتابم را به آن‌ها معرفي کنم و بگويم چرا به‌دردشان مي‌خورد. فروش هم که به‌معني رساندن کتابم به‌دست خريداران‌اش در قبال دريافت پول از آن‌هاست. سؤال اين است که چطور مي‌توانم اين کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من مي‌رسد: الف ـ مي‌توانم کتابم را از طريق سايت شخصي يا وبلاگم معرفي کنم و همان‌جا هم بفروشم. ب ـ مي‌توانم کتابم را در يک سايت واسط (مثلا يک سايت آمازون ايراني!) بفروشم. ج ـ شايد هم بشود با ايميل زدن، کتابم را به مخاطبان‌اش معرفي کنم و به‌فروش برسانم. و البته بديهي است که مي‌توانم ترکيبي از اين‌ها را هم امتحان کنم. درخواست‌هاي خريداران را هم مي‌توانم از همين روش‌ها دريافت کنم. در مرحله‌ي بعد پول از مشتري دريافت مي‌شود و او سپس مي‌تواند کتاب را از سايت دانلود کند يا آن را از طريق ايميل دريافت کند.

اگر دقت کنيد چيزي ميان همه‌ي مثال‌هاي فوق مشترک است: همه‌ي اين مثال‌ها در مورد روش انجام يک کار هستند. در واقع زندگي روزمره‌ي هر کسب و کاري ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعه‌اي است از کارهاي لازم‌الاجرا و بديهي است که هر کاري را هم به روش‌هاي مختلفي مي‌توان انجام داد. بنابراين در مرحله‌ي طراحي و راه‌اندازي کسب و کار و سپس در زمان اداره‌ي کسب و کار، بايد همواره به دو سؤال کليدي پاسخ داد: 1- چه کارهايي بايد انجام شوند تا محصول و خدمت نهايي در اختيار مشتري قرار بگيرد؟ 2- هر يک از اين کارها بايد به چه شکلي انجام شوند؟

براي پاسخ دادن به سؤالات فوق مي‌توانيم دو مسير را به‌صورت جداگانه يا هم‌زمان طي کنيم: اول: با بررسي مدل و ماهيت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اينترنتي، من لازم نيست فکري به حال فروش رو در رو به مشتري بکنم؛ چون ارتباطم با مشتري از نوع مجازي است. ولي بايد از روش‌هاي فروش قابل اجرا در دنياي مجازي مطلع باشم و روش‌هاي مناسبي را انتخاب کنم. در مقابل، وقتي يک مغازه‌ي کتاب‌فروشي دارم، بايد از تکنيک‌هاي فروش حضوري استفاده کنم. دوم: با بررسي روش‌هاي کاري ديگران. به‌احتمال زياد مي‌شود کسب و کاري مشابه با کسب و کار خودمان پيدا کرد و ديد که آن‌ها از چه روش‌هايي براي انجام کارها استفاده مي‌کنند. مثلا مي‌توانيم به‌عنوان مشتري به آن کسب و کار مراجعه کنيم و روش‌هاي کاري‌شان را به‌دقت زير نظر بگيريم يا از روش‌هاي کسب و کار يکي از دوستان‌مان الگوبرداري کنيم. دو نکته در اين‌جا مهم‌اند: الف ـ لازم نيست کسب و کار مورد نظر، دقيقا شبيه کسب و کار ما باشد، اما بايد از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من براي فروش اينترنتي کتابم، مي‌‌توانم از روش‌هاي کاري فروشگاه اينترنتي گل و گياه دوستم الگوبرداري کنم. ب ـ الگوبرداري به‌معناي کپي‌برداري نيست! منظورم از الگوبرداري، اين است که کليات کارها و روش‌هاي کاري چند کسب و کار مشابه را بررسي کنيم و آن‌هايي را که با ماهيت کسب و کار ما هم‌خواني بيش‌تري دارند را انتخاب و اجرا کنيم.

خروجي دو گام بالا، فهرستي از کارهاي لازم‌الاجرا و روش‌هاي کاري ما در کسب و کارمان است. مثلا براي کسب و کار ‌فروش اينترنتي کتاب من، اين فهرست به شکل زير است:

1- بازاريابي کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفي مي‌کنم و به چند سايت پربيننده هم آگهي مي‌دهم.

2- فروش کتاب: من کتابم را در يک فروشگاه اينترنتي کتاب قرار مي‌دهم و از طريق درگاه اينترنتي آن‌ها، پول به حساب من واريز مي‌شود.

3- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقيم از سايت فروشگاه اينترنتي دانلود مي‌‌کند.

فراموش نکنيد که اين يک فهرست اوليه است. يعني در عمل من بايد کارهاي ديگري را هم انجام دهم. مثلا: تدوين ويرايش‌هاي بعدي کتابم يا نوشتن و ترجمه‌ي کتاب‌هاي جديد. نتيجه اين‌که اين فهرست اوليه را به‌صورت پويا بايد بازنگري و اصلاح شود. بنابراين هر از گاهي براساس آن‌چه در عمل داريد انجام مي‌دهيد و با مطالعه‌ي کارهاي ديگران اين فهرست را اصلاح کنيد و بهبود بدهيد.

بد نيست بدانيد مفهومي كه در اين درس در مورد آن صحبت كرديم در ادبيات علم مديريت با نام “فراينده كسب و كار” شناخته مي‌شود. فرايند را به‌‌صورت زير تعريف كرده‌اند:

“مجموعه‌اي از مراحل، فعاليت‌ها و وظايف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زيرساخت‌ها و روش‌هاي خاص و ضمن مصرف منابع تعريف شده يک يا چند ورودي را به يک چند خروجي هدفمند تبديل مي‌کند.”

فرايند مفهومي گسترده‌تر از گردش کاري دارد. در گردش کاري تنها انجام يک يا چند وظيفه از شرح وظايف واحد سازماني مورد نظر است و به توليد خروجي مشخص براي مشتري سازمان توجه نمي‌شود؛ در حالي که در فرايند هدف، توليد يک يا چند خروجي داراي ارزش براي مشتري (درون / برون سازماني) است. مي‌توان گفت که هر فرايند ممکن است از يک يا چند گردش کاري تشکيل شود (و اين در صورتي است که گردش کاري مورد نظر يک يا چند خروجي را براي مشتري سازمان توليد کند.) و همين‌جا يك نكته‌ي كليدي مشخص مي‌شود كه بايد به آن توجه كنيم: در شناسايي و طراحي فرايندهاي كسب و كار، تنها نبايد روي روش‌هاي كاري‌مان با مشتريان تمركز كنيم. بنابراين هر كاري كه بايد در كسب و كار ما انجام پذيرد ـ حتي اگر نتيجه‌اش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را بايد در فهرست فرايندهاي‌مان در نظر بگيريم.

پايان درس سيزدهم. هفته‌ي آينده در مورد بحث مهمي در كسب و كارهاي اينترنتي صحبت مي‌كنيم: مديريت تكنولوژي.

خروج از نسخه موبایل