برچسب: فرايندهاي کسب و کار

نويسنده: شاون ناگنت / مترجم: علی نعمتی شهاب

در طول سال‌ها من چيزهايي بسياري را ديده‌ام كه پيچيده‌تر شده‌اند. مثلا ارتباطات را در نظر بگيريد: كانال‌هاي جديد ارتباطي چون: تلفن‌ همراه، كنفرانس ويدئويي، پيامك، ايميل و سايت‌هاي اينترنتي به ما اين امكان را مي‌دهند تا كسب و كارمان را در هر زمان و مكاني پيش ببريم. اما با چه هزينه‌اي؟ اين روزها مطالعات بسياري انجام شده‌اند كه نشان مي‌دهند بهره‌وري، به‌دليل پيچيدگي روش‌هاي ارتباطي معمول در حال كاهش است.

بگذاريد مثال ديگري را بررسي كنيم: گزارش‌دهي. با استفاده از ابزارهاي الكترونيك، مي‌توانيم گزارش‌هاي فوق‌العاده‌اي توليد كنيم كه شامل: نمودارها، نقشه‌ها، برآوردها، گزينه‌ها، تحليل داده‌ها و … باشند. اما زماني كه بخواهيم از اين محتوا در عمل استفاده كنيم، آيا پاسخ‌ها به‌صورت اساسي تغيير نمي‌كنند؟ من اين‌گونه فكر نمي‌كنم. آيا بايد كار اضافي را انجام دهيم؟ مطمئنا.

در تلاش براي كاهش پيچيدگي، من مفهومي را به‌كار مي‌گيرم كه نام‌اش را “سادگي باقابليت” (Powerfully Simple) گذاشته‌ام. رويکرد اين است که هر کاري در کسب و کارمان انجام مي‌دهيم بايد به‌اندازه‌اي ساده باشد که قابليت‌هاي لازم را براي دستيابي به نتايج مورد نظر ارائه کند (سادگي باقابليت.) براي اين منظور ما نيازمند تمرکز بر نتايج هستيم و نبايد اجازه دهيم توفان داده‌ها، اطلاعات و فناوري‌ها که در دل آن‌ زندگي مي‌کنيم، ما را از مسيرمان منحرف کند. پيچيدگي‌هاي غيرضروري باعث افزايش زمان، هزينه، سردرگمي و نياز به آموزش بيش‌تر و هدررفت منابع مي‌شوند و در نهايت به کاهش بهره‌وري و در بسياري از موارد کاهش ارزش مورد انتظار ذي‌نفعان مي‌شوند.

يک نمونه‌ي عالي از رويکرد “سادگي باقابليت” شرکت اپل است. در حالي که محصولات اين شرکت بسيار ساده به‌نظر مي‌رسند؛ آن‌ها هم‌چنان براي ساده‌سازي بيش‌تر تلاش مي‌کنند و کارشان را هم خوب انجام مي‌دهند. قطعا پيچيدگي‌هاي بسيار زيادي در پشت صحنه وجود دارند؛ اما از زاويه‌ي ديد يک کاربر احتمالي، محصولات اپل بسيار ساده کار مي‌کنند.

اين‌جا اين سؤال پيش مي‌آيد که چگونه پيچيدگي را در کسب و کارمان کاهش دهيم؟

چک‌ليست رويکرد “سادگي باقابليت” براي سازمان‌ها

کسب و کار شما چقدر خوب رويکرد “سادگي باقابليت” را به‌کار مي‌گيرد؟ پرسشنامه‌ي زير اگر چه کوتاه و ساده به‌نظر مي‌رسد؛ اما اگر در مورد هر سؤال به‌خوبي فکر کنيد، شالوده‌ي مستحکمي را براي ارزيابي کسب و کارتان مي‌سازد:

1-    آيا استراتژي سازمان شما به‌روشني در تنها يک صفحه قابل نمايش است؟

2-    آيا مي‌توانيد عملکرد واقعي سازمان‌تان را به‌وسيله‌ي يک گزارش ارزيابي عملکرد ماهانه‌ي يک صفحه‌اي مشخص کنيد؟

3-    آيا نيروهاي خوب خود را با راهبري اثربخش در سطوح ارشد سازمان حفظ مي‌کنيد؟

4-    آيا تنوع و تضارب افکار و انديشه‌ها را با آغوش باز مي‌پذيريد و تشويق مي‌کنيد؟

5-    آيا سازمان شما اولويت‌هاي سازگار استراتژيک را تا تکميل شدن پي‌گيري مي‌کند؟

6-    آيا سادگي استفاده و اثربخشي سيستم‌هاي مورد استفاده در کسب و کارتان را بررسي مي‌کنيد؟

7-    آيا ميزان انگيزش نيروي انساني خود را ارزيابي مي‌کنيد؟

8-    آيا مديران شما به‌صورت مستقيم با مشتريان راضي و ناراضي در تماس و گفتگو هستند؟

9-    آيا نيروي انساني شما از وضعيت توسعه و پيشرفت خود راضي است؟

10-آيا دفتر سفارشات خود را از نظر کميت و کيفيت به‌صورت ماهانه ارزيابي مي‌کنيد؟

اگر پاسخ شما به اغلب اين پرسش‌ها مثبت است، تبريک مي‌گويم! احتمالا در حال استفاده از رويکرد “سادگي باقابليت” در کسب و کارتان هستيد.

اگر نه، در اين‌جا به برخي نکاتي که به شما در ساده‌سازي فرايندهاي کسب و کارتان مي‌کنند، ارائه مي‌شوند:

1-    زماني را به تعريف روشن و دقيق نتايج مورد انتظار کسب و کارتان و استراتژي دستيابي به آن‌ها در قالب چند جمله‌ي کوتاه اختصاص دهيد. هر کاري انجام داديد را با اين سند مکتوب مقايسه کنيد.

2-    ريسک‌ها و فرصت‌هايي که کسب و کارتان با آن‌ها مواجه است را مرور کنيد و گزارش‌ها و نظام‌هاي سازماني خود را طوري اصلاح کنيد تا بتوانيد براساس نتايج واقعي و فرصت‌هاي پيش رو، ريسک‌ها را کنترل کنيد.

3-    توجه کنيد که نيروي انساني مناسب از بهترين نظام‌ها و ابزارها نيز مهم‌تر است.

4-    با مشتريان‌تان رو در رو و مستقيم گفتگو کنيد.

منبع

فرض کنيد من کتاب الکترونيکي نوشته‌ام که مي‌خواهم کتابم را بفروشم. وقتي کتابم آماده شد، با اين سؤال مواجه مي‌شوم که چطور بايد کتابم را به‌فروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاريابي (که در واقع تبليغات فقط بخشي از آن است) و فروش. در بازاريابي من بايد ببينم کتابم به‌درد چه کساني مي‌خورد و بعد کتابم را به آن‌ها معرفي کنم و بگويم چرا به‌دردشان مي‌خورد. فروش هم که به‌معني رساندن کتابم به‌دست خريداران‌اش در قبال دريافت پول از آن‌هاست. سؤال اين است که چطور مي‌توانم اين کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من مي‌رسد: الف ـ مي‌توانم کتابم را از طريق سايت شخصي يا وبلاگم معرفي کنم و همان‌جا هم بفروشم. ب ـ مي‌توانم کتابم را در يک سايت واسط (مثلا يک سايت آمازون ايراني!) بفروشم. ج ـ شايد هم بشود با ايميل زدن، کتابم را به مخاطبان‌اش معرفي کنم و به‌فروش برسانم. و البته بديهي است که مي‌توانم ترکيبي از اين‌ها را هم امتحان کنم. درخواست‌هاي خريداران را هم مي‌توانم از همين روش‌ها دريافت کنم. در مرحله‌ي بعد پول از مشتري دريافت مي‌شود و او سپس مي‌تواند کتاب را از سايت دانلود کند يا آن را از طريق ايميل دريافت کند.

اگر دقت کنيد چيزي ميان همه‌ي مثال‌هاي فوق مشترک است: همه‌ي اين مثال‌ها در مورد روش انجام يک کار هستند. در واقع زندگي روزمره‌ي هر کسب و کاري ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعه‌اي است از کارهاي لازم‌الاجرا و بديهي است که هر کاري را هم به روش‌هاي مختلفي مي‌توان انجام داد. بنابراين در مرحله‌ي طراحي و راه‌اندازي کسب و کار و سپس در زمان اداره‌ي کسب و کار، بايد همواره به دو سؤال کليدي پاسخ داد: 1- چه کارهايي بايد انجام شوند تا محصول و خدمت نهايي در اختيار مشتري قرار بگيرد؟ 2- هر يک از اين کارها بايد به چه شکلي انجام شوند؟

براي پاسخ دادن به سؤالات فوق مي‌توانيم دو مسير را به‌صورت جداگانه يا هم‌زمان طي کنيم: اول: با بررسي مدل و ماهيت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اينترنتي، من لازم نيست فکري به حال فروش رو در رو به مشتري بکنم؛ چون ارتباطم با مشتري از نوع مجازي است. ولي بايد از روش‌هاي فروش قابل اجرا در دنياي مجازي مطلع باشم و روش‌هاي مناسبي را انتخاب کنم. در مقابل، وقتي يک مغازه‌ي کتاب‌فروشي دارم، بايد از تکنيک‌هاي فروش حضوري استفاده کنم. دوم: با بررسي روش‌هاي کاري ديگران. به‌احتمال زياد مي‌شود کسب و کاري مشابه با کسب و کار خودمان پيدا کرد و ديد که آن‌ها از چه روش‌هايي براي انجام کارها استفاده مي‌کنند. مثلا مي‌توانيم به‌عنوان مشتري به آن کسب و کار مراجعه کنيم و روش‌هاي کاري‌شان را به‌دقت زير نظر بگيريم يا از روش‌هاي کسب و کار يکي از دوستان‌مان الگوبرداري کنيم. دو نکته در اين‌جا مهم‌اند: الف ـ لازم نيست کسب و کار مورد نظر، دقيقا شبيه کسب و کار ما باشد، اما بايد از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من براي فروش اينترنتي کتابم، مي‌‌توانم از روش‌هاي کاري فروشگاه اينترنتي گل و گياه دوستم الگوبرداري کنم. ب ـ الگوبرداري به‌معناي کپي‌برداري نيست! منظورم از الگوبرداري، اين است که کليات کارها و روش‌هاي کاري چند کسب و کار مشابه را بررسي کنيم و آن‌هايي را که با ماهيت کسب و کار ما هم‌خواني بيش‌تري دارند را انتخاب و اجرا کنيم.

خروجي دو گام بالا، فهرستي از کارهاي لازم‌الاجرا و روش‌هاي کاري ما در کسب و کارمان است. مثلا براي کسب و کار ‌فروش اينترنتي کتاب من، اين فهرست به شکل زير است:

1- بازاريابي کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفي مي‌کنم و به چند سايت پربيننده هم آگهي مي‌دهم.

2- فروش کتاب: من کتابم را در يک فروشگاه اينترنتي کتاب قرار مي‌دهم و از طريق درگاه اينترنتي آن‌ها، پول به حساب من واريز مي‌شود.

3- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقيم از سايت فروشگاه اينترنتي دانلود مي‌‌کند.

فراموش نکنيد که اين يک فهرست اوليه است. يعني در عمل من بايد کارهاي ديگري را هم انجام دهم. مثلا: تدوين ويرايش‌هاي بعدي کتابم يا نوشتن و ترجمه‌ي کتاب‌هاي جديد. نتيجه اين‌که اين فهرست اوليه را به‌صورت پويا بايد بازنگري و اصلاح شود. بنابراين هر از گاهي براساس آن‌چه در عمل داريد انجام مي‌دهيد و با مطالعه‌ي کارهاي ديگران اين فهرست را اصلاح کنيد و بهبود بدهيد.

بد نيست بدانيد مفهومي كه در اين درس در مورد آن صحبت كرديم در ادبيات علم مديريت با نام “فراينده كسب و كار” شناخته مي‌شود. فرايند را به‌‌صورت زير تعريف كرده‌اند:

“مجموعه‌اي از مراحل، فعاليت‌ها و وظايف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زيرساخت‌ها و روش‌هاي خاص و ضمن مصرف منابع تعريف شده يک يا چند ورودي را به يک چند خروجي هدفمند تبديل مي‌کند.”

فرايند مفهومي گسترده‌تر از گردش کاري دارد. در گردش کاري تنها انجام يک يا چند وظيفه از شرح وظايف واحد سازماني مورد نظر است و به توليد خروجي مشخص براي مشتري سازمان توجه نمي‌شود؛ در حالي که در فرايند هدف، توليد يک يا چند خروجي داراي ارزش براي مشتري (درون / برون سازماني) است. مي‌توان گفت که هر فرايند ممکن است از يک يا چند گردش کاري تشکيل شود (و اين در صورتي است که گردش کاري مورد نظر يک يا چند خروجي را براي مشتري سازمان توليد کند.) و همين‌جا يك نكته‌ي كليدي مشخص مي‌شود كه بايد به آن توجه كنيم: در شناسايي و طراحي فرايندهاي كسب و كار، تنها نبايد روي روش‌هاي كاري‌مان با مشتريان تمركز كنيم. بنابراين هر كاري كه بايد در كسب و كار ما انجام پذيرد ـ حتي اگر نتيجه‌اش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را بايد در فهرست فرايندهاي‌مان در نظر بگيريم.

پايان درس سيزدهم. هفته‌ي آينده در مورد بحث مهمي در كسب و كارهاي اينترنتي صحبت مي‌كنيم: مديريت تكنولوژي.

تحليل‌ كسب و كار (همون تخصص من!) يكي از شغل‌هايي است كه هر روز در جهان و در ايران بيش‌تر مورد توجه قرار مي‌گيرد. علت اصلي اين موضوع هم كشف كاربردهاي جديد براي اين تخصص است. تحليل كسب و كار به‌قول استاندارد BABOK عبارت است از: “توصيه‌ي راه‌حل‌هاي لازم براي كمك به سازمان در دستيابي به اهداف‌ خود.” در همين تعريف كوتاه مي‌بينيد كه BA چه دنياي گسترده، جذاب و عجيبي است … در راستاي نظرسنجي پارسال (+) از اين به‌بعد سعي مي‌كنم بيش‌تر در اين زمينه ـ كه هر دو محور مشاوره‌ي مديريت و تحليل سيستم كاربردي را در بر مي‌گيرد ـ بنويسم.

فعلا براي شروع 7 روند مهم تحليل‌گري كسب و كار در سال 2012 را به نقل از اين‌جا با هم مرور كنيم:

1- جدايي نقش‌هاي مدير پروژه و تحليل‌گر كسب و كار: قبلا اين دو در پروژه‌ها يك نقش فرض مي‌شدند؛ اما ام‌روز همگان در حال كشف اهميت نقش تحليل‌گر كسب و كار به‌عنوان يك نقش مستقل در انجام پروژه‌ها هستند. اين مسئله در افزايش قابل توجه اعضاي مؤسسه‌ي بين‌المللي تحليل كسب و كار (IIBA) و هم‌چنين آغاز تحقيقات مؤسسه‌ي PMI در زمينه‌ي حوزه‌هاي تداخل كاري، بده‌بستان‌ها و زمينه‌هاي هم‌كاري اين دو نقش نمود يافته است. توجه كنيد كه در اين‌جا منظور هر پروژه‌اي است؛ حتا پروژه‌هاي ساخت و ساز! (Construction) علت‌ش اين است كه موفقيت هر پروژه‌اي وابسته است به تعيين و تأمين درست نيازمندي‌هاي كارفرما و اين دقيقن تخصص تحليل‌گران كسب و كار است.

2- به‌كارگيري هر چه بيش‌تر رويكردهاي چابك در انجام پروژه‌ها (قابل توجه دوستان چابك‌كار ما)

3- هم‌كاري هر دو نقش مدير پروژه و تحليل‌گر كسب و كار در پروژه‌هاي چابك: منظور اين است كه قبلا كسي فكر نمي‌كرد تحليل‌گر كسب و كار براي پروژه‌هاي چابك نياز باشد؛ اما امروز مشخص شده كه به‌دليل كوتاه بودن نسبي تكرارها در رويكردهاي چابك، امكان تحليل كامل كسب و كار در هر تكرار وجود ندارد و در نتيجه تحليل كسب و كار تبديل به پيش‌نياز پروژه‌هاي چابك شده است.

4- تحليل‌گر كسب و كار به‌عنوان مشاور مديريت! به‌به! 🙂 (تعريف تحليل كسب و كار را در ابتداي همين پست ببينيد!)

5- تحليل‌گر كسب و كار به‌عنوان تسهيل‌گر تغيير: البته اين اصولا يكي از نقش‌هاي مشاوران مديريت است و احتمالا به‌دليل اهميت‌ش جدا شده.

6- مهاجرت به محيط‌هاي مجازي: به‌دليل مسائل بودجه‌اي، گسترش جغرافيايي شركت‌ها و با پديد آمدن ابزارهاي همكاري، شركت‌ها هر روز بيش‌تر از ديروز به ايچاد تيم‌هاي مجازي تمايل دارند. بنابراين تحليل‌گران كسب و كار هم مجبورند تا مهارت‌هاي آن‌لاين‌شان را تقويت كنند تا بتوانند مصاحبه‌ها و جلسات‌شان را به‌صورت مجازي برگزار كنند.

7- افزايش تمايل به به‌بود فرايندهاي كسب و كار: اوضاع اقتصادي هنوز چندان خوب نيست و در نتيجه سازمان‌ها مجبورند اثربخشي‌شان را افزايش دهند. مهم‌ترين ابزار اين كار، به‌بود فرايندهاي كسب و كار است.

پستي که در مورد مدل فرايندي APQC PCF و نتايج بررسي وضعيت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبي پيدا کرد و کامنت‌هاي بسيار خوبي توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسيد بد نيست چند نکته اضافي‌تر را در اين مورد مرور کنيم:

1. شايد به‌تر بود من اول در مورد اين‌که مدل مرجع فرايندي چيست و به چه دردي مي‌خورد مي‌نوشتم و بعد درباره‌ي مدل‌هاي مرجع موجود در ادبيات مديريت. در اين مورد حتما در آينده خواهم نوشت؛ اما فعلا همين را داشته باشيد که يک مدل مرجع قرار نيست عينا در جايي که از آن استفاده مي‌شود پياده‌سازي شود. استفاده از هر مدل مرجعي، حتما نيازمند سفارشي‌سازي است. اين‌که سفارشي‌سازي چيست و چگونه بايد انجام شود، بحثي است که بعدتر به آن هم خواهيم رسيد.

2. خوبي مدل APQC PCF اين است که در قالب يک مدل جامع، کليه‌ي فرايندهاي سازمان را جمع‌آوري کرده و از آن به‌تر اين‌که هر کارکرد (Function) در اين مدل، يک پکيج جداگانه است و مي‌توانيد براي معماري فرايندي هر بخش از سازمان از اين بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنيد.

3. يک نکته را فراموش نکنيد: در جايي که مدل خاص فرايندي يک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خيلي شايد کاربردي نباشد و به‌تر است در چنين صنايعي در بخش فرايندهاي اصلي از مدل خاص آن صنعت بهره برد و براي فرايندهاي بخش پشتيباني  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از اين مدل‌هاي خاص هم زياد داريم؛ چند تا مثال‌اش را آقاي محمد حسين در کامنت‌‌هاي‌شان در پست قبلي اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنايع مخابراتي است يا مدل‌هاي COBIT و ITIL که فرايندهاي خاص مديريت فناوري اطلاعات را در سازمان به دست مي‌دهند. يک مدل خاص بسيار مهم ديگر هم مدل SCOR است که خاص مديريت زنجيره‌ي تأمين است.

4. هر جايي که فرايند معنادار باشد، مدل مرجع فرايندي هم معنادار است. بنابراين انجام پروژه‌ها هم مي‌تواند مدل مرجع فرايندي داشته باشد. از اين ديدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم يک مدل مرجع فرايندي براي فرايندهاي مديريت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مديريت پروژه‌هاي توسعه‌ي نرم‌افزار است.

5. اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چيست: مجموعه‌اي از قواعد و تعاريف که به نشان مي‌دهند که مسئله‌ي مورد نظر چه اجزايي دارد، ارتباط ميان آن اجزا چيست و چطور بايد در مورد حل آن فکر کنيم. از همين تعريف مختصر مشخص است که چارچوب چيزي فراتر از متدولوژي و مدل مرجع است. بطور خلاصه: براي حل يک مسئله مي‌توان چارچوب‌هاي مختلفي داشت و هر چارچوب هم مي‌تواند شامل چندين متدولوژي و مدل مرجع باشد. براساس توضيحات فوق لازم است توجه کنيم که در موردِ خاص معماري سازماني، آن چيزي که ما مي‌شناسيم و به‌کار مي‌گيريم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرايندي. البته چارچوب معماري دولت فدرال آمريکا (FEAF) يک مزيت دارد و آن‌ هم اين‌که براي لايه‌هاي مختلف معماري داراي مدل‌هاي مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرايندي اين چارچوب، مدل BRM يا (Business Reference Model) است که فرايندها را در سطح سرويس‌هاي حاکميتي تعريف کرده است (و به همين دليل است که به درد معماري سازماني در سطح دولت / حاکميت مي‌خورد و نه سطح سازمان‌هاي خصوصي.) بنابراين آقاي محمد حسين عزيز بايد به اين نکته توجه کنند که ما براي اين مجبوريم در لايه‌ي معماري کسب و کار پروژه‌هاي معماري سازماني سراغ مدل‌هايي مثل APQC PCF، eTOM يا SCOR برويم که چارچوب‌هاي معماري سازماني مدل مرجع فرايندي به همراه خود ندارند.

6. در بعضي حوزه‌ها عملا Best Practiceهاي فرايندها در قالب نرم‌افزارهاي موجود در بازار (که حتي به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرايندهايي که با CRMها در سازمان‌ها پياده‌‌سازي مي‌شوند. البته علت اصلي اين است که اين نرم‌افزارها حوزه‌ي فعاليتي را به سازمان اضافه مي‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گيري از IT هم قابل اجرا نيست (اين نکته هم باز در مورد کامنت آقاي محمد حسين.)

7. هم‌زماني نسبي آغاز جنبش مهندسي مجدد با آن مقاله‌ي معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفي نيست. هر دو حوزه توسعه‌ي سريع کارها، باعث بروز بي‌نظمي‌هايي شده بود که عملا جز افزايش پيچيدگي و هزينه‌هاي اجراي سيستم‌ها (چه به معناي سيستم‌هاي عملياتي و مديريتي و چه سيستم‌هاي نرم‌افزاري) نتيجه‌اي را در بر نداشت. در نتيجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماري سيستم‌ها در دو حوزه‌ي کسب و کار و فناوري اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پيوند اين دو حوزه در اوايل قرن جديد، معماري سازماني پديد آمد.

پ.ن. من در زمينه‌ي سفارشي‌سازي، به‌کارگيري و طراحي فرايندهاي سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفيدي داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل مي‌توانيد برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.