برچسب: كارآفرين

این روزها بسیاری از ما در این جو شدید ترغیب به کارآفرینی در کشور، به‌دنبال اجرای ایده‌های کسب‌وکار خود و راه‌اندازی کسب‌وکاری موفق هستند. این ماجرا به‌خودی خود فرخنده و جذاب است؛ چرا که از یک سو می‌تواند به افزایش رفاه و ثروت جامعه و اشتغال‌آفرینی با هزینه‌ی کم و به‌شکلی نوآورانه کمک کند و از سوی دیگر می‌تواند به تحقق سیاست‌های کلان کشور در زمینه‌ی «اقتصاد مقاومتیِ درون‌زای برون‌گرا» یاری بسیاری برساند. اما در این میان اهمیت یکی از مهم‌ترین مواد خام کسب‌وکار نوپا یعنی “ایده” آن‌چنان جدی گرفته نمی‌شود. 🙂

پیش از این در گزاره‌ها در مورد این‌که ایده‌ی کسب‌وکار چیست، نوشته‌ام. به‌صورت کلاسیک “ایده‌ی کسب‌وکار راه‌حل مشکل یا نیازی در دنیای واقعی است که مشتری حاضر است برای آن پول پرداخت کند.” البته همین جمله‌ی ساده در دنیای واقعی هزار چرخ می‌خورد و سرانجام هم به ساحل آرامش نمی‌رسد. انگیزه‌ی نوشتن این پست پرداختن به یکی از مشکلاتی است در این چند سال تدریس و مشاوره در حوزه‌ی کسب‌وکار، در مورد ایده‌یابی کسب‌وکارهای نوپا (به‌ویژه دانش‌بنیان‌ها) آن را مشاهده کرده‌ام: عدم تفکیک میان ایده‌های درآمدزایی فردی با ایده‌های کسب‌وکاری.

با یک داستان واقعی توضیح این مشکل را شروع می‌کنم: چند هفته پیش دوستی با من در مورد ایده‌ی کسب‌وکارش مشورت می‌کرد. از من اصرار بود که این ایده‌ی کسب‌وکار نیست و از ایشان انکار که نه؛ هست! مدت زیادی با هم کلنجار رفتیم تا من متوجه شدم که چه پیش‌فرض اشتباهی پشت این اصرار نهفته است. از او پرسیدم: فکر می‌کنی چقدر می‌شود از این ایده پول درآورد؟ نتوانست به این سؤال پاسخ بدهد. با یک حساب سرانگشتی به او نشان دادم که نهایتا چیزی حدود 40 تا 50 میلیون تومان درآمدزایی این ایده خواهد بود و بعدش هم معلوم نیست آیا بشود از آن بیش‌تر درآمد داشت یا خیر. بعد از او پرسیدم که آیا برای‌ت این پول کافی است یا جاه‌طلبی‌ات را پاسخ‌گو نیست؟ پاسخ آن دوست این بود که به‌تر است دنبال ایده‌ی دیگری باشم. 🙂

فکر می‌کنم مشکل از این‌جا نشأت می‌گیرد که تعاریف ایده و مدل کسب‌وکار بیش از آن اندازه که باید، کلی هستند. سؤالی که من از آن دوست پرسیدم به‌صورت کلاسیک در مورد “مقیاس‌پذیری” ایده‌ی کسب‌وکارش بود. اما از این نکته که بگذریم، سؤال دوم به‌نظرم مهم‌تر است: فکر می‌کنی در سه سال آینده چقدر پول از این ایده دربیاوری برای‌ت جذاب خواهد بود؟ اگر پاسخ به این سؤال بی‌نهایت باشد، آن‌وقت لازم است کمی در مورد ماجرا دقیق‌تر فکر کنید. اما اگر یک عدد مشخص در ذهن دارید، آن‌وقت باید بببینید که آیا می‌ارزد که عمر و انرژی‌تان را روی آن صرف کنید؟ اما حتی همین سؤال هم نشان‌دهنده‌ی عمق ماجرا نیست! سؤال اصلی این است که آیا وقتی که از این مقدار درآمد، هزینه‌های راه‌اندازی و نگه‌داری و توسعه‌ی کسب‌وکار، هزینه‌ی تأمین مالی و سرمایه‌گذار و سایر هزینه‌های کسب‌وکار را کم کنیم، مبلغ باقی‌مانده برای‌ شما جذاب خواهد بود؟ این سؤالی است که اغلب ما که فریفته‌ی زیبایی ایده‌ی خودمان هستیم، جرأت پرسیدن آن را از خودمان نداریم.

اما در همان گفتگوی من و دوست‌م یک نکته‌ی مهم دیگر هم مستتر بود: این‌که آیا درآمدزایی از این ایده مکرر و مستمر خواهد بود؟ واقعیت این است که بسیاری از ایده‌های کسب‌وکاری که در ذهن ما است، تنها روش‌هایی برای پول درآوردن هستند و نه کسب‌وکار! یک ایده‌ی کسب‌وکار وقتی تبدیل به یک کسب‌وکار واقعی شود، حداقل برای سه تا 5 سال باید بتواند درآمدزایی پایدار داشته باشد و تازه در صورتی که بتواند با کسر هزینه‌ها، سود مشخصی را بازگرداند، می‌شود به جذابیت آن فکر کرد. مشکل این‌جا است که اغلب ایده‌های ما به‌صورت فردی و به‌شرط آن‌که حاضر باشیم هزینه‌های آن‌ها را تأمین کنیم ایده‌های جذابی هستند؛ اما با توجه به هزینه‌های کمرشکن دنیای واقعی کسب‌وکار، شاید چندان اجرای آن‌ها در قالب کسب‌وکاری (و نه فردی) منطقی نباشد.

بنابراین بار بعدی که یک ایده‌ی کسب‌وکار درخشان به ذهن‌تان رسید، یک بار از خودتان صادقانه سؤالات زیر را بپرسید (و چه به‌تر که از یک مشاور یا فرد باتجربه در حوزه‌ی صنعت مورد نظرتان مشورت بگیرید):

1- آیا این ایده راه‌حل یک مسئله‌ی مشخص برای تعداد زیادی از افراد است یا صرفا راه‌حلی برای مشکل شخصی خود من است؟ آیا دیگران حاضرند بابت خرید محصول / خدمت برآمده از این ایده پول بدهند؟

2- چقدر می‌شود در یک بازه‌ی زمانی از این ایده پول درآورد؟ این عدد چقدر بزرگ است؟ با کسر هزینه‌ها چقدر برای من باقی می‌ماند؟ آیا این سود، ارزش دردسرها و هزینه‌های‌ش را دارد؟

3- بازه‌ی زمانی که می‌توان از این ایده پول درآورد (با واحد زمانی سال!) چقدر است؟ آیا محصول / خدمت برآمده از ایده قابلیت فروش چندین باره به یک مشتری یا یک‌بار فروش به تعداد زیادی مشتری را دارد؟

پاسخ به این سؤالات دید به‌تری نسبت به راهی که قرار است در آن قدم بنهید به شما خواهد داد: این‌که‌ آیا قرار است مسیر یک شغل خویش‌فرما را شروع کنید یا این‌که یک کسب‌وکار بزرگ تأثیرگذار را بنا بنهید.

يکي از مراحل اجرا کردن هر ايده‌اي فروش آن است. احتمالا هدف اصلي‌‌مان از طي کردن مسير طولاني از فکر کردن به يک ايده‌ي کسب و کاري تا امروز، کار خيريه نبوده است؛ بلکه مي‌خواهيم درآمدي داشته باشيم و البته حتما پول‌دار هم شويم! (اين هم اصلا هدف بدي نيست؛ اما به‌شرط رعايت اصول اخلاق حرفه‌اي.)

پس قرار است ايده‌مان را بفروشيم. اما تا وقتي که خريداران احتمالي، خود ما و ايده‌مان و مزاياي آن را تشناسند، کسي هم از ما خريد تخواهد کرد. اين‌جاست که موضوع “بازاريابي” پيش مي‌آيد. همين‌جا نکته‌ي مهمي را بايد ياد بگيريم: اين‌که بازاريابي همان فروش نيست و با آن متفاوت است؛ اين در حالي است که تصور اغلب ما از بازاريابي اين است که کسي (مثلا: ويزيتور، بازارياب، فروشنده يا …) ده‌ها ترفند را امتحان مي‌کند تا سرانجام بتواند محصول يا خدمتي را به ما بفروشد. اما واقعيت اين‌گونه نيست و تعريف علمي بازاريابي چيز ديگري است.

در واقع بازاريابي مرحله‌اي قبل از فروش است که مي‌تواند منجر به فروش بشود يا نشود. در بازاريابي لزوما با تک‌تک مشتريان روابط برقرار نمي‌کنيم و قرار هم نيست به کسي چيزي بفروشيم. در بازاريابي به‌دنبال يک کشف مهم هستيم: اين‌که “خواسته”‌ي مشتري چيست؟ خواسته در اين‌جا واژه‌ي غريبي به‌نظر مي‌رسد. ما هميشه شنيده‌ايم که بايد “نياز” مشتريان را تشخيص و به آن پاسخ داد. اين درست است؛ اما آيا نياز آن دسته از مشتريان که نمي‌توانند يا نمي‌خواهند براي رسيدن به آن پول پرداخت کنند، مي‌تواند انگيزه‌ي خوبي براي راه‌اندازي يک کسب و کار باشد؟ بنابراين اين تعريف را گوشه‌ي ذهن‌تان نگه داريد: “خواسته يعني نيازي که مشتري براي پاسخ‌گويي به آن حاضر به پرداخت پول است.”

طبيعتا اگر مدل کسب و کار مناسبي تدوين کرده باشيد، بخش مهمي از اطلاعات مربوط به کشف “خواسته‌هاي” مشتريان را در مراحل تحقيقات قبلي‌تان به‌دست آورديد؛ هر چند که شايد بد نباشد دوباره اندکي در مورد گروه‌هاي احتمالي مشتريان و خواسته‌هاي آن‌ها تحقيق کنيد. در هر حال خروجي اين بخش، فهرستي از گروه‌هاي مختلف مشتريان (طبقه‌بندي شده براساس سن، جنس، طبقه‌ي اجتماعي و …) و خواسته‌هاي آن‌ها خواهد بود.

وقتي خواسته‌هاي مشتريان شناسايي شدند، بايد مشخص کنيم مي‌خواهيم چه چيزي به مشتريان بفروشيم تا به آن خواسته‌ها پاسخ بدهيم. فرض کنيد من مي‌خواهم به شرکت‌ها خدمات مشاوره‌ي حسابداري بدهم. براي اين منظور لازم است چند قدم را طي کنم:

1. فهرستي از منافع و مزايايي که محصول يا خدمت شما دارد را تهيه کنم (مثلا: اين کار باعث مي‌شود تا هزينه‌هاي رسيدگي به مسائل حسابداري و مالياتي شرکت بدون کاهش کيفيت به‌شدت کاهش يابد.)
2. بايد ببينم هر يک از اين منافع به چه خواسته‌اي از کدام گروه مشتريان پاسخ مي‌دهد (مثلا: اين خدمات براي شرکت‌هاي کوچکي که براي‌شان داشتن يک حسابدار تمام وقت نمي‌صرفد، مناسب است. در عين حال بعضي از شرکت‌ها هم حسابدار حرفه‌اي در زمينه‌ي مسائل مالياتي ندارند و من مي‌توانم به آن‌ها خدمات خودم را ارائه کنم.)
3. در مرحله‌ي بعد بايد ببينم که محصول يا خدمت‌‌ام را با چه قيمتي مي‌توان به مشتريان ارائه کرد. تعيين قيمت براي محصولات نسبتا آسان‌تر است؛ چرا که مي‌شود براساس قيمت تمام شده‌‌ي هر محصول و سود تصميم گرفت. در مورد خدمات خيلي اين کار را نمي‌شود کرد. براي محاسبه‌ي قيمت خدمات از بررسي قيمت خدمات کسب و کارهاي مشابه شروع کنيد و با شهودتان تصميم بگيريد که خدمات‌تان را با چه قيمتي بفروشيد (و بديهي است که مي‌توانيد قيمت فروش کالاها را هم از همين روش استخراج کنيد.) البته صادقانه بايد بگويم: در نهايت بايد ببينم فروش يک واحد محصول يا خدمت با چه حداقل قيمتي براي من مي‌صرفد و آيا مشتري حاضر است اين قيمت را بپردازد يا خير؟
4. در نهايت بحث روش‌هاي ارتباط با مشتري مطرح مي‌شود که تبليغات و ويزيتوري يکي از آن‌هاست. خود برخورد من با مشتريان، يک راه‌کار بسيار مهم است. کمک گرفتن از دوستان براي معرفي تخصص من و داشتن يک وب‌سايت فعال (با محتواي تخصصي) هم راهکاري عالي است. ارسال خبرنامه‌ از طريق ايميل راه‌حل خوب ديگري است. در هر حال از طريق روش‌هاي ارتباطي، مي‌خواهيم به مشتريان‌ بالقوه نشان بدهيم که ما در اين دنيا هستيم، به حرف و نظر او گوش مي‌دهيم و چرا بايد اين محصول / خدمت‌ را از ما بخرد و نه رقيب‌مان.

و جمله‌ي پاياني: اجراي طرح ساده‌ي فوق در عمل مي‌شود فروش.

نويسنده: استيو توباک / مترجم: علي نعمتي شهاب

هر کارآفرين موفقي لازم است ياد بگيرد چگونه يک مدير عملياتي عالي باشد. نکاتي که در اين مقاله ارائه مي‌شوند، ويژگي‌هايي را نشان مي‌دهند که به شما شانس تبديل شدن به يک مدير موفق را خواهند داد.

اگر به موضوعاتي مديريتي علاقه‌مند نباشيد، هرگز نخواهيد توانست شکار بزرگي را در طول زمان زندگي‌تان داشته باشيد. و البته با اين روش، هرگز شانس يادگيري يا صيقل دادن مهارت‌هايي را که به شما اين امکان را مي‌دهند تا روزي کسب و کار خودتان را راه بياندازيد، نخواهيد داشت.

متأسفانه بسياري از افرادي که احتمالا مي‌توانند تبديل به کارآفرين موفق بشوند، هرگز شانس کشف يا نمايش توانايي‌هاي خود را نمي‌يابند. مي‌دانم که کمي غيرممکن به‌نظر مي‌رسد. اما چاره‌اي نيست و راه ديگري وجود ندارد.

حتي کارآفرينان  بزرگ هم‌عصر ما ـ کساني مانند لري پيج (يکي از بنيان‌گذاران گوگل) و مارک زوکربرگ (بنيان‌گذار فيس‌بوک) ـ هم لازم است ياد بگيرند چطور مديران اثربخشي باشند؛ چرا که در غير اين‌صورت شرکت‌هاي آن‌ها ـ گوگل و فيس‌بوک ـ به‌هيچ جايي نخواهند رسيد و بايد بگويم اصلا براي من مهم نيست نوآوري‌هاي‌ آن‌ها چقدر دوست‌داشتني‌اند.

در اين‌جا به مهارت‌ها و ويژگي‌هايي اشاره مي‌کنم که مديران ارشد و رهبران کسب و کار در نسل بعدي مديران و کارآفرينان به‌دنبال آن‌ها مي‌گردند. حتي اگر برخي از آن‌ها را داريد يا مي‌توانيد به‌شکل مناسبي وانمود کنيد که آن‌ها را داريد نيز هم‌چنان براي متقاعد شدن افراد قدرتمند دنياي کسب و کار براي دادن شانسي به شما، لازم است با مباحث مديريتي آشنا باشيد.

در اين‌جا به ده مهارت مديريتي مورد نياز براي تبديل شدن به يک کارآفرين موفق اشاره مي‌شود:

يک ـ ديدن تصوير بزرگ ماجرا: وقتي با کسي ملاقات مي‌کنم که بازار، روش کارکرد شرکت‌ها و راه و رسم کسب و کار را مي‌فهمد ـ هر کسي که باشد ـ با خودم فکر مي‌کنم: “اين فرد پتانسيل موفقيت را دارد.” در مقابل اگر تنها چيزي که مي‌دانيد و به آن علاقه‌منديد، حوزه‌ي محدود کاري خودتان باشد، اين تصوير کوچک، همه‌ي آن چيزي است که در طول مسير شغلي‌تان آن را خواهيد ديد.

دو ـ اشتياق به نتيجه‌گيري: اگر براي به‌نتيجه رساندن کارها زندگي مي‌کنيد، اگر براي تحقق هدف‌ها زندگي مي‌کنيد تا بتوانيد در آخر کار به پشت سرتان نگاهي بياندازيد و بگوييد: “من اين کار را انجام دادم” يا “من هم بخشي از اين کار بودم”، مطمئن باشيد مديران و استخدام‌کنندگان هم اين را خواهند ديد. آن‌ها به‌دنبال چنين ويژگي در متقاضيان مي‌گردند. اين ويژگي اگر چه براي به‌سرانجام رساندن کارها مهم است؛ اما در عين حال نقطه‌ي شروع بسيار مناسبي هم هست.

سه ـ شجاعت: اندکي از ما در زمان جواني اعتماد به‌نفس قابل توجهي از خودمان به‌‌نمايش مي‌‌گذاريم؛ تنها به اين دليل ساده که ما هنوز تجربه‌ي کافي، موفقيت‌هاي قابل توجه و شکست‌هاي زيادي که لازمه‌ي رسيدن به اعتماد به‌نفس هستند را کسب نکرده‌ايم. اما اگر حداقل جرأت انجام کارهاي مورد علاقه‌تان را داريد، همين براي متقاعد کردن کهنه‌کاران براي باور کردن‌تان و دادن يک فرصت به شما کفايت مي‌کند.

چهار ـ شايستگي‌هاي تخصصي: هر کاري که قصد داريد انجام دهيد، اگر مردم شما را براي انجام کار، به‌اندازه‌ي کافي متخصص ندانند، بهتر است فراموش‌اش کنيد. اين روزها از مديران انتظار مي‌رود تا در حوزه‌ي کاري‌شان بهترين متخصص هم باشند. بهترين مهندسان معمولا مجبورند تيم‌ها را اداره کنند. بهترين مغزهاي مالي مجبورند ديگران را هم کنترل کنند. دنياي کسب وکار اين‌‌گونه کار مي‌کند.

پنج ـ اولويت‌بندي و بده‌بستان: دنياي واقعي شبيه آن چيزي که در مدرسه و دانشگاه به ما ياد مي‌دهند نيست. در اين دنيا هيچ چيز، به صورت مطلق سياه و سفيد و شسته و رفته نيست. به‌همين دليل است که بخش بزرگي از شايستگي‌هاي يک مدير، براساس توان او در اولويت‌بندي و بده‌بستان اثربخش با دنياي اطراف‌اش قضاوت مي‌شود؛ مثلا: تصميم در مورد انتخاب گزينه‌ي ساختن در برابر خريد يک محصول، بودجه‌ريزي بر مبناي صفر يا کشف اين‌که چه چيزي ضرورت دارد و چه چيزي يک دست‌انداز اساسي است. در هر مصاحبه‌ي مديريتي حتما پرسش‌هايي در اين زمينه مطرح خواهند شد. حالا مي‌دانيد چرا.

شش ـ انگيزش‌بخشي به ديگران: بعضي از افراد اين توان را دارند که با ايجاد هم‌دلي، افراد را به‌سوي تحقق يک هدف راهبري کنند. آن‌ها مي‌توانند چيزها را به‌شکلي بيان کنند که ديگران آن‌ها را درک کنند، اين درک مشترک را انعکاس دهند و موج آن را تشديد کنند و از همه مهم‌تر هيجان‌زده شوند. شما براي اين افراد، خود را به درون شعله‌هاي آتش هم خواهيد انداخت. بله؛ ممکن است در واقعيت اين‌گونه نباشد؛ اما حالا نکته را گرفته‌ايد. اين افراد توان مديريت دارند. هر چند معمولا مي‌گوييم که آن‌ها رهبر به‌دنيا آمده‌اند؛ اما در عمل، تنها تفاوت آن‌ها با ديگران، مهارت‌هايي است که در مسير زندگي‌شان ياد گرفته‌اند.

هفت ـ تصميم‌گيري: اگر از 10 نفر بپرسيد تصميم‌گيري يعني چه، 10 پاسخ متفاوت دريافت خواهيد کرد. معمولا در تعيين مرز ميان اقتدار و رهبري، ابهام وجود ندارد. تصميم‌گيري به‌معناي مقتدر و انعطاف‌ناپذير بودن نيست. شما تنها لازم است بتوانيد تصميمات “درستي” بگيريد. براي اين منظور نيازمند کاوش، گوش دادن؛ استدلال و درک اين هستيد که چه زماني بايد به شهود دروني‌تان اعتماد کنيد. انجام مناسب اين کار، به‌درستي مهم‌ترين جنبه‌ي مديريت است.

هشت ـ تطبيق‌پذيري: ما در دنيايي بسيار سريع و متغير، زندگي و کار مي‌کنيم. بنابراين مديران لازم است انعطاف‌پذير باشند تا بتوانند خود را براي موج‌سواري روي رودخانه‌ي خروشان شرايط، تطبيق دهند. اگر تطبيق‌پذير نباشيد، از بين خواهيد رفت. اگر نتوانيد بر موانعي غلبه کنيد که بازار رقابتي در برابر شما قرار خواهد داد، متأسفانه بايد به شما خبر بدهم که اصلا باقي نخواهيد ماند. و البته نمي‌توانيد با گروه متنوعي از همکاران و مديران نيز به‌شکل اثربخشي کار کنيد.

نه‌ ـ پيش‌گام بودن: من در دوران نوجواني‌ام به‌عنوان يک سرپرست انتخاب شدم. بعدها در دهه‌ي بيست سالگي‌ام يک مدير مياني بودم و سرانجام در دهه‌ي سي زندگي‌ام، مدير ارشد يک شرکت متوسط سهامي عام شدم. چگونه اين اتفاق افتاد؟ بيش‌ترش به اين دليل بود که من فردي پيش‌گام بودم. من واقعا هميشه به‌دنبال سخت‌ترين کارهاي ممکن بودم، به‌دنبال آن‌ها به همه جا سرک مي‌کشيدم و بعد هم پي‌گير انجام‌شان مي‌شدم. مديران ارشد اين ويژگي را دوست دارند.

ده ـ سبک مديريتي از بالا به پايين: سبک‌هاي مديريتي فرماندهي و کنترلي اين روزها خيلي پرطرفدار نيستند. هر نامي که خواستيد روي اين کار بگذاريد: انجام کارها نيازمند تعيين اهداف درست، تشخيص بهترين روش براي دستيابي به آن‌ها و مجبور کردن همه به اجراي اين کارها است ـ جوري که احساس کنند زندگي‌شان به آن وابسته است. من اين را مديريت از بالا به پايين مي‌خوانم. زماني که جوان هستيد، ما مديران قديمي دوست داريم که شما هر کاري بکنيد تا کارها انجام شوند. بعدها زمان کافي براي صاف کردن لبه‌هاي خشن شخصيت خود را خواهيد داشت.

منبع

هر کسب و کار کوچکي چه فروشگاه و کارگاه و دفتر و هر محل فيزيکي ديگري داشته باشد و چه نداشته باشد، نيازمند گروهي از ابزارها و تجهيزات است. به‌نوعي مي‌شود بگوييم ابزارها و تجهيزات همان “دارايي”‌هاي ما هستند که با “سرمايه‌گذاري” آن‌ها را تهيه مي‌کنيم و مدت‌ها از آن‌ها استفاده مي‌کنيم.

براي اين‌که ببينيم به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز داريم بايد روش‌هاي انجام کارها را در کسب و کارمان بررسي کنيم تا ببينيم براي هر فعاليت به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز است. حتما بعضي از ابزارها و تجهيزات در فعاليت‌هاي مختلفي کاربرد دارند و برخي ديگر خاص يک فعاليت هستند. بعد از اين‌که فهرست ابزارها و تجهيزات مشخص شد، بايد به‌سراغ خريداري يا تهيه‌ي آن‌ها برويم. اما چطور بايد اين کار را انجام بدهيم؟ براي اين منظور اين سه گام را طي کنيد:

1- مشخص کنيد کدام ابزارها و تجهيزات حياتي هستند: معمولا هميشه در فهرست ابزارها و تجهيزات، چند تايي بسيار حياتي‌اند که لازم است حتما خريداري شوند؛ ولي بقيه شايد در آن اوايل کار خيلي ضروري نباشند. مثلا: در يک کسب و کار کوچک تهيه‌ي غذا براي شرکت‌ها، احتمالا بدون اجاق گاز نمي‌شود غذا را پخت؛ اما شايد خيلي هم نياز ضروري به داشتن يخچال نباشد (چون مواد اوليه را روز به روز از بازار مي‌خريم.)

2- خريد، اولين قدم در فرايند تأمين تجهيزات و ابزار نيست: معمولا در ذهن ما اين است که هر چيزي که لازم داريم را بايد از بازار خريداري کنيم. اما خيلي وقت‌ها ممکن است در خانه‌ي خودمان، انباري مادربزرگ، مغازه‌ي دايي، حجره‌ي عمو و خلاصه هر جاي ديگري که بشود، دنبال وسايل به‌دردنخور (براي صاحب‌شان) يا خاک‌خورده و قديمي که هنوز قابل استفاده باشند (يا بشود با کمي تعميرات از آن‌ها استفاده کرد) بگرديد. حواس‌تان باشد که بودجه‌تان براي راه‌اندازي کسب و کار کوچک‌تان چقدر محدود است و بايد صرف مهم‌ترين چيزها شود. بنابراين هر چيزي را که مي‌شود مجاني تهيه کرد (و البته حداقلي از کيفيت‌ را هم دارد)، را براي راه‌اندازي کسب و کارتان در اولويت قرار دهيد. طبيعتا برخي از اين ابزارها و تجهيزات را هم مي‌توان قرض گرفت يا با مبلغ اندکي اجاره کرد. ضمنا فراموش نکنيد يکي ديگر از راه‌هاي تهيه‌ي ابزارها و تجهيزات، به‌اشتراک گذاشتن برخي از چيزها با دوستاني است که آن‌ها هم کسب و کار کوچکي دارند (معمولا خيلي‌ها از اين روش براي اجاره‌ي دفتر کار استفاده مي‌کنند؛ ولي مي‌شود مثلا چند کسب و کار کوچک مستقر در يک ساختمان هم يک دستگاه چاپگر را مشترکا تهيه کنند يا اين‌که چاپگر يکي از آن‌ها را بين همه به‌اشتراک بگذارند و در هزينه‌هاي نگهداري آن‌ شريک شوند.)

3- حالا بايد به‌سراغ تهيه‌ي آن چيزهايي برويم که بايد آن‌ها را بخريم: خريد کردن از آن ويژگي‌هاي خوب ايراني‌ها است که در آن حسابي تخصص دارند. بنابراين خودتان راه و رسم‌اش را حتما بلديد؛ فقط دو نکته:

اول ـ حتما مي‌دانيد که هر کالايي يک راسته در بازار شهر يا يک محل مشخص شهر دارد که در آن‌جا مي‌توانيد انواع و اقسام برندهاي همان کالا را با قيمت‌هاي مختلف ببينيد و از بين آن‌ها بهترين‌شان را که متناسب با بودجه و نياز کسب و کارتان است، انتخاب کنيد. بنابراين براي خريد لطفا همان اول کار به مرکز خريد سر کوچه‌تان مراجعه نکنيد!

دوم ـ باز هم اين نکته مهم است که قبل از خريد دقيقا مشخص کنيد چه ابزار يا تجهيزاتي را لازم داريد و حداقل ويژگي‌ها و کارهايي که بايد آن ابزار بايد انجام بدهد چيست. مثلا فرض کنيد من مي‌خواهم يک لپ‌تاپ بخرم. اين لپ‌تاپ بايد چه پردازشگري (CPU) داشته باشد، حافظه‌اش (RAM) چقدر باشد، کارت گرافيکي‌اش چطور، آيا کارت شبکه لازم دارم يا نه و چيزهاي ديگري شبيه اين‌ها، همه ويژگي‌هايي هستند که قيمت لپ‌تاپ را از چند صد هزار تومان تا چند ميليون تومان تغيير مي‌دهند. حواس‌تان باشد که اگر چه درست است که گراني بي‌حکمت نيست؛ اما لزومي هم ندارد به‌سراغ گران‌ترين کالاي موجود برويم. وقتي من قرار است حداکثر با يک لپ‌تاپ چند خط کد بنويسم يا يک گزارش چند صفحه‌اي در نرم‌افزار ورد بنويسم چرا سراغ لپ‌تاپي با حافظه و کارت گرافيکي بسيار بالا بروم و چند برابر هزينه کنم؟ اين اشتباهي است که متأسفانه هزينه‌هاي بسياري از کسب و کارهاي کوچک را از همان اول به‌صورت غيرواقعي به‌شدت بالا مي‌برد. بنابراين هر چيزي به‌اندازه‌اش خوب است.

احتمالا ديده‌ايد که وقتي قرار است يک فروشگاه جديد در جايي افتتاح شود يا مغازه‌اي تغيير کاربري بدهد، مدتي شيشه‌هاي آن با روزنامه و کاغذ و … گرفته مي‌شود تا آن داخل، اتفاقاتي بيافتد. خيلي وقت‌ها اين تغييرات صرفا شامل کمي رنگ‌آميزي و تعميرات داخلي است؛ اما در مورد بعضي از کسب و کارها دامنه‌ي تغييرات بسيار گسترده‌تر است و ممکن است چند ماهي طول بکشد. مثلا ممکن است يک تغيير دکوراسيون اساسي در داخل مغازه انجام شود يا ويترين‌هاي جديدي بسته به نوع فروشگاه در آن‌جا نصب شوند. خيلي وقت‌ها ممکن است حتي در يک فروشگاه با کاربري ثابت هم به‌دلايل مختلف ـ مثلا زيباتر شدن مغازه براي جذب مشتريان بيش‌تر ـ هم تغييراتي اتفاق بيافتد. هر کدام از اين حالت‌ها که باشد، براي ايجاد اين تغييرات هم به فکر نياز داريم و هم به تجهيزات و ابزار.

کسب و کار کوچک ما لزوما که فروشگاه فيزيکي ندارد؛ اما هر کسب و کاري که داشته باشيم، لازم است گروهي از ابزارها و تجهيزات را براي کارمان تهيه کنيم و سپس آن‌ها را جوري در کنار هم قرار دهيم که به بهترين شکل ممکن از آن‌ها استفاده شود. توجه کنيد که در اين‌جا منظورم از ابزارها و تجهيزات لزوما سخت‌افزاري نيست: در بعضي از کسب و کارها نرم‌افزارهاي مورد استفاده اهميت‌شان بسيار بيش‌تر از سخت‌افزارها است.

بگذاريد از يک زاويه‌ي ديد ديگر هم به ماجرا نگاه کنيم تا ملموس‌تر شود: منظورم از ابزارها تجهيزات، هر چيزي است که براي‌اش پول مي‌دهيم تا از آن در کسب و کارمان استفاده کنيم و ماندگار هم هست. يعني مثل مواد اوليه نيستند که با مصرف کردن‌شان در همان زمان از بين بروند و مي‌شود روي استفاده از آن‌ها براي مدت‌ها (و شايد سال‌ها) حساب کرد. به بيان بهتر، ابزارها و تجهيزات همان “دارايي”‌هاي ما هستند که با “سرمايه‌گذاري” آن‌ها را تهيه مي‌کنيم.

خوب از کجا بفهميم که به چه چيزهايي نياز داريم؟ اين سؤال يک جواب ميان‌بر دارد و يک جواب روش‌مند. اين‌جا هر دو را مرور مي‌کنيم:

الف ـ پاسخ ميان‌بر: از يک نگاه کل‌نگر، ابزارها و تجهيزات مورد نياز ما به سه دسته تقسيم مي‌شوند:

• تجهيزات و ابزارهايي که مستقيما در فرايند توليد محصول يا ارائه‌ي خدمت ما استفاده مي‌شوند: مثلا در يک کافي‌شاپ، دستگاه قهوه‌ساز جزو اين دسته است. در يک دفتر خدمات اينترنتي، رايانه‌ها و تجهيزات شبکه از اين نوع هستند. در يک آموزشگاه آشپزي، اجاق گاز و فر و لوازم آشپزي از اين نوع هستند. در يک کسب و کار اينترنتي، وب‌سايت (بله! وب‌سايت!) شما اين‌گونه است.
• تجهيزات و ابزارهايي که در فرايند توليد محصول يا ارائه‌ي خدمت کاربرد غيرمستقيم دارند: مثلا در همان کافي‌شاپ، ميز و صندلي و ليوان و بشقاب و قاشق و چنگال از اين دسته‌اند. در دفتر خدمات اينترنتي، هم به‌همين شکل ميز و صندلي‌‌ جزو واجبات ارائه‌ي خدمت هستند. در آموزشگاه آشپزي هم احتمالا ميز چنين کارکردي دارد. البته فراموش نکنيد که پيشخوان و دخل هم از اين نوع هستند!
• تجهيزات و ابزارهايي که در خود فرايند فرايند توليد محصول يا ارائه‌ي خدمت استفاده نمي‌شوند؛ اما لازم‌اند: اين يکي شايد خيلي ملموس نباشد؛ اما لازم است به آن‌ها هم فکر کنيم. براي کسب و کارهاي رسمي‌تر و اداري‌تر معمولا مبلمان اداري، لوازم پذيرايي و … از اين نوع‌اند. اما مثال‌هاي ديگري هم هست: مثلا اگر کسب و کار ما شرکتي است که در آن جلسات مختلفي برگزار مي‌شود؛ احتمالا ميز کنفرانس و ويدئو پروژکتور يا يک تلويزيون براي نمايش اسلايدها از اين نوع‌اند. يا در يک کسب و کار هنري از نوع سينمايي و تبليغاتي، آرشيو کتاب و مجله و فيلم از اين نوع‌اند تا بشود هر از گاهي با مرور آن‌ها الهامات جديدي گرفت. و همين‌طور مثال‌هايي ديگر.

ب ـ پاسخ روش‌مند: در هر حال براي اين‌که کشف کنيد به چه چيزهايي نياز داريم، لازم است کارهاي زير را انجام دهيم: روش‌هاي انجام کارها را در کسب و کارتان بررسي کنيد. ببينيد به‌ازاي هر فعاليت به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز هست. همان سه نوع تجهيزاتي که در بالا گفتيم مي‌تواند در اين تحليل به شما کمک کند. حتما بعضي از ابزارها و تجهيزات در فعاليت‌هاي مختلفي کاربرد دارند و برخي ديگر خاص يک فعاليت هستند. براي کشف اين ابزارها و تجهيزات هم لازم نيست خودتان خيلي فکر کنيد: خيلي وقت‌ها کافي است به کسب و کار مشابه يا رقيب‌تان سري بزنيد!

پایان درس چهاردهم. در درس بعدی در ادامه‌ی این پست، در مورد روش تهیه‌ی ابزارها و تجهیزات مورد نیاز صحبت خواهیم کرد.

نويسنده: ناوين جين / ترجمه: علي نعمتي شهاب

افسانه‌اي وجود دارد مبني بر اين‌که موفقيت کارآفرينانه تماما مربوط است به تفکر نوآورانه و ايده‌هاي بکر و پيشرو. در اين مقاله مي‌بينيد که موفقيت واقعي چيست.

من اغلب دوره‌ي زندگي‌ام به‌عنوان يک بزرگ‌سال را کارآفرين بوده‌ام. اين اواخر در يک پرواز تجاري طولاني، در مورد اين‌که چه چيزي باعث شد من يک کارآفرين موفق بشوم و چگونه مي‌توانم معناي موفقيت را تعريف کنم، انديشيدم. هر دو ايده در ذهن در هم پيچيده شدند. موفقيت به‌عنوان يک کارآفرين، موفقيت کارآفرينانه. من هر ساله در مورد موضوع کارآفريني حرف‌هاي زيادي مي‌زنم. آن شب اولين چيزي که متوجه شدم بايد انجام بدهم، رد اين افسانه‌ي ماندگار است که موفقيت کارآفرينانه تماما مربوط است به تفکر نوآورانه و ايده‌هاي بکر و پيشرو. من متوجه شده‌ام که موفقيت کارآفرينانه معمولا ريشه در اجراي عالي دارد که  تنها با کشيدن درست نخ چرخ و محور قرقره تحقق مي‌يابد.

اما چه چيزهاي ديگري باعث موفقيت يک کارآفرين مي‌شوند و چگونه بايد کارآفرين موفقيت را براي خود تعريف کند؟

فهرست ده تايي من شامل اين‌هاست:

10- شما بايد به چيزي که تلاش مي‌کنيد به آن دست بيابيد، مشتاق باشيد.

اين بدان معناست که شما بخش عمده‌اي از ساعات بيداري‌تان را به ايده‌اي که روي آن کار مي‌کنيد، تخصيص خواهيد داد. اشتياق، نيرويي مشابهي را در درون کسان ديگري که براي تشکيل يک تيم جهت تحقق اين رؤيا به شما مي‌پيوندند، ايجاد مي‌کند. و با اين شور و اشتياق، احتمال بيش‌تري مي‌رود که تيم شما و مشتريان‌تان واقعا به آن‌چه تلاش مي‌کنيد انجام دهيد، ايمان بياورند.

9- کارآفرينان بزرگ تمرکز شديدي روي موقعيتي که ديگران نمي‌بينند، دارند.

اين تمرکز و شدت به از ميان برداشتن تلاش‌هاي غيرمفيد و انحرافات کمک مي‌کند. اغلب شرکت‌ها از سوء هاضمه مي‌ميرند، نه گرسنگي. اين شرکت‌ها از انجام هم‌زمان تعداد زيادي کار ـ به‌جاي انجام عالي و باکيفيت تعداد اندکي کار ـ رنج مي‌برند. بنابراين روي مأموريت و فلسفه‌ي وجودي‌تان متمرکز بمانيد.

8- موفقيت فقط و فقط نتيجه‌‌ي سخت‌کوشي است.

همه‌ ما مي‌دانيم که هيچ موفقيت يک شبه‌اي وجود ندارد. پشت هر موفقيت يک شبه، سال‌ها کار سخت و ريزش عرق جبين نهفته است. افراد خوش‌شانس به شما مي‌گويند که راه آساني براي موفقيت وجود ندارد؛ و آن شانس هم نصيب کساني مي‌شود که به‌سختي تلاش مي‌کنند. اگر مي‌دانيد که داريد بهترين کاري را که مي‌توانيد انجام مي‌دهيد، نبايد دليلي براي افسوس خوردن داشته باشيد. روي چيزهايي که مي‌توانيد کنترل کنيد و روي تلاش‌هاي خودتان تمرکز کنيد و اجازه بدهيد نتايج هر آن چيزي که قرار است بشوند، بشوند.

7- راه موفقيت طولاني خواهد بود؛ بنابراين يادتان باشد که از سفر لذت ببريد.

همه به شما مي‌آموزند که بايد روي اهداف‌تان تمرکز کنيد؛ اما افراد موفق روي مسير سفر متمرکزند و از رسيدن به منزل‌گاه‌هاي طول مسير لذت مي‌برند. اگر از مسير لذت نبريد، آيا صرف بخش عمده‌اي از عمرتان براي رسيدن به مقصد، ارزشي خواهد داشت؟ آيا تيمي که براي تحقق مأموريت‌تان به شما ملحق مي‌شوند هم از سفر لذت نخواهند برد؟ آيا براي همه شما بهتر نيست که زماني از عمرتان را که در مسير هستيد در دستان خود داشته باشيد؛ حتي اگر هيچ‌گاه به مقصد نرسيد؟

6- به غريزه شهودي خود بيش از هر برنامه صفحه گسترده‌اي اعتماد داشته باشيد.

در جهان واقعي متغيرهاي زيادي وجود دارند که شما به‌سادگي نمي‌توانيد آن‌ها را در يک برنامه‌ صفحه گسترده (مثل اکسل) وارد کنيد. صفحه گسترده‌ها نتايج خود را از فرضيات نادقيق شما به‌دست مي‌آورند و در نتيجه به شما احساس امنيت اشتباهي مي‌بخشند. در اغلب موارد، قلب شما و شهودتان هم‌چنان بهترين راهنماهاي شما هستند. مغز انسان شبيه يک رايانه‌ي دو دويي عمل مي‌کند و تنها مي‌تواند اطلاعات دقيق صفر و يکي (يا سياه و سفيد) را پردازش و تحليل کند. همه‌ي ما تجربياتي در کسب و کارمان داشته‌ايم که در آن‌ها قلب‌مان به ما مي‌گويد در اشتباهيم؛ در حالي که مغزمان هم‌چنان در تلاش براي استفاده از منطق جهت کشف چيزها است. بعضي وقت‌ها لازم است طنين قدرتمند يک صداي دروني مبتني بر غرايز، بر منطق برتري ‌يابد.

5- انعطاف‌پذير اما ثابت‌قدم باشيد. هر کارآفرين بايد در اقدامات خود چابک باشد.

شما بايد با به‌دست آمدن اطلاعات جديد، به‌صورت مداوم ياد بگيريد و خودتان را سازگار سازيد. در عين حال شما بايد بر علت وجودي و مأموريت سازمان‌تان نيز پافشاري کنيد. اين‌ جايي است که صداي دروني‌تان بسيار مهم مي‌شود؛ به‌ويژه زماني که به شما سيگنال‌هاي هشدار قوي مي‌دهد که چيزها در حال منحرف شدن از مسير صحيح خود هستند. کارآفرينان موفق ميان گوش دادن به صداي دروني و ثابت‌قدم بودن براي رسيدن به موفقيت توازن ايجاد مي‌کنند؛ چرا که برخي اوقات موفقيت دقيقا از جايي بيرون مي‌زند که به‌صورت سنتي به‌عنوان شکست در نظر گرفته مي‌شود.

4- به تيم‌تان تکيه کنيد. اين يک حقيقت ساده است: هيچ فردي در همه چيز بهترين نيست.

هر کسي به ديگران نياز دارد؛ کساني که مهارت‌هاي مکمل او را دارند. کارآفرينان، جماعت خوش‌بيني هستند و براي آن ها بسيار سخت است که بپذيرند در چيزي خوب نيستند. عرق‌ريزي روحي بسيار زيادي لازم است تا مهارت‌هاي اصلي و نقاط قوت‌تان را کشف کنيد. پس از اين کشف و شهود دروني، افراد هوشمندي را بيابيد که مي‌توانند نقاط قوت شما را تکميل کنند. مجذوب شدن به افرادي که شبيه‌تان هستند، كار ساده‌اي است. مهم اين است که افرادي را بيابيد که شبيه شما نيستند؛ اما در کاري که انجام مي‌دهند ـ و در کارهايي که شما نمي‌توانيد انجام دهيد ـ خوب‌اند.

3- اجرا، اجرا، اجرا

از آن‌جايي که هوشمندترين فرد روي زمين نيستيد (و اصلا آيا چنين کسي وجود دارد؟)، اين احتمال وجود دارد که بسياري از افراد ديگر هم همان کاري را بکنند که شما تلاش مي‌کنيد انجام دهيد. موفقيت لزوما از يک نوآوري‌ پيشرو به‌دست نمي‌آيد؛ بلکه از اجراي بي‌عيب و نقص نشأت مي‌گيرد. يک استراتژي عالي به‌تنهايي موجب برنده شدن در يک بازي يا نبرد نمي‌شود: پيروزي با يک چرخ و قرقره‌ي ساده هم به‌دست مي‌آيد. همه ‌ما کارآفريناني را ديده‌ايم که زمان بسياري را روي نوشتن طرح کسب و کارشان و آماده‌ کردن اسلايدهاي پاورپوينت تلف کرده‌اند. من باور دارم که يک طرح کسب و کار بيش از يک صفحه‌اي، بسيار طولاني است. به‌علاوه در عمل کارها دقيقا به‌همان شکلي که شما تصور مي‌کنيد، پيش نمي‌روند. اهميتي ندارد چقدر زمان روي تکميل کردن طرح کسب و کار صرف مي‌کنيد. شما مجبوريد که آن را براساس واقعيت‌هاي دنياي واقعي اصلاح کنيد. شما از دست به‌کار شدن و اقدامات عملي چيزهاي بيش‌تري ياد مي‌گيريد تا تئوري‌پردازي. بنابراين به‌ياد داشته باشيد: انعطاف‌پذير بمانيد و با به‌دست آوردن اطلاعات جديد، اقدامات خود را اصلاح کنيد.

2- نمي‌توانم فردي را تصور کنم که بدون داشتن صداقت و درستي به‌ موفقيت درازمدت دست يابد.

اين دو ويژگي بايد در هسته‌ي مركزي وجود هر کسي باشند. هر کسي وجدان دارد؛ اما بسياري از افراد گوش دادن به آن را متوقف کرده‌اند. همواره نداي دروني وجود دارد که زماني که کاملا باصداقت نيستيد يا حتي اندکي از مسير درستي منحرف شده‌ايد، به شما هشدار مي‌دهد. مطمئن باشيد که داريد به او گوش مي‌سپاريد.

1- موفقيت يک سفر طولاني است که اگر بخشنده باشيد، پاداش‌ زيادي به‌همراه دارد.

افراد زيادي به شما در طي اين مسير کمک مي‌کنند تا به موفقيت دست ‌يابيد. شما همانند من خواهيد آموخت که به‌ندرت شانسي براي کمک به افرادي که شما را ياري داده‌اند، خواهيد داشت. در بسياري موارد حتي نمي‌دانيد آن‌ها کجا هستند. تنها راهي که مي‌توانيم بدهي‌هاي‌مان را پرداخت کنيم، کمک به ديگر افرادي است که مي‌توانيم آن‌ها را ياري دهيم ـ و بايد اين اميد را داشته باشيم که آن‌ها نيز به افراد بسياري کمک کنند. زماني که موفق هستيم، موقعيت‌هاي زيادي را در جامعه و شبکه‌ي اجتماعي‌مان تشخيص مي‌دهيم که مي‌توانيم به ديگران کمک کنيم. بعضي وقت‌ها اين موضوع به‌سادگيِ “مهربان بودن با انسان‌ها” است. در زمان‌هاي ديگر گوش‌ دادن مشفقانه يا گفتن يک جمله مهربانانه تمام چيزي است که مورد نياز است. “خوب رفتار کردن” با منابع در دسترس‌مان، مسئوليت ما محسوب مي‌شود.

سنجش موفقيت

اميد دارم که رازهاي تبديل شدن به يک کارآفرين موفق را به گوش جان شنيده باشيد. سؤال بعدي که احتمالا از خود خواهيد پرسيد اين است که: چگونه موفقيت را اندازه بگيريم؟ از آن‌جايي موفقيت امري بسيار شخصي است؛ هيچ روش جهان‌شمولي براي سنجيدن آن وجود ندارد. افراد موفقي مانند بيل گيتس و مادر ترزا چه کار مشابهي انجام مي‌دهند؟ به‌ظاهر يافتن اشتراکي ميان اين دو بسيار مشکل است؛ هر چند هر دو بسيار موفق‌اند. من شخصا باور دارم که معيار اصلي موفقيت، مبلغ موجود در حساب بانکي شما نيست. معيار سنجش موفقيت، تعداد زندگي‌هايي است که مي‌توانيد در آن‌ها يک تفاوت معنادار مثبت ايجاد کنيد. اين همان معيار موفقيتي است که بايد در زمان طي مسيرمان به‌سوي موفقيت، خود را با آن بسنجيم.

منبع

فرض کنيد من کتاب الکترونيکي نوشته‌ام که مي‌خواهم کتابم را بفروشم. وقتي کتابم آماده شد، با اين سؤال مواجه مي‌شوم که چطور بايد کتابم را به‌فروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاريابي (که در واقع تبليغات فقط بخشي از آن است) و فروش. در بازاريابي من بايد ببينم کتابم به‌درد چه کساني مي‌خورد و بعد کتابم را به آن‌ها معرفي کنم و بگويم چرا به‌دردشان مي‌خورد. فروش هم که به‌معني رساندن کتابم به‌دست خريداران‌اش در قبال دريافت پول از آن‌هاست. سؤال اين است که چطور مي‌توانم اين کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من مي‌رسد: الف ـ مي‌توانم کتابم را از طريق سايت شخصي يا وبلاگم معرفي کنم و همان‌جا هم بفروشم. ب ـ مي‌توانم کتابم را در يک سايت واسط (مثلا يک سايت آمازون ايراني!) بفروشم. ج ـ شايد هم بشود با ايميل زدن، کتابم را به مخاطبان‌اش معرفي کنم و به‌فروش برسانم. و البته بديهي است که مي‌توانم ترکيبي از اين‌ها را هم امتحان کنم. درخواست‌هاي خريداران را هم مي‌توانم از همين روش‌ها دريافت کنم. در مرحله‌ي بعد پول از مشتري دريافت مي‌شود و او سپس مي‌تواند کتاب را از سايت دانلود کند يا آن را از طريق ايميل دريافت کند.

اگر دقت کنيد چيزي ميان همه‌ي مثال‌هاي فوق مشترک است: همه‌ي اين مثال‌ها در مورد روش انجام يک کار هستند. در واقع زندگي روزمره‌ي هر کسب و کاري ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعه‌اي است از کارهاي لازم‌الاجرا و بديهي است که هر کاري را هم به روش‌هاي مختلفي مي‌توان انجام داد. بنابراين در مرحله‌ي طراحي و راه‌اندازي کسب و کار و سپس در زمان اداره‌ي کسب و کار، بايد همواره به دو سؤال کليدي پاسخ داد: 1- چه کارهايي بايد انجام شوند تا محصول و خدمت نهايي در اختيار مشتري قرار بگيرد؟ 2- هر يک از اين کارها بايد به چه شکلي انجام شوند؟

براي پاسخ دادن به سؤالات فوق مي‌توانيم دو مسير را به‌صورت جداگانه يا هم‌زمان طي کنيم: اول: با بررسي مدل و ماهيت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اينترنتي، من لازم نيست فکري به حال فروش رو در رو به مشتري بکنم؛ چون ارتباطم با مشتري از نوع مجازي است. ولي بايد از روش‌هاي فروش قابل اجرا در دنياي مجازي مطلع باشم و روش‌هاي مناسبي را انتخاب کنم. در مقابل، وقتي يک مغازه‌ي کتاب‌فروشي دارم، بايد از تکنيک‌هاي فروش حضوري استفاده کنم. دوم: با بررسي روش‌هاي کاري ديگران. به‌احتمال زياد مي‌شود کسب و کاري مشابه با کسب و کار خودمان پيدا کرد و ديد که آن‌ها از چه روش‌هايي براي انجام کارها استفاده مي‌کنند. مثلا مي‌توانيم به‌عنوان مشتري به آن کسب و کار مراجعه کنيم و روش‌هاي کاري‌شان را به‌دقت زير نظر بگيريم يا از روش‌هاي کسب و کار يکي از دوستان‌مان الگوبرداري کنيم. دو نکته در اين‌جا مهم‌اند: الف ـ لازم نيست کسب و کار مورد نظر، دقيقا شبيه کسب و کار ما باشد، اما بايد از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من براي فروش اينترنتي کتابم، مي‌‌توانم از روش‌هاي کاري فروشگاه اينترنتي گل و گياه دوستم الگوبرداري کنم. ب ـ الگوبرداري به‌معناي کپي‌برداري نيست! منظورم از الگوبرداري، اين است که کليات کارها و روش‌هاي کاري چند کسب و کار مشابه را بررسي کنيم و آن‌هايي را که با ماهيت کسب و کار ما هم‌خواني بيش‌تري دارند را انتخاب و اجرا کنيم.

خروجي دو گام بالا، فهرستي از کارهاي لازم‌الاجرا و روش‌هاي کاري ما در کسب و کارمان است. مثلا براي کسب و کار ‌فروش اينترنتي کتاب من، اين فهرست به شکل زير است:

1- بازاريابي کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفي مي‌کنم و به چند سايت پربيننده هم آگهي مي‌دهم.

2- فروش کتاب: من کتابم را در يک فروشگاه اينترنتي کتاب قرار مي‌دهم و از طريق درگاه اينترنتي آن‌ها، پول به حساب من واريز مي‌شود.

3- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقيم از سايت فروشگاه اينترنتي دانلود مي‌‌کند.

فراموش نکنيد که اين يک فهرست اوليه است. يعني در عمل من بايد کارهاي ديگري را هم انجام دهم. مثلا: تدوين ويرايش‌هاي بعدي کتابم يا نوشتن و ترجمه‌ي کتاب‌هاي جديد. نتيجه اين‌که اين فهرست اوليه را به‌صورت پويا بايد بازنگري و اصلاح شود. بنابراين هر از گاهي براساس آن‌چه در عمل داريد انجام مي‌دهيد و با مطالعه‌ي کارهاي ديگران اين فهرست را اصلاح کنيد و بهبود بدهيد.

بد نيست بدانيد مفهومي كه در اين درس در مورد آن صحبت كرديم در ادبيات علم مديريت با نام “فراينده كسب و كار” شناخته مي‌شود. فرايند را به‌‌صورت زير تعريف كرده‌اند:

“مجموعه‌اي از مراحل، فعاليت‌ها و وظايف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زيرساخت‌ها و روش‌هاي خاص و ضمن مصرف منابع تعريف شده يک يا چند ورودي را به يک چند خروجي هدفمند تبديل مي‌کند.”

فرايند مفهومي گسترده‌تر از گردش کاري دارد. در گردش کاري تنها انجام يک يا چند وظيفه از شرح وظايف واحد سازماني مورد نظر است و به توليد خروجي مشخص براي مشتري سازمان توجه نمي‌شود؛ در حالي که در فرايند هدف، توليد يک يا چند خروجي داراي ارزش براي مشتري (درون / برون سازماني) است. مي‌توان گفت که هر فرايند ممکن است از يک يا چند گردش کاري تشکيل شود (و اين در صورتي است که گردش کاري مورد نظر يک يا چند خروجي را براي مشتري سازمان توليد کند.) و همين‌جا يك نكته‌ي كليدي مشخص مي‌شود كه بايد به آن توجه كنيم: در شناسايي و طراحي فرايندهاي كسب و كار، تنها نبايد روي روش‌هاي كاري‌مان با مشتريان تمركز كنيم. بنابراين هر كاري كه بايد در كسب و كار ما انجام پذيرد ـ حتي اگر نتيجه‌اش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را بايد در فهرست فرايندهاي‌مان در نظر بگيريم.

پايان درس سيزدهم. هفته‌ي آينده در مورد بحث مهمي در كسب و كارهاي اينترنتي صحبت مي‌كنيم: مديريت تكنولوژي.

نوشتن درس‌هاي توسعه‌ي كسب و كارهاي كوچك را سال گذشته آغاز كردم؛ اما از درس يازدهم به‌بعد به‌دليل شلوغ شدن‌ و البته تنبلي اين درس‌ها ادامه نيافت. از اين هفته ادامه‌ي اين درس‌ها را پي‌ مي‌گيريم. برنامه‌‌ي آموزشي مطابق همان سرفصل‌هايي كه سال گذشته نوشته بودم ادامه مي‌يابد. بنابراين اين شما و اين هم درس دوازدهم:

هر كسب و كار همانند هر موجود زنده نياز به گروهي از منابع دارد تا نفس بكشد و زنده بماند. ضمن اين‌كه اساسا ماهيت هر كسب و كاري چيزي بيش از ايده‌اي براي ايجاد تغييري روي همين منابع و تبديل كردن آن‌ها به كالاها و خدمات نيست! مشكل اين‌جاست كه مثل بدن انسان كه بايد غذا و اكسيژن و آب را از بيرون بدن دريافت كند، كسب و كارها هم نيازمند جذب منابع از بيرون هستند. اما سؤال اصلي اين است كه يك كسب و كار به چه منابعي نياز دارد؟ شكل زير را ببينيد:

اين مدل را قبلا هم ديده‌ايم. اين مدل به ما نشان مي‌دهد كه يك كسب و كار كوچك به چه ورودي‌هايي نياز دارد. كسب و كار ورودي‌هايي را كه در شكل بالا تمايش داده شده‌اند را مي‌گيرد و تبديل به كالا و خدمات مي‌كند. اما شكل بالا يك اشكال دارد. حدس مي‌زنيد كه اشكال‌اش چيست؟

مشكل اين‌جاست كه شكل بالا يك مدل مفهومي است. بنابراين وقتي به زمان راه‌اندازي كسب و كار كوچك‌مان مي‌رسيم و بعدتر كه مي‌خواهيم آن را مديريت كنيم، هم‌چنان با اين سه سؤال كليدي مواجهيم:

1- بايد چه منابعي تهيه كنيم؟

2- از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟ 

3- اين منبع را بايد از كجا تأمين كنيم؟ آيا مي‌توانيم خودمان تأمين‌اش كنيم (مثلا انباري خانه‌مان را بكنيم كارگاه توليد محصولات چوبي) يا اين‌كه بايد آن را از جاي ديگري تهيه كنيم؟

منبع‌يابي به‌صورت خلاصه يعني پاسخ‌گويي به همين سؤالات. در اين درس مي‌خواهيم روش پيدا كردن پاسخ اين سؤالات را با هم ياد بگيريم. حاضريد؟ شروع مي‌كنيم:

سؤال يك ـ به چه منابعي نياز داريم؟

پاسخ به اين سؤال تا حدودي وابسته است بانه ماهيت كسب و كار شما؛ چرا كه مثلا براي يك شركت توسعه‌دهنده‌ي نرم‌افزار، يك منبع كليدي احتمالا رايانه‌هاي شخصي مهندسان نرم‌افزارش است؛ اما براي يك كارگاه تراش‌كاري ماشين‌هاي تراش. اما بدون در نظر گرفتن ماهيت شركت، هر كسب و كار كوچكي حداقل به منابع زير دارد:

1- منابع فيزيكي؛ كه مي‌توانند شامل اين موارد باشند: زمين / ساختمان / دفتر كار، وسايل اداري (ميز و صندلي و مبلمان، خودكار و مداد و دفتر و كاغذ و …)،  وسايل حمل و نقل و …

2- مواد اوليه و جانبي (مثلا روغن مربوط به ماشين‌آلات)؛

3- نيروي انساني (اعم از مدير و مهندس و كارگر و فروشنده و …)؛

4- پول و منابع مالي؛

5- فناوري؛ از جمله: رايانه و تجهيزات جانبي (چاپگر، اسكنر و …)، ماشين‌آلات و ابزارها و …

6- دانش و اطلاعات (اعم از دانش مديريت و كسب و كار، دانش فني و اطلاعات و آمار بازار و محيط كسب و كار)؛

7- دارايي‌هاي معنوي (مثلا نمايندگي فروش فلان كارخانه!)

اما چطور فهرست منابع كسب و كارمان را استخراج كنيم؟ اين سه گام را طي كنيد:

1- فهرست كلي منابع را كه در ابتداي اين درس ارائه شد، جلوي چشم‌تان بگذاريد و فكر كنيد به كدام‌ يك از انواع منبع نياز داريد و آن منبع در كسب و كار شما يعني چه؟ (مثلا اگر مي‌خواهيد كافه راه بياندازيد، به يك مغازه، ميز و صندلي، دستگاه قهوه‌ساز، فر و چيزهايي شبيه اين‌ها، قهوه و شكر و شير، و  يك فرد حرفه‌اي در قهوه‌سازي نياز داريد.)

2- براي اين‌كه مطمئن شويد كه منبع مهمي جا نيفتاده، به سراغ مدل كسب و كارتان برويد و با بررسي آن مطمئن شويد كه براي همه‌ي عمليات و فعاليت‌هاي اصلي كسب و كارتان، منابع مورد نياز را شناسايي كرده‌ايد يا نه.

سؤال دو ـ از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟ 

مي‌توانيم به‌صورت كلي سه فاز اصلي را براي چرخه‌ي عمر هر كسب و كار در نظر بگيريم: فاز راه‌اندازي، فاز توسعه و فاز بلوغ. در هر يك از اين فازها طبيعتا به منابع مختلفي نياز داريم و نيازمان هم متفاوت است. دو نكته در اين مورد مهم‌اند:

الف ـ در هر مرحله از كسب و كار منابع مختلفي مورد نيازند: مثلا ممكن است در مرحله‌ي راه‌اندازي نياز به دفتر مستقل نداشته باشيم و از دفتر دوستان‌مان استفاده كنيم؛ اما در مرحله‌ي توسعه و بلوغ بايد محل استقرار مشخصي داشته باشيم. 

ب ـ در هر مرحله نياز به مقدار متفاوتي از منابع داريم: مثلا در روزهاي ابتدايي كه فروش‌مان كم است به مواد اوليه و فروشنده‌هاي كمي نياز داريم و بعد كه كارمان گرفت و فروش‌مان بالا رفت، بايد مواد اوليه‌ي بيش‌تري تهيه كنيم و فروشنده‌هاي بيش‌تري داشته باشيم. 🙂

خوب هنوز نگفتيم كه بايد به سؤال شماره‌ي دو چطور پاسخ بدهيم! مي‌توانيم از سه مرجع زير استفاده كنيم:

ـ تجربه: در مراحل ابتدايي كمك گرفتن از يك آدم باتجربه‌‌ي حوزه‌ي كاري‌مان، دوستان‌مان و يا حتي رقباي‌مان مفيد خواهد بود. مي‌توانيم از آن‌ها مستقيم سؤال كنيم يا از طريق افراد ديگر از آن‌ها كمك بگيريم.

ـ آمار و اطلاعات: وقتي كسب و كارمان راه افتاد، مي‌توانيم از آمار و اطلاعات وضعيت واقعي كسب و كارمان استفاده كنيم. مثلا: براي ساختن يك بستني نياز به چقدر شير و شكر دارد؟ اين ميزان به‌اصطلاح به‌تدريج “دست‌تان مي‌آيد.”

ـ شهود: در جايي كه نمي‌شود از اطلاعات دنياي واقعي استفاده كرد، طبيعتا بايد سراغ پيش‌بيني كردن برويم و حدس بزنيم! در اين‌جا با اتكا بر دانش و اطلاعات و شهود خودمان، حدس مي‌زنيم كه مثلا در سه ماه اول فروش‌مان كم است، يك فروشنده كه احتمالا خود منِ كارآفرين است كفايت مي‌كند. بنابراين لازم نيست به‌فكر استخدام نيروي انساني باشيم.

و البته مي‌شود از تركيب دو يا سه مرجع فوق هم استفاده كرد. 

اما باز در اين‌جا لازم است به نكات مهم ديگري هم توجه داشته باشيم:

ـ هر منبعي، هزينه‌ي خاص خودش را دارد. بنابراين براي برآورد ميزان منبع مورد نياز، بايد به محدوديت‌هاي مالي‌مان هم توجه كنيم. در واقع از آن‌جايي كه معمولا مهم‌ترين محدوديت پيش روي ما احتمالا محدوديت پولي است كه داريم؛ به‌تر است در پيش‌بيني‌هاي‌مان تا جايي كه مي‌توانيم بدبينانه عمل كنيم. 

ـ به‌تر است نيازمان را به منابع، از پيش براي يك دوره‌ي زماني يك ماهه تا سه ماهه پيش‌بيني كنيم تا مثلا با افزايش قيمت منابع به‌دليل تورم، غافل‌گير نشويم!

 ـ لازم است منابع استراتژيك‌تان را تعيين كنيد. منابع استراتژيك يعني چه؟ دو نوع منابع استراتژيك داريم: الف ـ منبعي كه اگر نباشد، من به‌تر است كلا كسب و كارم را تعطيل كنم (مثل چوب براي نجار!)؛ ب ـ منبعي كه من دارم و ديگران ندارند! (كه خيلي وقت‌ها مالكيت معنوي است؛ مثلا من بلدم يك نوع چيزكيك خوش‌مزه بپزم و در كافه‌ام عرضه كنم كه بقيه دستورپخت‌اش را ندارند!) ـ نكته‌ي مهم در اين‌جا اين است كه ممكن است به‌دليل محدوديت‌هاي مالي يا غيرمالي، در يك زمان من نتوانم همه‌ي منابع مورد نياز را تهيه كنم. در اين حالت بايد تمركزم را بگذارم روي منابع استراتژيك و براي ديگر منابعي كه نمي‌توانم تهيه كنم، جاي‌گزيني بيابيم (مثلا اگر پول ندارم كه يك كيك‌پز خفن استخدام كنم، از مادر عزيزم كمك بخواهم!)

سؤال سه ـ هر منبع را از كجا بايد تهيه كنم؟

به اين سؤال اصلا نمي‌شود پاسخ دقيقي داد. بايد بسته به ماهيت، اهميت و ميزان نياز به هر منبع، روش تأمين آن را مشخص كرد. طبيعتا در حالت كلي، روش‌هايي مثل: خريد / قرض كردن / اجاره / همكاري مشترك با ديگران مي‌توانند مطرح شوند؛ اما نبايد از راه‌هاي خلاقانه‌ي تأمين منابع هم غافل شويم (مثلا من جايي مي‌خواندم كه يك خانم اصفهاني، با جمع كردن دورريز پارچه‌هاي خانم‌هاي ديگر به‌صورت مجاني از آن‌ها چهل‌تكه‌هاي زيبايي مي‌دوزد و به همان خانم‌ها مي‌فروشد!)

اين سه سؤال را لازم است هر روز از خودمان بپرسيم و سعي كنيم پاسخ‌هاي به‌تر و خلاقانه‌تر و اثربخشي‌تري براي‌شان پيدا كنيم تا هم هزينه‌هاي‌مان را كاهش دهيم و هم كيفيت كارمان را بالاتر ببريم. 🙂 

پايان درس دوازدهم. هفته‌ي آينده در مورد بحث شيرين و جذاب فرايندها و سيستم‌هاي مديريتي صحبت خواهيم كرد.

همان‌طور كه قبلا نوشته بودم، روزهاي چهارشنبه تا جمعه‌ي هفته‌ي پيش اولين استارت‌آپ‌ويكند ايران به‌همت محسن ملايري عزيز و دوستان هم‌كارش در شركت خاور زمين در تهران برگزار شد. من اين افتخار داشتم كه در روز آخر به‌عنوان مربي در كنار دوستان باشم. از آن‌جايي كه تجربه‌ي حضورم به روز آخر منحصر شد، طبيعتا قضاوت‌م دچار محدوديت‌هايي است. اما سعي مي‌كنم اين‌جا از تجربياتي كه از حضور در اين جمع صميمي و شاد و پرانرژي به‌دست آوردم، بنويسم (گزارش سابقا! زنده‌ي مراسم را ازاين‌جا ببينيد). نوشته‌ام را به چهار بخش تقسيم كرده‌ام تا بتوانم دقيق‌تر به ابعاد مختلف ماجرا بپردازم:

اول ـ شيوه‌ي برگزاري مراسم:

طبيعتا نمي‌شود امتياز كامل را به تجربه‌ي اول داد. اشكالاتي در برنامه‌ريزي و اجراي برنامه وجود داشت؛ اما نقاط مثبت‌ برنامه آن‌قدر زياد بود كه نقاط منفي را پوشش مي‌داد: محل برگزاري مراسم عالي بود، برخورد و راه‌نمايي‌هاي اعضاي تيم اجرايي بسيار مثبت و جو حاكم بر فضا دوستانه و صميمي و شاد بودند. اما … دو نكته هم به‌نظرم چالش‌برانگيز شدند:

1- از آن‌جايي كه اين اولين تجربه‌ي برگزاري استارت‌آپ‌ويكند بود، هيچ كس ـ اعم از شركت‌كننده‌گان، مربيان، اعضاي تيم اجرايي و داوران ـ نمي‌دانستند بايد چه كنند. عميقا اميدوارم آقاي ملايري عزيز و دوستان‌شان به مستندسازي تجربيات افراد حاضر در همايش بپردازند تا بدين ترتيب بتوان براي استارت‌آپ‌ويكندهاي بعدي، بروشورهاي راه‌نمايي براي هر يك از نقش‌هاي درگير در اين همايش تهيه كرد.

2- به‌نظرم برنامه‌ي مراسم پاياني متناسب با جو كارآفرينانه‌، جوانانه و پرشور حاضر در مراسم نبود. كليشه‌هايي مثل سخنراني دبير اجرايي همايش و تقدير و تشكر از اسپانسرها، كاملا تأثير منفي داشتند. من به‌وضوح اين مسئله را در ميان حاضرين در سالن ديدم. مي‌شود به شكل‌هاي ديگري به اين موارد پرداخت.

3- تعداد مربيان حاضر بسيار بالاتر از حد آستانه‌ي تحمل تيم‌ها بود. اغلب مربيان تمام روزها را در كنار تيم‌ها بودند. ضمنا تا جايي كه من متوجه شدم، تعداد مربيان حاضر با تخصص كسب و كار بيش‌تر از بخش فني بود. زمينه‌ي تخصصي بسياري مربيان كسب و كار هم مشابه بود. شايد به‌تر باشد تعداد مربيان كم شود و تنوع تخصص‌شان بيش‌تر.

دوم ـ شركت‌كنندگان:

بايد اعتراف كنم مدت‌ها بود اين همه آدم پرانرژي و پرانرژي و پرانرژي را يك‌جا دور هم نديده بودم. ديروز كه در كلاس‌ها و ميان تيم‌ها مي‌گشتم و با اعضاي تيم‌ها صحبت مي‌كردم، از انرژي مثبت و برق شادي كه در چشمان دوستان جوان‌م مي‌ديدم، بسيار لذت بردم. اما نكته‌ي مثبت ماجرا تنها همين نبود. چيزهاي جالب ديگري هم ديدم:

1- ايده‌هاي برتر ـ به‌جز يكي دو تا ـ برخلاف آن‌چه روز قبل‌ش در مصاحبه‌هاي آي‌كلاب شنيده بودم و در توئيت‌ها و اظهارنظرهاي دوستان مي‌ديدم ـ آن‌قدرها هم تكراري و ساده و خام‌دستانه نبودند. به‌صورت مشخص ايده‌ي برنده‌ي جايزه‌ي اول ـ اپليكيشن بويس ـ و ايده‌ي برنده‌ي جايزه‌ي سوم ـ كلاسور ـ  در فضاي ايران كاملا جديد بودند و بسيار بسيار جذاب!

2- “بويس” و “كلاسور” از يك زاويه‌ي ديد ديگر هم براي من جالب بودند: هر دو به‌درستي از كشف يك نياز آغاز كرده بودند و در تلاش براي پاسخ‌گويي به آن نياز از طريق اپليكيشن خودشان بودند. متأسفانه ديگر ايده‌ها خيلي اين حالت را نداشتند كه در ادامه اشاره خواهم كرد.

3- تيم‌ها ذهنيت نسبتا مناسبي در مورد مسائل مهمي مثل بازاريابي و فروش و ساختار هزينه‌ها به‌عنوان بخشي از “مدل كسب و كار” خود داشتند؛ گيرم در جزئيات و تعيين اعداد و ارقام مربوط به آن‌ها مشكل داشتند.

4- اپليكيشن “بويس” به‌زيبايي هر چه تمام‌تر روي يك نياز جهاني تمركز كرده بود و خودش را به‌فضاي ايران محدود نكرده بود.

5- كار گرافيكي و طراحي دوستان شركت‌كننده ـ چه در پروتوتايپ‌هاي‌شان و چه در پرزنت‌هاي‌شان ـ عالي بود و هيجان‌انگيز! من شخصا به فايل‌هاي پرزنت‌ زيباي‌شان حسودي كردم. 🙂

6- تقسيم‌بندي نقش‌هاي تيم‌ها توسط خود آن‌ها در قالب بخش‌هاي كسب و كار / بازاريابي و فروش / گرافيك / برنامه‌نويسي بسيار عالي بود.

7- مذاكره‌ي تيم‌ها با ديگر تيم‌هاي حاضر و حتي مربيان حاضر در همايش براي جلب مشتريان اوليه و همكاران تجاري هم بسيار براي من جالب بود! 

اما شركت‌كنندگان نقاط ضعفي هم داشتند كه برخي از آن‌ها طبيعي بود؛ برخي عجيب و برخي فاجعه‌بار:

1- اول از همه و مهم‌تر از همه؛ عدم آشنايي با چارچوب كامل يك مدل كسب و كار: صراحتا بايد بگويم كه من متوجه مدل كسب درآمد اغلب اين استارت‌آپ‌ها نشدم! اغلب اين ايده‌‌ها ايده‌هاي بسيار خوبي بودند؛ اما:

• اولين منبع اصلي كسب درآمد، تبليغات در نظر گرفته شده بود كه براي برخي از اين ايده‌ها اصلا روش مناسبي نبود.
• بسياري از اين ايده‌ها به ايجاد پايگاه‌هاي بزرگ داده از مشتريان مي‌انجاميدند. اما من در گفتگوهاي‌م متوجه شدم كه برنامه‌‌ي مشخصي براي استفاده از درآمدهاي ناشي از داده‌كاوي (از جمله: بخش‌بندي بازار) وجود ندارد.
• برآوردهاي اقتصادي براي من خيلي عجيب بود. مثلا يكي از تيم‌ها با هزينه‌ي اوليه‌ي 60 ميليون تومان انتظار داشت در يك سال به‌ سودآوري برسد؛ آن هم با 50 هزار نفر مشتري كه به‌نظر نمي‌رسد صرفه به مقياس چنداني ايجاد كند.
• مدل كسب درآمد بعضي از تيم‌ها اصلا با چيزي كه در ذهن اعضاي تيم بود، امكان‌پذير و توجيه‌پذير نبود.
• آن‌طور كه من متوجه شدم اغلب تيم‌ها به‌جاي اين‌كه بعد از تشخيص يك نياز، يك راه‌حل براي آن نياز پيدا كنند، برعكس عمل كرده بودند. آن‌ها ابتدا يك راه‌حل را در نظر گرفته بودند و بعد دنبال نياز مربوط به آن مي‌گشتند! از آن بدتر اين‌كه بازار هدف‌شان هم خيلي روشن نبود: بازار هدف‌ يا بسيار عام در نظر گرفته شده بود و يا برعكس، بسيار محدود.

2- متأسفانه خيلي از دوستاني كه در بخش‌ تحليل كسب و كار پروژه‌ها مشغول به‌فعاليت بودند، تصور روشني از تعريف علمي و درست بسياري از مفاهيم موجود در حوزه‌ي كارآفريني نداشتند. مثلا من در اغلب گروه‌ها اثري از تفكر استراتژيك نديدم: از اين‌كه فلسفه‌ي وجودي ما چيست، چشم‌اندازمان كدام است، چه مزيت‌هاي رقابتي در برابر رقبا داريم و با چه استراتژي قرار است وارد بازار شويم و كارمان را توسعه بدهيم خبري نبود! تنها يك گروه به مأموريت چشم‌انداز اشاره كرد كه متأسفانه تعريف اين دو مفهوم را برعكس فهميده بودند!

3- بدون هيچ تعارفي شيوه‌ي اجراي پرزنتيشن‌ها در برنامه‌ي نهايي بسيار بد بود. اگر از رفتارهاي غيرحرفه‌اي و بعضا زشت و زننده‌ي برخي از شركت‌كنندگان ـ كه طبيعتا ناشي از بي‌تجربگي و عدم آشنايي‌شان با اصول ابتدايي پرزنتيشن و حضور در جلسات رسمي است ـ بگذريم، فاجعه‌هايي مثل روخواني متن پرزنتيشن از روي كاغذ و عدم پاسخ‌گويي به سؤال‌هاي داوران و حاشيه‌ رفتن (از جمله مثلا آن‌جايي كه فرد پرزنت‌كننده در جواب سؤال داور مسابقه نمي‌دانست مزيت رقابتي چيست!) واقعا براي من غيرقابل هضم بودند.

4- با توجه به اين‌كه مربيان خوبي در همايش حاضر بودند، حداقل در روز آخر جز چند مورد خاص تمايلي از دوستان شركت‌كننده به سؤال پرسيدن و جلب همكاري مربيان نديدم. اين نكته براي من بسيار عجيب بود. 

طبيعتا من تخصصي در زمينه‌ي مسائل فني و طراحي ندارم و بنابراين در اين زمينه قضاوتي نمي‌توانم بكنم.

سوم ـ مربيان و داوران و باقي ماجرا:

و چند نكته هم در اين بخش:

1- شايد اولين و مهم‌ترين نكته ملاقات با بسياري از دوستان سابقا مجازي و تجديد ديدار با ديگر دوستان بود كه بسيار لذت‌بخش بود. 🙂 

2- همان‌طور كه انتظار داشتم استارت‌آپ‌ويكند محل خوبي بود براي شبكه‌سازي حرفه‌اي و غيرحرفه‌اي! اين ويژگي همايش به‌نظرم بسيار بسيار مهم بود و خيلي روي آن تأكيد نشد. خوش‌بختانه حاضران به‌صورت خودجوش اين كار را انجام دادند.

3- برخي از مربيان حاضر در همايش را از قبل مي‌شناختم و برخي ديگر را نه. بعضي‌ها هم قبلا مجازي بودند و حقيقي شدند! در هر حال مربيان خوب و باتجربه‌اي در همايش حاضر بودند كه با بعضي از آن‌ها هم‌‌كلام شدم و بسيار لذت بردم.

4- تركيب داوران همايش، بسيار ايده‌آل بود و پرسش‌هاي‌شان در پرزنت نهايي از اعضاي تيم‌ها بسيار سنجيده و هوش‌مندانه. واقعا شنيدن سؤالات داوران براي من هم آموزنده بود و هم جذاب! البته با يكي از انتخاب‌هاي‌شان اصلا موافق نبودم! (چون مدل كسب و كارش مشكلات اساسي دارد.) دوست داشتم از نزديك با آقاي شاهين طبري و آقاي سلمان جريري هم‌صحبت شوم كه متأسفانه فرصت‌ش دست نداد.

5- حضور كريستين ـ معروف به كريس جان ـ نماينده‌ي جوان و دوست‌داشتني بنياد جهاني استارت‌آپ‌ويكند هم براي همه‌ي ما بسيار جذاب بود. 🙂

و تمام:

اولين همايش استارت‌آپ‌ويكند ايران تجربه‌اي بسيار عالي براي همه‌ي حاضران بود؛ تجربه‌اي آموزنده و انرژي‌بخش. همه از ديدن توان بالقوه‌ي جوانان ايراني لذت برديم و به آينده با وجود تمام مشكلات پيشِ رو، اميدوار. در صحبت‌هايي كه با آقاي ملايري داشتم، متوجه شدم برنامه‌هاي بسيار جذابي هم براي همايش‌هاي بعدي در راه است.

تشكر مي‌كنم از تك‌تك كساني كه در شكل‌گيري و اجراي اين همايش عالي نقش داشتند. به‌اميد اين‌كه آغاز برگزاري استارت‌آپ‌ويكندها در ايران، زمينه‌ساز به‌نتيجه رسيدن ايده‌هاي جذاب و آزاد شدن پتانسيل واقعي و انرژي بي‌پايان جوانان عزيز هم‌وطن‌م باشد.

در پايان پيشنهاد مي‌كنم اين اينفوگرافيك را از دست ندهيد كه خلاصه‌ي داستان اولين استارت‌آپ‌ويكند ايران را به‌خوبي نمايش مي‌دهد!

(منبع عكس)

چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص می‌شود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند. 

این‌ها اگر چه برای “سازمان‌دهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازمان‌دهی گفته می‌شود را نشان نمی‌دهند. در سازمان‌دهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه به‌تر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.

فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:

1- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟

2- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟ 

3- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)

4- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)

همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازمان‌دهی بیش‌تر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:

1- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته می‌شود.

2- چون آدم‌ها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این‌ ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم می‌شود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری می‌‌شود.

اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازمان‌دهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازمان‌دهی به‌جای این‌که ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم‌ یا سازمان‌مان وارد کنیم.

سازمان‌دهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:

1- ببینید چه کارهایی باید در این‌جا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.

2- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.

3- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:

ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟

ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا به‌تر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید به‌تر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)

ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)

4- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدم‌ها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.

5- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش می‌شود. به‌تر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.

پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.