بهمن فرمانآرا از آن آدمهایی است که در هر مصاحبهاش باید منتظر کلی غافلگیری باشی. یکی از ویژگیهای مهم آقای فرمانآرا، توجهاش به دنیای حرفهایگری و فروش هنر و رد گزارههایی شبیه “هنر برای هنر” است. فرمانآرا برای سالها فروش را در سینمای حرفهای جهان تجربه کرده و بههمین دلیل، حرفهایاش در اینباره شنیدنی است.
1. نظم، زیربنای فرصتسازی است: هنگام تحصیل هم در دانشگاه به این دلیل که کنار هالیوود بودیم، اول از همه انضباط را یاد میدادند. به این خاطر که میگفتند شما اگر بهترین فیلمنامه جهان را نوشتید ولی اگر چهار روز بعد از تاریخ مقرر تحویل دهید باز هم نمره مردودی میگیرید، چون دیگر فایدهای ندارد. برای اینکه میگفتند اگر انضباط نداشته باشید کسی در سینمای آمریکا شما را نمیپذیرد. چون اینجا همهچیز حرفهای است، بنابراین در دانشگاه نظم و انضباط در عالم سینما را یاد گرفتم و پدرم هم به ما قانون را یاد داد. ما در خانه همیشه قانون داشتیم؛ یعنی باید فلان ساعت و پیش از پدرم در خانه میبودیم.
2. شما ایدهی محصول / خدمتتان را میفروشید و نه خودش را: فروش اگر از ابتدا فکر بازگشت سود و سرمایه نباشید و از سرمایهی بانک ملی هم در فیلمتان استفاده کنید باز هم تمام میشود. به هر جهت من از ابتدا به سینما به عنوان یک حرفه نگاه میکردم … من در فیلمهایم سرمایهگذاری نمیکنم. دلیلش هم این است، اگر شما موضوع فیلمتان را نتوانید به دو نفر بفروشید، خود فیلم را هم نمیتوانید به بقیه بفروشید.
توصیه میکنم بقیهی بخشهای این مصاحبهی جذاب و بانمک را هم از دست ندهید!
نوشتن درسهاي توسعهي كسب و كارهاي كوچك را سال گذشته آغاز كردم؛ اما از درس يازدهم بهبعد بهدليل شلوغ شدن و البته تنبلي اين درسها ادامه نيافت. از اين هفته ادامهي اين درسها را پي ميگيريم. برنامهي آموزشي مطابق همان سرفصلهايي كه سال گذشته نوشته بودم ادامه مييابد. بنابراين اين شما و اين هم درس دوازدهم:
هر كسب و كار همانند هر موجود زنده نياز به گروهي از منابع دارد تا نفس بكشد و زنده بماند. ضمن اينكه اساسا ماهيت هر كسب و كاري چيزي بيش از ايدهاي براي ايجاد تغييري روي همين منابع و تبديل كردن آنها به كالاها و خدمات نيست! مشكل اينجاست كه مثل بدن انسان كه بايد غذا و اكسيژن و آب را از بيرون بدن دريافت كند، كسب و كارها هم نيازمند جذب منابع از بيرون هستند. اما سؤال اصلي اين است كه يك كسب و كار به چه منابعي نياز دارد؟ شكل زير را ببينيد:
اين مدل را قبلا هم ديدهايم. اين مدل به ما نشان ميدهد كه يك كسب و كار كوچك به چه وروديهايي نياز دارد. كسب و كار وروديهايي را كه در شكل بالا تمايش داده شدهاند را ميگيرد و تبديل به كالا و خدمات ميكند. اما شكل بالا يك اشكال دارد. حدس ميزنيد كه اشكالاش چيست؟
مشكل اينجاست كه شكل بالا يك مدل مفهومي است. بنابراين وقتي به زمان راهاندازي كسب و كار كوچكمان ميرسيم و بعدتر كه ميخواهيم آن را مديريت كنيم، همچنان با اين سه سؤال كليدي مواجهيم:
1- بايد چه منابعي تهيه كنيم؟
2- از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟
3- اين منبع را بايد از كجا تأمين كنيم؟ آيا ميتوانيم خودمان تأميناش كنيم (مثلا انباري خانهمان را بكنيم كارگاه توليد محصولات چوبي) يا اينكه بايد آن را از جاي ديگري تهيه كنيم؟
منبعيابي بهصورت خلاصه يعني پاسخگويي به همين سؤالات. در اين درس ميخواهيم روش پيدا كردن پاسخ اين سؤالات را با هم ياد بگيريم. حاضريد؟ شروع ميكنيم:
سؤال يك ـ به چه منابعي نياز داريم؟
پاسخ به اين سؤال تا حدودي وابسته است بانه ماهيت كسب و كار شما؛ چرا كه مثلا براي يك شركت توسعهدهندهي نرمافزار، يك منبع كليدي احتمالا رايانههاي شخصي مهندسان نرمافزارش است؛ اما براي يك كارگاه تراشكاري ماشينهاي تراش. اما بدون در نظر گرفتن ماهيت شركت، هر كسب و كار كوچكي حداقل به منابع زير دارد:
1- منابع فيزيكي؛ كه ميتوانند شامل اين موارد باشند: زمين / ساختمان / دفتر كار، وسايل اداري (ميز و صندلي و مبلمان، خودكار و مداد و دفتر و كاغذ و …)، وسايل حمل و نقل و …
2- مواد اوليه و جانبي (مثلا روغن مربوط به ماشينآلات)؛
3- نيروي انساني (اعم از مدير و مهندس و كارگر و فروشنده و …)؛
4- پول و منابع مالي؛
5- فناوري؛ از جمله: رايانه و تجهيزات جانبي (چاپگر، اسكنر و …)، ماشينآلات و ابزارها و …
6- دانش و اطلاعات (اعم از دانش مديريت و كسب و كار، دانش فني و اطلاعات و آمار بازار و محيط كسب و كار)؛
اما چطور فهرست منابع كسب و كارمان را استخراج كنيم؟ اين سه گام را طي كنيد:
1- فهرست كلي منابع را كه در ابتداي اين درس ارائه شد، جلوي چشمتان بگذاريد و فكر كنيد به كدام يك از انواع منبع نياز داريد و آن منبع در كسب و كار شما يعني چه؟ (مثلا اگر ميخواهيد كافه راه بياندازيد، به يك مغازه، ميز و صندلي، دستگاه قهوهساز، فر و چيزهايي شبيه اينها، قهوه و شكر و شير، و يك فرد حرفهاي در قهوهسازي نياز داريد.)
2- براي اينكه مطمئن شويد كه منبع مهمي جا نيفتاده، به سراغ مدل كسب و كارتان برويد و با بررسي آن مطمئن شويد كه براي همهي عمليات و فعاليتهاي اصلي كسب و كارتان، منابع مورد نياز را شناسايي كردهايد يا نه.
3- اگر كسب و كارتان، كسب و كاري نيست كه براي اولين بار در تاريخ بشريت به بازار آمده، نمونههاي مشابه را بررسي و منابع مورد استفادهي آنها را تعيين كنيد. مثلا وقتي براي خريد چيپس و ماست به مغازهي خواروبارفروشي سر كوچهتان رفتيد، ببينيد كه حاج آقاي درياني از چه منابعي را در كسب و كارش استفاده ميكند؟ حتي اگر كسب و كارتان هم جديد باشد، احتماالا از نظر ماهيت كسب و كارهاي مشابهي را ميتوانيد پيدا كنيد. مثلا اگر يك اپليكيشن جديد اندرويد مينويسيد، ميتوانيد ببينيد ديگر توسعهدهندگان از چه منابعي دارند استفاده ميكنند.
سؤال دو ـ از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟
ميتوانيم بهصورت كلي سه فاز اصلي را براي چرخهي عمر هر كسب و كار در نظر بگيريم: فاز راهاندازي، فاز توسعه و فاز بلوغ. در هر يك از اين فازها طبيعتا به منابع مختلفي نياز داريم و نيازمان هم متفاوت است. دو نكته در اين مورد مهماند:
الف ـ در هر مرحله از كسب و كار منابع مختلفي مورد نيازند: مثلا ممكن است در مرحلهي راهاندازي نياز به دفتر مستقل نداشته باشيم و از دفتر دوستانمان استفاده كنيم؛ اما در مرحلهي توسعه و بلوغ بايد محل استقرار مشخصي داشته باشيم.
ب ـ در هر مرحله نياز به مقدار متفاوتي از منابع داريم: مثلا در روزهاي ابتدايي كه فروشمان كم است به مواد اوليه و فروشندههاي كمي نياز داريم و بعد كه كارمان گرفت و فروشمان بالا رفت، بايد مواد اوليهي بيشتري تهيه كنيم و فروشندههاي بيشتري داشته باشيم. 🙂
خوب هنوز نگفتيم كه بايد به سؤال شمارهي دو چطور پاسخ بدهيم! ميتوانيم از سه مرجع زير استفاده كنيم:
ـ تجربه: در مراحل ابتدايي كمك گرفتن از يك آدم باتجربهي حوزهي كاريمان، دوستانمان و يا حتي رقبايمان مفيد خواهد بود. ميتوانيم از آنها مستقيم سؤال كنيم يا از طريق افراد ديگر از آنها كمك بگيريم.
ـ آمار و اطلاعات: وقتي كسب و كارمان راه افتاد، ميتوانيم از آمار و اطلاعات وضعيت واقعي كسب و كارمان استفاده كنيم. مثلا: براي ساختن يك بستني نياز به چقدر شير و شكر دارد؟ اين ميزان بهاصطلاح بهتدريج “دستتان ميآيد.”
ـ شهود: در جايي كه نميشود از اطلاعات دنياي واقعي استفاده كرد، طبيعتا بايد سراغ پيشبيني كردن برويم و حدس بزنيم! در اينجا با اتكا بر دانش و اطلاعات و شهود خودمان، حدس ميزنيم كه مثلا در سه ماه اول فروشمان كم است، يك فروشنده كه احتمالا خود منِ كارآفرين است كفايت ميكند. بنابراين لازم نيست بهفكر استخدام نيروي انساني باشيم.
و البته ميشود از تركيب دو يا سه مرجع فوق هم استفاده كرد.
اما باز در اينجا لازم است به نكات مهم ديگري هم توجه داشته باشيم:
ـ هر منبعي، هزينهي خاص خودش را دارد. بنابراين براي برآورد ميزان منبع مورد نياز، بايد به محدوديتهاي ماليمان هم توجه كنيم. در واقع از آنجايي كه معمولا مهمترين محدوديت پيش روي ما احتمالا محدوديت پولي است كه داريم؛ بهتر است در پيشبينيهايمان تا جايي كه ميتوانيم بدبينانه عمل كنيم.
ـ بهتر است نيازمان را به منابع، از پيش براي يك دورهي زماني يك ماهه تا سه ماهه پيشبيني كنيم تا مثلا با افزايش قيمت منابع بهدليل تورم، غافلگير نشويم!
ـ لازم است منابع استراتژيكتان را تعيين كنيد. منابع استراتژيك يعني چه؟ دو نوع منابع استراتژيك داريم: الف ـ منبعي كه اگر نباشد، من بهتر است كلا كسب و كارم را تعطيل كنم (مثل چوب براي نجار!)؛ ب ـ منبعي كه من دارم و ديگران ندارند! (كه خيلي وقتها مالكيت معنوي است؛ مثلا من بلدم يك نوع چيزكيك خوشمزه بپزم و در كافهام عرضه كنم كه بقيه دستورپختاش را ندارند!) ـ نكتهي مهم در اينجا اين است كه ممكن است بهدليل محدوديتهاي مالي يا غيرمالي، در يك زمان من نتوانم همهي منابع مورد نياز را تهيه كنم. در اين حالت بايد تمركزم را بگذارم روي منابع استراتژيك و براي ديگر منابعي كه نميتوانم تهيه كنم، جايگزيني بيابيم (مثلا اگر پول ندارم كه يك كيكپز خفن استخدام كنم، از مادر عزيزم كمك بخواهم!)
سؤال سه ـ هر منبع را از كجا بايد تهيه كنم؟
به اين سؤال اصلا نميشود پاسخ دقيقي داد. بايد بسته به ماهيت، اهميت و ميزان نياز به هر منبع، روش تأمين آن را مشخص كرد. طبيعتا در حالت كلي، روشهايي مثل: خريد / قرض كردن / اجاره / همكاري مشترك با ديگران ميتوانند مطرح شوند؛ اما نبايد از راههاي خلاقانهي تأمين منابع هم غافل شويم (مثلا من جايي ميخواندم كه يك خانم اصفهاني، با جمع كردن دورريز پارچههاي خانمهاي ديگر بهصورت مجاني از آنها چهلتكههاي زيبايي ميدوزد و به همان خانمها ميفروشد!)
اين سه سؤال را لازم است هر روز از خودمان بپرسيم و سعي كنيم پاسخهاي بهتر و خلاقانهتر و اثربخشيتري برايشان پيدا كنيم تا هم هزينههايمان را كاهش دهيم و هم كيفيت كارمان را بالاتر ببريم. 🙂
پايان درس دوازدهم. هفتهي آينده در مورد بحث شيرين و جذاب فرايندها و سيستمهاي مديريتي صحبت خواهيم كرد.
ايده امپراتوري شگفتانگيز ديسنيلند در يک مسافرت خانوادگي متولد شد. والتديسني در حال بازديد از “باغهاي تيوولي” ـ يکي از قديمترين پارکهاي سرگرمي اروپا ـ بود که متوجه شد ميتواند نمونه بهتر و بزرگتري از آن را در کاليفرنيا بسازد. روش او چندان هم غيرمعمول نبود: کارآفرينان بزرگ ايدههاي جديد کسب و کار را با تمرکز بر روي فرصتهاي قابل مشاهده در زندگي روزمره مييابند.
اندي بوينتون نويسنده مشترک کتاب “شکارچي ايده” در اين زمينه ميگويد: “دنياي اطراف شما مملو است از ايدههايي که ميتوانند مفيد باشند.”
هيچ يک از اين ايدهها با زياد فکر کردن در خلأ بهسراغ شما نخواهند آمد. لازم است به جهان بيرون بپيونديد و رفتارهايي را تمرين کنيد که شما را به سوي ايدههاي نو راهنمايي ميکنند. بوينتون ميگويد: “نوآوري بهمعناي اينکه چقدر باهوشيد نيست؛ بلکه معناي آن شکار ايدهها است. رفتار شما بر هوشتان غلبه دارد.“
با فرا گرفتن روش درست فکر کردن و اقدام براي کشاندن فرصتها به زير نور درخشان خورشيد ذهنتان، جريان بيپاياني از ايدههاي جديد کسب و کار را در زندگي روزمرهتان شاهد خواهيد بود. سه نکته که در اينجا ارائه ميشوند به شما براي کشف الهامات جهان پيرامونتان کمک خواهند کرد:
1- فهرستي از فرصتهاي موجود را ثبت کنيد: بوينتون پيشنهاد ميکند: “در هر زماني، کاري هست که بايد انجام شود” که بدين معناست: دنيا پر است از مسائلي که بايد حل شوند. بنابراين در حين پيش رفتن با جريان زندگي روزمره، فهرستي از کارهايي که ديگران از انجام آنها شانه خالي ميکنند، آنها را ناديده ميگيرند يا در انجام اثربخش آنها شکست ميخورند، تهيه کنيد. هر کدام از اينها، يک فرصت بالقوه است. بوينتون ميگويد: “با تجربيات خودتان شروع کنيد.” از خودتان سؤال کنيد چه چيزي مرا دچار خطا ميکند؟ چه چيزي ميتواند سادهتر شود؟ چطور لذت بيشتري ايجاد کنم؟ چطور آسايش بيشتري فراهم آورم؟ دغدغههاي خودتان، شما را به سوي مسائل واقعي ميکشاند که خود، ميتوانند به ايدههاي نوين کسب و کار بدل شوند.
2- بهدنبال شکار ايدهها در موقعيتهاي گوناگون باشيد: ايدههاي نو نيازمند خلاقيتاند و خلاقيت، نيازمند دستيابي به تازگي و تنوع. ممکن است شما يک ايده بزرگ را زماني که در تعطيلات هستيد ببابيد يا به يک الهام غيرمنتظره در يک موزهی هنر تجربي دست يابيد. بوينتون ميگويد: “اگر چشمان خود را بگشاييد، پاسخ، همينجا پيش روي شماست. اما دنياي شما بايد بهاندازه کافي گسترده و متنوع باشد تا بتواند ايدههايي را که بهدنبال آنها هستيد به شما بدهد.”
جستجوي شما بايد هدفمند باشد. بوينتون ميگويد: “شکارچيانِ ماهرِ ايدهها زماني که با مردم سخن ميگويند، تنها نميخواهند يک رابطه اجتماعي برقرار کنند؛ بلکه آنها بهدنبال ياد گرفتن از دانستهها و کشف معادن کارهاي قابل انجام در دنياي اطراف خود هستند تا به ايدههاي مفيد دست يابند.”
3- ببينيد ديگران چطور مسائل کسب و کاري را حل ميکنند: در هر موقعيتي، با مجموعهاي از مسائل مواجهيد که قبلا کسي تلاش کرده است تا آنها را حل کند. هر يک از اين تلاشها، خود فرصتي براي يادگيري هستند. با بررسي اينکه چگونه فروشگاههاي موفق موجوديشان را مديريت ميکنند، چگونه بستهبندي محصولات توجه شما را به خود جلب ميکند يا اينکه چطور آمازون، خريدهاي ناگهاني را جرقه ميزند، شروع کنيد. احتمالا ميتوانيد روش بهتري براي حل يک مسئله مشابه بيابيد يا براي حل يک مسئله متفاوت الهام بگيريد.
بوينتون ميگويد: “شما واقعا ميتوانيد ايدهها را قرض بگيريد و از آنها دوباره استفاده کنيد و بهکارشان ببريد. با ايجاد عادت ذهني کشف راهحلهاي ديگران، چشمان شما به روي آنچه آن بيرون در حال رخ دادن است، باز خواهد شد.”
همانطور كه قبلا نوشته بودم، روزهاي چهارشنبه تا جمعهي هفتهي پيش اولين استارتآپويكند ايران بههمت محسن ملايري عزيز و دوستان همكارش در شركت خاور زمين در تهران برگزار شد. من اين افتخار داشتم كه در روز آخر بهعنوان مربي در كنار دوستان باشم. از آنجايي كه تجربهي حضورم به روز آخر منحصر شد، طبيعتا قضاوتم دچار محدوديتهايي است. اما سعي ميكنم اينجا از تجربياتي كه از حضور در اين جمع صميمي و شاد و پرانرژي بهدست آوردم، بنويسم (گزارش سابقا! زندهي مراسم را ازاينجا ببينيد). نوشتهام را به چهار بخش تقسيم كردهام تا بتوانم دقيقتر به ابعاد مختلف ماجرا بپردازم:
اول ـ شيوهي برگزاري مراسم:
طبيعتا نميشود امتياز كامل را به تجربهي اول داد. اشكالاتي در برنامهريزي و اجراي برنامه وجود داشت؛ اما نقاط مثبت برنامه آنقدر زياد بود كه نقاط منفي را پوشش ميداد: محل برگزاري مراسم عالي بود، برخورد و راهنماييهاي اعضاي تيم اجرايي بسيار مثبت و جو حاكم بر فضا دوستانه و صميمي و شاد بودند. اما … دو نكته هم بهنظرم چالشبرانگيز شدند:
1- از آنجايي كه اين اولين تجربهي برگزاري استارتآپويكند بود، هيچ كس ـ اعم از شركتكنندهگان، مربيان، اعضاي تيم اجرايي و داوران ـ نميدانستند بايد چه كنند. عميقا اميدوارم آقاي ملايري عزيز و دوستانشان به مستندسازي تجربيات افراد حاضر در همايش بپردازند تا بدين ترتيب بتوان براي استارتآپويكندهاي بعدي، بروشورهاي راهنمايي براي هر يك از نقشهاي درگير در اين همايش تهيه كرد.
2- بهنظرم برنامهي مراسم پاياني متناسب با جو كارآفرينانه، جوانانه و پرشور حاضر در مراسم نبود. كليشههايي مثل سخنراني دبير اجرايي همايش و تقدير و تشكر از اسپانسرها، كاملا تأثير منفي داشتند. من بهوضوح اين مسئله را در ميان حاضرين در سالن ديدم. ميشود به شكلهاي ديگري به اين موارد پرداخت.
3- تعداد مربيان حاضر بسيار بالاتر از حد آستانهي تحمل تيمها بود. اغلب مربيان تمام روزها را در كنار تيمها بودند. ضمنا تا جايي كه من متوجه شدم، تعداد مربيان حاضر با تخصص كسب و كار بيشتر از بخش فني بود. زمينهي تخصصي بسياري مربيان كسب و كار هم مشابه بود. شايد بهتر باشد تعداد مربيان كم شود و تنوع تخصصشان بيشتر.
دوم ـ شركتكنندگان:
بايد اعتراف كنم مدتها بود اين همه آدم پرانرژي و پرانرژي و پرانرژي را يكجا دور هم نديده بودم. ديروز كه در كلاسها و ميان تيمها ميگشتم و با اعضاي تيمها صحبت ميكردم، از انرژي مثبت و برق شادي كه در چشمان دوستان جوانم ميديدم، بسيار لذت بردم. اما نكتهي مثبت ماجرا تنها همين نبود. چيزهاي جالب ديگري هم ديدم:
1- ايدههاي برتر ـ بهجز يكي دو تا ـ برخلاف آنچه روز قبلش در مصاحبههاي آيكلاب شنيده بودم و در توئيتها و اظهارنظرهاي دوستان ميديدم ـ آنقدرها هم تكراري و ساده و خامدستانه نبودند. بهصورت مشخص ايدهي برندهي جايزهي اول ـ اپليكيشن بويس ـ و ايدهي برندهي جايزهي سوم ـ كلاسور ـ در فضاي ايران كاملا جديد بودند و بسيار بسيار جذاب!
2- “بويس” و “كلاسور” از يك زاويهي ديد ديگر هم براي من جالب بودند: هر دو بهدرستي از كشف يك نياز آغاز كرده بودند و در تلاش براي پاسخگويي به آن نياز از طريق اپليكيشن خودشان بودند. متأسفانه ديگر ايدهها خيلي اين حالت را نداشتند كه در ادامه اشاره خواهم كرد.
3- تيمها ذهنيت نسبتا مناسبي در مورد مسائل مهمي مثل بازاريابي و فروش و ساختار هزينهها بهعنوان بخشي از “مدل كسب و كار” خود داشتند؛ گيرم در جزئيات و تعيين اعداد و ارقام مربوط به آنها مشكل داشتند.
4- اپليكيشن “بويس” بهزيبايي هر چه تمامتر روي يك نياز جهاني تمركز كرده بود و خودش را بهفضاي ايران محدود نكرده بود.
5- كار گرافيكي و طراحي دوستان شركتكننده ـ چه در پروتوتايپهايشان و چه در پرزنتهايشان ـ عالي بود و هيجانانگيز! من شخصا به فايلهاي پرزنت زيبايشان حسودي كردم. 🙂
6- تقسيمبندي نقشهاي تيمها توسط خود آنها در قالب بخشهاي كسب و كار / بازاريابي و فروش / گرافيك / برنامهنويسي بسيار عالي بود.
7- مذاكرهي تيمها با ديگر تيمهاي حاضر و حتي مربيان حاضر در همايش براي جلب مشتريان اوليه و همكاران تجاري هم بسيار براي من جالب بود!
اما شركتكنندگان نقاط ضعفي هم داشتند كه برخي از آنها طبيعي بود؛ برخي عجيب و برخي فاجعهبار:
1- اول از همه و مهمتر از همه؛ عدم آشنايي با چارچوب كامل يك مدل كسب و كار: صراحتا بايد بگويم كه من متوجه مدل كسب درآمد اغلب اين استارتآپها نشدم! اغلب اين ايدهها ايدههاي بسيار خوبي بودند؛ اما:
اولين منبع اصلي كسب درآمد، تبليغات در نظر گرفته شده بود كه براي برخي از اين ايدهها اصلا روش مناسبي نبود.
بسياري از اين ايدهها به ايجاد پايگاههاي بزرگ داده از مشتريان ميانجاميدند. اما من در گفتگوهايم متوجه شدم كه برنامهي مشخصي براي استفاده از درآمدهاي ناشي از دادهكاوي (از جمله: بخشبندي بازار) وجود ندارد.
برآوردهاي اقتصادي براي من خيلي عجيب بود. مثلا يكي از تيمها با هزينهي اوليهي 60 ميليون تومان انتظار داشت در يك سال به سودآوري برسد؛ آن هم با 50 هزار نفر مشتري كه بهنظر نميرسد صرفه به مقياس چنداني ايجاد كند.
مدل كسب درآمد بعضي از تيمها اصلا با چيزي كه در ذهن اعضاي تيم بود، امكانپذير و توجيهپذير نبود.
آنطور كه من متوجه شدم اغلب تيمها بهجاي اينكه بعد از تشخيص يك نياز، يك راهحل براي آن نياز پيدا كنند، برعكس عمل كرده بودند. آنها ابتدا يك راهحل را در نظر گرفته بودند و بعد دنبال نياز مربوط به آن ميگشتند! از آن بدتر اينكه بازار هدفشان هم خيلي روشن نبود: بازار هدف يا بسيار عام در نظر گرفته شده بود و يا برعكس، بسيار محدود.
2- متأسفانه خيلي از دوستاني كه در بخش تحليل كسب و كار پروژهها مشغول بهفعاليت بودند، تصور روشني از تعريف علمي و درست بسياري از مفاهيم موجود در حوزهي كارآفريني نداشتند. مثلا من در اغلب گروهها اثري از تفكر استراتژيك نديدم: از اينكه فلسفهي وجودي ما چيست، چشماندازمان كدام است، چه مزيتهاي رقابتي در برابر رقبا داريم و با چه استراتژي قرار است وارد بازار شويم و كارمان را توسعه بدهيم خبري نبود! تنها يك گروه به مأموريت چشمانداز اشاره كرد كه متأسفانه تعريف اين دو مفهوم را برعكس فهميده بودند!
3- بدون هيچ تعارفي شيوهي اجراي پرزنتيشنها در برنامهي نهايي بسيار بد بود. اگر از رفتارهاي غيرحرفهاي و بعضا زشت و زنندهي برخي از شركتكنندگان ـ كه طبيعتا ناشي از بيتجربگي و عدم آشناييشان با اصول ابتدايي پرزنتيشن و حضور در جلسات رسمي است ـ بگذريم، فاجعههايي مثل روخواني متن پرزنتيشن از روي كاغذ و عدم پاسخگويي به سؤالهاي داوران و حاشيه رفتن (از جمله مثلا آنجايي كه فرد پرزنتكننده در جواب سؤال داور مسابقه نميدانست مزيت رقابتي چيست!) واقعا براي من غيرقابل هضم بودند.
4- با توجه به اينكه مربيان خوبي در همايش حاضر بودند، حداقل در روز آخر جز چند مورد خاص تمايلي از دوستان شركتكننده به سؤال پرسيدن و جلب همكاري مربيان نديدم. اين نكته براي من بسيار عجيب بود.
طبيعتا من تخصصي در زمينهي مسائل فني و طراحي ندارم و بنابراين در اين زمينه قضاوتي نميتوانم بكنم.
1- شايد اولين و مهمترين نكته ملاقات با بسياري از دوستان سابقا مجازي و تجديد ديدار با ديگر دوستان بود كه بسيار لذتبخش بود. 🙂
2- همانطور كه انتظار داشتم استارتآپويكند محل خوبي بود براي شبكهسازي حرفهاي و غيرحرفهاي! اين ويژگي همايش بهنظرم بسيار بسيار مهم بود و خيلي روي آن تأكيد نشد. خوشبختانه حاضران بهصورت خودجوش اين كار را انجام دادند.
3- برخي از مربيان حاضر در همايش را از قبل ميشناختم و برخي ديگر را نه. بعضيها هم قبلا مجازي بودند و حقيقي شدند! در هر حال مربيان خوب و باتجربهاي در همايش حاضر بودند كه با بعضي از آنها همكلام شدم و بسيار لذت بردم.
4- تركيب داوران همايش، بسيار ايدهآل بود و پرسشهايشان در پرزنت نهايي از اعضاي تيمها بسيار سنجيده و هوشمندانه. واقعا شنيدن سؤالات داوران براي من هم آموزنده بود و هم جذاب! البته با يكي از انتخابهايشان اصلا موافق نبودم! (چون مدل كسب و كارش مشكلات اساسي دارد.) دوست داشتم از نزديك با آقاي شاهين طبري و آقاي سلمان جريري همصحبت شوم كه متأسفانه فرصتش دست نداد.
5- حضور كريستين ـ معروف به كريس جان ـ نمايندهي جوان و دوستداشتني بنياد جهاني استارتآپويكند هم براي همهي ما بسيار جذاب بود. 🙂
و تمام:
اولين همايش استارتآپويكند ايران تجربهاي بسيار عالي براي همهي حاضران بود؛ تجربهاي آموزنده و انرژيبخش. همه از ديدن توان بالقوهي جوانان ايراني لذت برديم و به آينده با وجود تمام مشكلات پيشِ رو، اميدوار. در صحبتهايي كه با آقاي ملايري داشتم، متوجه شدم برنامههاي بسيار جذابي هم براي همايشهاي بعدي در راه است.
تشكر ميكنم از تكتك كساني كه در شكلگيري و اجراي اين همايش عالي نقش داشتند. بهاميد اينكه آغاز برگزاري استارتآپويكندها در ايران، زمينهساز بهنتيجه رسيدن ايدههاي جذاب و آزاد شدن پتانسيل واقعي و انرژي بيپايان جوانان عزيز هموطنم باشد.
در پايان پيشنهاد ميكنم اين اينفوگرافيك را از دست ندهيد كه خلاصهي داستان اولين استارتآپويكند ايران را بهخوبي نمايش ميدهد!
چه تجربهی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوشتان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت میکنیم اصولا همه بهیاد چارتهای سازمانی عریض و طویل سازمانها میافتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستانش چه کسانی هستند، شرح شغلش کدام است و چیزهایی شبیه اینها که در همهی سازمانها کمابیش وجود دارند.
اینها اگر چه برای “سازماندهی” لازماند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازماندهی گفته میشود را نشان نمیدهند. در سازماندهی خیلی ساده بهدنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه بهتر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیشتری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیمبندی مسئولیت کارها در یک استارتآپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
1- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیتهای او کداماند؟
2- مرز بین مسئولیتهای او با دیگران چیست؟
3- باید به چه کسی پاسخگو باشد؟ (توجه کنید پاسخگویی لزوما بهمعنی رابطهی رئیس و زیردست نیست! میتواند هدفش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخشهای مختلف باشد.)
4- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (بهصورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همانطور که میبینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازماندهی بیشتر از آنکه دربارهی “زورگویی” مدیران باشد، دربارهی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب میافتد:
1- افراد بهصورت بیهدف کار نمیکنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
2- چون آدمها میدانند چه کارهاند، هر کسی همانقدر که باید کار میکند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری میکند. بهاین ترتیب هم کارها از نظر حجم کار بهتناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوبارهکاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازماندهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمیشود. در سازماندهی بهجای اینکه ببینیم چه کسی الان اینجاست و از دستش چه کاری برمیآید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچکمان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمانمان وارد کنیم.
سازماندهی در یک کسب و کار کوچک (بهویژه در مرحلهی راهاندازی و استارتآپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
1- ببینید چه کارهایی باید در اینجا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامهنویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیهی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
2- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصصهایی هستید. کدام تخصصها را در میان تیم فعلیتان دارید و کدامها را نه.
3- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینهها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و اینگونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیسبوکبازی. در نهایت باید ببینید که آیا میارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی میکنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا میارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزانتری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا میارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا بهتر است کار را برونسپاری کنیم؟ (مثلا شاید بهتر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمیشود این کار را با سیستمهای خودکار انجام داد و هزینهی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخگویی به مشتری، بهجای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
4- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدمها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیتهایشان را روبروی اسم آنها. این جدول را به تکتک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاریتان جایی که همه ببینند نصب کنید.
5- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. بهتر است که یک نفر مسئول (بهعنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدولتان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفتهی آینده در مورد منبعیابی صحبت میکنیم.
باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفتهی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بودهام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پستهای منتشر شده در این یکی دو هفته از پیشنویسهایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.
این هفته دربارهی یکی از جذابترین موضوعات دنیای مدیریت حرف میزنیم: استراتژی! یکی از واژههایی که در زندگیمان زیاد میشنویم و آن را بهکار میگیریم؛ اما شاید دربارهی تعریف علمی آن تا بهحال چیزی نشنیده باشیم.
در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهدهی آنها برنمیآیند و بهنوعی ما را از آنها متمایز میکنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهرهی استراتژی را هم بهخوبی بازتاب نمیدهد.
استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاههای روزمره و حرکت بهسوی تعالی و اهداف بلندمدت است. بهکمک استراتژی ما یاد میگیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشتهایم. چطور رؤیاهایمان را کشف کنیم و چطور به آنها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان میدهد.
بنابراین استراتژی ویژگیهای زیر را برای سازمان بهارمغان میآورد:
1- استراتژی بازتابندهی دیدگاههای مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آیندهی آن است.
2- استراتژی ابزار جایدهی جهانبينيها، اعتقادات و سنتهاي سازمان و به نوعي جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.
3- استراتژی به پرسشها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ میدهد. پاسخی که مورد توافق همهی اعضای اصلی سازمان است.
4- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد اینکه کسب و کارشان در مورد چیست و بهکجا میخواهد برود ایجاد میکند.
5- استراتژی افق بلندمدت و جهتگیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص میکند. بدین ترتیب راهنمایی برای همهی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطهی مطلوب و غایی کسب و کار خلق میشود.
ویژگیهای دیگری هم برای استراتژی ذکر شدهاند؛ اما همین 5 ویژگی بهخوبی نشاندهندهی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: اینکه بدانیم که هستیم، قرار است بهکجا برسیم و چگونه به آنجا برسیم.
اما شاید مهمترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوهای وجود دارند که کسب و کار ما را بهشدت تهدید میکنند. بدیهیترین حالت ماجرا این است که ما بهعنوان یک کسب و کار تازهوارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آنها را بهدست بیاوریم. اما حتا اگر ایدهی کسب و کارمان ایدهی جدیدی باشد که تا بهحال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که بهمحض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایدهی ما کپیبرداری کردهاند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز میشوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشهی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشهی رقابت است.
تا اینجا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آنها را با یکدیگر بشناسیم.
در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامهریزی استراتژیک” تدوین میشود. “برنامهريزي استراتژيك” دربردارنده تصميمگيريهايي است كه راجع به اهداف بنيادي و محوري و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بيان ديگر برنامهريزي استراتژيک «نوعي برنامهريزي بلند مدت است که به سازمان بهعنوان يک کل مينگرد. مديران طي برنامهريزي استراتژيک، سازمان را يک واحد کلي در نظر گرفته، از خود ميپرسند که براي دستيابي به اهداف بنيادي يا آرمانهاي سازمان چه بايد کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا يک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراين در برنامهريزي استراتژيک، مديران تعيين ميکنند که در راستاي موفقيت طي سه تا پنج سال آينده، چه تدابيري بايد در پيش گيرند.» برنامهريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلندمدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني.
در فرایند برنامهریزی استراتژیک ما در قالب چرخهی زیر 5 رکن جهتساز استراتژیک سازمان را تدوین میکنیم:
اول ـ فلسفهی وجودی (Mission): فلسفهی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: 1- ما چرا هستیم؟ 2- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟
دوم ـ چشمانداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در 5 سال آینده دارای چه ویژگیهایی خواهد بود؟ مثلا آیا میخواهیم صرفا فروشمان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشمانداز را یک رؤیای قابل دسترس میدانند. بنابراین در فکر کردن به چشمانداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!
سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشمانداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشماندازمان تبدیل شدن به پرفروشترین استارتآپ اینترنتی ایران است، باید: 1- پیشبینی کنیم که برای این منظور در 5 سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ 2- سالی چقدر باید بهفروش فعلیمان اضافه کنیم تا به چشمانداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدفها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدفگذاری SMART پیروی کنند.
چهارم ـ بیانیهی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامهریزی استراتژیک، جهانبینی و فلسفه و ارزشهای سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جایدهی میشود. این کار بهکمک بیانیهی ارزش انجام میشود. در بیانیهی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص میکنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که میتوان گرفت، درستترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب میشود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمیزند.
پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدفهای بلندمدت. یعنی ما بهکمک استراتژی به هدفهای بلندمدتمان دست پیدا میکنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکتهی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:
1- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان میدهد؛ اما نمیگوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما میگوید که لازم است بازار محصولمان را توسعه دهیم؛ اما نمیگوید چگونه. روشهای مختلفی برای توسعهی بازار وجود دارد. به این روشها میگویند اقدامات اجرایی (Actions).
2- استراتژی به شما نشان میدهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روشهای رسیدن به اهدافتان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: اینکه چگونه با بهرهگیری از تواناییها و قابلیتها یا نقاط قوت درونی از فرصتهای محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بیاثر یا کماثر سازید. بههمین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونیتان را با کمک فرصتهای محیط بیرونی پوشش دهید و یا اینکه راهکارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعفتان را بیابید.
چرخهی برنامهریزی استراتژیک به این شکل بهصورت دائمی طی میشود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیشفرضهای درست و همسو با واقعیت تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهمتر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) اینکه چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزارهها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روشهای کاری گرفته تا فناوری و سیستمهای مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی طراحی و اجرا شوند و بهاصلاح با آن همسو (Align) باشند.
در این زمینه هفتهی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.
بهعنوان بنيانگذار يك استارتآپ جديد بايد همه كار بكنيد: از رسيدگي به مسائل تجاري گرفته تا سر و كله زدن با مشتري و از توليد محصول گرفته تا جارو كشيدن كف دفترتان! 🙂 اما كمي كه جلوتر برويد و وقتي كسب و كار كوچكتان پا بگيرد، آنوقت متوجه خواهيد شد كه: يك دست صدا ندارد! بنابراين چارهاي نداريد جز نگه داشتن برخي نقشهاي كليدي و واگذار كردن ديگر نقشهاي سازماني به ديگران. اما اينجا مشكلي پيش ميآيد: كدام نقشها را خودم نگه دارم و كدامها را به ديگران تفويض كنم؟ پاسخ كليدي اين سؤال اين است: بايد سازماني بسازيد كه به شما بهعنوان فرد وابسته نباشد؛ بلكه به نقش شما وابسته باشد! اينجا بهعنوان نمونه 7 نقشي را كه در مشاهدات انجام شده توسط كارل استارك و بيل استوآرت (اينجا) برعهدهي بنيانگذاران استارتآپهاي كوچك كه به مرحلهي ثبات رسيدهاند بوده را مرور ميكنيم (برخي مثالهاي ناشناس براي خودمان را عوض كردم تا مطلب بهتر درك شود. براي بعضيها هم نه در متن مثال مشخصي بوده و نه به ذهن من رسيده!):
1- خودِ محصول: آيا هارپو فيلم بدون اوپرا وينفري باز هم يك شركت موفق است؟ (اين پست قبلي من را بخوانيد.) هارپو اوپرا را ميفروشد!
2- رهبر محصول: استيو جابز را يادتان هست؟
3- مدير روابط خارجي: در اين نقش، بنيانگذار نقش واسط ذينفعان با سازمان (از جمله مشتريان عمده) را ايفا ميكند.
4- بارانساز: در اين نقش، بنيانگذار فروشندهي اصلي شركت است! بهنظرم استيو جابز در روزهاي ابتدايي اپل چنين نقشي داشته است.
5- تيمساز: بسياري از بنيانگذاران گفتهاند بيش از 80 درصد وقتشان را روي مسائل مربوط به نيروي انساني صرف ميكنند. بهنظرم مثال خوب اين ماجرا هم استيو جابز در تمامي دوران زندگيش است.
6- ذينفع: در اين نقش، بنيانگذار ميرود مينشيند گوشهي منزل، همه كارها را به يك مديرعامل كاربلد ميسپارد و سر ماه پول توجيبيش را ميگيرد و ميرود!
7- مشاهدهگر: بعضيها ذاتا راه انداختن را بلدند، نه ساختن و رشد دادن را. اينجور آدمها بهتر است وقتي كمي كسب و كارشان رشد كرد، آن را بفروشند و بروند دنبال راه انداختن يك كسب و كار جديد.
و فراموش نكنيد كه راهبري كسب و كار و رهبري تيم كوچكتان مهمترين نقش شماست!
مدتي اين مثنوي تأخير شد! 🙂 كمي بهدليل تنبلي من و كمي هم بهدليل درگيريهاي پيشبيني نشدهي شغلي و غيرشغلي. از امشب درسهاي توسعهی یک کسب و کار کوچک را پي ميگيريم.
درس اين شماره در مورد روشهاي مالكيت كسب و كار است. خيلي خودماني اگر بخواهم بگويم منظور انواع شكلهاي حقوقي شركت است. شما در هر حال چه امروز و چه در آينده براي فعاليت اقتصاديتان مجبوريد شركتي را ثبت كنيد. بنابراين لازم است تا با انواع شركتها آشنا باشيد. اين پست براساس كتاب عالي عبور از طوفان: راهنماي كاربردي شركتهاي نوپا در ايران تهيه شده است.
شركتهاي تجاري در ايران طبق قانون تجارت به هفت نوع تقسيم ميشوند كه عبارتند از:
1- سهامي
2- با مسئوليت محدود
3- تضامني
4- نسبي
5- مختلط سهامي
6- مختلط غيرسهامي
7- تعاوني توليد و مصرف.
شكل غالب شركتها در ايران از نوع سهامي و با مسئوليت محدود است و شركتهاي تضامني و نسبي هم كم نيستند. بنابراين تنها به بررسي كلي اين چهار نوع شركت ميپردازيم:
1- شركت سهامي: مهمترين و رايجترين نوع شركتهاي تجاري. در آنها سرمايهي شركت به تعدادي سهام باارزش مساوي تقسيم ميشود. شركتهاي سهامي دو نوعاند: سهامي عام (كه همه ميتوانند سهامشان را بخرند؛ مثل شركتهاي داخل تالار بورسي) و شركتهاي سهامي خاص كه تمام سرمايهي آنها در موقع تأسيس توسط مؤسسين تأمين ميشود. در اين شركتها در صورت ورشكستگي، هر سهامدار فقط بهاندازهي مبلغ اسمي سهامش به طلبكاران تعهد دارد.
2- شركت با مسئوليت محدود: در اينجا هم چند شريك داريم؛ اما با دو فرق: اولا اينكه هر كس بهاندازهي مبلغ سرمايهاي كه ميآورد و در اساسنامه نوشته ميشود تعهد دارد (مثلا اگر پنجاه هزار تومان سرمايه بياوريد همينقدر تعهد داريد)؛ ثانيا اينكه در برابر آوردن سرمايه به كسي برگهي سهام داده نميشود. يك نكتهي ديگر هم اينكه اگر شركت سهامي ورشكست بشود، طلبكاران ميتوانند براي دريافت طلبشان از طريق دادگاه روي اموال شخصي شما (مثلا منزلتان) ادعا كنند؛ ولي در شركت با مسئوليت محدود اين امكان وجود ندارد!
3- شركت تضامني: در اين نوع شركتها هر يك از شركا بهتنهايي در برابر تمامي ديون و بدهيهاي شركت مسئول است. بنابراين اگر شركت مثلا ده ميليون بدهكار است، هر كدام از شركا كه يافت شود بايد تمامي اين ده ميليون را تنهايي بدهد و خودش برود سراغ شريكش!
4- شركت نسبي: در اين شركتها هر يك از شركا در برابر ديون و بدهيهاي شركت بهاندازهي درصد سرمايهي خود مسئول است. بنابراين اگر شركت صد ميليون بدهي دارد و سي درصد سرمايهاش به اسم من است، من بايد سي ميليون را بهتنهايي بدهم (خوبياش اين است كه هفتاد ميليون باقيمانده به من مربوط نيست! ;))
در شكل زير انواع شركتها و الزامات آنها را ملاحظه ميكنيد:
اما چند نكته در مورد شيوهي مالكيت كسب و كار را با هم مرور كنيم:
1- به اين نگاه نكنيد امروز كه كارتان را تازه شروع كردهايد، روابطتان با دوستان و اعضاي تيمتان بسيار صميمي و دوستانه است. تجربه نشان داده كه علت اصلي ماجرا اين است كه خبري از پول و درآمد يا بدهي و ورشكستگي نيست. بنابراين منتظر موفقيتها يا شكستهاي آينده نشويد: همين امروز سنگهايتان را با هم باز كنيد و تكليف و سهمتان را در مورد سود بزرگ آينده يا بدهيهاي ناشي از شكست مشخص كنيد.
2- متأسفانه يكي از مشكلات اصلي قانون تجارت در ايران براي كسب و كارهاي كوچك اين است كه يك فرد بهتنهايي نميتواند شركت خودش را تأسيس كند و بايد حتمن حداقل يك شريك داشته باشد! اين شريك ميتواند سرمايهگذارتان باشد يا يك يا چند نفر از اعضاي تيمتان و يا حتي اعضاي خانوادهتان. اما فراموش نكنيد كه با توجه به شكل حقوقي شركت، هر فردي هم از سود سهمي ميبرد و هم در برابر بدهيها مسئول است. بنابراين اگر شريك يا شركاي صوري داريد، حواستان باشد كه خودتان و طرف را حسابي در اين مورد توجيه كنيد كه سهم واقعي او از سود چقدر است و در برابر بدهيها چطور مسئوليت دارد.
3- قانون تجارت (فايل PDF با لينك مستقيم) ستون فقرات هر كسب و كاري را در ايران مشخص كرده است. شما براي هر كاري ـ از ثبت شركت تا ادارهي شركت و خداي نكرده انحلال شركت ـ بايد براساس مفاد اين قانون عمل كنيد. بنابراين توصيه ميكنم هزار بار از اول تا آخر (و برعكسش!) را بخوانيد تا واژه واژهاش را حفظ شويد و بعد هزار بار ديگر دورهاش كنيد تا كاملن بفهميد دربارهي چه چيزي حرف ميزند! در نهايت براي اينكه از رعايت قانون و تسلط بر آن مطمئن شويد، از اينجا ميتوانيد چكليستهاي تهيه شده توسط كانون حسابداران رسمي ايران در اين زمينه را در قالب فايل PDF دانلود كنيد.
4- قانون تجارت ايران هيچ محدوديتي از نظر ميزان تحصيلات براي مديران و مالكين شركتها در نظر نگرفته است. بنابراين اگر دانشگاه نرفتهايد نگران نباشيد و شركتتان را با خيال راحت ثبت كنيد!
5- براي ثبت شركت و نوشتن اساسنامه و … اصلن نگران نداشتن دانش حقوقي نباشيد. تمامي اطلاعات مورد نياز (از جمله اطلاعات كامل در مورد انواع شركتها كه در اين پست در موردشان مختصر توضيح داديم) را از اينجا (سايت ادارهي ثبت شركتها و مالكيت حقوقي) دريافت كنيد (مثلا صفحهي مربوط به شركت با مسئوليت محدود را اينجا ببينيد.) براي اساسنامه هم فرمت مشخصي در ادارهي ثبت شركتها وجود دارد كه ميتوانيد از همان استفاده كنيد.
خوب بهسلامتي “شركت”دار هم شديم! 😉 حالا وقتش رسيده تا شروع كنيم به ساختن شركتمان. هفتهي آينده دربارهي اولين قدم در ساختن يك شركت ـ يعني تدوين استراتژي ـ صحبت خواهيم كرد.
طرح یا برنامهی کسب و کار (Business Plan) معروفترین اصطلاحی است که در دنیای کارآفرینی شنیده میشود. طرح کسب و کار پیشنیاز اصلی راهاندازی هر کسب و کار است. طرح کسب و کار همان چیزی است که باید به سرمایهگذاران ارائه کنید تا به سرمایهگذاری روی ایدهی عالی شما ترغیب شوند. و البته طرح کسب و کار سندی است که به خودتان و دیگران نشان میدهد کسب و کار شما عملا دربارهی چیست و قرار است چگونه راه بیافتد و چگونه رشد کند.
ابتدا لازم است طرح کسب و کار را تعریف کنیم: یک طرح کسب و کار یک سند مکتوب است که کسب و کار شما را تشریح و تحلیل میکند و پیشبینیهای روشن و جزئینگرانهای را در مورد آیندهی آن ارائه میکند. طرح کسب و کار همچنین به جنبههای مالی مربوط به راهاندازی و رشد و توسعهی کسب و کار شما میپردازد: اینکه به چقدر پول در چه زمانی نیاز دارید و بازگشت این پول چگونه خواهد بود.
اما چرا باید طرح کسب و کار تهیه کنیم؟ بهدلایل زیر:
1- طرح کسب و کار به شما کمک میکند برای کسب و کارتان پول جمعآوری کنید. این اولین و مهمترین و کافیترین دلیل ممکن است! سرمایهگذاران برای تصمیمگیری دربارهی سرمایهگذاری روی کسب و کار شما “طرح توجیهی” یا همان طرح کسب و کارتان را میخواهند.
2- نوشتن طرح کسب و کار به شما کمک میکند که درک کنید آیا راهاندازی کسب و کارتان را ادامه دهید یا نه؟ طرح کسب و کار برخلاف مدل کسب و کار با عدد و رقم و پول سر و کار دارد. شما موقع نوشتن طرح کسب و کار با بالا و پایین کردن سرمایه و منابع مورد نیاز و البته درآمدهای احتمالی، میتوانید به خودتان ـ و طبیعتا سرمایهگذاران ـ قوت قلب بدهید که ایده و مدل کسب و کارتان واقعن شدنی (Feasible) هستند.
3- طرح کسب و کار به شما کمک میکند ماهیت کسب و کارتان را بهتر درک کنید. برای نوشتن طرح کسب و کار شما لازم است در مورد ایده و مدل کسب و کارتان حسابی تحقیق کنید. بنابراین در این تحقیقات مفصل به جزئیات و نیازمندیها و ویژگیهای کسب و کارتان پی خواهید برد.
4- برنامهریزی کلید موفقیت است! این یکی، اولین اصل پذیرفته شدهی علم مدیریت است. اینجا بدون دلیل میپذیریمش! طرح کسب و کار برنامهی موفقیت شما برای راهاندازی کسب و کارتان است.
5- طرح کسب و کار به شما کمک میکند مسیرتان را روی خط مستقیم طی کنید و منحرف نشوید. یک برنامه مسیر حرکت را در طی یک دورهی زمانی نشان میدهد. بنابراین در درجهی اول شما با کمک طرح کسب و کار میدانید که در هر نقطهی زمانی باید چه بکنید و در کنار آن با مقایسهی وضعیت در هر لحظه با طرح کسب و کار میتوانید اشتباهات احتمالی را اصلاح کنید.
اما چطور طرح کسب و کار بنویسیم؟ برای این کار تعداد زیادی راهنما و تمپلیت آماده از قبل وجود دارد که با گوگل کردن به فارسی و انگلیسی میتوانید پیدایشان کنید. با این حال من در اینجا لازم است اشاره کنم که طرح کسب و کار حداقل دارای بخشهای زیر است:
ـ جلد
ـ فهرست مطالب
ـ خلاصهی سند (شامل: معرفی مختصر و مفید کسب و کار شما)
ـ اطلاعات شرکت (در صورتی که طرح کسب و کار مربوط به شرکتی است که از قبل وجود خارجی دارد.)
ـ تحلیل کلی شرایط بازار و صنعت مورد نظر
ـ معرفی محصول / خدمت مورد نظر
ـ طرح بازاریابی و فروش
ـ طرح تولید و عملیات
ـ معرفی سوابق و نقشهای اعضای تیم راهانداز کسب و کار
ـ برنامهی زمانبندی (شامل: مهمترین نقاط زمانی در چرخهی عمر کسب و کار از راهاندازی تا رشد و رسیدن به بلوغ)
ـ مهمترین ریسکها و فرضیات و راهکارهای مدیریت آنها
ـ مزیتهای محصول / خدمت کسب و کار برای جامعه
ـ استراتژی خروج (اگر کسب و کار موفق نشد، برای تعطیل کردن آن و بازگرداندن پول سرمایهگذاران چه میکنید؟)
ـ طرح مالی (شامل منابع تأمین مالی، جریان نقدینگی (Cash Flow) کسب و کار تا سه سال آینده و تحلیل نقطهی سر بهسر)
میبینید که اجزای طرح کسب و کار تا حدود زیادی شبیه مدل کسب و کار هستند که در درس قبل دربارهاش صحبت کردیم. مهمترین فرق طرح کسب و کار با مدل کسب و کار در همین “طرح مالی” است؛ جایی که شما باید نشان دهید چقدر ریال (یا شاید هم دلار!) لازم دارید، چند ریال قرار است دربیاورید و تاریخ سررسید هر دو اینها را باید در کجای تقویمتان یادداشت کنید!
طرح کسب و کار اینقدر جزئیات دارد و اینقدر موضوع مهمی برای موفقیت کسب و کارهای کوچک است که در یک پست کوچک وبلاگی نمیشود به همهی مباحث آن پرداخت. برای جزئیات بیشتر “طرح کسب و کار” را گوگل کنید. این سایت هم منبع خوبی بهنظر میرسد.
پ.ن. آقای مهدی تیموری از خوانندگان محترم و خوب گزارهها از من خواستهاند چند کتاب خوب در زمینهی طرح کسب و کار بهزبان فارسی معرفی کنم. ضمن پوزش از ایشان بابت تأخیر در پاسخ دادن، در اینجا کتابی را معرفی میکنم که مدتی است قصد دارم به بهانهای اینجا دربارهاش بنویسم: کتاب عبور از طوفان: راهنمای کاربردی شرکت های نوپا در ایران. این کتاب را در نمایشگاه تهیه و مطالعه کردم. کتاب بسیار خوبی است که با زبان ساده و با در نظر داشتن مسائل خاص مربوط به ایران، فرایند راهاندازی کسب و کار را تشریح کرده است. یکی از فصلهای این کتاب هم مربوط به طرح کسب و کار است که در آن تقریبا تمام اطلاعاتی را که لازم دارید، خواهید یافت. ضمنا در پایان تمامی فصول این کتاب، منابع فارسی (از جمله کتاب، سایت و …) برای مطالعهی بیشتر معرفی شده که فصل مربوط به طرح کسب و کار هم از آن مستثنا نیست. معرفی این کتاب را اینجا در وبلاگ امیر مهرانی عزیز میتوانید بخوانید.
پایان درس هشتم. هفتهی آینده دربارهی “شیوههای مالکیت کسب و کار” حرف خواهیم زد.
اين درس يكي از مهمترين درسهاي اين دورهي آموزشي است. در واقع اولين قدم جدي براي راهاندازي كسب و كار كوچكمان تدوين مدل كسب و كار آن است. تا اينجا همه چيز مربوط به خودمان بود و از اينجا به بعد، بايد كارهايي را شروع كنيم كه ايدهي جذاب ما را وارد دنياي واقعي ميكنند.
اما مدل كسب و كار (Business Model) چيست؟ خيلي ساده اگر بخواهم بگويم مدل كسب و كار روشي است كه بهكمك آن از ايدهتان پول درميآوريد! مدل كسب و كار با طرح كسب و كار (Business Plan) متفاوت است و در واقع پيشنياز آن محسوب ميشود. تعريف رسميتر مدل كسب و كار اين است: مدل كسب و كار وروديهاي فني مانند محصول يا خدمت شما را تبديل به خروجيهاي اقتصادي مانند ارزش افزودهي شركت شما و سود آن تبديل ميكند. شكل زير را ببينيد:
اينجا يك ايدهي خيلي ساده را ميبينيد: خريد و فروش CD. اين ايده بهصورتهاي متفاوتي ميتواند بهصورت مدل كسب و كار دربيايد؛ از جمله مدل بالا. CDها را بهصورت عمده از توليدكنندگان محتوا (مثل نرمافزار، فيلم و …) ميخريم و بهصورت آنلاين ميفروشيم (ايدهي خريد و فروش CD ميتواند مدلهاي كسب و كار ديگري هم داشته باشد: مثلا يك پلتفرم خريد و فروش CD مثل eBay درست كنيم، در مورد نرمافزارهاي خاص و تخصصي مهندسي سفارش مشتريان را آنلاين بگيريم و بعد از تهيهي نرمافزار آن را براي مشتري بفرستيم و …)
وقتي دربارهي مدل كسب و كار صحبت ميكنيم، معمولا بايد به سؤالات زير پاسخ بدهيم:
1- چه مشكل يا چالشي را براي كدام گروه از مشتريان قرار است حل كنيم؟
2- چه ارزش افزودهاي قرار است ايجاد كنيم؟ بهعبارت بهتر چگونه به نياز مشتري پاسخ ميدهيم؟
3- مشتري هدف ما كيست؟ چگونه ميتوانيم مشتريانمان را بخشبندي كنيم؟
4- چگونه به مشتريان دست پيدا ميكنيم، آنها را به خود جذب ميكنيم و نگهشان ميداريم؟
5- وضعيت رقابت در صنعت ما چگونه است و ما چگونه قرار است رقابت كنيم؟
7- هزينههاي ثابت احتمالي (مكان دفتر يا كارگاه، مبلمان، لوازم اداري، تجهيزات، هزينههاي خدمات حسابداري، مشاورهي مالياتي و …) و هزينههاي متغير احتماليمان (هزينهي مواد اوليه، هزينهي تبليغات، هزينههاي توزيع و فروش و …) كداماند؟
اما چرا مدل كسب و كار مهم است؟ بهدلايل زير:
1- مدل كسب و كار روش پول درآوردن شما از ايدهتان است. از اين دليل محكمتر ميخواهيد؟ 🙂
2- مدل كسب و كار مبناي اصلي تهيهي طرح كسب و كار (Business Plan) است؟ (هفتهي آينده دربارهش صحبت خواهيم كرد.)
3- خيلي وقتها، يك كسب و كار جديد و بسيار موفق ايدهي جديدي ندارد؛ بلكهي مدل كسب و كار جديد و جذابي دارد. مثلا مايكل دل بنيانگذار شركت معظم دل ايدهي جديدي نداشت: ساخت و فروش رايانهي شخصي. اما مدل كسب و كار او صنعت رايانههاي شخصي را زير و رو كرد: دل بهجاي فروش محصول خودش از طريق سيستم توزيع و خردهفروشيها، آن را خودش مستقيم به مشتري نهايي فروخت!
4- مدل كسب و كار مثل پي ساختمان ميماند؛ به شما نشان ميدهد كه چگونه ميتوانيد كسب و كارتان را طوري سازماندهي كنيد كه بيشترين ارزش ممكن را از آن بهدست بياوريد.
5- مدل كسب و كار نشان ميدهد وقتي ايدهي شما با رقبايتان مشابه است، تفاوت شما با آنها چيست!
اما چطور مدل كسب و كارمان را طراحي كنيم؟ براي اين كار قدمهاي زير را طي كنيد:
1- تدوين پيشنهاد ارزش (Value Proposition): شامل پاسخ سؤالات شمارهي 1 و 2 از سؤالات بالا. در اينجا بايد بهدقت محصول / خدمت خودتان و روش توليد و عرضهي آن به مشتري را مشخص كنيد. حواستان باشد كه بايد رابطهي ميان تعريف محصول / خدمت شما با مشكل / نياز مشتري بهخوبي مشخص شود.
2- تعيين بازار هدف (Target Market): پاسخ سؤال شمارهي 3. در اينجا به شناخت بازار و مشتريان هدف، بخشبندي بازار و مشتريان، تخمين اندازهي بازار و چيزهايي شبيه اينها ميپردازيد.
3- تعيين طرح بازاريابي (Marketing Plan): پاسخ سؤال شمارهي 4. طرح بازاريابي شامل: روشهاي بازاريابي و تبليغات، روشهاي توزيع و فروش و … است.
4- تعيين طرح استراتژيك (Strategic Plan): پاسخ سؤال شمارهي 5. با پرسيدن سؤالهاي جزئيتري مثل: جايگاه ما در صنعت محل فعاليتمان كجاست؟ رقبا، محصولات / خدمات مشابه و جايگزين (محصول جايگزين مثل چاي و قهوه) و محصولات / خدمات مكمل (محصول مكمل مثل چاي و قند) محصول / خدمت ما كداماند؟ چگونه پيشنهاد خود به مشتري (يعني محصول / خدمت) را از محصولات / خدمات ديگران متمايز ميكنيم؟ استراتژيهاي رقابتي ما براي نفوذ به بازار و رشد كسب و كارمان چه چيزهايي هستند؟ و سؤالهايي مشابه.
5- تعيين مدل كسب درآمد (Revenue Model): پاسخ سؤال شمارهي 6. براي اين كار تمامي منابع درآمدي احتمالي كسب و كارتان را فهرست كنيد (حتا چيزهايي مثل محصولات جانبي، خدمات پس از فروش، بهروزرساني و ارتقاي محصول و …) و البته مشخص كنيد مشتريان چگونه براي محصول / خدمت شما پول پرداخت خواهند كرد؟ (هر بار خريد، به صورت هفتگي يا ماهانه، اشتراك يا …)
6- تعيين ساختار هزينهها (Cost Structure): پاسخ سؤال شمارهي 7. براي اين كار زمانهاي كليدي (راهاندازي، رشد فروش، توسعهي بازار و …) را در مراحل توسعهي كسب و كار كوچكتان فهرست كنيد و هزينههاي هر مرحله را جداگانه تخمين بزنيد.
روش بالا يك روش ساده براي تدوين مدل كسب و كار است. بد نيست بدانيد اين روزها پرطرفدارترين روش رويكرد تدوين مدل كسب و كار در دنيا روشي است كه در كتاب “خلق مدل كسب و كار” توسط آقاي اوسترولدر و همكاران ارائه شده است. اين كتاب خوشبختانه بهزبان فارسي هم ترجمه شده كه ميتوانيد از اينجا بهصورت آنلاين تهيهاش كنيد.
در صفحهي ويكيپدياي Business Model هم ميتوانيد اطلاعات بيشتر و جذابتري در مورذ اين مفهوم جذاب پيدا كنيد. من باز هم در مورد مدل كسب و كار خواهم نوشت.
در اينجا درس هفتم بهپايان رسيد. هفتهي آينده بهسراغ يكي ديگر از مفاهيم مهم در توسعهي كسب و كارهاي كوچك خواهيم پرداخت: طرح يا برنامهي كسب و كار (Business Plan).
