هدف‌ت را عالی به‌پایان رساندن همین امروز قرار بده.

ویلیام لاو

پ.ن. یلدا، مبارک. 🙂

این‌جا برای از تو نوشتن هوا کم است  
دنیا برای از تو نوشتن مرا کم است

“اکسیر” من، نه این که مرا شعر تازه نیست   
من از “تو” می‌نویسم و این کیمیا کم است

سرشارم از خیال ولی این کفاف نیست
درشعر من حقیقت یک ماجرا کم است

تا این غرل شبیه غزل‌های من شود
چیزی شبیه عطر حضور شما کم است

گاهی تو را کنار خود احساس می‌کنم
اما چقدر دل خوشی خواب‌ها کم است … 

*****

یک سال قبل در همین لحظاتِ ۲۲ آذر ماه، تازه به خانه رسیده بودم. متعجب بودم از این‌که این غزل شاه‌کار استاد محمد علی بهمنی بی‌دلیل در مغزم چرخ می‌خورد (با دکلمه‌ی عالی پرویز پرستویی از آلبوم عشق است ناصریا از این‌جا بشنوید.) چند دقیقه بعدش بود که “اکسیر زندگی” خانواده‌ی ما، آقاجان، پدربزرگ‌ عزیز و مهربان‌م، همان لحظات ـ یعنی در ساعت ۲۱:۳۵ ـ بعد از تحمل یک دوره‌ بیماری سخت، ما را با این دنیای پردرد تنها گذاشت و رفت …

حالا دقیقا یک سال گذاشته و حال من، هنوز همان مصرع فاضل نظری است که در عنوان این پست نوشته‌ام …

روز ـ داخلی ـ یک بانک خصوصی:

اتاق جلسه بسیار پر شور و حرارت است: سومین جلسه‌ی مشترک با کارفرما برای تعریف پروژه است. حامی پروژه در سازمان، مدعی است که من، منظور او را درک نکرده‌ام و مسئله‌ی مورد نظر من، مسئله‌ی او نیست. در مقابل من هم یادآوری می‌کنم که او در طی جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعریف و دامنه‌ی پروژه را تغییر داده است. علت این تعارض چیز دیگری است: هر یک از ما بخش‌هایی از مسئله را دیده‌ایم که از دید طرف مقابل، پنهان مانده است. در این میان، دوست دیگری که در جلسه حاضر است، به هر دوی ما این موضوع را یادآوری می‌کند. بعد پای تخته‌سفید حاضر در اتاق می‌رود و از هر دو نفر ما می‌خواهد سؤالات کلیدی را که از نظر ما پروژه باید به آن‌ها پاسخ دهد، بگوییم. سؤال‌ها را روی تخته می‌نویسد و از ما می‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تکمیل کنیم. سرانجام همه‌ی ما روی سؤالات کلیدی هم‌نظر می‌شویم. حالا که مسئله‌ی اصلی برای من و آقای مدیر مشخص شده است، در جلسه‌‌ی بعدی، پروپوزال مناسبی را برای انجام پروژه ارائه کردم و تصویب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلی ـ یک شرکت بازرگانی:

قرار است برای این شرکت، برنامه‌ی استراتژیک تدوین کنم. دوستی که مرا به این‌جا معرفی کرده‌اند، در مورد مسائل اساسی شرکت توضیحاتی به من داده‌اند. به محل شرکت که می‌رسم، مدیرعامل خوش‌برخورد شرکت برگه‌ی چاپی را به من می‌دهد که در آن اهداف آینده‌ی شرکت ـ با تأکید بر اهداف مالی ـ مشخص شده‌اند و از من می‌خواهد تا چند دقیقه‌ای منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نکاتی که دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ی چاپی، تعدادی سؤال کلیدی را که شرکت با آن‌ها مواجه است، در تقویم سررسیدم یادداشت می‌کنم. وارد جلسه که می‌شوم، بعد از معرفی خودم و ارائه‌ی رزومه‌ام، سؤالاتی را که نوشته‌ام برای آقای مدیرعامل و مشاور باتجربه و کنج‌کاوشان بازگو می‌کنم. سؤال‌ها کمی اصلاح و سپس تأیید می‌شوند و حالا من آسان‌تر می‌توانم رابطه‌ی برنامه‌ی استراتژیک با ابهامات و سؤالات آقای مدیرعامل در مورد آینده و هم‌چنین روش پیشنهادی‌ام برای حل مسئله را ارائه کنم.

*****

این‌جا بارها و بارها نوشته‌ام که مشاوره‌ی مدیریت چیزی نیست جز حل سیستماتیک یک مسئله‌ی کسب و کار. گفته‌اند که ۸۰ درصد حل مسئله هم شناخت صحیح مسئله است و البته، بخش مهمی از شناخت صحیح مسئله هم تعریف درست مسئله است. مسئله‌‌ای که قرار است منِ مشاور حل کنم، باید دقیقا همان چیزی باشد که سازمان را دچار مشکل کرده است. 

از تجربه‌های اخیرم ـ از جمله این دو ـ متوجه شده‌ام که به‌ترین روش برای تعریف درست مسئله و اطمینان حاصل کردن از این‌که مسئله‌ی مورد نظر طرفین یکی است، توافق بر سر سؤالات کلیدی است که سازمان در راستای این مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتی این سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ی بعد مشاور در پروپوزال‌ش باید مشخص کند:

۱- کدام‌یک از این سؤالات کلیدی با یکدیگر رابطه‌ دارند و تأثیرات متقابل آن‌ها چیست؟ در واقع در این‌جا مشاور باید یک مدل مفهومی (Conceptual Model) ارائه دهد که در آن متغیرهای مسئله (اعم از مستقل، وابسته، میان‌جی و …) و رابطه‌ی میان متغیرها به‌صورت نسبی مشخص شده باشد.

۲- با در نظر گرفتن نکته‌ی بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مدیریت پروژه ـ یعنی زمان، هزینه و کیفیت ـ روشی اثربخش و کارا را برای حل مسئله‌ی تعریف شده در چارچوب مدل مفهومی طراحی شده ارائه می‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم کاربرد روش “توافق بر سر سؤالات کلیدی” تنها محدود به تعریف پروژه‌های مشاوره نیست. هر جا ابهام / تعارضی وجود دارد، می‌توان از این روش برای مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده کرد.

از دوست عزیزم برای یاد دادن این روش به من صمیمانه سپاس‌گزارم.

(عکس بالا از این‌جا)

نویسنده: رون اشکناس / مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا شده که وقتی در پایان یک روز کاری طولانی به منزل رسیدید، دچار این نگرانی شوید که: “امروز واقعا چی کار کردم؟”

این شکایتی است که این روزها از زبان مدیران بسیاری می‌شنوم: “ما داریم خیلی سخت‌تر کار می‌کنیم، اما نتیجه‌ی مشهودی به دست نمی‌آوریم.” در حالی که جهانی‌سازی، نوآوری و فناوری‌های ارتباطی فرصت‌های شگفت‌انگیزی را پدید آورده، آن‌ها هم‌چنان سازمان‌ها را پیچیده‌تر و خسته‌کننده‌تر می‌کنند و با جلسات و ای‌میل‌ها و ارایه‌های بیش‌تر بار کاری بیش‌تری را به سازمان تحمیل می‌نمایند؛ بدون این‌که این کارها موجب بهره‌مندی سازمان از افزایش بهره‌وری یا رضایت شغلی شود. و بدتر این‌که بسیاری از سازمان‌ها در دوران رکودی که گرفتار آن هستیم، دست به تعدیل نیرو و انتظار دارند که افراد باقی‌مانده همان حجم کار سابق (یا حتی بیش‌تر) را انجام دهند! این تصویر مطبوعی نیست.

متأسفانه اگر منتظرید کس دیگری ساده‌سازی کار شما را آغاز کند تا زندگی‌تان را ساده‌تر سازد، دارید یک بلیط بخت‌آزمایی می‌خرید. مطمئن باشید بسیاری از مدیران ارشد روشن‌فکر قبلا این کار را انجام داده‌اند؛ کسانی مثل جف کیندلر مدیرعامل شرکت دارویی فایزر (Pfizer)، گری روکین در کونگرا فودز (ConAgra Foods) و آنیکا فالکِنگِرِن در سب بانک (SEB Bank.) آن‌ها فرایندهای کسب و کارشان را سرراست‌تر کرده‌اند، تعداد محصولات را کاهش داده‌اند، لایه‌های مدیریتی را کم کرده‌اند و سادگی را یکی از اولویت‌های کسب و کاری خود قرار داده‌اند. با این حال در اغلب سازمان‌ها شما فقط اختیار خودتان را در دست دارید. و در چنین وضعیتی چه کاری از شما بر می‌آید؟

در این‌جا به دو گام ساده که هر فردی در هر سطحی از سازمان می‌تواند برای آغاز راه ساده‌سازی از آن‌ها استفاده کند، اشاره می‌کنیم:

۱. با رفتار خودتان شروع کنید: چند بار تا حالا شده که به جلسه‌ای رفته باشید که دستورجلسه یا اهداف مشخصی نداشته باشد و شما هم هیچ کاری در مورد آن نکرده‌اید؟ چقدر ای‌میل‌ها یا گزارش‌های غیرضروری دریافت کرده‌اید و به فرستنده هم تذکر نداده‌اید که صندوق ای‌میل شما را این‌قدر با چیزهای نه چندان مفید برای شما پر نکند؟ چند بار در جلسات ارایه‌ای نشسته‌اید که در آن اسلایدهایی بسیار زیاد، بدون هدف و با حجم اطلاعاتی بالا را می‌خواسته‌اند به خورد شما بدهند و هیچ بازخوری به ارایه‌کننده نداده‌اید؟ و چقدر رفتار خود شما ریشه‌ی وارد شدن فشار این پیچیده‌گی‌ها بر پشت‌تان بوده است؟

ما خودمان اجازه می‌دهیم که این اتفاقات رخ دهند. اغلب خود ما گناه‌کار اصلی در پدید آمدن این مشکلات هستیم. اما از آن‌جایی که اغلب افراد تعارض را دوست ندارند، اجازه می‌دهیم که این اتفاقات بد ادامه یابند. این، یک توطئه‌ی ناگفته است: “من تو را به چالش نمی‌گیرم؛ اگر برای من چالش ایجاد نکنی.” نتیجه‌ی نهایی این اتفاقات این است که ما بدون این‌که بخواهیم، فرهنگ پیچیده‌سازی را ایجاد می‌کنیم.

گام اول ساده‌سازی شکست این جو سکوت است. خودتان و دیگران را به چالش بکشید. یک محدودیت سه اسلایده برای ارایه‌ها ایجاد کنید. اصرار کنید که هر جلسه‌ای باید دستورجلسه‌ی مشخصی داشته باشد. پاسخ دادن به همه (Reaplly All) را در مورد ای‌میل‌ها از بین ببرید تا بتوانید جلسات را برنامه‌ریزی کنید. ساده‌سازی را از زندگی روزمره‌ی خودتان شروع کنید.

۲. ریشه‌های مشکلات را به دیگران هم نشان دهید: همان‌طور که خود شما اغلب، نمی‌دانید رفتار شما چونه باعث ایجاد پیچیدگی می‌شود، رئیس و همکاران شما هم احتمالا نمی‌دانند که چگونه زندگی را برای شما و دیگران مشکل‌تر می‌سازند. بنابراین پس از تغییر برخی رفتارهای خودتان (لازم است این کار را اول انجام دهید تا بتوانید اعتبار کسب کنید)، گفتگوهایی را با دیگر منابع ایجاد پیچیدگی در سازمان کلید بزنید. از اول هم نگران ایجاد تغییرات بزرگ نباشید؛ تنها گفتگوهایی را به صورت رو در رو یا مجازی ترتیب دهید.

دیگر افراد را برای تجربه کردن شیوه‌های جدید کاری همراه با شما و به‌اشتراک گذاشتن کارهای شدنی و نشدنی تشویق کنید. همراه با هم به فرایندهای بین‌وظیفه‌ای‌تان بنگرید و به این فکر کنید که چگونه می‌توانید تعاملات دو طرفه را سرراست‌تر کنید. در مورد مسائلی که نمی‌توانید به تنهایی حل‌شان کنید ـ اما می‌توانند فرصتی برای حل مسئله‌ی گروهی باشند ـ حرف بزنید. حداقل شما می‌توانید یک گروه پشتیبان ساده‌سازی ایجاد کنید. چه کسی می‌داند، شاید جنبشی را در سازمان‌تان ایجاد کردید!

منبع

در جوانی می‌آموزیم و در پیری آن‌ آموخته‌ها را درک می‌کنیم!

ماری فون ابنر اشن‌باخ

“من اینجا نیستم که جای فن‌پرسی را بگیرم یا کاری کنم که هواداران او را فراموش کنند. من اینجا هستم تا کار متفاوتی انجام دهم. نمی‌خواهم ادعا کنم که قصد دارم جای خالی او را پر کنم؛ زیرا من احترام زیادی برای او قائل هستم. او فصل بسیار خوبی را در آرسنال سپری کرد. من برای او آرزوی موفقیت می‌کنم. می‌خواهم هر کار از دستم برمی‌آید برای آرسنال انجام دهم؛ اما نمی‌خواهم پرمدعا باشم و بگویم آمده‌ام که جای خالی او را پر کنم. این خیلی بد است. من کاملا آماده هستم. آماده‌ام تا مسئولیتی رادر تیم به عهده بگیرم و کاری کنم که مردم بگویند “بله ما الیویه را داریم”.  اگر این طور فکر نمی‌کردم، هرگز به این باشگاه نمی‌آمدم.” (اولیویه ژیرو؛ مهاجم تازه‌وارد این فصل آرسنال؛ این‌جا)

وقتی که پا به سازمان جدیدی گذاشتید یا هر زمانی که قصد داشتید کار جدیدی را شروع کنید، انگیزه‌های اولیویه ژیرو یادتان باشد!

اگر نمی‌دانید دکمه‌ی خاموش‌ کردن کجاست، هیچ وقت دکمه‌ی روشن کردن را نزنید!

سالومون شورت

از همین لحظه نقطه‌ها را به روش خودم به‌هم وصل می‌کنم.

بیل واترسون

نویسنده: آنتونی تیجان/ مترجم: علی نعمتی شهاب

به نظر می‌رسد برخی از افراد از دیگران خوش‌شانس‌ترند. اما در واقع بسیاری از کارآفرینان و افراد موفق، معتقدند که خوش‌شانسی یک عامل کلیدی در موفقیت آن‌ها بوده است.

اما داشتن شانس در دنیای امروز تماما به‌معنای شانس نیست. مثلی هست که می‌گوید: “شانس خود را بساز.” و این اصل “شانس خود را بساز”، یکی از فصل‌های کلیدی کتابی است که من برای نوشتن آن با انتشارات مدرسه‌ی مدیریت هاروارد همکاری می‌کنم. شانس در کنار جرأت، هوش‌مندی و شجاعت، تبدیل به عوامل کلیدی DNA کارآفرینی و موفقیت شده‌اند.

براساس صدها مصاحبه، برقراری ارتباط و تعامل با کارآفرینان، من و نویسنده‌‌گان همکارم ریچارد هارینگتون و تسون سان یان دریافته‌‌ایم در حالی که شکل‌های خاصی از شانس وجود دارد که ما نمی‌توانیم روی آن‌ها تأثیر بگذاریم (اتفاقات قطعی یا احتمالی یا عناصر زندگی مثل این‌که کجا به دنیا آمده‌اید یا این‌که کدام کارت را از مجموعه‌ی ۵۲ تایی بیرون می‌کشید)، شانس‌های بسیار وجود دارند که شما می‌توانید به‌خوبی بر آن‌ها تأثیرگذار باشید. تقریبا می‌شود گفت که اغلب “شانس‌های کسب و کاری” تأثیرپذیرند؛ یعنی اگر بفهمید که چگونه می‌توانید خوش‌شانس باشید، می‌توانید میل باطنی‌تان را هم برای رسیدن به آن افزایش دهید.

چگونه؟ “خوش‌شانس‌تر” بودن در کسب و کار اساسا مبتنی است بر داشتن “رفتارهای شانس‌آور” درست. چنان‌که ثابت شده است شانس بیش‌ از آن‌که با احتمالات ارتباط داشته باشد، به رفتارها مربوط است.

در تحقیقات‌مان متوجه شده‌ایم که انسان‌هایی که خودشان را در کارآفرینی‌شان خوش‌شانس می‌دانستند، به این دلیل خوش‌شانس‌تر بودند که رفتار درستی داشتند. راز داشتن رفتار درست توسط آن‌ها ـ چه آگاهانه بوده باشد و چه ناآگاهانه ـ از سه ویژگی نشأت می‌گیرد:

۱. عامل اصلی پدید آورنده‌ی رفتار شانس‌آور، فروتنی است. جیم کالینز نویسنده‌‌ی کتاب “از خوب به عالی”، فروتنی را یکی از ویژگی‌های کلیدی ره‌بران دارای عملکرد برتر می‌داند. داشتن رفتار شانس‌آور با فروتنی و آگاهی نسبت به نقاط ضعف و محدودیت‌های‌تان آغاز می‌شود. شما به مقدار کافی اعتماد به ‌نفس نیاز دارید تا بتوانید احترام دیگران را نسبت به خود جلب کنید؛ اما در عین حال این اعتماد به نفس باید با دانستن این‌که چیزهایی زیادی هم وجود دارند که شما آن‌ها را نمی‌دانید، متعادل شود. اگر فروتنی مسیری است به‌سوی کسب احترام دیگران؛ اعتماد به نفس راهی است به سوی راه‌بری آن احترام. با این حال فروتنی است که ره‌بران را واجد صفات انسانی می‌کند و به آن‌ها امکان موفق شدن را می‌دهد. فروتنی ریشه‌ی خودآگاهی است و آن گشودگی مورد نیاز را برای در پیش گرفتن ویژگی رفتاری بعدی شانس‌آور ـ یعنی کنجکاوی ذهنی ـ فراهم می‌آورد.

۲. کنجکاوی ذهنی واکنشی فعال به فروتنی است. فروتنی برای انسان‌ها ظرفیت کنجکاوی ذهنی را فراهم می‌کند. برعکس، انسان‌هایی که اعتماد به نفس افراطی دارند یا متکبر هستند، به‌ندرت پیش‌فرض‌های شخصی و چشم‌اندازی را که از جهان، پیش روی خود می‌بینند زیر سؤال می‌برند. کارآفرینانی که ویژگی کنجکاوی ذهنی را دارند اشتهای سیری‌ناپذیری به به یاد گرفتن در مورد همه چیز دارند. آن‌ها این کار را با مطالعه‌ی حریصانه، گوش سپردن به پیشنهادها و مرور ایده‌های جدید با سرعتی بالاتر از دیگران انجام می‌دهند. آن‌ها بیش‌تر می‌پرسند تا به سؤالات جواب بدهند. سرانجام آن‌ها خوش‌شانس‌ترند؛ چون آرزوهای والاتری چون: ملاقات آدم‌های جدید، پرسیدن سؤالات جدید و رفتن به مکان‌های جدید دارند.

۳. خوش‌بینی منبع انرژی تغییرات مثبت است. اگر فروتنی بنیان کنجکاوی ذهنی است، آن‌گاه دیدگاه خوش‌بینانه به فرد این ایمان و انرژی را می‌دهد: برای کسانی که قبل از دیدن بدی‌ها، خوبی‌های یک چیز را می‌بینند، همیشه “بیش‌تر، به‌تر و سریع‌تر” ممکن است. خوش‌بین‌ها بیش‌تر انرژی‌بخش‌اند تا انرژی‌گیر. با داشتن یک دیدگاه خوش‌بینانه، احتمال بیش‌تری می‌رود که افراد از مواجهه با تعداد زیادی موقعیت‌ خوب و با آینده‌ی عالی شگفت‌زده شوند. هم‌چنین احتمال بیش‌تری دارد آن‌ها اجرای چیزهایی را که براساس کنجکاوی ذهنی‌شان کشف کرده‌اند پی‌گیری کنند؛ چرا که آن‌ها همیشه به بالقوه بودن “وضعیت به‌تر” باور دارند.

بنابراین معادله‌ی توسعه دادن رفتارهای شانس‌آور بسیار ساده است: این کار با فروتنیِ خودآگاه آغاز می‌شود، با کنجکاوی ذهنی برای پرسیدن سؤالات درست ادامه می‌یابد و با باور داشتن و امید به این‌که همیشه احتمال دستیابی به وضعیت به‌تر وجود دارد (خوش‌بینی) به سرانجام می‌رسد. خوش‌شانس‌ترین انسان‌های دنیای کسب و کار کسانی هستند که هر سه ویژگی رفتاری معادله‌ی موفقیت ـ فروتنی، کنجکاوی ذهنی و خوش‌بینی ـ را توأما دارا هستند. آن‌ها انسان‌هایی هستند که به خودشان می‌گویند: من آن‌قدر فروتن‌ام که بگویم نمی‌دانم چگونه وضعیت به‌تر / برتر برای من اتفاق می‌افتد، من آن قدر کنجکاو و شجاع‌ام تا سؤال‌هایی را بپرسم که ممکن است چیزی را به کامل شدن نزدیک سازد و سرانجام من خوش‌بینی دیدن “نیمه‌ی پر لیوان” را پذیرا هستم که طبق آن نتیجه‌ی نهایی هم‌واره می‌تواند بهبود یابد. بدین ترتیب است که من براساس رسیدن به هدف‌ام تلاش می‌کنم. این عصاره‌ی ذهنیت کارآفرینان خوش‌شانس و همان اکسیری است که اغلب انسان‌ها اگر بخواهند که به آن باور داشته باشند، می‌تواند به آن دست یابند.

منبع