گزاره‌ها

من فقط به كلمات روشن فكر مي‌كنم

به خط خوردن خط‌هاي فاصله

به مهرباني و سبدهاي سيب

به فرصتي كه دست در دست آبي بي‌كران

در سرتاسر زمين

گسترده خواهد شد …

محمد رضا عبدالملكيان

“چه زمانی احساس ناکامی می‌کنید؟ من هیچ وقت این احساس را لمس نکرده‌ام. از سویی من به خودم اعتماد دارم و از سوی دیگر شکست را به‌عنوان بخشی از بازی می‌دانم، به عنوان یکی از 4 گزینه‌ای که در یک بازی با آن روبرو می‌شوی: ممکن است ببری، بازی مساوی شود، ببازی و یا بازی به خاطر برف و باران لغو شود. هرچند که یکی از این 4 گزینه مد نظر تو است، ولی یکی از آن‌ها اتفاق می‌افتد!” (رافا بنيتس؛ اين‌جا)

اين هم نگاه جالبي به ماجراي موفقيت و شكست: همه‌ي حالات پيش روي‌تان (اعم از موفقيت / شكست / بي‌تفاوتي) را از قبل تحليل كنيد تا وقتي هر كدام رخ داد نه تعجب كنيد، نه ناراحت شويد و نه بدتر از همه خشم‌گين!

مدت‌ها دوست‌ش داشتم اما جرأت گفتن‌ دوست داشتن‌م را نه. وقتی بالاخره این را به او گفتم، پاسخ‌ش خیلی ساده بود: “نه!” و من ویران شدم …

***

این روزها بیش از یک سال از آن ماجرا گذشته. من خوب شدم و به‌ زندگی عادی بازگشته‌ام. این همان ماجرایی بود که به نوشتن این پست منجر شد. آن‌جا نوشتم که چه کردم تا خوب شدم. سخت بود؛ اما ممکن.

***

در تمام این یک سال و اندی به این فکر می‌کردم که چه شد که به آن نقطه‌ی ویرانی رسیدم. انواع و اقسام علت‌‌ها و حالت‌ها را بررسی کردم (تحلیل‌گر سیستم بودن این‌جا در زندگی‌ شخصی‌ام هم به‌دردم خورد!) حالا می‌دانم ماجرا خیلی ساده‌تر از چیزی بوده که من در تحلیل‌های‌م به آن‌ها فکر کرده بودم. در حقیقت، جدا از اشتباهاتی که هر دوی ما مرتکب شدیم، ریشه‌ی اصلی ماجرا در این بود: من “آدمِ مهمِ داستانِ زندگی او” نبودم. این در حالی بود که فکر می‌کردم آن آدم من هستم. و این تضاد در مورد نقش‌م در یک رابطه دوستانه به یک فاجعه در زندگی من انجامید. وقتی در این یک سال عاشقانه‌‌های بی‌فرجام خیلی از دوستان‌م را شنیدم؛ متوجه شدم که این “اشتباه” خاص من نیست. تقریبا تمامی ما بلااستثنا مرتکب این اشتباه می‌شویم.

اما چرا این اتفاق می‌افتد؟ در مباحث مربوط به علم تصمیم‌گیری و نظریه‌ی بازی‌ها، مبحثی هست با نام “تصمیم‌گیری با اطلاعات نامتقارن.” در آن‌جا گفته می‌شود که یکی از علل اصلی تصمیمات اشتباه، این است که یکی از طرفین ماجرا براساس اطلاعات ناقص تصمیم می‌گیرد. خیلی وقت‌ها ریشه‌ی اصلی ماجرا در رفتار طرف مقابل ما است. این روزها روابط ما در هر سطحی ـ از روابط خانوادگی و دوستانه گرفته تا روابط کاری ـ آلوده‌ی دروغ‌ها و مصلحت‌ها است. علاوه بر این، خیلی وقت‌ها “غرور”ی که ما داریم، جلوی بیان واقعیت را می‌گیرد. و به‌همین سادگی رابطه‌ای شکل می‌گیرد، ادامه پیدا می‌کند و با ویرانی طرفین پایان می‌پذیرد.

اما تمام تقصیر ماجرا بر دوش “روابط پرابهام” ما نیست و ما خودمان مقصرتریم! بخش مهم‌تری از ماجرا به چیزی برمی‌گردد در مباحث روان‌شناسی شناخت و تصمیم‌گیری از آن با نام “خطاهای تصمیم‌گیری” یاد می‌شود. خیلی ساده خطاهای تصمیم‌گیری عبارتند از الگوهای اشتباه تصمیم‌گیری که ما برای تصمیم‌‌‌گیری سریع از آن‌ها استفاده می‌کنیم (داستان فیل مولانا را به‌یاد بیاورید! در آن‌جا آدم‌های داستان مرتکب چند تا از مهم‌ترین خطاهای شناختی می‌شوند.)

من کمی گشتم و متوجه شدم تصمیم “عاشق شدن” در معرض خطاهای تصمیم‌گیری زیر است:

1- اثر ابهام: تصمیم‌گیری در جایی که کمبود اطلاعات، باعث شده احتمال موفقیت نامعلوم باشد.

2- خطای توجه: جایی که تصمیم‌گیری براساس احساسات، باعث می‌شود تا برخی اطلاعات بسیار مهم برای تصمیم‌گیری درست را نادیده بگیریم.

3- اثر پس زدن: جایی که برای باور نکردن واقعیت که آن‌گونه است که ما نمی‌خواهیم، به‌سراغ توهم می‌رویم!

با این حال نباید فراموش کنیم که یک رابطه‌ی عاشقانه، هم‌چنان یک رابطه‌ی عاشقانه است و احساسات در آن تأثیرگذار. اما برای جلوگیری از ویرانی زندگی‌مان در آینده، شاید بد نباشد همین ام‌روز اگر در یک رابطه‌ی عاشقانه هنوز نامستحکم هستیم و یا اگر قصد شروع یک رابطه‌ی جدید را داریم کمی به این نکات فکر کنیم.

***

اشتباه “توهم درباره‌ی آدم مهم داستان بودن” فقط در روابط عاشقانه برای ما رخ نمی‌دهد. وقتی این اشتباه را کشف کردم موقعیت‌های بسیار دیگری را در در روابط دوستانه و بدتر از آن کاری‌ام به‌یاد آوردم که باعث ناراحتی‌های بسیاری برای‌م شده بودند. ماجرا در آن‌جا هم همین بود: من یا طرف مقابل نقشی فراتر از آن‌چه واقعا بودیم برای خودمان قائل شده بودیم. نتیجه‌ی ماجرا هم ناراحتی برای هر دو طرف بود. شاید اگر از ابتدا هر دو می‌دانستیم که برای طرف مقابل در چه جایگاهی قرار داریم، این اختلافات، دل‌خوری‌ها و قهرها به‌وجود نمی‌آمدند.

برای همین است که فکر می‌کنم لازم است یک بازنگری اساسی در مورد جایگاه‌مان در روابط با اعضای خانواده، دوستان و هم‌کاران‌مان داشته باشیم. باید شروع کنیم به فکر کردن، گفتگو و تعامل با دیگران، سؤال پرسیدن از خودمان و طرف مقابل و دیگران و در نهایت تصمیم‌گیری با به‌حداقل رساندن عامل “احساسات.” این روزها فکر می‌کنم یکی از کلیدهای خوش‌بختی، همین بازنگری سخت اما لازم جایگاه‌مان در داستان زندگی دیگران است.

پ.ن. این پست را براساس تجربه‌ی خودم برای دوست عزیزی نوشتم که این روزها حسابی درگیر و دار همین مسائل است. امیدوارم او هم بتواند بر مشکلات احساسی‌ش غلبه کند.

توفان فكري (Brainstorming) سال‌هاست كه يكي از روش‌هاي محبوب ايده‌سازي و تصميم‌گيري و خلاقيت جمعي است. اين در حالي است كه بسياري از مطالعات نشان داده‌اند كه اين روش چندان براي خلافيت جمعي روش اثربخشي نيست. در واقع خلاقيت آدم‌ها وقتي دور از ديگران باشند، بيش‌تر شكوفا مي‌شود. با اين حال با 4 قانون ساده‌ي زير مي‌توان هم‌چنان از اين روش به‌خوبي بهره برد:

1- براي جلسات توفان فكري قوانيني تعيين كنيد و آن‌ها را هم به‌دقت اجرا كنيد.

2- به شركت‌كنندگان زمان مشخصي را براي فكر كردن و ايده‌سازي و خلاقيت بدهيد.

3- مشاركت و اظهارنظر همه‌ي شركت‌كنندگان را در جلسه اجباري كنيد.

4- اين قانون را بگذاريد كه براي مخالفت با هر ايده، بايد حتمن گزينه‌ي ديگري را ارائه كرد.

منبع

چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص می‌شود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند. 

این‌ها اگر چه برای “سازمان‌دهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازمان‌دهی گفته می‌شود را نشان نمی‌دهند. در سازمان‌دهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه به‌تر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.

فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:

1- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟

2- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟ 

3- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)

4- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)

همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازمان‌دهی بیش‌تر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:

1- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته می‌شود.

2- چون آدم‌ها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این‌ ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم می‌شود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری می‌‌شود.

اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازمان‌دهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازمان‌دهی به‌جای این‌که ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم‌ یا سازمان‌مان وارد کنیم.

سازمان‌دهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:

1- ببینید چه کارهایی باید در این‌جا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.

2- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.

3- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:

ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟

ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا به‌تر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید به‌تر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)

ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)

4- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدم‌ها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.

5- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش می‌شود. به‌تر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.

پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.

اين‌جا لطيفه‌اي مديريتي ديدم: واحد حسابداري يک سازمان، فهرستي از کارهاي غيربهره‌ور براي سازمان را تهيه مي‌کند و از کارکنان سازمان مي‌خواهد تا در گزارش کارکرد ماهانه دقيقا مشخص کنند که چه زماني در انجام چه کاري به‌هدر رفته! بعضي‌هاي‌شان قابل پيش‌بيني و بعضي‌هاي‌شان قابل تأمل. از جمله “احساس غمگين بودن” و “بي‌حوصلگي” … از خواندن اين دو مورد حسابي به فکر افتادم. من آدمي هستم حساس که هر از چند گاهي وارد يک دوره‌ي غم‌زدگي يا بي‌حوصلگي مي‌شوم و در اين دوره‌ها، بازده‌م به‌شدت کاهش مي‌يابد. اين را مي‌دانستم؛ اما تا حالا اين‌جوري به ماجرا نگاه نکرده بودم: در دوره‌هايي که آدم درگير احساسات منفي است، شايد به‌تر باشد کار کردن را کنار بگذارد و برود مرخصي. کيفيت کار آدم در اين زمان‌ها طوري است که حتا اگر وقت‌ش را تلف هم نکند، براي سازمان خروجي به‌درد بخوري ندارد. بنابراين حتا انجام وظيفه‌ي مسئولانه هم در چنين دوره‌هايي، معادل همان کار نکردن است!

عجب! جالب بود.

با وجود تمامي لذتي که پيکسار به جابز بخشيد، اين نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال 1996 و در پي شکست در طراحي يک معماري جديد نرم‌افزار براي مک و از بين رفتن يک همکاري مشترک با آي‌بي‌ام، اپل در حال کشيدن نفس‌هاي آخرش بود. نکست يک سيستم‌عامل مدرن و قدرتمند و البته يک داستان‌گوي متقاعدکننده در اختيار داشت که توانست مديرعامل اپل جيل آمليو را راضي کند که اين شرکت فرزندخوانده‌ي اپل مي‌تواند قايق نجات اپل باشد. در اواخر سال 1996 جابز نکست را به‌قيمت 400 ميليون دلار به اپل فروخت و از اين پول براي بازپرداخت سرمايه‌هاي دريافت شده از پروت، کانون و چند سرمايه‌گذار اوليه‌ي ديگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طي يک توطئه‌ي از پيش برنامه‌ريزي شده تبديل به “آي‌مديرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آي نماد چيزي بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مديرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.

داستانِ پس از آن ـ يعني روايت حماسه‌ي اپل نوين ـ به‌سادگي داستان مردي است که از 11 سال تحصيل در مدرسه‌ي مديريت بازگشت و درس‌هايي را که در دوران تحصيل‌ش فرا گرفته بود در اپل پياده کرد. البته درست مثل زمان راه‌اندازي پيکسار و نکست، جابز در ابتداي بازگشت به اپل هم در مورد جزئيات اشتباه کرد. او تصور مي‌کرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رايانه خواهد بود. او فکر مي‌کرد آن چيزي که بعدها “بزرگراه اطلاعاتي” ناميده شد، زمينه‌ي اصلي مورد علاقه‌‌ي کسب و کارها خواهد بود. او اين ايده را که شبکه‌هاي رايانه‌اي مي‌توانند حجم عظيمي از ويدئو را جابه‌جا کنند رد مي‌کرد.

اما سال‌هاي دشوار نکست و پيکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالي سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشت‌ش به اپل را تاب بياورد ـ زماني که اپل هنوز بر يک مجموعه‌ي محصولات ضعيف تکيه داشت. در چارچوب نظم جديد، او به‌سرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پيکسار، تمام شرکت را در راستاي اين پروژه‌ها متحد کرد. در چارچوب روشي که پيش از اين در يک شرکت فناوري امتحان نشده بود ـ و شبيه سازماندهي يک استوديوي انيميشن براي عرضه‌ي يک فيلم در هر سال به‌نظر مي‌رسيد ـ جابز سازماني قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقيتي در پي موفقيت ديگر دست يابد. موفقيت‌هايي که هر يک جايگاه اپل را به‌عنوان يک قطب محصولات مصرفي ديجيتال ارتقا بخشيدند و هر يک به‌‌خوبي موفقيت قبلي بودند. تنها چيزي که مي‌تواند با موفقيت‌هاي اپل در طول دهه‌ي گذشته ـ شامل: آي‌مک، پاوربوک، آي‌پاد، آي‌تونز، آي‌فون و آي‌پد ـ برابري داشته باشد، فيلم‌هاي پرفروش و برنده‌ي اسکار پيکسار ـ شامل: داستان اسباب‌بازي، شرکت هيولاها، پيدا کردن نمو، شگفت‌انگيزان، وال‌اي و بالا ـ هستند. اين محصولات واقعا عالي تنها مي‌توانستند از شرکت‌هايي واقعا عالي بيرون بيايند. جابز ياد گرفته بود که چطور چنين شرکت‌هايي را بسازد.

جابز ياد گرفت چگونه با افراد مستعد پيکسار رفتار کند. او درباره‌ي همکاران‌ش در پيکسار در مقايسه با همکاران‌ش در نکست به‌گونه‌ي متفاوتي سخت مي‌گفت. زماني که به اپل بازگشت؛ در مورد تيم مديريت ارشد خودش به‌همان هيجان صحبت مي‌کرد (البته هميشه استثنا وجود دارد!) همان‌طور که او انيماتورها و برنامه‌نويسان را در پيکسار با هم متحد کرد، در اپل نيز طراحان و متخصصان فناوري را در کنار هم قرار داد. او تيمي را ايجاد کرد که مي‌توانست روي آن‌ها حساب کند. تيمي که رهبري آن برعهده‌ي طراحي بزرگ به‌نام جاناتان آيو بود؛ کسي که در اپل نقشي همانند لستر در پيکسار را ايفا مي‌کرد. جابز به من گفت: “بعد از توليد خيلي از محصولات سخت‌افزاري جاني و من به هم نگاه مي‌اندازيم و مي‌گوييم: «ما نمي‌دانيم چطور بايد بهتر از اين مي‌ساختيم‌ش. واقعا نمي‌دانيم بايد چطور اين کار را انجام مي‌داديم.» اما ما هميشه اين کار را انجام مي‌دهيم و براي‌ش راهي پيدا مي‌کنيم. و کمي از عرضه‌ي محصول جديد نگذشته که به محصول قديمي‌تر نگاهي مي‌اندازيم و مي‌گوييم: « چطور  توانستيم اين کار را انجام دهيم؟»”

زماني که ماه قبل دوباره به اين حرف‌هاي جابز گوش دادم، تحت تأثير چيز ديگري هم قرار گرفتم: ترکيب انعطاف‌پذيري با کشف و شهود که بعدها ثابت شد براي به‌پاخاستن اپل حياتي بوده‌اند. جابز ممکن است زمان‌هايي عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او هميشه روش‌مند کار مي‌کرد. اين نوع طبيعت مناسب فردي خودآموخته با ذوقي سخت‌گيرانه است. نيرويي دروني که او را همانند يک مهندس مجبور به خودآزاري بي‌صبرانه براي حل يک مشکل مربوط به فشار دادن يک چيز ـ که بايد به سرعت حل شود ـ مي‌کرد يا به او اين امکان را مي‌داد تا به يک ايده اجازه دهد به‌اندازه‌ي کافي خيس بخورد و رشد کند تا زمان‌ش فرا برسد. به اين دليل است که جابز اغلب تصور درستي در مورد تصوير بزرگ‌تر ماجرا داشت؛ حتي زماني که در مورد جزئيات اشتباه مي‌‌کرد. حقوق‌هاي شفاف يک مسئله‌ي احمقانه‌ي مربوط به جزئيات سازمان باز بود, اما ايده‌ي اصلي او يعني محل کاري که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چيزي است که اغلب سازمان‌ها در مورد آن اشتباه مي‌کنند و اپل براي بيش از يک دهه به‌کمک آن پيش‌ رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاه‌هاي دستي (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ايده‌ي بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رايانه در مرکز کهکشان فناوري ديجيتال درست بود. در نتيجه اپل توانست پس از عرضه‌ي آي‌پد يک فروشگاه عالي مثل آي‌تونز ايجاد کند؛ با وجود اين‌که در مورد آي‌تونز از قبل برنامه‌ريزي خاصي نشده بود. به‌همين ترتيب “آي‌فون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ايده‌ي دستگاه‌هاي همه‌ کاره‌ي ديجيتال به‌مثابه “چاقوي ارتش سوئيس” توسط جابز ـ عالي عمل کرد.

او از ماجراجويي‌هاي‌ش در هاليوود درس بزرگ ديگري هم آموخت: آدم‌ها داستان‌ها را بيش‌تر از محصولات به ياد مي‌آورند. يک بار به من گفت: “فناوري که ما در طول 20 سال گذشته روي آن کار کرده‌ايم، جزو رسوبات ذهني آدم‌ها شده است. در حالي که زمان عرضه‌ي سفيد برفي (در سال 2001 روي دي‌وي‌دي) ما يکي از 28 ميليون خانواده‌‌اي بوديم که بيرون رفتيم و يک کپي از آن را خريديم. اين انيميشن 60 سال دارد؛ اما پسر من آن را مي‌بيند و عاشق‌ش است. من فکر نمي‌کنم هيچ کسي 60 سال بعد مکينتاش را يادش بيايد.”

زماني که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ به‌سرعت شروع به فکر کردن درباره‌ي داستان زندگي‌ش و مخلوقات‌ش کرد. در مراسم ياد بود او لورن اشاره کرد چيزي که واقعا در شناخت شخصيت واقعي جابز او را بيش از هر چيز تحت تأثير قرار داد، “حس زيبايي‌شناختي کاملا شکل گرفته‌”ي او” بود. جابز دقيقا مي‌دانست که چه چيزي را دوست دارد و مي‌توانست آن چيز را اين‌قدر تحليل کند تا مختصر و مفيد به تو بگويد چرا دوست‌ش دارد. جابز اغلب احساس مي‌کرد پايدارترين تأثير زيبايي‌شناسي يک فرد در سبک معماري او تجلي مي‌يابد و بدين ترتيب آن فرد از مرزهاي زندگي خودش فراتر مي‌رود. بنابراين عجيب نبود که آخرين حضور او در انظار عمومي در جلسه‌ي شوراي شهر کوپرتينو براي پرده‌برداري از طرح ساخت يک ساختمان نفس‌گير چهارطبقه‌ با شکلي شبيه بشقاب‌پرنده بود که نزديک نيم مايل قطر داشت و روزي دفتر مرکزي اپل خواهد شد.

البته جابز دوست داشت که داستان زندگي خودش هم داستاني در خور خود او باشد. بنابراين از والتر ايساکسون ـ نويسنده‌ي زندگي‌نامه‌هاي پرفروش بنجامين فرانکلين، آلبرت انيشتين و هنري کسينجر ـ خواست تا داستان او را هم تعريف کند. همانند آن غول‌ها جابز نيز مردي است که تاريخ بارها و بارها در موردش قضاوت‌ها و گزارش‌‌هايي جديد خواهد داشت. در بازگويي اين داستان‌ها درس‌هاي زندگي “فراموش‌شده‌”ي او در ساليان “وحشت‌آور” زندگي‌ش از همه جذاب‌تر به‌نظر مي‌رسند.

منبع

چه هفته‌ي پر و پيماني!

اين هفته آقاي واحد عزيز در وبلاگ رادمان اعلام كردند كه بعد از ده سال از شركت رادمان جدا مي‌شوند تا به برخي مسائل خانوادگي‌شان رسيدگي كنند. براي ايشان آرزوي شادي و به‌روزي و براي رادمان هم در غياب ايشان آرزوي موفقيت روزافزون را دارم.

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

هیچ قطعه‌ی اضافه‌ای وجود ندارد! (امير مهراني؛ The Coach) (عااااااااااالي!)

دنیا خیلی بزرگ است، یا ما خیلی کوچکیم (ميلاد اسلامي‌زاد؛ اضافات و افاضات) (اين چيزي كه ميلاد نوشته دغدغه‌ي من هم هست اين روزها …)

آدم‌های خوب در خاطرات مردم زنده می‌مونن (جادي؛ كي‌بورد آزاد)

۱۰ نکته از رهبران بزرگ دنیای فن‌آوری (مصطفي لامعي؛ iCulb)

قانون‌‌های جورج اورول برای نوشتن (مهران نصر؛ رسانه‌هاي امروز)

۱۰ نکته ارزشمند برای کسانی که در دنیای دیجیتال به دنبال شغل می‌گردند (زوميت)

10 افسانه در مورد درونگرایان که باید بدانید! (منو مي‌گه‌ها!)

تجاربی از المپیک برای خبرنگاران (اين نوشته‌ي بانمك مازيار ناظمي را بخوانيد كه در مورد ويژگي‌هاي يك خبرنگار حرفه‌اي صحبت مي‌كند. نكاتي كه نوشته شده به‌درد ما غيرخبرنگارها هم مي‌خورد طبعا.)

کار نامنظم، به ویژه در شب، سبب افزایش احتمال حمله قلبی می‌شود

مديريت و كارآفريني:

باید و نبایدهای یک گروه چریکی در شرایط جنگی (مجيد آواژ؛ روزنوشت‌هاي بهساد)

تجربه اجاره آپارتمان و CRM بنگاه (در جستجوي معنا)

خطاهای خود ارزیابی کارکنان، در ارزیابی عملکرد (شهرام كريمي؛ يادداشت‌هاي صنايعي) (جالب!)

چرا باید در ایران چابک شد؟ و چرا نمی‌توان چابک شد؟ (اسد صفري؛ دنياي چابك)

مدیریت تغییر استراتژیک (۱) (ابراهيم حيدري)

اولین کتاب صوتی (الهام اعتدالي)

اخلاق در معامله! (زينب جم؛ همينا)

ده اشتباه مهلک رهبران بزرگ (محمد سالاري)

مبتلا شدن اپل به سندرم آزبورن! (دكتر علي رضا مجيدي؛ يك پزشك)

“مشتری مداری، آمازون را در مقابل نوسانات ایمن می کند” عنوان مصاحبه مجله خلاقیت با اینجانب درباره آمازون (استاد پرويز درگي)

استفان الوپ :‌سهل‌انگاری کردیم

فناوري اطلاعات و ارتباطات:

آیا شرکت فنلاندی «جُلا»، مبدل به فِراری دنیای گوشی‌های هوشمند خواهد شد؟ (دكتر علي رضا مجيدي؛ يك پزشك)

با دستخط خود در گوگل جستجو کنید (مصطفي لامعي؛ iCulb)

تصویر پیش‌فرض پس‌زمینه ویندوز ۸ به بیرون درز کرد (زوميت)

بعد از جی‌تاک، توییتر نیز از دسترس خارج شد (وبلاگينا) 

حساب و کتاب خود را برعهده ماشین حساب حرفه‌ای گوگل بگذارید! (فارنت)

رشد 300 درصدی بدافزارهای اندرویدی در 3ماهه دوم 2012/ هند و آمریکا در صدر

آی‌تی مهم‌ترین اولیت برای سرمایه‌گذاری (جالبه)

تعداد کاربران تلفن همراه از جمعيت جهان بيشتر می‌شود

سرویس اینترنت ۱ گیگابیتی گوگل فیبر راه اندازی شد (نارنجي) (بعله …)

نخستین گزارش مالی فیسبوک منتشر شد (نارنجي)

شبكه‌هاي اجتماعي:

چگونه در شبكه‌های اجتماعی ‌نقد كنیم (عاااالي!)

فناوری اجتماعی؛ یک رویه اجتماعی است (جواد افتاده؛ رسانه‌هاي اجتماعي)

صنعت فاوا در ايران:

علت رقابت بر سر مركز تحقيقات ICT چيست؟

رگولاتوری که تنظیم نکرد

کمیته مخابرات مجلس به کمیته ICT تغییر نام داد/کمیته فناوری‌های نوین تشکیل می‌شود

اقتصاد:

دلایل پنج‌گانه تورم در ایران (حجت قندي؛ اقتصادانه) 

تورم منفی، اینبار تهدید بزرگ علیه اقتصاد اروپا (حجت قندي؛ اقتصادانه) (عاااالي!)

کاهش شدید صادرات نفتی ایران (اقتصادانه)

جوانان اروپا چرا اعتراض؟ (مجلۀ اقتصادی IRPD ONLINE JOURNAL)

این مرغ‌های بخت برگشتۀ بی زبان (مجلۀ اقتصادی IRPD ONLINE JOURNAL)

برآورد زیان اقتصادی توقف توییتر در 40 دقیقه

بهمنی: دغدغه‌ام نقدینگی است (واقعن!؟)

برنانکه: نرخ بهره‌ی بانکی باید نزدیک به صفر باشد (استدلال‌ها رو مقايسه كنيد با لينك بالايي)

یادداشت/ ارز دو نرخی یا چند نرخی؟

سقوط یورو همچنان ادامه دارد

براي انجام كارهاي بزرگ ما نه‌تنها لازم است كه دست به عمل بزنيم، بلكه بايد رؤيا هم ببينيم. ما نبايد تنها برنامه‌ريزي بكنيم: بايد باور داشته باشيم.

آناتول فرانس

” همه روی کار مربی تمرکز کرده‌اند و من دلیل آن را نمی‌دانم. من به‌تنهایی نمی‌توانم کاری انجام دهم. فوتبال یک ورزش فردی نیست. موفقیت به کیفیت بازیکنان و ساختار باشگاه بستگی دارد. من تنها از بازیکنانم به‌ترین بازی را می‌گیرم. من به آن‌ها فرصت می دهم تا بازی خودشان را انجام دهند. من استعداد آن‌ها را شکوفا می‌کنم و به آن‌ها اجازه می‌دهم تا تصمیمات خودشان را بگیرند. هیچ دیکتاتوری وجود ندارد.” (آندره ویلاس بوآس در مورد فلسفه‌ی مربی‌گری‌اش؛ این‌جا)

بدون شرح: این‌جوری مدیریت و ره‌بری کنید لطفا!