گزاره‌ها

باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفته‌ی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بوده‌ام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پست‌های منتشر شده در این یکی دو هفته از پیش‌نویس‌هایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.

این هفته درباره‌ی یکی از جذاب‌ترین موضوعات دنیای مدیریت حرف می‌زنیم: استراتژی! یکی از واژه‌هایی که در زندگی‌مان زیاد می‌شنویم و آن را به‌کار می‌گیریم؛ اما شاید درباره‌ی تعریف علمی آن تا به‌حال چیزی نشنیده باشیم. 

در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهده‌ی آن‌ها برنمی‌آیند و به‌نوعی ما را از آن‌ها متمایز می‌کنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهره‌ی استراتژی را هم به‌خوبی بازتاب نمی‌دهد.

استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاه‌های روزمره و حرکت به‌سوی تعالی و اهداف بلندمدت است. به‌کمک استراتژی ما یاد می‌گیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشته‌ایم. چطور رؤیاهای‌مان را کشف کنیم و چطور به آن‌ها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان می‌دهد. 

بنابراین استراتژی ویژگی‌های زیر را برای سازمان به‌ارمغان می‌آورد:

1- استراتژی بازتابنده‌ی دیدگاه‌های مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آینده‌ی آن‌ است. 

2- استراتژی ابزار جای‌دهی جهان‌بيني‌ها، اعتقادات و سنت‌هاي سازمان و به نوعي جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.

3- استراتژی به پرسش‌ها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ می‌دهد. پاسخی که مورد توافق همه‌ی اعضای اصلی سازمان است.

4- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد این‌که کسب و کارشان در مورد چیست و به‌کجا می‌خواهد برود ایجاد می‌کند. 

5- استراتژی افق بلندمدت و جهت‌گیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص می‌کند. بدین ترتیب راه‌نمایی برای همه‌ی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطه‌ی مطلوب و غایی کسب و کار خلق می‌شود.

ویژگی‌های دیگری هم برای استراتژی ذکر شده‌اند؛ اما همین 5 ویژگی به‌خوبی نشان‌دهنده‌ی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: این‌که بدانیم که هستیم، قرار است به‌کجا برسیم و چگونه به آن‌جا برسیم. 

اما شاید مهم‌ترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوه‌ای وجود دارند که کسب و کار ما را به‌شدت تهدید می‌کنند. بدیهی‌ترین حالت ماجرا این است که ما به‌عنوان یک کسب و کار تازه‌وارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آن‌ها را به‌دست بیاوریم. اما حتا اگر ایده‌ی کسب و کارمان ایده‌ی جدیدی باشد که تا به‌حال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که به‌محض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایده‌ی ما کپی‌برداری کرده‌اند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز می‌شوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشه‌ی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشه‌‌ی رقابت است.

تا این‌جا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آن‌ها را با یکدیگر بشناسیم.

در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامه‌ریزی استراتژیک” تدوین می‌شود. “برنامه‌ريزي استراتژيك” دربردارنده تصميم‌گيري‌هايي است كه راجع به اهداف بنيادي و محوري و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بيان ديگر برنامه‌ريزي استراتژيک «نوعي برنامه‌ريزي بلند مدت است که به سازمان به‌عنوان يک کل مي‌نگرد. مديران طي برنامه‌ريزي استراتژيک، سازمان را يک واحد کلي در نظر گرفته، از خود مي‌پرسند که براي دستيابي به اهداف بنيادي يا آرمان‌هاي سازمان چه بايد کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا يک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراين در برنامه‌ريزي استراتژيک، مديران تعيين مي‌کنند که در راستاي موفقيت طي سه تا پنج سال آينده، چه تدابيري بايد در پيش گيرند.» برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش‌هاي آن براي نيل به اهداف و رسالت‌هاي بلندمدت، با توجه به امكانات و محدوديت‌هاي دروني و بيروني.

در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ما در قالب چرخه‌ی زیر 5 رکن جهت‌ساز استراتژیک سازمان را تدوین می‌کنیم:

اول ـ فلسفه‌ی وجودی (Mission): فلسفه‌ی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: 1- ما چرا هستیم؟ 2- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟

دوم ـ چشم‌انداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در 5 سال آینده دارای چه ویژگی‌هایی خواهد بود؟ مثلا آیا می‌خواهیم صرفا فروش‌مان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشم‌انداز را یک رؤیای قابل دسترس می‌دانند. بنابراین در فکر کردن به چشم‌انداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!

سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشم‌انداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشم‌اندازمان تبدیل شدن به پرفروش‌ترین استارت‌آپ اینترنتی ایران است، باید: 1- پیش‌بینی کنیم که برای این منظور در 5 سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ 2- سالی چقدر باید به‌فروش فعلی‌مان اضافه کنیم تا به چشم‌انداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدف‌‌ها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدف‌گذاری SMART پیروی کنند.

چهارم ـ بیانیه‌ی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، جهان‌بینی و فلسفه و ارزش‌های سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جای‌دهی می‌شود. این کار به‌کمک بیانیه‌ی ارزش انجام می‌شود. در بیانیه‌ی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص می‌کنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که می‌توان گرفت، درست‌ترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب می‌شود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمی‌زند.

پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف‌های بلندمدت. یعنی ما به‌کمک استراتژی به هدف‌های بلندمدت‌مان دست پیدا می‌کنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکته‌ی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:

1- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان می‌دهد؛ اما نمی‌گوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما می‌گوید که لازم است بازار محصول‌مان را توسعه دهیم؛ اما نمی‌گوید چگونه. روش‌های مختلفی برای توسعه‌ی بازار وجود دارد. به این روش‌ها می‌گویند اقدامات اجرایی (Actions).

2- استراتژی به شما نشان می‌دهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روش‌های رسیدن به اهداف‌تان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: این‌که چگونه با بهره‌گیری از توانایی‌ها و قابلیت‌ها یا نقاط قوت درونی از فرصت‌های محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بی‌اثر یا کم‌اثر سازید. به‌همین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونی‌تان را با کمک فرصت‌های محیط بیرونی پوشش دهید و یا این‌که راه‌کارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعف‌تان را بیابید.

چرخه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک به‌ این شکل به‌صورت دائمی طی می‌شود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیش‌فرض‌های درست و همسو با واقعیت‌ تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهم‌تر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) این‌که چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزاره‌ها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روش‌های کاری گرفته تا فناوری و سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی  طراحی و اجرا شوند و به‌اصلاح با آن هم‌سو (Align) باشند.

در این زمینه هفته‌ی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.

الوعده وفا! شماره‌ی دوم ماه‌نامه مدیریتی گزاره‌ها هم آماده شد! امیدوارم مجموعه مطالب تهیه شده برای این شماره مورد استفاده‌ی دوستان گرامی قرار بگیرد. منتظر هر گونه انتقاد، پیشنهاد و نظر سازنده‌ی شما هستم. هم‌چنین بسیار خوش‌حال خواهم شد که از همکاری‌تان در تهیه‌ی مطالب شماره‌های آینده‌ی این ماه‌نامه بهره‌مند شوم. می‌توانید شماره‌ی دوم را از این‌جا با لینک مستقیم دانلود کنید.

اگر از مطالب این ماه‌نامه خوش‌تان آمد و برای‌تان کاربردی بود، سپاس‌گزار خواهم شد که آن را برای دوستان‌تان نیز بفرستید. برای دریافت شماره‌های بعدی این ماه‌نامه، می‌توانید ای‌میل‌تان را این‌جا  ثبت کنید.

به‌عنوان بنيان‌گذار يك استارت‌آپ جديد بايد همه كار بكنيد: از رسيدگي به مسائل تجاري گرفته تا سر و كله زدن با مشتري و از توليد محصول گرفته تا جارو كشيدن كف دفترتان! 🙂 اما كمي كه جلوتر برويد و وقتي كسب و كار كوچك‌تان پا بگيرد، آن‌وقت متوجه خواهيد شد كه: يك دست صدا ندارد! بنابراين چاره‌اي نداريد جز نگه‌ داشتن برخي نقش‌هاي كليدي و واگذار كردن ديگر نقش‌هاي سازماني به ديگران. اما اين‌جا مشكلي پيش مي‌آيد: كدام نقش‌ها را خودم نگه دارم و كدام‌ها را به ديگران تفويض كنم؟ پاسخ كليدي اين سؤال اين است: بايد سازماني بسازيد كه به شما به‌عنوان فرد وابسته نباشد؛ بلكه به نقش شما وابسته باشد! اين‌جا به‌عنوان نمونه 7 نقشي را كه در مشاهدات انجام شده توسط كارل استارك و بيل استوآرت (اين‌‌جا) برعهده‌ي بنيان‌گذاران استارت‌آپ‌هاي كوچك كه به مرحله‌ي ثبات رسيده‌اند بوده را مرور مي‌كنيم (برخي مثال‌هاي ناشناس براي خودمان را عوض كردم تا مطلب به‌تر درك شود. براي بعضي‌ها هم نه در متن مثال مشخصي بوده و نه به ذهن من رسيده!):

1- خودِ محصول: آيا هارپو فيلم بدون اوپرا وينفري باز هم يك شركت موفق است؟ (اين پست قبلي من را بخوانيد.) هارپو اوپرا را مي‌فروشد!

2- ره‌بر محصول: استيو جابز را يادتان هست؟

3- مدير روابط خارجي: در اين نقش، بنيان‌گذار نقش واسط ذي‌نفعان با سازمان (از جمله مشتريان عمده) را ايفا مي‌كند.

4- باران‌ساز: در اين نقش، بنيان‌گذار فروشنده‌ي اصلي شركت است! به‌نظرم استيو جابز در روزهاي ابتدايي اپل چنين نقشي داشته است.

5- تيم‌ساز: بسياري از بنيان‌گذاران گفته‌اند بيش از 80 درصد وقت‌شان را روي مسائل مربوط به نيروي انساني صرف مي‌كنند. به‌نظرم مثال خوب اين ماجرا هم استيو جابز در تمامي دوران زندگي‌ش است.

6- ذي‌نفع: در اين نقش، بنيان‌گذار مي‌رود مي‌نشيند گوشه‌ي منزل، همه كارها را به يك مديرعامل كاربلد مي‌سپارد و سر ماه پول توجيبي‌ش را مي‌گيرد و مي‌رود!

7- مشاهده‌گر: بعضي‌ها ذاتا راه انداختن را بلدند، نه ساختن و رشد دادن را. اين‌جور آدم‌ها به‌تر است وقتي كمي كسب و كارشان رشد كرد، آن را بفروشند و بروند دنبال راه انداختن يك كسب و كار جديد.

و فراموش نكنيد كه راه‌بري كسب و كار و ره‌بري تيم كوچك‌تان مهم‌ترين نقش شماست!

نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب

جابز کمي بعد از تصميم‌ش براي اجازه دادن به لستر و کاتمول براي توليد فيلم‌هاي تبليغاتي و کوتاه، خرگوشی را از کلاه جادويي‌ش بيرون کشيد: او در مورد يک قرارداد بازاريابي و توزيع 26 ميليون دلاري با ديسني مذاکره کرد که طبق آن ديسني سرمايه‌ي لازم براي توليد يک انيميشن بلند تهيه شده توسط رايانه را تأمين مي‌کرد. با توجه به اين‌که ديسني مشتري پيکسار بود و نرم‌افزار پيکسار را براي مديريت انيماتورهاي معمولی خودش خريداري کرده بود، مديرعامل وقت ديسني مايکل آيسنر و رئيس واحد انيميشن جفري کاتزنبرگ کاملا از اين مسئله آگاه بودند که فناوري پيکسار کاملا نو و انحصاري است. ضمنا لستر هم بارقه‌هايي از هوشمندي را در نوعي جديد از انيماتورها از خود نشان داده بود.

جابز در مورد دو مدير ارشد ديسني قضاوت منصفانه‌اي داشت. او به من گفت آن دو نفر “اشتباه‌شان اين بود که فناوري را درک نمي‌کردند. آن‌ها تصور مي‌کردند پول‌شان را وسط ميز مي‌گذارند و همه چيز خودش درست مي‌شود. اما آن‌ها هيچ حسي نداشتند که واقعا چه خبر است.” زمان‌هايي مي‌رسيد که او از بي‌اعتنايي‌هايي که با آن‌ها مواجه مي‌شد، به‌شدت عصباني مي‌شد. وقتي از او پرسيدم چه چيزي شراکت ابتدايي ميان آي‌بي‌ام و نکست را از بين برد شروع به ياوه‌سرايي کرد: “سران آي‌بي‌ام هيچ چيزي در مورد رايانه‌ها نمي‌دانند. هيچ چيزي. هيچ چيزي.” در مقابل: “سران ديسني همه چيز را در مورد اين‌که يک فيلم واقعا خوب چه چيزي هست و چه چيزي نیست را مي‌دانند.”

حتي با وجود اين‌که او باور داشت کاتزنبرگ و آيسنر هيچ حسي در مورد اين‌که پيکسار چقدر مي‌تواند آن‌ها را پيش ببرد نداشتند، جابز متقاعد شده بود که فناوري پيکسار مي‌تواند در مدل کسب و کار صنعت انيميشن ـ که يک هنر دستي محسوب مي‌شد ـ انقلابي ايجاد کند. او متوجه شده بود که شراکت با دیسنی کم و بيش شرکت را حفظ مي‌کند. خودش مي‌گفت: “اين بزرگ‌ترين کاري است که من براي پيکسار انجام دادم.” بنابراين او يک توافق‌نامه‌ي همکاري ميان دو شرکت منعقد کرد. “بيم و هراس‌هاي بسياري وجود داشت؛ اما در عمل ساختن يک فيلم عالي هدف مشترک همه بود. يک راه براي غلبه بر ترس از شراکت، تشخيص مشابهت ارزش‌هاي شريک‌تان است: اين‌که چيزهايي که شما به آن‌ها اهميت مي‌دهيد دقيقا همان‌هايي است که براي آن‌ها مهم‌اند. به‌عقيده‌ي من اين کار ترس را از بين مي‌برد و يک شراکت عالي ايجاد مي‌کند؛ فرقي هم ندارد قصدتان همکاري با يک شرکت ديگر باشد يا ازدواج کردن.“

سپس او شروع به طراحي سازماني کرد که مي‌توانست يک فيلم عالي و خيلي چيزهاي ديگر را توليد کند. هجوم او به هاليوود به او درس بزرگي را آموخت: “من شروع کردم به ياد گرفتن در مورد اين‌که فيلم‌ها چطور ساخته مي‌شوند. اساسا اين کار مثل جمع کردن تعدادي کولي دور هم است که بعد از ساخت فيلم هم از یکدیگر جدا مي‌شوند. مشکل اين‌جا بود که ما مي‌خواستيم يک شرکت بسازيم؛ نه اين‌که تنها يک فيلم توليد کنيم.”

اين بار خبري از گفتگوهاي احمقانه درباره‌ي يک شرکت “باز” نبود. او به من گفت: “ساختار انگيزشي ما کار کرد. بدين ترتيب من متوجه شدم تو بايد بسيار مواظب اين باشي که چه انگيزه‌اي به آدم‌‌ها مي‌دهي؛ چون هر يک از ساختارهاي مختلف انگيزشي مي‌توانند پيامدهاي متفاوت و غيرقابل پيش‌بيني داشته باشند. هر کسي در پيکسار براي توسعه‌ي شرکت انگيخته مي‌شود. چه روي فيلم‌ها کار کند، چه روي يک محصول بالقوه‌ي قابل عرضه براي مصرف‌کنندگان خانگي و چه روي يک سي‌دي‌‌ ـ رام. ترکيب خلاقيت و استعدادهاي فني آن‌ها هر چه که باشد، ما از آن‌ها مي‌خواهيم انگيزه‌شان موفقيت کل شرکت باشد.“

جزئيات ديگري در مورد پاداش‌ها وجود داشت که نشان مي‌دهند جابز چگونه کاملا توانست ارزش‌هاي دره‌ي سيليکون و هاليوود را در هم بیامیزد. پيکسار به انيماتورهاي‌ش به‌اندازه‌ي نابغه‌هاي نرم‌افزارش حقوق مي‌داد (اين كار آغازکننده‌ي مسير افزايش حقوق‌ انیماتورها بود که کاتزنبرگ در اواخر آن دهه در دريم‌ورکز آن را تسريع بخشيد.) جابز در مورد دو اردوگاه مستقل استعدادهاي پيکسار به من گفت: “بعضي آدم‌ها مي‌گويند ما بايد براي يکي از آن‌ها ارزش بيش‌تري نسبت به آن يکي قائل باشيم؛ اما ما آن‌ها را هم‌ارزش تلقي مي‌کنيم و به آن‌ها دستمزد برابري مي‌دهيم. ما تعداد يکساني از آن‌ها داريم. اين تصميم را خيلي زود گرفتيم. در واقع اد کاتمول اين تصميم را گرفت. تا ابد اين کار را انجام خواهيم داد. اين يکي از ارزش‌هاي اصلی پيکسار است.”

اين تصميمات بود که موفقيت آينده‌ي شرکت را استحکام بخشيد. وقتي ديسني جابز را با زمان‌بندي عرضه‌ي اولين فيلم در تعطيلات تابستاني 1995 غافل‌گير کرد، تيم او آماده‌ بود و يک فيلم کوتاه هم با نام “داستان اسباب‌بازي” را توليد کرده بود. خود جابز ـ که حالا مسلح به يک قرارداد بازنگري شده براي توليد سه فيلم براي ديسني بود ـ هم آماده بود: 10 روز بعد از افتتاحيه‌ي استثنايي “داستان اسباب‌بازي” سهام پکيسار در بازار سهام عرضه شد و ارزشي نزديک به 100 ميليون دلار يافت.

پس از آن به‌نظر مي‌رسيد شرکت دست‌ش را روي “کليد با سرعت به جلو” (fast-forward button) گذاشته است. و پيکسار يکي از معدود چيزهايي بود که جابز در دوران باقي‌مانده‌ي عمرش از آن‌ها لذت مي‌برد. حالا زمان دور ريختن مبلمان مستعمل و ساختن يک استودیوي جديد در امري‌ويل کاليفرنيا بود. او اين کار را بيش‌تر از ساخت دفتر مرکزي نکست مزه‌مزه کرد و دست آخر او و تيم‌‌ش از اين کار سود هم بردند. طراحي استوديو عناصر يک محوطه‌ي هاليوودي و يک کارگاه نماي آجري با سبک قديمي را با هم ترکيب کرد. نتيجه براي انيماتورها و برنامه‌نويسان او و البته براي تام هنکس، الن دجنرز، اوون ويلسون و ديگر ستارگاني که از صداپيشگي براي شخصيت‌هاي پيکسار لذت مي‌بردند، عالي بود. آجرهاي سفارشي ساخته شده داراي 12 رنگ مختلف بودند. در زمان بالا بردن ديوارها اگر اين رنگ‌ها به‌اندازه‌ي کافي در ديوار پخش نشده بودند، جابز بناها را مجبور مي‌کرد که ديوار را خراب کنند و از اول بسازند. او هر چقدر که مي‌توانست به محل کارگاه ساختماني سر مي‌زد و مخصوصا شب‌ها زماني که هيچ کس جز مأمورين امنيتي آن دور و اطراف نبود از در و ديوار ساختمان بالا مي‌رفت!

او هم‌چنين محلي را درست کرد که دانشگاه پيکسار براي کارکنان‌ش ناميده مي‌شد. در اين‌ محل مهندسان بااستعداد و هنرمندان باذوق و متخصصان مالي هوشمند او مي‌توانستند کلاس‌هايي را در مورد انواع و اقسام موضوعات بگذرانند تا کار همکاران‌شان را بهتر درک کنند. ‌آن‌جا کلاس‌هايي در مورد هنرهاي تجسمي، رقص، برنامه‌نويسي رايانه، زبان خارجي، درام، رياضي، فن نوشتن خلاقانه و حتي حسابداري برگزار مي‌شد. او يک بار به من گفت: “پيکسار بي‌نظيرترين جاي دنيا براي کار کردن است.”

ادامه دارد …

منبع

واقعن نرسیده بودم تا الان لینک‌ها رو بخونم …

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

به فكر هم بودن (محسن صحراگرد؛ تجربه)

استرس عجب چیز مزخرفیه ۲ (Baseline)

‘زنان واقعا از مردها باهوش‌ترند’ 🙂

شغل پراسترس سلامت قلب را تهدید می‌کند 

مدیریت و کارآفرینی:

بایدها و نبایدهای یک کسب و کار نرم‌افزاری در دوران نابسامانی اقتصادی و بایدها و نبایدهای یک کسب و کار نرم‌افزاری در دوران نابسامانی اقتصادی (۲) (امیر نام‌آور؛ وبلاگ ایده) (عاااااااااااااااااااااااااالی!)

چه زمانی پروژه را متوقف کنیم؟ (محمد حسین واقف؛ تأمین ارتباطات آبی‌نگار) (ورود دوست خوب‌م محمد حسین واقف را به جمع وبلاگ‌نویسان حوزه‌ی مشاوره‌ی مدیریت بسیار تبریک می‌گویم و امیدوارم زود به‌ زود بنویسد!)

طراح راهکار کسب و کار (محمد حسین واقف؛ تأمین ارتباطات آبی‌نگار) 

نوآوری، خلاقیت و ایده سه ضلع مثلت تفاوت (جواد افتاده؛ رسانه‌های اجتماعی)

به نوآوری صرفاً به عنوان یک وظیفه درون سازمانی نگاه نکنید (استاد پرویز درگی)

اولین نشانه‌های پراجکت ۲۰۱۳ (نادر خرمی‌راد)

بهترين سن براي رييس شدن!

ماریسا مه‌یر، امید تازه‌ای برای یاهو (وبلاگینا) (خبر بسیار جذاب و خوب هفته!)

بیل گیتس در دیدار صمیمانه با دانشجویان: تلاش برای میلیاردر شدن بیش از حد نخ نما شده! (زومیت)

مریسا مِیِر: نگاهی اجمالی به کارنامه مدیر عامل جدید یاهو

بنیانگذار PayPal می‌گوید،گوگل نمی‌داند ۵۰ میلیارد دلار پول نقد خود را چگونه خرج کند (زومیت)

فناوری اطلاعات و ارتباطات:

آیا اینترنت دیوانه‌مان می‌کند؟ اعترافات یک معتاد به اینترنت (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)

آیا اپل در حال ایجاد یک «آریستوکراسی» است؟ (علی ارغوان؛ نویسنده‌ی همکار یک پزشک)

رایانش ابری – تعریف، خدمات و مدل‌ها (مصطفی لامعی؛ iClub) (عاالی!)

۱۰ نکته که باید درباره سیستم‌عامل فایرفاکس بدانید (وبلاگینا)

معرفی کامل مجموعه نرم‌افزاری آفیس ۲۰۱۳ مایکروسافت به همراه گالری عکس و جزئيات کامل (عااااااالی!) (زومیت)

پنجم آبان: تاریخ رسمی عرضه نسخه نهایی ویندوز ۸

یک گفت و گوی کاربردی درباره بازیابی اطلاعات

صدور محكوميت عجيب براي اپل (تبلیغ برای سامسونگ!)

نخستين زيان در تاریخ كاري مایکروسافت

پیش‌بینی رشد قوی برای بازار نرم‌افزارهای تحلیلی کسب و کار

شبکه‌های اجتماعی:

خبر و رسانه‌های اجتماعی در یک تحقیق (مهران نصر؛ رسانه‌های امروز)

لینکدین در راستای فیس‌بوک

ابزار تازه یوتیوب: تارکردن چهره‌ها

صنعت فاوا در ایران:

پیش‌بینی رشد ۱۳ درصدی بازار تلفن همراه ایران در سال جاری

سرمايه‌گذاري 400 ميليارد توماني در سال 91 (بخوانید حرف‌های آقای وزیر را و حسابی مشعشع شوید!)

كشمكش جديد وزارت ارتباطات و شوراي رقابت 

نظام پایش شاخص‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات تدوین می شود

رييس مركز تحقيقات ICT اتاقش را تحويل نمي‌دهد (من تشکر می‌کنم …)

صدور پروانه فعالیت برای اپراتور پست غیردولتی/ تغییر تعرفه های پست

فعالیت دومین دوره جایزه ملی کیفیت ICT آغاز شد (با توجه به برگزاری موفقیت‌آمیز! و درخشان دوره‌ی اول)

اقتصاد:

خصوصی‌سازی: بودن یا نبودن (علی دادپی؛ اقتصاد خرد، بازار و خانوار) (عااااااااااااااااالی!)

تمرین اقتصاد — راهکاری برای معضل آلودگی هوای تهران (کافه‌ی اقتصاد) (این پست در عین تکرار مکررات و بدیهیات، بسیار مسئله را ساده مدل‌سازی کرده. ولی در هر حال بسیار خواندنی است.)

اظهارنامه مالیاتی الکترونیکی، از تخیل تا واقعیت (مجید آواژ؛ روزنوشت‌های بهساد)

آغاز رسمي سه نرخي شدن ارز/نرخ دلار:1226 ، 1500 و 1910 تومان (با تشکر از “تدبیر”های درخشان بانک مرکزی)

پیش‌بینی صندوق بین‌المللی پول از رشد کشورها+جدول

هشدار صندوق بین المللی پول نسبت به ادامه ی شرایط اقتصادی در اروپا

انسان‌هاي شاد دو ويژگي مشترك دارند: دقيقن مي‌دانند كه چه چيزي مي‌خواهند و احساس مي‌كنند كه در مسير رسيدن به آن هستند. اين همان چيزي است كه زندگي را دل‌پذير مي‌سازد: اين‌كه مقصدي داشته باشي و بداني كه در راه رسيدن به آن هستي!

باربارا شر

متأسفانه يا خوش‌بختانه در ايران “هنر” يكي از حوزه‌هايي است كه با “پول” يك‌جا جمع نمي‌شوند؛ مگر اين‌كه پاي محصولي عامه‌پسند و بازاري وسط ماجرا باشد. همين سينماي‌مان را ببينيد و پرفروش‌ترين فيلم‌هاي سال‌هاي اخيرش. اما هر از گاهي استثناهايي هم مثل “جدايي نادر از سيمين” پيش مي‌آيد كه البته براي آن‌ها هم بهانه‌هايي تراشيده مي‌شود. بهانه‌هايي مثل تأثير مسائل سياسي، مثل فصل اكران، مثل داشتن يك “فيلم رقيب” با آن كارگردان مشهورش و هزار نكته‌ي باريك‌تر از موي ديگر. در اين ميان اما همه‌ي ما فراموش مي‌كنيم كه “هنر” هم پيش از هر چيز “شغل” هنرمند است: هنر با وجود تمام ارزش‌هاي روحاني و معنوي‌ش، داراي ارزش مادي نيز هست. اين نكته‌اي است كه متأسفانه در كشور ما فراموش شده و نتيجه‌ش هم شده اين بازار آشفته‌ي هنري كه در آن هر محصول هنري مزخرفي به اسم “هنر براي هنر” به خورد مخاطبين داده مي‌شود و از آن سو، هميشه هم در حال شنيدن گلايه‌هاي هنرمندان كشور ـ اعم از بزرگ و كوچك و پير و جوان ـ از “عدم توجه مسئولين” هستيم.

در تمامي اين سال‌ها به‌عنوان يك بيزينس‌خوانده‌ي علاقه‌مند هنر براي من اين علامت سؤال وجود داشته كه چرا هنرمندان خوب كشور ما با اين همه استعداد و ذوق و قريحه‌‌ي عالي ـ كه من اعتراف مي‌كنم حسرت نداشتن‌شان را مي‌خورم ـ به ساده‌ترين اصول كسب و كار هم در توليد و ارائه‌ي آثارشان فكر نمي‌كنند. البته وضع هنرهاي پرمخاطبي مثل سينما و موسيقي در اين ميان به‌تر است و عمق فاجعه را بايد در هنرهاي اصيلي مثل تئاتر و هنرهاي تجسمي ديد. همين است كه بسيار خوش‌حال و در عين حال شگفت‌زده مي‌شوم وقتي مي‌بينم هنرمند بزرگي مثل اصغر فرهادي عزيز، در عين داشتن استعداد هنري والا، چقدر خوب به رعايت اصول “كسب و كار” در ساخت فيلم‌هاي‌ش توجه مي‌كند (فقط و فقط به كارهاي آقاي فرهادي روي “برندينگ” خودش و فيلم‌هاي‌ش توجه كنيد!)

رضا بهرامي دوست بسيار نازنين من، هنرمند و فيلم‌ساز است. يكي از ويژگي‌هاي دوست‌داشتني رضا براي من اين است كه در عين هنرمند بودن، اهميت جمله‌ي معروف “بيزينس ايز بيزينس” را در حوزه‌ي هنر كاملا درك كرده است. 😉 بر همين اساس رضا مجموعه كارگاه‌هايي را با عنوان “كارگاه هنر حرفه‌اي” براي هنرمندان طراحي كرده است تا به آن‌ها ياد بدهد هنر حرفه‌اي و كسب و كار هنري چگونه است (ياد كارهاي زمين‌مانده‌ي كارگاه “كار حرفه‌اي” خودم افتام!) رضا در كارگاه‌ش مورد موضوع بسيار مهمي با نام “تفكر طراحي (Design Thinking)” صحبت مي‌كند. حوزه‌‌اي از مطالعات هنري كه در دنيا هم عمر چنداني ندارد و جذابيت‌ش اين‌جاست كه در تمامي مشاغل و براي همه‌ي متخصصين كاربردي است و حرف‌هاي جديدي براي گفتن دارد (اين‌جا هم قبلا در مورد تفكر طراحي توضيح داده‌ام.) من در دو كارگاه مقدماتي اين دوره شركت داشته‌ام و با وجود اين‌كه رشته‌ام و تخصص‌م چيز ديگري است از كارگاه رضا نكات بسيار زيادي ياد گرفتم (اين‌جا در مورد آموخته‌هاي‌م از كارگاه‌ اول رضا نوشتم.)

با اين اوصاف ديگر حرفي باقي نمي‌ماند جز اين‌كه قابل توجه دوستان هنرمند، پزشك، مهندس و داراي ساير تخصص‌ها:

“این کارگاه در بیست ساعت (پنج جلسه ی چهار ساعته) برگزار می‌شود و برای برگزاری بهتر و انجام تمرین‌های متمرکز، ظرفیت آن پنج نفر است. لطفا برای کسب اطلاعات در زمینه نحوه‌ی برگزاری و ثبت‌نام و دریافت کاتالوگ کارگاه به این آدرس ای‌میل بزنید:

workshop@rezabahrami.com”

براي رضا بهرامي عزيز در راه جديدي كه آغاز كرده آرزوي موفقيت روزافزون را دارم.

فرگوسن در گفتگو با خبرنگاران گفت:” فکر می‌کنم نمایش‌ها و آمادگی بارسلونا در 3-2 سال اخیر آن‌ها را به به‌ترین تیم جهان تبدیل کرده است. در حال حاضر، همه آن‌ها را به‌ترین تیم دنیا می‌دانند. من هم از این‌که در حال حاضر در جای دوم قرار داریم، خوشحال هستم؛ اما هدف اصلی ما دست یافتن به جایگاه آن‌هاست.” (اين‌جا)

سر الكس بزرگ درس عالي به ما داده كه درس‌هاي خود بارسا را به‌ياد مي‌آورد: همان‌جايي كه الان هستيد خوب است؛ چون خودتان با امكانات و قابليت‌ها و توان‌مندي‌هاي‌تان آن را ساخته‌ايد. بنابراين لازم است كه از جايگاه امروزي‌تان لذت ببريد؛ اما در عين حال هم هميشه هدف‌تان جلو رفتن و پيش‌رفت و رسيدن به جايگاه بالاتر باشد.

ـ هر چه مهارت‌ت بيش‌تر شود، حس مسئوليت‌ت افزايش مي‌يابد.

ـ همينگوي معتقد بود بايد كارت را جايي رها كني كه فردا مي‌داني دنباله‌ش چيست!

ـ حتي دلخواه‌ترين نوع خلاقيت هم قوانين خودش را دارد. تو مي‌تواني براي واقع‌گرايي پشيزي ارزش قائل نشوي مشروط به آن‌كه در دام اغتشاش و بي‌منطقي نيفتي.

ـ الهام از نظر من به‌معناي رحمت يا نسيم بهشت نيست؛ بلكه لحظه‌اي است كه نويسنده با پايداري و تسلط بر موضوع مورد نظرش سوار است و با آن يكي مي‌شود. وقتي مي‌خواهي بنويسي نوعي تنش ميان تو و موضوع پديدار مي‌شود و براي همين دائم تو و سوژه به هم لگد مي‌زنيد. اما لحظه‌اي فرا مي‌رسد كه تضادها از بين مي‌رود و چيزهايي كه حتا به خواب هم نديده‌اي، رخ مي‌دهد. آن لحظه چيزي به‌تر از نوشتن در دنيا وجود ندارد. من به اين مي‌گويم الهام.

از گفتگو با گابريل گارسيا ماركز؛ داستان همشهري؛ مرداد 1390

(عكس استاد از اين‌جا)

پ.ن. هفته‌ی پیش خبرهای بدی در مورد پیرمرد دوست‌داشتنی رئالیسم جادویی منتشر شد. کاش واقعیت نداشت …

نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب

تغييرات پيکسار هم‌زمان شدند با تحولي بزرگ در زندگي شخصي جابز: عشق او نسبت به لورن پاول. در سال 1991 دو سال پس از اولين ملاقات آن‌ها در پایان سخنراني غيررسمي جابز در مدرسه‌ي تحصيلات عالي مديريت دانشگاه استنفورد، لورن در هتل آوانهي پارک ملي يوسميت همسر راهب بودايي داستان ما شد.

جابز به‌هيچ عنوان مرد خانواده به‌نظر نمي‌رسيد و هيچ‌گونه مسئوليت‌پذيري در مورد ليسا ـ اولين دخترش که در سال 1978 به‌دنيا آمد ـ نشان نداده بود. او ابتدا رابطه‌ي پدري با او را منکر شد؛ حتي با وجود اين‌که جابز نام او را روي يکي از رايانه‌هاي اپل گذاشت. جابز که از بچگي فردي خودپسند، خودمحور و تأثيرگذار بود، اغلب اوقات شبيه يک بچه‌ي لوس و ننر رفتار مي‌کرد که به رفتن راه خودش عادت کرده بود.

شخصيت او پس از ملاقات با لورن يک شبه تغيير نکرد؛ اما اعتماد به نفس بيش از حدش ـ به‌ويژه پس از ورود فرزندان‌ش ريد، ارين و آيو به خانواده در سال‌هاي 1991، 1995 و 1998 ـ کم‌کم شروع به کاهش کرد. اگر چه اين براي همه‌ي والدين تازه بچه‌دار شده رخ مي‌دهد؛ اما جابز طوري رفتار مي‌کرد که انگار اولين انسان دنيا است که لذت زندگي خانوادگي را کشف کرده و قدر آن را مي‌داند. او خودش را به منزل‌ش نزديک‌تر کرد: ساختمان نماي چوبي فروشگاه متعلق به شرکت هول فودز پالوآلتو را که آن طرف ميدان قرار داشت، تبديل به يک دفتر مجهز به تجهیزات ماهواره‌اي کرد تا بدين ترتيب رفت و آمدش بین منزل و محل کار تنها شامل چند دقيقه دوچرخه‌سواري باشد (او از اين دفتر پس از بازگشت‌ش به اپل خيلي استفاده نکرد.)

دفتر کار من چند ساختمان آن طرف‌تر بود و هر از گاهي او را که براي گردش با کسي بيرون آمده بود مي‌ديدم. او اغلب مي‌گفت که در زمان قدم زدن بهتر مي‌تواند فکر کند. در اين سال‌ها شهرت او کم‌تر شده بود و در نتيجه ديدن او مثل ملاقات با يکي از اعضاي گروه بيتل‌ها در سوپرمارکت محل نبود. مردم خوشبختانه او را تنها مي‌گذاشتند.

يکی از اين ملاقات‌ها زمانی بود که اتفاقی به او برخورد کردم. جابز تنها بيرون آمده بود تا براي لورن که تولدش نزديک بود دوچرخه‌ي جديدی بخرد. اين خيلي قبل‌تر از زماني بود که شما مي‌توانستيد تکاليف‌تان را به‌کمک اينترنت انجام دهيد؛ اما او در آن زمان تحقيقات‌ش را کامل کرده بود و در نتيجه خريد کردن‌ش خيلي طول نکشيد. ده دقيقه بعد ما بيرون دوچرخه‌فروشي پالوآلتو بوديم. او به من گفت: “من هرگز نمي‌خواهم آندريا اين کار را انجام دهد.” منظورش دستيارش بود که براي مدت مديدي با او همکاري داشت. “من دوست دارم هديه‌هاي‌م را خودم براي خانواده‌ام بخرم.”

جابز حتي پس از بازگشت‌ش به اپل هم هيچ کاري را بيش‌تر از وقت‌گذراني در منزل دوست نداشت. البته اين بدان معنا نبود که او به کار اعتياد نداشت. ما سال‌ها با هم از طريق پيام‌رسان آي‌چت با هم در ارتباط بوديم؛ بنابراين نام او هر وقت که در رايانه‌ي شخصي‌ش در منزل مشغول به‌کار بود براي من نمايش داده مي‌شد. او به‌صورت ثابت تا پاسي از شب روبروي رايانه‌ي مک‌ش مي‌نشست. ما گه‌گاه با هم گفتگوي تصويري مي‌کرديم و اگر اين گفتگو در ساعات اوليه‌ي عصر اتفاق مي‌افتاد من اغلب يکي از کودکان‌ش را در پس‌زمينه‌ي تصوير خود او مي‌ديدم.

اين‌طور به‌نظر مي‌رسد که خانواده‌دار شدن جابز بهترين اتفاقي است که مي‌توانست براي پيکسار بيافتد. او وقتي خود را مشتري اصلي محصولات فرض مي‌کرد، يک بازارياب و يک رهبر کسب و کار عالي بود. او از يک انيميشن‌ رايانه‌اي براي خودش و کودکان‌ش چه مي‌خواست؟ اين تنها پرسش بازارشناسي است که او تا تا آخر عمرش پرسيد. او همواره به‌دنبال ارزش‌هاي بلندمرتبه‌ي توليدي و طراحي محصول عالي براي رايانه‌هاي خودش بود. او از محصولات پيکسار هم همين را طلب مي‌کرد. لستر و کاتمول نمي‌توانستند حتي تصور يک ولي‌نعمت هم‌دل‌تر از جابز را داشته باشند.

ادامه دارد …

منبع