برچسب: استراتژيست

ژابی آلونسو، سرمربی اسپانیایی بایرلورکوزن در مصاحبه‌ای که با مارکا داشت، در خصوص شایعات جانشینی کارلو آنچلوتی در رئال مادرید فصل آینده گفت: هرچیزی زمان مخصوص خودش را دارد. الان این‌جا هستم، خیلی خوشحالم و هر آن‌چه در آینده اتفاق بیافتد را خواهیم دید. معمولا در فوتبال وقتی به برنامه‌های میان‌مدت یا بلندمدت فکر می‌کنید، تمرکز خود را نسبت به آن‌چه نزدیک‌تر است از دست می‌دهید. در پایان فصل خواهیم دید.

من نمی‌خواهم این بایر ژابی آلونسو باشد، بلکه می‌خواهم یک تیم مستقل داشته باشم. تیمی که بداند در تمامی جنبه‌ها چطور بازی کند، که کنترل خوبی روی توپ داشته باشد، و در دفاع هم استحکام و ثبات داشته باشد و ما این استحکام و ریتم خوب را همراه با بازی‌خوانی خوب داریم. الان زمان داریم تا خوب کار کنیم و ببینیم با چه چیزی راحت هستیم و روی چه چیزهایی باید کار کنیم. (این‌جا)

در ابتدا لازم است بگویم که قصد دارم دوباره در گزاره‌ها در نوشتن فعال‌تر باشم و چه به‌تر که این آغاز نو را با این مجموعه پست‌های فوتبالی کلید بزنم. پس بسم‌الله!

ژابی آلونسو یکی از ستاره‌های درخشان تیم ملی اسپانیا ـ قهرمان یک جام‌جهانی و ۲ یورو متوالی ـ و محور مستحکم میدان تیم‌های باشگاهی‌ش ـ لیورپول، رئال و بایرن ـ را جز با توصیف «همیشه برنده» نمی‌توان توصیف کرد. اولین تصویر من از او، بازی درخشان‌ش و زدن گل مساوی در فینال تکرارنشدنی فصل ۲۰۰۵ استانبول لیگ قهرمانان ـ که در آن لیورپول از باخت ۳-۰ مقابل میلان به بازی برگشت و در آخر هم قهرمان شد ـ است. پس از آن هم همیشه در تیم‌هایی بازی کرد که رقیب تیم مورد علاقه‌ی من بوده‌اند؛ اما شخصیت محترم و قدرت ره‌بری او همیشه برای من، جذاب بوده‌اند.

حالا او هم به جمع مربیان پیوسته است (و البته ورود این نسل از مربیان، مثل او و ژاوی و آرتتا یادآوری است به من و هم‌سن‌وسالان من که ای که چهل رفت و در خوابی …)  قابل پیش‌بینی بود که ژابی همانند دوران بازیگری‌ش بتواند مربی خوبی هم باشد. و او در این دو فصل اخیر در بوندس‌لیگا و بایرلورکوزن ثابت کرده همین‌طور است. سبک بازی‌ زیبای ترکیب‌شده از تیکی‌تاکا با فوتبال محکم و جنگنده‌ی آلمانی، به‌همراه نتایج درخشان‌ لورکوزن به‌عنوان تیمی با بازیکنان معمولی و جوان، واقعا نوید یک مربی بزرگ (و چه بسا مؤلف) را برای چند دهه‌ی آینده به فوتبال اروپا و جهان می‌دهد.

حالا به مصاحبه‌ی بالا می‌رسیم. ژابی در این مصاحبه به دو نکته اشاره می‌کند که در کنار یکدیگر، نگاه جدیدی را در ذهن من به استراتژی شکل داد. ژابی می‌گوید برخلاف تأکیدی که بر اهمیت طراحی چشم‌انداز و استراتژی می‌شود، در بسیاری از سازمان‌ها در واقع چشم‌انداز و استراتژی به‌صورت خلاصه یعنی برنده شدن در بازی رقابت. مشکل این است که مدیران بیش از آن‌قدر که باید، خود را درگیر شکل‌دهی به چشم‌انداز و استراتژی می‌کنند و بدین ترتیب دچار «دوربینی استراتژیک» می‌شوند؛ یعنی از امروزِ‌ سازمان خود، غفلت می‌کنند. این‌گونه مدیران، فراموش می‌کنند که اگر سازمان‌شان همین امروز، درست کار نکند، فردایی هم برای سازمان و مدیران‌ش در کار نخواهد بود!

شاید جمله‌ی بالا یک جمله‌ی کلیشه‌ای به‌نظر برسد؛ اما ژابی در بند بعدی به راه‌کار خودش برای این موضوع اشاره می‌کند: سازمان‌ تحت مدیریت خودت را جوری متحول کن تا به‌شکل سبک ایده‌آل مدیریتی‌ات کار کند! ژابی می‌گوید تغییر سبک کاری سازمان (به‌تعبیر من: معماری سازمانی سازمان) مهم‌ترین کاری است که از دست یک مدیر، برای امروز و فردای سازمان‌ش برمی‌آید. اگر این سبک کاری، یک سبک کاری برنده باشد، سازمان همانند یک تیم فوتبال، در میان‌مدت و بلندمدت، کم‌کم و گام به‌گام (= برنده شدن در بازی‌های طول فصل) به‌سوی برنده شدن پیش می‌رود تا سرانجام به چشم‌انداز نهایی خود (برنده شدن در بازی رقابت = فتح جام در فوتبال) دست یابد.

بنابراین کار یک مدیر بزرگ در مقام استراتژیست، درک این است که چشم‌انداز و رسالت مدیریتی وی، ساختن سازمانی است که با سبکی درست و اثربخش کار کند، سازمانی که بتواند برنده بشود و البته در بلندمدت هم به آن مدیر وابسته نباشد. این همان اکسیری است که به‌خوبی در راز و رمز ماندگاری کسب‌وکارهای بزرگ دنیای امروز می‌توانیم آن را مشاهده کنیم: سبک «اجرا»ی سازمان به‌مثابه استراتژی رقابتی. شاید به‌ترین مثال‌هایی که بتوانم برای آن بزنم، مایکروسافت و آمازون در سال‌های اخیر باشند. در پایان این توضیح را هم می‌دهم که اگر علاقه‌مند بودید، مباحث علمی مربوط به این رویکرد را می‌توانید در کتاب‌ها و مقالات متمرکز بر مفهوم «اجرا (Execution)» در علم استراتژی‌ ره‌گیری کنید.

«ما در مورد یک باشگاه فوق‌العاده و با تاریخی بزرگ صحبت می‌کنیم که در این مقطع مانند من جاه‌طلبی‌هایی برای برنده شدن و تلاش برای ساخت دستاوردی مهم دارد و به همین دلیل من تصمیم گرفتم به اینتر ملحق شوم. من فکر می‌کنم این یک چالش جدید و یک فصل تازه در زندگی من است. من در گذشته سرمربی یوونتوس بودم و با آن‌ها فاتح عناوین زیادی شدم و حالا می‌خواهم همین کار را در اینتر هم انجام دهم. تاریخ این باشگاه بسیار مهم است و ما باید احترام زیادی برای آن قائل بوده و اینتر را به همان سطح در گذشته برسانیم.» +

«مسئله جاه‌طلبی چیزی نیست که من به آن پاسخ دهم، این چیزی است که باشگاه باید جواب‌ش را بدهد و نه من. باشگاه است که باید جاه‌طلبی‌اش را نشان دهد و نه مربی. مربی باید هر روز سخت تلاش کند ولی این باشگاه است که باید جاه‌طلبی خود را نشان دهد.» +

«خانواده من اگر من را این‌طور با شور و انگیزه نبینند نگران می‌شوند. وقتی شور و انگیزه نداشته باشم یعنی خوشحال نیستم و این موضوع آن‌ها را نگران می‌کند. من را دیگر نمی‌شناسند. » +

«دوست دارم جام ببرم، دوست دارم برنده باشم. ولی در عین حال، فکر می‌کنم باید سخت تلاش کنید و همواره بکوشید تا به موفقیت برسید. معجزات اتفاق نمی‌افتند، گاهی رخ می‌دهند و گاهی نه. ما کار بزرگی انجام داده ایم.» +

«نمی‌دانم آیا جذب یک بازیکن بزرگ راه‌‌حل است یا نه. اگر فصل قبل را به خاطر بیاورید که ما قهرمان شدیم و نقل و انتقالات‌مان را نگاه کنید، فکر می‌کنم نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیز خرید بازیکن نیست.» +

«ما باید غرور، علاقه و اراده خود را تا پایان فصل جاری نشان دهیم. فوتبال فرق می‌کند، شما باید با علاقه برای آن بجنگید. فوتبال یعنی این، نه این‌که اعتماد به‌نفس بالا باشد یا نه، یا این‌که بازیکنی خوشحال باشد یا نه.» +

«یک مربی می‌تواند برنامه دقیقی داشته باشد ولی اگر بازیکنان به آن برنامه اعتماد نداشته باشند، کار تمام است.» +

«همه ما بارسلونا را می‌شناسیم و می‌دانیم که این تیم، حفظ توپ و کنترل بازی را بسیار دوست دارد. می‌دانم که زمانی که توپ را در اختیار نداریم، کارمان دشوار خواهد بود و عذاب خواهیم کشید ولی وقتی توپ به ما می‌رسد، باید نشان دهیم که چه توانایی‌هایی در ما نهفته است. باید جاه‌طلب باشیم و فوتبال خوبی بازی کنیم. برابر بارسا ما شانس اول صعود نیستیم ولی انگیزه ما برای این بازی بسیار بالاست و این فاکتور تعیین‌کننده‌ای است.» +

«از عملکرد چلسی در نیمه دوم راضی هستم. مهم نیست که شما پیروز شده، به تساوی می‌رسید یا حتی شکست بخورید، مهم این است که با تلاش زیاد بازی کرده و از ابتدا تا انتها مبارزه کنید. آن چیزی که ما در نیمه دوم تغییر دادیم، تفاوت در رویکرد مبارزه کردن ما بود و این تفاوت بزرگ بین 2 تیم در نیمه دوم شد.» +

«من دریافته‌ام زمانی که بازی را درست آغاز نمی‌کنید شما خوشحال نخواهید بود. وظیفه مربی انتخاب ترکیب و بعدا تغییر دادن آن در طول بازی است.» +

«وقتی بر بازی مسلط هستید، امیدوارید که با آرامش بیش‌تری بازی را به پایان برسانید. در این لیگ، باید در سراسر بازی تمرکزتان را حفظ کنید.» +

«موضوع جام بردن یا نبردن نیست. فکر می‌کنم عملکرد یک مربی نه براساس پیروزی‌ها بلکه براساس پیشرفت تیم و ارزش‌های باشگاه باید بررسی شود. فکر می‌کنم این تیم می‌تواند از جهت کیفیت و تجربه پیشرفت کند. می‌توانیم از هر جهت بهتر کار کنیم. من به دنبال پیروزی نیستم، من به تلاش‌م در جهت پیشرفت تیم ادامه خواهم داد.» +

بعد از بردن دو لیگ معتبر اروپا یعنی سری آ ایتالیا و لیگ برتر انگلیس، آن هم با تیم‌هایی که پیش از ورود «آنتونیو کونته» سایه‌ای از خود و تاریخ درخشان‌شان بودند، حالا مأموریت جدید کونته در «اینتر میلان» (تیم محبوب من در ایتالیا) آغاز شده تا شاید او یک‌بار دیگر تیمی را که پس از ژوزه مورینیو روزهایی خوش به‌خود ندیده است را نجات بخشد. فصل جدید سری آ می‌تواند سرشار از هیجان باشد؛ آن هم با تجمع مربیان بزرگ و جذابی مثل کونته، کارلتو آنچلوتی و ساری و امید به بازگشت تیم‌های بزرگی مثل میلان و رم به کورس قهرمانی. اما موضوع بحث من در این پست سبک مربی‌گری کونته است. او چگونه فوتبال را می‌شناسد و به آن شکل می‌دهد تا تیم‌ش تبدیل به یک پای ثابت رقابت برای قهرمانی‌ شود؟

جملاتی که در بالا از قول کونته نقل کردم، تلاشی است برای ترسیم آن‌چه در ذهن و وجود استاد دون آنتونیو می‌گذرد و او را تبدیل به یکی از جذاب‌ترین و موفق‌ترین مربیان روزگار ما کرده است.

در ادامه کلیدواژه‌های فلسفه‌ی مربی‌گری کونته براساس حرف‌های خودش مرور می‌کنیم:

• جاه‌طلبی فردی: کونته صراحتا هر جایی رفته هدف خودش را جام گرفتن بیان کرده. و البته موفق هم بوده است! کونته فقط و فقط می‌خواهد بجنگد تا ببرد! او به هیچ گزینه‌ی دیگری فکر نمی‌کند.
• جاه‌طلبی سازمانی همراه با داشتن حداقل‌هایی از منابع مورد نیاز: یک فرد جاه‌طلب مثل کونته برای برنده شدن باید در سازمانی باشد که همانند خود او سرشار از جاه‌طلبی برای موفقیت باشد. تیمی که هدف‌ بزرگی ندارد، برای کونته جای مناسبی نیست. اما باشگاهی جاه‌طلبی را همراه با حداقل‌هایی از سرمایه‌ی انسانی و امکانات داشته باشد، کونته نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای موفق شدن نمی‌بیند! هنر او نتیجه‌گیری با به‌کارگیری مؤثر منابع سازمان است.
• نبرد تا پای جان و تاب‌آوری با شور و انگیزه و عشق: گیف(جیف)های فراوانی از واکنش‌های احساسی و شورانگیز کونته در کنار زمین فوتبال را می‌شود در اینترنت دید که بعضی از آن‌ها هم بسیار مشهورند! آیا بدون این شور و انگیزه می‌شود یک مدیر موفق بود؟ تیم او مثل خودش با غرور و تعصب تا آخرین نفس می‌جنگد! تیمی با این قدرت تمرکزِ مبتنی بر شور و شوق، می‌تواند در تمامی مسیر حرکت ـ حتی در سخت‌ترین زمان‌ها ـ تاب بیاورد و می‌دانیم که تاب‌آوری تا چه اندازه در موفقیت‌های بزرگ تأثیرگذار است.
• روشن بودن فرایندهای اجرایی: کونته می‌داند که در میدان نبرد فوتبال از گلادیاتورهای‌ش دقیقا چه می‌خواهد. او اعتماد بازیکنان‌ش را به برنامه‌های‌ش جلب می‌کند، می‌داند در برابر هر حریفی باید با نقشه‌ای متناسب با نقاط قوت و ضعف او روبرو شد و با فرصت‌طلبی و زمان‌سنجی در بهترین و کوتاه‌ترین زمان، مؤثرترین ضربه را وارد کرد!
• موفقیت یعنی پیش‌رفت براساس ارزش‌ها: کونته در روزهای آخر همکاری‌اش با چلسی ثابت کرد که برخلاف بسیاری از مربیان (به‌ویژه استاد ژوزه مورینیو) اعتقادی به موفقیت به هر قیمتی ندارد! برای او موفقیت یعنی پیش‌رفت تیم در چارچوب حفظ اصول و ارزش‌هایی که به آن‌ها اعتقاد دارد و هویتی ارزشی که باشگاه محل کارش به آن شناخته می‌شود.

راست‌ش را بخواهید من فکر می‌کنم اصول پنج گانه‌ی فلسفه‌ی مربی‌گری آنتونیو کونته، راه‌نمایی است برای هر مدیری که می‌خواهد یک سازمان در معرض بحران را از نو بسازد و به موفقیت برساند. شاید این فلسفه‌ی مربی‌گری در سازمانی که وضعیتی عادی دارد یا به داشته‌های‌ش راضی است و نمی‌خواهد فراتر از جایی که هست برود، جواب ندهد. در واقع کونته یک مدیر و استراتژیست مقابله با بحران بی‌نظیر و باهوش است که می‌داند چطور و در چه زمانی از کوچک‌ترین فرصت‌ها باید بهره بگیرد.

با این حال نباید فراموش کنیم که روحیه‌ی رقابتی کونته که دنیا را جایی برای رقابت و برنده شدن می‌بیند و سلاح اصلی او در این نبرد که همانا شور و عشق است، گم‌شده‌ی این روزهای بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما است.

همان‌طور که گفتم سری آ این فصل احتمالا هیجان‌انگیزترین لیگ دنیا خواهد بود. بی‌صبرانه منتظرم تا دست‌پخت «جنگ‌جوی عشق» را در تیم جدیدش ببینم. 🙂

وقتی از چرخه‌ی عمر شرکت‌ها سخن می‌گوییم، یکی از هدف‌های اصلی این است که متوجه باشیم علاوه بر مسیر رشد و ترقی کسب‌وکار و توسعه‌ی سازمان، همیشه احتمال رسیدن روزهای سخت هم در طول عمر یک شرکت و سازمان وجود دارد. این سختی در هر نقطه‌ای از مسیر راه‌اندازی و توسعه‌ی شرکت ممکن است اتفاق بیفتد: از همان روزهای اول که هیچ چیز سر جای‌ش نیست، هنوز دقیق نمی‌دانیم که چه می‌خواهیم و قرار است چه کاری انجام بدهیم تا روزهایی که در ظاهر شرکت به مرحله‌ی تثبیت و توسعه رسیده و با سرعت در حال رشد است.

روزهای سخت می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند: روزهایی که حال شرکت و آدم‌های‌ش خوب نیست، روزهایی که اختلاف و تعارض بی‌داد می‌کند، روزهایی که کارهای شرکت پیش نمی‌رود، فروش افت می‌کند، منابع مالی هر روز کوچک‌تر از قبل می‌شود و روزهایی که فشارهای غیررقابتی و غیراقتصادی شرکت را از نفس می‌اندازد.

در بسیاری از مواقع علت فرا رسیدن روزهای بعد به اتفاقات بیرون شرکت برمی‌گردد: تغییر ناگهانی شرایط اقتصادی کشور و حتی دنیا، تغییر در شرایط محیط رقابتی، ظهور ناگهانی یک رقیب جدید، تغییر فناوری، عرضه‌ی یک محصول نوآورانه و … همگی نمونه‌هایی از اتفاقات بیرونی شرکت است که می‌تواند روی کسب‌وکار و فعالیت‌های شرکت تأثیرات بسیار زیادی داشته باشند. اما این حقیقت به این معنی نیست که نقش تصمیمات مدیران شرکت را در بروز بحران نادیده بگیریم. با این حال موضوع مهم همین است که متوجه باشیم روزهای سخت جزئی از قصه‌ی زندگی هر کسب‌وکار و شرکتی محسوب می‌شوند و در نتیجه برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد “طبیعی” هستند! 🙂 آن‌چه غیرطبیعی است واکنش ما به روزهای سخت است: زانوی غم بغل گرفتن، شکایت از دنیا، انجام هر کاری که به ذهن‌مان می‌رسد، متوصل شدن به روش‌های غیرحرفه‌ای و غیراخلاقی برای خروج از بحران و مهم‌تر از همه انفعال همگی واکنش‌های ما در برابر رسیدن روزهای سخت هستند. شاید تا به روزهای سخت نرسیم، چنین واکنش‌هایی را نادرست بدانیم؛ اما متأسفانه وقتی در شرایط بد قرار بگیریم، تقریبا همه‌ی ما بیش‌تر با تکیه بر جنبه‌ی احساسی و غیرعقلانی وجودمان تصمیم می‌گیریم!

هدف از این نوشته نقد این رفتارهای منفی نیست؛ بلکه در تلاش است تا نشان دهد با روش دیگری هم می‌شود روزهای سختِ پیش‌آمده برای شرکت را مدیریت نمود. اما برای این منظور در ابتدا لازم است تفکرمان در مورد روزهای بد کمی اصلاح کنیم و چند پیش‌فرض اشتباه را از ذهن‌مان حذف کنیم:

1. ما درون دره‌ای عمیق و تاریک فرو افتاده‌ایم که راه برون‌رفتی از آن وجود ندارد.
2. برای برون‌رفت از بحران هیچ خط قرمزی وجود ندارد و باید به هر شکلی که می‌شود و به هر قیمتی از بحران بیرون آمد.
3. خود ما در بروز این چالش‌ها نقشی نداریم و گناه رخ دادن آن‌ها بر گردن این دنیای نامراد است. 🙂

با کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌‌های ذهنی می‌شود در مورد این‌که اصل ماجرای روزهای بد چیست فکر کرد و برای رسیدن “روزهای سپید” تلاش کرد. اما پیش از دست به‌کار شدن، شاید لازم باشد مدل ذهنی‌مان را هم در مورد شرکت و کسب‌وکارمان بازنگری کنیم. هر چند این کار می‌تواند در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک انجام شود؛ اما واقعیت این است که در چنین مقطعی برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی ابزار مفیدی نیست چرا که هدف اصلی در این‌جا شکل‌دهی یک الگوی ذهنی قدرتمند برای خروج از بحران مقطعی است (این الگو خود می‌تواند مبنایی برای طراحی استراتژی‌های جدیدی برای شرکت قرار بگیرد.)

اما چگونه می‌توان الگوی ذهنی خروج از روزهای بد را برای شرکت شکل داد؟ جیمز پین در مقاله‌ی خود در سایت مجله‌ی اینک‌ سه سؤال کلیدی را برای این منظور معرفی کرده است. این سؤالات سه گام کلیدی را برای خروج از رکود ذهنی که به‌عنوان مدیر یک شرکت گرفتار بحران در آن گرفتار شده‌ایم، مشخص می‌کنند. سؤالات پیشنهادی آقای پین عبارتند از:

1- برای چه این کسب‌وکار را شروع کردی؟ جرقه‌ی شروع یک کسب‌وکار جدید معمولا معنابخش و الهام‌بخش‌تر از آنی است که فکر می‌کنید. اگر چه کسب درآمد حتما یکی از اهداف هر کارآفرین و مدیری است؛ اما تمام ماجرا را هم نشان نمی‌دهد. چشمان‌تان را ببینید و کمی در سکوت به حرف‌های ذهن و ـ از آن بیش‌تر ـ قلب‌تان گوش دهید. در اعماق وجودتان به‌دنبال کشف این باشید که در آن روزهای ابتدایی فکر می‌کردید قرار است چه کاری کنید، چه تحولی را در زندگی انسان‌ها خلق کنید و چه ارزشی را در قالب کسب‌وکارتان ارائه دهید. بازگشتن به ریشه‌های ابتدایی جدا از انگیزه و آرامشی که به شما می‌بخشد، مسیر و چشم‌انداز حرکت را هم برای شما روشن‌تر می‌سازد: تجربه نشان داده که خیلی وقت‌ها علت بروز بحران، منحرف شدن ما از مسیری بوده که باید می‌پیمودیم!

2- آیا مسائل را از زاویه‌ی دید درستی می‌بینم؟ گفته‌اند که کشف صورت مسئله، نیمی و یا حتی بیش‌تر از راه‌ رسیدن به پاسخ مسئله است. در دوران بحران، به‌صورت طبیعی استرس و ناامیدی و حس‌های منفی دیگری از این دست باعث می‌شوند که قدرت تحلیل منطقی‌مان کاهش یابد و در نتیجه خیلی وقت‌ها روی مسئله‌ی اشتباهی متمرکز می‌شویم! (مثلا: وقتی فروش شرکت دچار بحران می‌شود به‌جای بازنگری روش‌های فروش‌مان تیم فروش را مؤاخذه‌ می‌کنیم!) بنابراین تلاش کنید تا حد امکان از این‌که روی مسئله‌ی درستی کار می‌کنید، مطمئن شوید. طبیعتا در این مسیر کمک گرفتن از دیگران ـ به‌ویژه مدیران باتجربه‌تر و مشاوران ـ می‌تواند بسیار مفید باشد.

3- آیا روی همان چیزهایی که باید متمرکز شده‌ام؟ تفکر سیستمی به ما می‌گوید که جدا از کشف مسئله‌ی درست، توجه به تمامی اجزای مسئله و دیدن کلیت مسئله هم بسیار مهم است. خیلی از وقت‌ها ما روی یک جزء از مسئله متمرکز می‌شویم که ممکن است حتی مهم‌ترین بخش مسئله هم نباشد (در همان مثال بحران فروش، ممکن است که تیم فروش هم ضعف‌هایی داشته باشند؛ اما مشکل اصلی در فرایندهای فروش باشد. در هر حال باید هم به ضعف‌های تیم فروش رسیدگی کرد و هم ضعف‌های فرایندی را از بین برد.) خیلی وقت‌ها روزهای بد برای این ادامه پیدا می‌کنند که ما روی چیزهایی انرژی و امید و تلاش‌مان را سرمایه‌گذاری می‌کنیم که لزوما باعث حل مسئله نمی‌شوند.

روزهای بد، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ جزئی از زندگی هر مدیر و کارآفرینی هستند. چیزی که مدیران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کند واکنش آن‌ها به بحران‌ها است. ساحلِ دریای توفانی در دلِ شب اگر چه مقصدی دور به‌نظر می‌رسد؛ اما با نور امید می‌توان به آن نزدیک شد؛ هر چند که پایان این “شبِ تاریک” و مسیرِ سرشار از “بیم موج” و “گردابِ هایل” همانی باشد که “حسین منزوی” بزرگ سروده بود:

ز تخته پاره‌ی ما، دور نیست ساحلِ امن
اگر تلاطم و توفان، امان‌مان بدهند

نه دل من و تو به دریا زدیم؟ حوصله کن
که عشق و مرگ راه را به ما نشان بدهند…

استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن‌ تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است.

اولین گام در آشنایی با مفهوم استراتژی این است که بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:

۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟

۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ توضیح این‌که مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر هر چقدر تولید برای ما از رقبای‌‌‌مان ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهیم داشت و می‌توانیم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاوریم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنیم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟

۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ طبیعتا در کسب‌وکارهایی که در آن‌ها مزیت نسبی داریم!

کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ اما اصل داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:

۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛

۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.

نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.

به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:

۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ کسب‌وکارها اگر بتوانند محصولات يا خدماتي را به مشتريان عرضه کنند كه خود مشتريان خواستار آن‌ها هستند، مي‌توانند رضايت مشتريان خود را جلب کنند. احتمال خريد يک مشتري از کسب‌وکاري كه از آن راضي بوده‌ است بالاتر است و اين موضوع خود به افزايش فروش و سودآوري خواهد انجاميد. بنابراين لازم است طي فرايند بخش‌بندي بازار و مشتريان، يك يا چند گروه تقريبا همگن از مشتريان بالقوه‌ي ارزش افزوده‌ي کسب‌وکار با توجه به نيازها و ويژگي‌هاي آن‌ها شناسايي شوند.

۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟ ارزش پيشنهادي دليل ترجيح محصولات و خدمات يک کسب‌وکار نسبت به ديگري توسط مشتريان آن است. هر ارزش پيشنهادي متشکل از بسته‌اي منتخب از محصولات و خدمات مرتبط با نيازهاي يک بخش خاص از مشتريان است. بنابراين منظور از ارزش پيشنهادي، مجموعه‌اي منافع است که شرکت به مشتريان خود پيشنهاد مي‌دهد. ارزش پيشنهادي هم مي‌تواند نوآورانه و جديد باشد و هم مي‌تواند مشابه ارزش‌هاي موجود بازار اما داراي ويژگي‌هاي متمايز و برتر باشد.

۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ پاسخ مزیت‌های رقابتی است. وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟ پاسخ به این سؤالات، مشخص‌کننده‌ی مزیت‌های رقابتی کسب‌وکار هستند.

تدوین استراتژی به‌زبان ساده چیزی ز پاسخ‌گویی به سؤالات فوق نیست! اما این‌که چرا ماجرا در دنیای واقعی چنان پیچیده می‌شود که کسی از آن سر در نمی‌آورد (!) داستان دیگری است که شاید در آینده به آن‌ پرداختم. 🙂

پ.ن. این پست بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی مرداد 1394 ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌چاپ رسید.

“خیلی‌ها قصد کپی کردن از آن تیم [بارسای زمان پپ] را دارند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر از آن سبک کپی کنید، ممکن است یک روز ببرید و روز بعد ببازید. باید در مورد کار مربیان و بازیکنان صبور بود تا به نتیجه رسید. هر سیستمی خوب است و هر سیستمی اشتباه است. من مطمئن نیستم که حذف ایتالیا و اسپانیا در جام جهانی به دلیل سیستم اشتباه بود یا این‌که قهرمانی آلمان به‌دلیل فلسفه‌ی درست‌شان اتفاق افتاد. اسپانیا زود حذف شد؛ اما آن‌ها با همان مربی به کارشان ادامه می‌دهند و با همان سبک بازی. شاید آن‌ها با نتایج خوب برگردند. مسئله این است که به آنچه انجام می دهید، باور داشته باشید.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

“من باید خودم را با بازیکنان‌م تطبیق بدهم. نمی‌توانم هر طوری که می‌خواهم بازی کنم. البته من البته من ایده‌هایی دارم؛ اما باید بدانیم که وقتی در مورد تاکتیک صحبت می‌کنیم، اول از همه در مورد توانایی‌های بازیکنان‌مان حرف می‌زنیم. ما نمی‌توانیم بدون در نظر گرفتن توانایی بازیکنان، در مورد تاکتیک‌ها صحبت کنیم. این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. من باید آن‌ها را ترغیب کنم تا بهترین بازی‌شان را برای ما ارائه بدهم؛ اما این من هستم که باید خودم را با آن‌ها تطبیق بدهم؛ زیرا من این‌جا نیستم که ذهنیت آن‌ها را عوض کنم. من این‌جا نیستم که فرهنگ باشگاه بایرن یا ذهنیت فوتبال آلمان را تغییر بدهم.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

وقتی پپ از بارسلونا جدا شد، چالش اصلی برای مربیان بعدی او ادامه‌ی راه طرح تاکتیکی او در تحول “تیکی‌تاکا” و “توتال فوتبال” سنتی باشگاه بارسلونا بود. در ابتدا خیلی از منتقدان معتقد بودند راز موفقیت‌های آن تیم جادویی، نه تاکتیک‌های پپ، که ستاره‌های درخشانی چون مسی و ژاوی و اینستا بوده‌اند. اما سال‌ها گذشتند و ثابت شد که حتی همین ستاره‌های درخشان هم بدون داشتن مربی که بتواند آن‌ها را در چارچوب یک سیستم فوتبالی درست بچیند و از آن‌ها بازی بگیرد، نمی‌توانند تعیین‌کننده باشد. باخت تحقیرکننده‌ی بارسا مقابل بایرن مونیخ در دو بازی رفت و برگشت لیگ قهرمانان در فصلی که بایرنِ هاینکس سه گانه را فتح کرد، شاید به‌ترین مثال از این داستان باشد. بارسای دو فصل اخیر با لوئیز انریکه هم هر چند در فتح جام موفق بوده است؛ اما شاید تنها هنر انریکه بازگرداندن بارسا به ریشه‌های سنتی بازی خود بوده باشد و عملا تحول تاکتیکی آن‌چنانی را در بارسا نمی‌بینیم (بارسا در مقطع حساس اواخر فصل که ستاره‌های‌ش دچار افت مقطعی شدند، لیگ قهرمانان را از دست داد و نزدیک بود لالیگا را هم از دست بدهد!)

اما بحث اصلی بارسا نیست. حتی بحث اصلی کارنامه‌ی پپ در بایرن (که بسیاری به آن انتقاد دارند) و انتخاب عجیب و چالش‌برانگیز او برای تیم جدیدش (من‌سیتی) هم نیست. در این روزهای بین دو فصل که مهم‌ترین اخبار فوتبال، رفت‌وآمد مربیان و بازیکنان به تیم‌های مختلف است، فرصت مناسبی است برای کمی عمیق فکر کردن به ماهیت فوتبال و آن چیزی که می‌تواند باعث موفقیت / شکست تیم‌ها شود. دو نقل قول بالا از پپ به‌ترین مبنا را برای چنین بحثی فراهم می‌آورند.

این روزها بیش‌تر از هر زمان دیگری این بحث در دنیای مدیریت مطرح است که آیا استراتژی خلق می‌شود یا کشف؟ فوتبال به ما می‌گوید که پاسخ درست، کشف است: یک مربی بزرگ با ایده‌های نو وارد میدان مسابقه می‌شود و آن‌قدر این ایده‌ها را در میدان به‌مدد تجربه صیقل می‌زند و چیزهایی را به آن می‌افزاید و کم می‌کند تا بتواند سرانجام به “یک الگوی ساختاری که در بلندمدت عمل‌کردی نسبتا ثابت دارد” دست یابد. ایده‌ها یا الگوهایذهنی مربی برای شکل‌دهی تیم استراتژی هستند؛ اما آن چیزی که در میدان عمل به‌نمایش در می‌آید، اهمیت دارد. چه بسیار مربیان بزرگی که با شکست‌هایی بزرگ مواجه شدند (آخرین مثال: مورینیو در این فصل) و چه بسیار مربیان ظاهرا ناموفقی که به موفقیت‌هایی غیرمنتظره دست یافتند (نزدیک‌ترین مثال: کلودیو رانیری در لستر سیتی این فصل.) بنابراین از استراتژی تا اجرا فاصله‌ای بزرگی وجود دارد که تحقق آن به شاخص‌های خاصی بستگی دارد که پپ از آن‌ سخن گفته است.

در دنیای کسب‌وکار هم با چنین مسئله‌ای مواجهیم. در کلاس‌های استراتژی و دوره‌های ام‌بی‌ای به ما می‌آموزند که چگونه استراتژی را خلق ـ و به‌عبارت به‌تر تولید ـ کنیم. ما گروهی از فرمول‌ها و ساختارهای کلان ذهنی را کنار هم می‌گذاریم، پاسخ چندین سؤال کلیشه‌ای را هم چاشنی آن‌ها می‌کنیم و سرانجام از دل این ملغمه‌ی پیچیده، سندی را به‌عنوان استراتژی بیرون می‌کشیم! نتیجه؟ آن‌چه روی کاغذ عالی به‌نظر می‌رسد در عمل تقریبا اجرا نمی‌شود و شکست، پایان مسیری است که خود، دوباره نقطه‌ی شروع اجرای مجدد فرایند تدوین استراتژی است! اما اگر از بحث مدرسه‌ای دنیای استراتژی بگذریم و کمی عمیق‌تر به تاریخ مدیریت مدرن در قرن اخیر نگاه کنیم، تقریبا استراتژی‌های موفق همگی از یک ذهن خلاق و نوآور یک مدیر بزرگ یا یک تیم مدیریتی خارق‌العاده نشأت گرفته‌اند؛ هر چند که وقتی کتاب‌های خاطرات این مدیران برتر یا کتاب‌های موردکاوی را می‌خوانیم می‌بینیم عامل کلیدی در این‌جا هم “اجرای درست ایده‌های درست” بوده است!

خلاصه‌ی آن‌چه که گفته‌ایم این است که: استراتژی موفق از ترکیب ایده‌های نوآورانه و اجرای هوش‌مندانه شکل می‌گیرد! می‌دانیم که اجرای موفق دقیقا تفاوت میان کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را پدید می‌آورد. اما پپ به نکته‌ای اشاره کرده که به‌نظرم راز اصلی موفقیت در اجرا را نشان می‌دهد: این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. اما پپ از چه سخن گفته است؟

یک جمله‌ی معروف در دنیای استراتژی وجود دارد که: یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت. این جمله از آن حرف‌های جذاب اما گم‌راه‌کننده است. پپ خیلی ساده در مورد این صحبت کرده که راز موفقیت در اجرا نه در ذهن مدیر سازمان نهفته است و نه حتی در کیفیت و کمیت منابع در دسترس آن. راز اجرای موفق استراتژی‌های بزرگ خیلی خیلی ساده‌تر از آن‌ چیزی است که فکرش را می‌کنیم: ایده‌‌ی خوبی داشته باش (و نه حتی عالی)، ببین چه منابعی را در اختیار داری، ایده‌ات را با منابع در دسترس‌ت هم‌تراز کن و بعد بگذار همه چیز به‌صورت طبیعی پیش برود. 🙂

در فرایند تدوین یا به‌عبارتی طراحی استراتژی برای سازمان‌ها، برنامه‌ریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آن‌ها “چشم‌انداز” است. تعریف علمی چشم‌انداز به این شکل است:

“هر سازماني براي دست‌يابي به استراتژي كارآمد، بايد تصوير آرماني خود را از وضعيت مطلوب در قالب عبارت‏‌هاي روشن و دقيق بيان نمايد تا تصوير ارائه شده از وضعيت مطلوب، مبناي طراحي استراتژي و معيار سنجش كلي تمامي اقدامات آتي سازمان گردد. چشم‌انداز ترسيم‌كننده دورنماي آرماني و بلند مدت سازمان يا به‌عبارت بهتر، تصوير قابل دست‌یابی سازمان در افق مورد نظر است. چشم‌انداز راهنمايي است كه ماهيت كسب‌و‌كار و اهداف آينده آن را تشريح مي‌كند. چشم‎انداز سازمان، بيانيه محوري و پايه‎اي سازمان است كه توسط مديريت ارشد تصويب و اعلام مي‎گردد. نكته‌ي مهم و كليدي در مورد چشم‎انداز، واقعي بودن چشم‎انداز است. چشم‎انداز يك شعار تبليغاتي و يا بيانيه‎اي شامل جملات جامعه‎پسند نيست، بلكه اعتقاد واقعي و ذهني اعضاي سازمان است كه در قالب عبارت‏‌هاي موجود در بيانيه‌ي چشم‎انداز ابراز شده است. در واقع هيچ سازماني بدون داشتن چشم‎انداز مفهوم ندارد و هر سازماني به هر حال مجموعه‎اي از اصول بنيادي را در خود نهفته دارد.”

متن بالا را می‌شود به این صورت ساده‌سازی کرد: “چشم‌انداز یک تصویر توصیفی از ویژگی‌های مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دوره‌ی برنامه‌ریزی مشخص است.” یا به‌عبارتی: “چشم‌انداز یک برش زمان‌دار از فلسفه‌ی وجودی سازمان است.” بنابراین چشم‌انداز چیزی فراتر از این‌که سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.

اما یکی از سخت‌ترین کارهای مدیران، ترجمه‌ی فلسفه‌ی وجودی (یا همان مأموریت‌) و چشم‌انداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشم‌انداز توسط اعضای سازمان از آن سخت‌تر است. شاید این وضعیت ایده‌آل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغل‌های ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمان‌های امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز سازمان ندارد! شاید عجیب‌ترین مثال‌ش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسه‌ی اول کارگاه‌های تدوین استراتژی پرسیدم چرا می‌خواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشم‌انداز دارند، به‌نظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کامل‌تری داشته باشیم!”

فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز بسیاری از شرکت‌ها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا به‌عبارت به‌تر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامه‌ی مدیرعامل شرکت برای اداره‌ی آن است که با تصویب و نظارت هیأت‌مدیره اجرایی می‌شود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکت‌های صنعتی تکنسین‌ها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آن‌ها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در به‌ترین حالت استراتژی به‌صورت کامل اجرایی نمی‌شود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق می‌افتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلی‌ش منحرف می‌شود و سازمان نمی‌تواند به چشم‌انداز و اهداف‌ش دست یابد.

به‌همین دلیل در ادبیات استراتژی در سال‌های اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویت‌های اصلی پژوهشی شده و انواع روش‌ها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهش‌گران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم می‌بینیم که اغلب آن‌ها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:

1-برای سازمان‌های بزرگ (Enterprise) با لایه‌های طراحی شده‌اند و کاربردی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینه‌کرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های کوچک و متوسط شگفت‌زده شده‌ام!)

2- آن‌قدر پیچیده‌اند که برای استفاده از آن‌ها سازمان باید سرمایه‌گذاری عظیمی روی زیرساخت‌های سازمانی و به‌ویژه سیستم‌های نرم‌افزاری کند تا بتواند داده‌های مورد نیاز را جمع‌آوری کند (سیستم‌های هوش تجاری سابق و داده‌کاوی حال حاضر!)

3- آن‌قدر انتزاعی هستند که به‌تر است اسم ابزار را روی آن‌ها نگذاریم! (انواع مدل‌های جاری‌سازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شده‌اند.)

راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشم‌انداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجله‌ی “اینک” یک راه‌حل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راه‌کار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشم‌انداز و استراتژی را به زندگی روزمره‌ی سازمانی آن‌ها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:

1- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصص‌هایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)

2- برای هر تخصص، مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازه‌ی زمانی اجرای استراتژی به‌انجام برسند را مشخص کنید.

3- برای هر اقدام استراتژیک یک گانت‌چارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعه‌ی وظایف، نقطه‌ی زمانی تکمیل و هم‌چنین سنگ‌نشان‌ها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیش‌رفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.

4- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقش‌های سازمانی پیوند بزنید.

5- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیت‌ها و اختیارات‌شان را درست و کامل درک کرده‌اند.

6- حالا وقت آغاز پروژه‌ی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژه‌ی مربوط به خودش را کلید می‌زند.

7- وظیفه‌ی مدیریت ارشد در دوره‌ی زمانی اجرای پروژه‌ی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژه‌های استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربی‌گری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدف‌ها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. به‌تر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.

این فرایند هفت مرحله‌ای اگر چه فرایند پیچیده‌ای نیست و ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما با کمی تمرین می‌تواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که به‌عنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.

طبق تعریف «نفع»، هر چيز قابل لمس يا غيرقابل لمس، مادي يا غيرمادي است كه يك فرد يا يك گروه آن را بر اساس ارزش فعاليت‌هاي يك فرد يا يك گروه ديگر به دست مي‌آورد. بر این اساس «ذي‌نفعان» هر کسب و کار عبارت‌اند: «از افراد يا گروه‌هايي که براي دستيابي به اهداف خود به سازمان نيازمند هستند و يا از ديدگاه مقابل، سازمان براي دستيابي به اهداف خود به آن‌ها نيازمند است.» به بيان ديگر هر گروهي که بر فعاليت‌هاي سازمان اثر بگذارد يا از آن اثر بپذيرد، ذي‌نفع سازمان محسوب مي‌شود. البته نمي‌توان اين دو حالت را از يكديگر تفکيک کرد. زيرا موجوديتي که اثر بپذيرد طبعا براي کنترل تبعات آن، از خود واکنش نشان مي‌دهد. اما ممکن است اين واکنش به دليل قدرت يا مشروعيت اندک اثر پذيرنده، چندان به چشم نيايد.

بنابراين مي‌توان گفت ذي‌نفعان واجد قابليت‌هائي هستند كه مي‌تواند به عنوان يك مطلوبيت و يا يك محدوديت بر محصولات يا خدمات و يا سياست‌هاي سازماني و استانداردهاي عملياتي تأثيرگذار يا از آن‌ها تأثيرپذير باشند.

منشأ اين رابطه تأثير و تأثر، وجود منافعي براي ذي‌نفعان است. همان‌طور كه در توضيح مفهوم “نفع” گفته شد اين منافع مي‌توانند از جنس منافع مالي و پولي، منافع نوع دوستانه و زيست‌محيطي و اخلاقي، منافع عمومي و امنيتي و قانوني و يا منافع علمي و تحقيقاتي باشند. همچنين مي‌توانند ناشي از وابستگي اطلاعاتي ميان ذي‌نفع و سازمان باشند. دامنه و گستردگي تعريف ذي‌نفعان به پيچيدگي محيط بيروني، ميزان انعطاف‌پذيري سازمان، گستردگي حوزه فعاليت سازمان و ميزان سازمان‌يافتگي ذي‌نفعان بستگي دارد.

نکته‌ی کلیدی این‌جا است که هر کسب و کاری ـ اعم از بزرگ، متوسط و کوچک ـ دارای ذی‌نفعانی است که در آن کسب و کار دارای منافعی هستند. در واقع هر کسب و کار در طول چرخه‌ی عمر خود با ذی‌نفعان متعددی در ارتباط است؛ به برخی از ذی‌نفعان در قالب یک مراوده‌ی مالی یا کاری منفعت یا سودی را می‌رساند و از برخی دیگر، نیز خدمات یا منافعی را دریافت می‌کند. بنابراین شناسایی دقیق ذی‌نفعان کسب و کار کوچک شما، می‌تواند منافع زیر را برای شما در بر داشته باشد:

1. تهیه‌ی فهرستی از افراد و سازمان‌هایی که به دلایل مختلف قانونی، کاری، مالی و … لازم است با آن‌ها دارای تعامل داشته باشید.
2. تهیه‌ی فهرستی از سرویس‌ها یا منافعی و به‌صورت خلاصه انتظارات متقابلی که میان شما و ذی‌نفعان کسب و کارتان رد و بدل می‌شود.
3. برنامه‌ریزی برای پاسخ‌گویی باکیفیت و به‌موقع به انتظارات متقابل ذی‌نفعان کسب و کارتان.

انجام این کار باعث خواهد شد تا شما بتوانید سطح بالاتری از رضایت را در ذی‌نفعان خود ایجاد کنید و این امر در جای خود، منجر به توفیق روزافزون کسب و کار شما خواهد انجامید.

اما سؤالی که در این‌جا مطرح می‌شود این است: چطور ذی‌نفعان کسب و کارمان را شناسایی کنیم؟ برای این کار می‌توانیم از “مدل ذی‌نفعان” کمک بگیریم.

مدل ذي‌نفعان

نظريه ذي‌نفعان توسط ادوارد فريمن وارد ادبيات علم مديريت شده است. وي نظريه ذي‌نفعان را با طراحي يك نمايش گرافيكي كه آن را «مدل ذي‌نفعان» (Stakeholder Model) ناميده تكميل نموده است. اين مدل اولين بار در سال 1984 و در كتاب معروف فريمن در مورد نظريه‌ی ذي‌نفعان ارائه شد.

مدل ذي‌نفعان در ابتدا براي شناسايي گروه‌هاي گوناگون جامعه كه به صورت مستقيم تحت تأثير تصميمات گرفته شده در كسب و كار قرار مي‌گيرند و در مقابل، توان تأثيرگذاري بر موفقيت يا شكست سازمان را دارند توسعه داده شد. بر اين اساس برخي از نظريه‌پردازان نتيجه گرفتند كه يك سازمان از ديدگاه‌‌هاي اقتصادي و اخلاقي تنها به صاحبان منافع (Shareholders) خود “تعلق” ندارد، بلكه به ساير ذي‌نفعان خود كه داراي ارتباط اقتصادي با سازمان هستند نيز وابسته است.

چارچوب مدل ذي‌نفعان فريمن نمايش‌گر روابط ميان گروه‌هاي گوناگون بازيگراني است كه در درون و بيرون سازمان نقش‌آفريني مي‌كنند. فريمن براساس ادبيات علمي گسترده موجود در زمينه‌هاي نظريه سازمان و استراتژي سطح سازماني و با انجام تحقيقات و مشاهده‌هاي بسيار زياد، مدلي مفهومي از ديدگاه خود نسبت به سازمان را در قالب ساختاري جديد و در عين حال ساده ارائه كرده است (شکل زیر.)

همان‌طور كه مشخص است در مدل اصلاح شده فريمن، تلاش شده تا حد امكان دسته‌بندي دقيق‌تري براي ذي‌نفعان سازمان ارائه شود تا از اين ترتيب بتوان سرويس‌هاي كسب و كار رد و بدل شده ميان سازمان‌ها را به شكل مناسب‌تري شناسايي و بررسي كرد.

پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی بهمن 1392 ماه‌نامه‌ی تدبیر چاپ شده است.

“در حال حاضر دورتموند در سطح بایرن مونیخ نیست. با وجود این‌که شرایط ما نسبت به سال‌های اخیر متفاوت است؛ ولی هنوز هم شانس پیروزی در این بازی را داریم. در حال حاضر بین ما و آن‌ها اختلاف امتیاز زیادی وجود دارد. حتی اگر بایرن در این بازی بازیکنانی نظیر روبن، آلابا و ریبری را نداشته باشد، خط حمله‌ی خوبی را با حضور بازیکنانی همچون توماس مولر، ماریو گوتسه و روبرت لواندوفسکی دارد. من خبر بدتری هم شنیدم و آن هم این‌که فیلیپ لام برای این بازی روی فرم است! بدون ریبری و روبن بایرنی‌ها سریع‌ترین بازیکنان خود را در اختیار ندارند، برای همین مجبور به ایجاد تغییراتی در سبک بازی خود خواهند شد. لازم است پیش‌بینی کنیم که بایرن چطور به این موضوع واکنش نشان خواهد داد و اگر بتوانیم موفق به این کار شویم، شانس رسیدن به موفقیت داریم. اگر دورتموند به فکر پیروزی در این دیدار است باید خیلی عالی دفاع کند.” (یورگن کلوپ در مورد بازی هفته‌ی گذشته‌ی دورتموند ـ بایرن؛ این‌جا)

یورگن کلوپ در گفته‌های‌ش به یک نگاه متفاوت در برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. معمولا در زمان برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها معمولا به تغییر شرایط محیطی یا شرایط کسب‌وکار خود فکر می‌کنند و براساس تحلیل‌هایی که از روندهای این تغییرات دارند یا با پیش‌بینی تغییرات احتمالی، اقدام به تدوین سناریوهایی برای واکنش به این تغییرات می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است. در تعریف علمی، هر تغییر پیش‌بینی نشده‌ای ـ اعم از مثبت یا منفی ـ را یک ریسک می‌دانیم (برخلاف تعریف عامیانه که ریسک را معادل خطر می‌داند!) اما نکته‌ی مهم داستان این‌جاست که در برنامه‌ریزی ریسک و سناریونویسی، معمولا به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه نمی‌شود و همین‌جاست که بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ رخ داده‌اند. بازار و محیط اقتصادی اگر چه تحت تأثیر نیروهای کلان اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناوری (همان PEST معروف!) قرار دارند؛ اما در عمل تأثیر اقدامات رقبای مستقیم و جایگزین (مطابق نیروی مدل پنج نیروی رقابتی پورتر) فراموش می‌شود. اما چرا؟

بارها دیده‌ام که مدیران کسب‌وکارها تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد. آن‌ها زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه شدند، معتقد بودند که این روش‌های نو “جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … پشت این به‌قول آن‌ها “تجارب” و به زعم من “بهانه‌ها” سه دلیل اصلی نهفته است:

1- درک و پیش‌بینی تغییرات دنیا برای مدیران سخت بود: یادم هست مدیری معتقد بود روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات، هم‌چنان ذر برابر نیازهای مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

2- تغییرات را گذرا می‌دانستند و معتقد بودند که تغییرات امروز، زودگذر و آینده همان گذشته است! این در حالی بود که تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آنی بود که بشود به آن اعتماد کرد یا این‌که تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نبود. مدیری را به‌خاطر می‌آورم که می‌گفت روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب سرسخت کسب‌وکارش از روی ندانم‌کاری و تلاش برای فروش به هر قیمتی است! کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

3- از تغییر دادن و تغییر یافتن می‌ترسیدند: هیچ مدیری حاضر نیست چنین اعترافی بکند؛ اما تصمیمات و دستاوردهای او نمایان‌گر همه چیز است. تیم برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت در یک بازار کاملا در حال رکود برای فروش محصولات شرکت استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت به دلیلی که هیچ‌وقت نتوانست توضیح دهد، تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

ادراک تغییر همیشه سخت است؛ چون در درون آن قرار داریم. اما تشخیص نشانه‌های تغییر دنیا و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات، راز بقای کسب‌وکارها است و البته نباید فراموش نکنیم که: “تنها بی‌پروایان پایدارند!”

استراتژی قطب‌نمایی است که جهت‌گیری حرکت یک کسب‌وکار را در مسیر حرکت به‌سوی اهداف خود روشن می‌سازد. استراتژی به مدیران کسب‌وکارها و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا بتوانند در بازار و در برابر رقبا رقابت کنند. استراتژی ابزار و سلاح رقابت است. استراتژی یک تصمیم کلیدی برای ایجاد تمایز و مزیت رقابتی است. در طول تاریخ تمامی شرکت‌هایی که توانسته‌اند بازار را به‌صورت بنیادین تغییر دهند با کمک استراتژی این کار را کرده‌اند. “استراتژی‌های تحول‌آفرین” باعث تغییر پارادایم‌های حاکم بر یک صنعت و یا کل زندگی بشر می‌شوند. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته به هنر کشف و خلق استراتژی‌های تحول‌ساز می‌پردازد.

او این سؤال را مطرح می‌کند که چه چیزی بین فورد، اپل، نت‌فلیکس، استار‌باکس و گوگل مشترک است؟ همه‌ی آن‌ها با در پیش گرفتن این استراتژی‌های نوآورانه و تحول‌آفرین، قواعد بازی صنعت محل فعالیت خود را برای همیشه تغییر دادند:

• فورد یک خودروی تولید انبوه استاندارد ارائه کرد؛
• اپل، رایانه‌ی شخصی را تبدیل به یک درگاه دیجیتال برای مصرف‌کنندگان نمود؛
• نت‌فلیکس به مشتریان اجازه داد تا فیلم‌ها را با اشتراک ماهانه و دریافت مستقیم از طریق پست اجاره کنند؛
• استارباکس یک “فضای سوم” بین خانه و محل کار برای لذت بردن از قهوه‌‌های باکیفیت ایجاد کرد؛
• گوگل با سازمان‌دهی اطلاعات جهان آن‌ها را در سراسر جهان قابل دسترسی و استفاده کرد.

اگر چه استراتژی‌های این شرکت‌ها کاملا متمایز هستند؛ اما ویژگی‌های مشترک نیز با هم دارند:

1- همه‌ی آن‌ها روی حل یک مسئله‌ی بسیار بزرگ متمرکز هستند: مثلا رید هستینگز بنیان‌گذار نت‌فلیکس از خودش پرسید چرا نباید فیلم‌ها را به‌همان روشی فروخت که آمازون کتاب را می‌فروشد؟ او به این مسئله، مشکل شخصی خود را هم اضافه کرد که: چرا برای دیر بازگرداندن فیلم اجاره‌ای “آپولو 13” باید جریمه‌ی اضافی پرداخت کنم؟ و با کشف این مسئله، نت‌فلیکس متولد شد.

2- اما ایده‌های نوآورانه از کجا می‌آیند؟ الهام غیبی؟ هوش سرشار فردی؟ شاید هم ریشه‌ی داستان در خلاقیت ناشی از راست‌مغزی این افراد بوده است؟ + هیچ‌کدام. تحقیقات به ما می‌گویند که استراتژی‌های نوآورانه زمانی که پیدا کردن راه‌حل یک مسئله‌ی بزرگ ذهن شما را به چالش کشیده است، در جاهای غیرمنتظره‌ای کشف می‌شوند که راه‌حلی حداقلی برای آن مسئله موجود است. مثلا: ایده‌ی فورد برای ابداع خط مونتاژ خودرو که در آن خودرو بین کارگران حرکت می‌کند و تکمیل می‌شود، از کارخانه‌ی تولید و بسته‌بندی گوشت به ذهن‌ش رسیده بود.

3- خلق استراتژی‌های نوآورانه نیازمند “ترکیب خلاقانه” نیز هست. به‌عنوان مثال: لری پیج و سرگئی برین به ایده‌ی اولیه‌ی خودشان که رتبه‌بندی وب‌سایت‌ها براساس ارجاع لینک به آن‌ها بود، ایده‌های دیگری چون: داده کاوی، رتبه‌بندی صفحات و تبلیغات مبتنی بر جستجو را نیز افزودند.

4- افراد خلاق و مصمم که به زیبایی و درستی ایده‌های خود باور دارند استراتژی‌های نوآورانه را خلق می‌کنند، نه شرکت‌ها. مثلا: هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکس، در ابتدا کارمند این شرکت بود که در آن زمان تنها قهوه تولید می‌کرد. شولتز برای بررسی شیوه‌ی ایجاد اسپرسو به‌سبک ایتالیایی‌ها به این کشور سفر کرد. وقتی به آمریکا برگشت به مالکین استارباکس پیشنهاد تأسیس کافی‌شاپی برای عرضه‌ی اسپرسوی ایتالیایی تهیه شده از قهوه‌های باکیفیت عالی استارباکس را داد؛ اما آن‌ها نپذیرفتند. شولتز از شرکت خارج شد تا ایده‌ی خود را اجرا کند و چند سال بعد استارباکس را خرید!

نباید فراموش کرد که استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط فرایندهای معمول برنامه‌ریزی استراتژیک خلق نمی‌شوند. آن‌ها از بررسی سناریوهای استراتژیک محتمل کشف نمی‌شوند. آن‌ها خروجی جلسات سنتی هیأت‌مدیره‌ یا جلسات توفان ذهنی نیستند. استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط افرادی خلق می‌شوند که روی یک چالش بزرگ و خاص به‌صورت متمرکز کار می‌کنند. افرادی که ایده‌های نو و غیرمعمول را در جاهای غیرمنتظره کشف و آن‌ها را به‌صورت خلاقانه در قالب استراتژی‌های نوآورانه ترکیب می‌کنند. افرادی که در برابر تمامی نظرهای مخالف ایده‌ی خود می‌ایستند تا بتوانند استراتژی نوآورانه‌ی خود را به‌سرانجام برسانند.

فکر می‌کنم که می‌توان “استراتژی” را در این مقاله معادل “مدل کسب‌وکار” نیز در نظر گرفت. در هر حال چه استراتژی باشد و چه مدل کسب‌وکار، نباید فراموش کرد که نوآوری و خلاقیت در کسب‌وکار بیش از هر چیز در داشتن ذهنیت هوشمند و روحیه‌ی پولادین نهفته است؛ همان‌طور که گاندی بزرگ گفت: “همان تغییری باش که می‌خواهی در دنیا ایجاد کنی.”

قبلا درباره‌ي مفهوم و كاربردهاي استراتژي در گزاره‌ها زياد نوشته‌ام. استراتژي، تفكر و راه و روش رسيدن به اهداف بلندمدت است. استراتژي به ما مي‌گويد كه در پايان مسير چه چيزي در انتظار ماست و اصلا مسيري كه بايد طي كنيم كدام است؟ استراتژي شبيه يك قطب‌نما است. شايد هم شبيه يك منشور باشد؛ منشوري كه نور نامشخص تابيده شده از دالان پيش روي زندگي و كسب‌وكار را به نورهاي مرئي مي‌شكند. به استراتژي البته همواره نقدهاي بسيار زيادي وارد شده است؛ اما اين نقدها بيش‌تر از زاويه‌ي ديد روش‌شناسي و ابزارها بوده‌اند تا ماهيت استراتژي.

اما دنياي امروز دوران در هم شكسته شدن هر روزه‌ي بنيان‌هاي فكري است و هيچ چيزي جز تغيير در آن ثابت نيست! طبيعي است كه در جهاني كه سرعت در همه‌ي ابعاد زندگي حرف اول را مي‌زند، استراتژي كه يكي از پيش‌فرض‌هاي اصلي آن، ثبات نسبي محيط كسب‌وكار و قابليت سازمان براي تأثيرگذاري روي آن است نيز دچار چالش‌هاي جدي شود. ريك اسميت ـ كه خود مشاور استراتژي است ـ در مقاله‌ي اين هفته چالش‌هاي استراتژي در جهان متغير و سريع امروز را به ما نشان مي‌دهد.

ريك در نوشته‌اش هفت دليل براي مرگ استراتژي در جهان امروز آورده است:

1- ديگر به‌بود مستمري در كار نيست؛ هر روز يك نوآوري تحول‌ساز جهان را تكان مي‌دهد! (آيا اوبر و واتز‌آپ برنامه‌ي استراتژيك داشتند؟ كدام برنامه‌ي استراتژيك وجود آن‌ها را پيش‌بيني مي‌كرد؟)

2- نوآوري در دنياي امروز بازارهاي جديد خلق مي‌كند و بازارهاي قديمي را در هم مي‌شكند. (وقتي فردا ديگر بازاري براي محصول ما وجود ندارد، تحليل بازار به چه كار مي‌آيد؟)

3- روندهاي گذشته به كار پيش‌بيني آينده نمي‌آيند. رفتار و نيازهاي مصرف‌كننده هر ثانيه در حال تحول است.

4- مرزهاي رقابت هيچ‌گونه شفافيتي ندارند. معلوم نيست شنبه كه هفته‌ي جديدمان را شروع مي كنيم، رقباي ما چه كساني هستند!

5- ديگر كم‌بود اطلاعات باعث ايجاد ريسك نمي‌شود؛ افزونگي اطلاعات تصميم‌گيري را دشوار مي‌كند!

6- عوامل تأثيرگذار روي ارزش افزوده‌ي كسب‌وكار و پروژه‌ها آن‌قدر متنوع و در حال تغيير هستند كه ارزيابي مطلوبيت و ارزش انتظاري آن‌ها براي تصميم‌گيري در زمينه‌ي سرمايه‌گذاري تقريبا غيرممكن شده است.

7- اجراي يك طرح و نقشه در بلندمدت جاي خودش را به حركت لاك‌پشتي و گام به‌گام داده است.

استدلال‌هاي ريك جذاب و درست‌اند. تجربه‌ي ما در زندگي شخصي ما هم نشان مي‌دهد كه در چنين دنياي عجيب و ترسناكي، زيستن هم كار سختي است؛ چه رسد به مديريت كسب‌وكار و ناز كشيدن از مشتري و مقابله با رقبا. 🙂

با اين حال تصور مي‌كنم تصويري كه ريك از دنياي امروز تصوير كرده تصويري اغراق‌آميز است و تا رسيدن به دنياي مورد نظر او، هنوز فاصله‌ي زيادي داريم. در دنياي امروز خطرهايي كه ريك به آن‌ها اشاره كرده بيش‌تر گريبان‌گير كسب‌وكارهاي غول‌آساي بين‌المللي و صنايع با فناوري بالا به‌ويژه صنعت فاوا و بيش‌تر براي ره‌بران بازار ـ چه ره‌بران فني و چه ره‌بران مالي و سهم بازاري ـ است. اما اين موضوع نبايد از ياد ما ببرد كه مدل‌هاي كسب‌وكار مبتني بر بستر فاوا ـ همان‌طور كه ريك نشان داده ـ در حال بازتعريف و ايجاد آشفتگي در بازارهاي در حال سكون ساير صنايع هستند. اوبر ـ اپليكيشني براي گرفتن تاكسي در محل ـ مثال جالبي است كه صنعت بسيار سنتي خدمات حمل‌ونقل شهري را زير و رو كرد.

اما حتي در چنان دنيايي، چاره‌ي كار كنار گذاشتن استراتژي نيست؛ چون در نهايت كسب‌وكارها را به روزمرگي مطلق مي‌كشاند. به‌نظرم راه‌كار ماجرا همان داستان تم اصلي كتاب بي‌نظير استراتژي اثربخش زنده‌ياد دكتر وفا غفاريان است: لازم است از نگاه سنتي به فرايند خلق استراتژي به‌عنوان فرمولي كه استراتژي را گام به‌گام توليد مي‌كند به‌سوي خلق استراتژي‌هاي نوآورانه و تحول‌ساز حركت كنيم. البته كمك گرفتن از روش‌هاي تفكر چابك هم مي‌تواند در ايجاد راه‌حلي كارآمد و اثربخش مفيد باشد. در نهايت شايد بد نباشد نگاهي هم به روش‌ها و تكنيك‌هاي راه‌اندازي و توسعه‌ي استارت‌آپ‌ها هم بياندازيم كه مي‌توانند باعث چابك‌سازي و ايجاد چرخش‌هاي به‌موقع و اثربخش براي كسب‌وكارهاي در حال كار و موفق امروزي نيز هم شوند.

در اين باب باز هم خواهم نوشت.