“چرا ما ندیدیم که این داره به ما نزدیک می‌شه؟” اغلب مدیران تازه وقتی کار از کار گذشته این سؤال را از خودشان می‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا همیشه سازمان‌‌ها و مدیران‌شان غافل‌گیر می‌شوند؟ لئونارد فولد نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است به یک دلیل ساده: آن‌ها طبیعتا انتظارش را ندارند و دقیقا اشکال کارشان هم همین است: آن‌ها هیچ سیستم هشداردهنده‌ای ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است یا چه خبری خواهد شد!

آقای فولد برای فرار از مشکل همیشگیِ غافل‌گیر شدن، یک راه‌حل سه مرحله‌ای پیشنهاد می‌کند:

• آینده‌های خاص را پیش‌بینی کنید: حالا این یعنی چه؟ تا حالا اسم “برنامه‌ریزی سناریو” به گوش‌تان خورده؟ برنامه‌ریزی سناریو یعنی شما چند وضعیت مختلف را درباره‌ی یک موضوع خاص (مثلا رقابت در بازار) در نظر می‌گیرید و سعی می‌کنید واکنش‌های متناسب و اثربخشی را که در صورت پیش آمدن هر کدام از آن حالت‌ها باید نشان دهید را تعیین کنید. مثالی که در این مقاله مطرح شده: ویزا کارت در دهه‌ی ۹۰ به‌یکباره با موجه ورود استارت ـ آپ‌های اینترنتی روبرو شد. پیش‌بینی‌های اولیه حاکی از این بود که ویزا ممکن است در کوتاه مدت حتا تا ۱۰ درصد سهم بازارش را از دست بدهد. تهدید، جدی بود! برای مقابله با این تهدید، تیم استراتژی و هوش‌مندی کسب و کار ویزا چهار سناریوی احتمالی را در نظر گرفتند: از حمله‌ی شدید استارت ـ آپ‌های پرداخت اعتباری تا شکست کامل این استارت ـ آپ‌ها. هر کدام از این سناریوها روی یک استوری‌بورد جداگانه ترسیم شد و رقبای خاص و نتایج احتمالی هم روی هر سناریو مشخص شدند. ویزا چند معیار را به‌عنوان سیگنال نشان‌دهنده‌ی رخ دادن هر یک از سناریوها دنبال کرد (مقاله را بخوانید) و سرانجام در سال ۲۰۰۱ متوجه شد که قضیه‌ی تهدید، جدی است. پس سریعا وارد این بازار شد. پس گام اول شد: تعیین سناریوهای احتمالی و معیارهای نشان‌دهنده‌ی رخ دادن هر سناریو.
• برای پایش معیارهای سنجش سناریوها، کشیک تعیین کنید! ویزا اگر گروه مشخصی را برای پایش معیارهای مشخص شده برای سناریوها نمی‌گذاشت، چه اتفاقی می‌افتاد؟ اما همه‌ی ماجرا این نیست. فولد مثال شرکت مخابراتی را می‌آورد که در آن، یکی از کارکنان وقتی در جلسه‌ای اتفاقی شنید که کارشناس شرکت رقیب دارد در مورد استراتژی‌های آینده‌شان چه می‌گوید، این اطلاعات را در قالب یک گزارش تحلیلی منظم و در اینترانت شرکت خودشان منتشر کرد! وقتی این اطلاعات مهم روی شبکه‌ی داخلی شرکت باشند، سایر افراد هم می‌توانند درباره‌ی آن‌ها بحث و بررسی یا قضاوت کنند. حتا می‌شود رأی گرفت که آیا اطلاعات جمع‌آوری شده درست‌اند یا خیر؟ در این مورد خاص، رؤسای شرکت قبلا در مورد استراتژی جدید رقیب چیزهایی شنیده بودند؛ اما گزارش آن کارشناس باعث شد که متوجه شوند خطر، کاملا جدی است.
• سرعت تصمیم‌گیری را افزایش دهید: هوش‌مندی تنها وقتی یک دارایی است که از آن استفاده شود. همه‌ی شرکت‌ها به پیروزی در رقابت، بازار یا عرضه‌ی محصول جدید می‌اندیشند؛ اما عجیب است که اغلب آن‌ها در برابر یک مشکل یا فرصت چقدر کند عمل می‌کنند. برای حل این مشکل، باید سریع واکنش بدهیم و برای سریع تصمیم گرفتن، باید از قبل بدانیم چگونه سریع تصمیم بگیریم: مطالعه و درک و تحلیل سریع داده‌های در دسترس و تصمیم‌گیری براساس این تحلیل. این کار نیازمند تمرین است. برای تمرین کردن می‌شود از “بازی کردن” کمک گرفت! مثلا در یک شرکت مواد غذایی، برای تعیین استراتژی شرکت در عرضه‌ی یک سس جدید، ابتدا مدیران شرکت به دو دسته تقسیم شدند. یک عده مدیران شرکت رقیب شدند و یک عده هم مدیران شرکت خودشان. بعد مدیران شرکت اصلی، شروع کردند به امتحان کردن انواع استراتژی‌‌های رقابتی و مدیرانی که حالا عضو شرکت رقیب محسوب می‌شدند واکنش نشان دادند. به این ترتیب هر دو گروه ماهیت تصمیمات خود و دیگران را به‌خوبی درک کردند و بعد، استراتژی ارتقایی (Promotional Strategy) طراحی کردند که باعث شد سهم بازار شرکت‌شان حدود ۷-۸ درصد افزایش یابد.

اگر دفعه‌ی بعدی هم پرسیدید: “ئه؟ چرا این‌طوری شد؟” حواس‌تان باشد که عالم بی‌عمل بوده‌اید و بخششی در کار نیست!

مقاله‌ی این هفته در شماره‌ی نوامبر ۲۰۰۳ هاروارد بیزینس ریویو چاپ شده و دو صفحه هم بیش‌تر نیست. از این‌جا دانلودش کنید.

نویسنده: ماکیل واتکینز؛ مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا متفکران بزرگ استراتژیک به دنیا می‌آیند یا ساخته می‌شوند؟ پاسخ هر دو سؤال آری است: آری آدم‌ها در بخشی از طیف استعداد ذاتی قرار می‌گیرند و آری، شما می‌توانید این استعداد را توسعه دهید. اما چگونه؟

روش‌های تقویت توانایی تفکر استراتژیک‌ شامل موارد زیر هستند:

1. غرق شدن در موضوع: غرق شدن کامل در موضوع به‌ترین راه برای یاد گرفتن یک زبان جدید است. این روش، به‌ترین راه برای سنجیدن محیط‌های پیچیده کسب و کار نیز هست. غرق شدن در موضوع ضروری است؛ چرا که افراد نیازمند “زمان قابل توجهی برای “خیس خوردن (Soak Time)” در یک محیط هستند تا بتوانند مدل‌های قدرتمندی را بسازند. این بینش هم‌چنین خطرهای جابه‌جایی افراد از از سازمانی به سازمان دیگر و از شغلی به شغل دیگر را پررنگ می‌کند؛ چرا که هیچ زمانی برای تسلط یافتن بر هسته پویای یک کسب و کار جدید وجود نخواهد داشت.
2. شاگردی کردن: مانند بسیاری از هنرها، یکی از به‌ترین راه‌های یاد گرفتن این‌که چطور به شکل استراتژیک بیندیشیم، هم‌کاری نزدیک با اساتید این هنر در روابطی همانند رابطه‌ی شاگردی است. چنین رویکردی، محیط کم‌خطری را فراهم می‌کند که در آن افراد تازه‌کار می‌توانند کار افراد پرتجربه و حرفه‌ای را را ببینند و از آن یاد بگیرند و از این راه، روش خاص تفکر خود را به دست آورند.
3. شبیه‌سازی: نرم‌افزارهای شبیه‌ساز کسب و کار، ابزار بسیاری مناسبی برای توسعه بینش افراد نسبت به روابط میان متغیرهایی که عملکرد سازمان را تحت تأثیر خود قرار می‌دهند است. آن‌ها محیطی را پدید می‌آورند که در آن‌ها “پیچیدگی، قابل مدیریت” است. بدین ترتیب در این نرم‌افزارها، مدیران می‌توانند تجربیاتی ایمن و بدون خطر را کسب کنند و از این طریق، دیدگاه خوبی را نسبت به روابط علّی و معلولی به دست آورند. در محیط‌های شبیه سازی شده برخلاف دنیای واقعی اگر در بار اول جواب نگرفتید، می‌توانید همه چیز را به جای اول‌اش برگردانید و از اول شروع کنید.
4. یاد گرفتن نظریه‌ی بازی‌ها: نظریه‌ی بازی‌ها مطالعه “بازی‌هایی” است که در آن‌ها بازی‌گران هوشمند با منافعی متضاد می‌توانند حرکت‌هایی را به جلو و علیه منافع دیگران انجام دهند که به یک پیامد (Pay-off) ختم می‌شود. فرار کردن از نظریه‌ی بازی‌ها کار بسیار آسانی و قابل توجیهی است؛ چرا که این نظریه مملو است از جزئیات ریاضی‌واری که بسیاری از آن‌ها نمی‌توانند در موقعیت‌های دنیای واقعی به کار برده شوند. اما روش‌های بسیار مناسبی نیز در این نظریه برای تحلیل موقعیت‌ها و این‌که چطور باید با هر یک روبرو شوید، وجود دارند.
5. آموزش مبتنی بر مطالعات موردی: شما می‌توانید سرعت توسعه‌ی تفکر استراتژیک‌تان را با قرار دادن خود در معرض طیف گسترده‌‌ای از موارد (Case) واقعی افزایش دهید و به خودتان اجازه بدهید به تجربیات واکنش نشان دهید تا بتوانید از این طریق درس‌های جدیدی را یاد بگیرید. تحقیقات پیشنهاد می‌کنند که این روش برخورد با عصاره‌ی واقعیت‌ها به صورت خاص وقتی بسیار مفید است که چند موقعیت واقعی مشابه که دارای تفاوت‌های اندکی با هم هستند (و این تفاوت‌های اندک نتایج بسیار متفاوتی را پدید آورده‌الند) با یکدیگر مقایسه شوند.
6. شکل‌دهی دوباره به دیدگاه‌ها: این اصطلاح از نظر لغوی به معنی انجام تمریناتی است که عادت‌های جدیدی را برای ذهن به وجود می‌آورند. یک مثال خوب تمرین “رفتن به بالکن” است که توسط ویلیام اوری توسعه داده شده است. وی به مذاکره‌کنندگان توصیه می‌کند خود را تحت نظم و ترتیب درآورند ـ بدون توجه به این‌که مذاکرات چقدر طولانی و سخت هستند ـ و این‌که به صورت ادواری یک قدم به عقب برگردند و “به بالکن بروند” تا بفهمند که چه اتفاقی افتاده است و چرا و براساس این دیدگاه، استراتژی‌های جدیدی را به کار بگیرند. این کار، روشی مناسب برای توسعه توانایی خودتان برای حرکت در سطوح مختلف تجرید (Abstraction) است. مثال دیگر، مثال معماری است که در آن هر زمانی که شما وارد یک ساختمان یا فضای دفتری جدید می‌شوید، به این فکر می‌کنید که چگونه باید فضای موجود را تغییر دهید تا آن‌ را محیط جذاب‌تری برای کار یا زندگی‌تان سازید. این تمرین به‌ویژه برای توسعه توانایی تخیل (Visioning) بسیار مناسب است.

منبع

پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که در سطح وب شده‌اند!)‌، به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. مشخص‌تر بگویم دنبال ناشر می‌گردم. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونیکی من به نشانی gozareha@gmail.com یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.

یکی از دسته موضوعات اصلی این وبلاگ و البته موضوعات مورد علاقه‌ی من، کار حرفه‌ای است. این‌که شما هر جا که کار بکنید، به صورت عمومی و فارغ از ویژگی‌های محل کارتان نیازمند رعایت برخی اصول اولیه هستید تا بشود به‌عنوان یک آدم حرفه‌ای شما را شناخت. اما یک سؤال خوب این است که اصلا حرفه‌ای بودن یعنی چه؟ پاسخ این سؤال را خانم فیونا چرنیاوسکا در این مقاله‌ی خواندنی داده‌اند که خلاصه‌ی آن را با هم مرور می‌کنیم:

اغلب تعاریف، حرفه‌ای بودن را تنها به صورت تصدی یک شغل می‌نگرند:

1. داشتن دانش تخصصی منحصر به فردی که توسط آموزش ایجاد شده است.
2. فردی که مسئولیت ایجاد اطمینان نسبت به کاربرد دانش ـ و هر جا که لازم بود ـ اصول اخلاقی را برعهده دارد.

اما آیا این تعاریف کامل هستند؟ خیر. مهم‌ترین اشکال این تعاریف این است که در بسیاری از حوزه‌های کاری از جمله در مشاوره‌، حوزه‌های دانشی مشخصی که بتوان گفت فرد با فرا گرفتن آن‌ها، دیگر نیازی به یاد گرفتن چیز جدیدی ندارد، وجود ندارد. به‌ویژه این‌که خیلی از مشاغل، اصلا با تولید دانش و ایده‌های جدید سر و کار دارند. بنابراین باید تعریف جامع‌تری برای حرفه‌ای بودن یافت.

از نظر خانم فیونا حرفه‌ای بودن سه جنبه دارد:

اول ـ همان تعریف عام حرفه‌ای بودن به معنای تصدی یک شغل: مثلا تعریف ویکی‌پدیا را ببینید: یک حرفه‌، موقعیتی است که با آموزش‌های تخصصی (با هدف فراهم آوردن توانایی ارایه‌ی مشاوره و خدمات به دیگران در قبال دریافت یک دست‌مزد مشخص ـ و فارغ از دیگر منافع شغلی ـ)، به دست می‌آید.”

دوم ـ حرفه‌ای بودن به‌عنوان یک سبک (Style): دیکشنری بیزینس حرفه‌ای بودن را این‌گونه تعریف می‌کند: “مراقبت دقیق از خود برای داشتن رفتار متواضعانه و صادقانه و مسئولیت‌پذیری در قبال مشتریان و همکاران همراه با رعایت بالاترین سطوح انتظارات تجاری و قانونی.”

سوم ـ تعریف شخصی خانم فیونا: “حرفه‌ای بودن یعنی انجام به‌ترین کاری که می‌توانید، وقتی که علاقه‌ای به کارتان ندارید.” تمام مشکلات به جای خود؛ یک آدم حرفه‌ای همیشه به‌ترین و عالی‌ترین خروجی را تولید می‌کند.

پ.ن. تعریف سه از نظر من هم کامل‌ترین تعریف است!

من به جستجوی تو

و در آستانه‌ی باغ و

پنجره و

زمستان و

آینه و

دیدار و

کوچه و

اقیانوس و

رود …

اما تو نبودی

ای کاش سهم من این نبود …

سهیل محمودی

اگر چیز عجیبی را در طول یک روز کشف نکردید، آن روز را اصلا جزو عمرتان به حساب نیاورید!

جان ا. ویلر

“کاری که همیشه می‌خواسته‌ام انجام دهم بازی برای یونایتد است و خوش‌اقبال بوده‌ام که این کار را ۲۰ سال است انجام می‌دهم. عالی است که بدانم هنوز به موفقیت تیم کمک می‌کنم و حس می‌کنم داخل و خارج از میدان کارهای زیادی می‌توانم انجام دهم.” (رایان گیگز؛ این‌جا)

رایان گیگز اسطوره‌ی زنده‌ی (!) باشگاه منچستر یونایتد، غیر از حضور خودش در سطح اول فوتبال دنیا در سن ۳۷ سالگی که نشان‌دهنده‌ی اهمیت ثبات داشتن در زندگی شغلی است، درس دیگری را هم به مدیران و ره‌بران سازمان‌ها می‌دهد: مهم است که فرد بداند در موفقیت سازمان یا تیمی که عضو آن است تأثیرگذار است و هنوز کارهای زیادی باقی مانده که باید انجام‌شان بدهد! این برعهده‌ی شماست که این احساس را در فرد ایجاد کنید.

همه به فکر تغییر دنیا هستند؛ اما هیچ کس به تغییر خودش نمی‌اندیشد …

لئو تولستوی

روزنامه‌ی معروف گاردین نظرسنجی انجام داده با این عنوان که: آیا من می‌توانم مشاور بشوم!؟ نتیجه: ۶۴ درصد گفته‌اند بله و ۳۶ درصد نظرشان خیر بوده است. در کنار این نظرسنجی، گاردین با چند مشاور باتجربه‌ی بریتانیایی مصاحبه کرده و نکاتی که از نظر آن‌ها برای تصمیم‌گیری در این مورد مهم است، در قالب گزارشی منتشر کرده است. قسمت اول ترجمه‌ی این گزارش، هفته‌ی پیش منتشر شد و ترجمه‌ی قسمت دوم آن در این پست از نظر شما می‌گذرد:

سیلویا پرسلی:

• مهارت‌های‌تان را همیشه تازه نگه‌ دارید:
  • همیشه به‌دنبال جدیدترین اطلاعات مربوط به حوزه‌ی کاری‌تان باشید. مقاله‌ها و کیس‌های جدید را بخوانید. به موضوعات سنتی خلاقانه فکر کنید.
  • اگر در حوزه‌ای مثل رسانه‌های اجتماعی کار مشاوره می‌کنید، باید خودتان با آن‌ها کار کنید تا ابزارها و فناوری‌های جدید آن‌ها را کاملا بشناسید. فقط لطفا خودتان را به یک رسانه مثل فیس‌بوک یا توئیتر محدود نکنید و حواس‌تان هم باشد که این رسانه‌ها، می‌توانند در عین حال ابزار بازاریابی و روابط عمومی شما هم باشند!
• به تجربه‌تان توجه کنید و ببینید چه چیزهایی برای شما بیش‌تر جذاب هستند.
• شما باید خودتان را برای تکیه بر خودتان آماده کنید: چند چیز کار مشاوره را برای من جذاب می‌کنند؛ از جمله منعطف بودن کار، نیاز به بهبود مداوم خودم برای قرار گرفتن در صدر مشاوران آشنا با موضوعات و نوآوری‌های جدید مطرح در حوزه‌ی تخصصی‌ام و تنوع کارها و آدم‌هایی که هر روز با آن‌ها درگیرم. من از شبکه‌سازی و کمک کردن به مشتریان برای کشف کردن پتانسیل‌های جدید در کسب و کارشان و کار کردن با ابزارها و استراتژی‌های جدید لذت می‌برم. حرکت به سوی آینده در دنیای مشاوره، کاملا وابسته به نوع شخصیت شما، سوابق شما و اشتیاق شما به یادگیری و توسعه و وفق یافتن با شرایط است. برخی افراد، واقعا از کار کردن در سیلوها (حوزه‌های کاملا تخصصی) احساس راحتی می‌کنند. بعضی دیگر هم ترجیح می‌دهند خارج از سیستم کار کنند و با آغوش باز از هر موقعیتی که پیش می‌آید استقبال می‌کنند. طبعا گروه دوم از شانس بیش‌تری برای کار گرفتن برخوردارند!

جان باگولی:

• مشاوران جایگزینی برای کارکنان خود سازمان نیستند: مشاوران معمولا مجبورند زیر نظر مدیران سازمان کارفرما کار کنند یا یا روی بخش خاصی از سازمان تمرکز کنند؛ چیزی که به نظر من بسیار خطرناک است. ما نمی‌توانیم کارهایی که مربوط به خود سازمان است را انجام دهیم.

برداشت‌تان را برای‌ام بنویسید.

مایکل ای. نورتون استاد بازاریابی مدرسه‌ی مدیریت هاروارد معتقد است که همان‌طور که کم فکر کردن به یک موضوع بد است؛ زیادی فکر کردن هم بد است! مقاله‌ی این هفته بسیار کوتاه است؛ اما چند نکته‌ی جالب را نشان‌مان می‌دهد:

1. در ادبیات آکادمیک، دو روش اصلی برای تصمیم‌گیری وجود دارد: الف ـ روش شهودی که مبتنی بر شهود آدم‌ها و استفاده از هیوریستیک‌ها و میان‌برهای تصمیم‌گیری است. اشکال این روش، بالا رفتن احتمال خطا یا انحراف در تصمیم‌گیری درست است. روش دیگر، روش کلاسیک تئوری تصمیم‌گیری و استفاده از روش‌های تحقیق در عملیات، درخت تصمیم و دیگر ابزارهای کمّی و کیفی از این دست است.
2. در ادبیات موضوع ثابت شده که زیادی فکر کردن هم مضر است؛ اما مشکل این‌جا است که هیچ کس هنوز نمی‌تواند دقیقا نشان دهد که نقطه‌ی بهینه‌ی میزان فکر کردن برای تصمیم گرفتن کجاست. تأکید نورتون بر همین است که عموما اشکال فرایند تصمیم‌گیری مبتنی بر زیادی فکر کردن (!) نادیده گرفته می‌شود.
3. یک خطای بسیار جالب زیادی فکر کردن که نورتون به آن اشاره می‌کند: تمرکز بر معیارهای اشتباهی برای ارزیابی گزینه‌های تصمیم. یعنی فرد تصمیم‌گیر، درگیر قضاوت در مورد متغیرهایی می‌شود که ربطی به مسئله‌ی او ندارند. مثالی که او می‌زند این است که مدیر آی‌تی یک سازمان می‌خواهد تعدادی لپ‌تاپ برای کارکنان سازمان بخرد. او برای ارزیابی گزینه‌ها شدیدا به ویژگی‌هایی مثل قدرت چند رسانه‌ای یا قدرت پردازش لپ‌تاپ توجه می‌کند؛ در حالی که برای کاربران اصلی آن لپ‌تاپ‌ها اندازه، وزن و وضعیت امنیت آن لپ‌تاپ‌ها مهم‌تر است.
4. اما … آقای نورتون به یک نکته‌ی جالب دیگر هم اشاره می‌کند: مدیران وقتی می‌خواهند درباره‌ی آینده فکر کنند وسواس زیادی به خرج می‌دهند، گزینه‌ها را مدام وارسی و ارزیابی می‌کنند و کلّی فکر می‌کنند تا بالاخره تصمیم بگیرند (که نمونه‌ای از اشکال‌ این شکل تصمیم‌گیری را در نکته‌ی شماره‌ی ۳ دیدیم.) اما در هنگام اتخاذ تصمیمات عملیاتی، آن‌‌ها به این بهانه که “ثابت شده شهود من همیشه خوب جواب می‌ده”، تصمیمات را به صورت شهودی اخذ می‌کنند. و این‌جا یک اشکال دیگر پدید می‌آید.
5. شهود عمدتا به صورت ناخودآگاه مبتنی است بر تجربیات قبلی آدم‌ها: وقتی چیزی یک بار کار کرده؛ نتیجه‌ی شهودی این است که دفعه‌ی بعد هم کار خواهد کرد. مثالی که نورتون می‌زند این است که مدیری قبلا کارمند بسیار خوبی داشته که از نظر ایجاد ارتباط چشمی هم خوب بوده. او برای انتخاب کارمند بعدی، معیار اصلی‌اش را برقراری ارتباط چشمی خوب در نظر می‌گیرد. متوجه شدید اشکال کار کجاست؟ شهود دو متغیر کاملا مستقل را با هم می‌سنجد!
6. سرانجام این‌که آقای نورتون شیمی تصمیم‌گیری مغز را هم مطالعه کرده! (به حق چیزهای نشنیده!) او می‌گوید که از نظر فرایندهای درون مغز، تفاوتِ تصمیم‌گیریِ مبتنی بر روش‌های تصمیم‌گیری وتصمیم‌گیریِ شهودی را این‌جوری می‌شود نشان داد: وقتی یک روز با دوستان‌ات می‌ری کافه و سر فرصت از منوی کافه نوشیدنی مورد علاقه‌ات را انتخاب می‌کنی، به صورت سیستماتیک تصمیم‌ گرفته‌ای. اما یک روز بسیار سرد که خودت را به دکه‌ی روزنامه‌فروشی کنار خیابان می‌رسانی تا حتا شده یک لیوان آب داغ (!) بگیری و لااقل کمی گرم شوی، به صورت شهودی تصمیم گرفته‌ای.

این مقاله‌ی جذاب دو صفحه‌ای را از این‌جا دانلود کنید.

تئوری‌ تصمیم، یکی از جذاب‌ترین حوزه‌های علم مدیریت برای من است؛ به‌ویژه بخش روان‌شناسی‌اش! (اگر MBA را در دانشگاه صنعتی شریف یا دوره‌های دوم و سوم پلی‌تکنیک خوانده باشید، حتما پای درس استاد عزیز این درس آقای دکتر عیسایی نشسته‌اید و می‌دانید که چه می‌گویم.) باز هم در این حوزه مقاله خواهیم داشت.

(خودمونیم یک مقاله‌ی دو صفحه‌ای چقدر نکته داشت! :))