پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.

به یاد استیو جابز (بخش دوم):

“او (فرگوسن) همیشه انگیزه من در فوتبال بوده است. من همیشه گفته ام یکی از دلایلی که به انگلیس آمدم و مربی چلسی شدم او بود.

سرمربی رئال مادرید افزود: اشتیاق او برای فوتبال مسری است، مدل مربی گری او الگویی برای هر مربی فوتبال در دنیا است. هنگامی که شما درباره سر الکس فرگوسن فکر می کنید دو چیز به ذهن‌تان می رسد: او بی‌نظیر و موفق است.

مورینیو دوازدهمین قهرمانی منچستریونایتد با هدایت فرگوسن را ‘دستاوردی افسانه‌ای ‘ توصیف کرد و گفت: هیچ نشانه‌ای از فروکش کردن عطش و اشتیاق او برای موفقیت دیده نمی‌شود. هر بار که او یک جام را تصاحب می کند اشتیاقش برای قهرمانی‌های بعدی بیشتر می‌شود.

سرمربی سابق چلسی گفت: او زندگی می‌کند برای این که پیروز شود. تقاضا نمی‌کند ولی انتظار دارد بازیکنان‌اش هم همین اشتیاق را در زمین پیاده کنند.” (خوزه مورینیو در توصیف سر الکس فرگوسن؛ این‌جا)

قصد تفسیر نوشتن بر توصیف فوق‌العاده‌ی آقای مثلا خاص را از پیرمرد دوست‌داشتنی اولدترافورد ندارم. بخوانید، لذت ببرید و یاد بگیرید. فقط می‌خواهم نکته‌ای را اضافه کنم: همیشه برای‌ام انگیزه‌ی تمام نشدنی فرگوسن جالب و جذاب بوده است. طرف‌دار یونایتد شدن من دو دلیل اصلی داشت: سر الکس و اریک کانتونا. مدت‌ها به دنبال این بودم تا راز این عطش همیشگی سر الکس را به موفقیت کشف کنم. و خوب فکر می‌کنم کشف‌اش کردم: وقتی شما موفق می‌شوید، احساس موفقیت آن‌قدر لذت‌بخش و شادی‌آفرین است که تمام سعی‌تان را به‌کار می‌گیرید تا دوباره به آن موفقیت برسید. دائمی کردن لذت بودن در قلّه، راز انگیزه‌ی بی‌پایان سر الکس فرگوسن است.

توضیح: در راستای پست یکشنبه شب گزاره‌ها در مورد کیس‌نویسی به زبان فارسی، اولین نوشته در این زمینه که توسط دوست خوبم آقای ابراهیم حیدری نوشته شده، امشب منتشر می‌شود. ابراهیم حیدری دانش‌آموخته‌ی مهندسی صنایع در مقطع کارشناسی ارشد است و این مطلب را در زمینه‌ی تخصصی کار خود یعنی استراتژی نگاشته است. از ایشان متشکرم و منتظر نوشته‌های دوستان دیگر هستم. این شما و این هم نوشته‌ی ابراهیم:

برای بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار ایرانی وابستگی به فروش یک محصول دغدغه‌ای مستمر است. این گونه کسب و کارها که معمولاً با ارائه یک محصول موفق به بازار در دوره آغازین شاهد رشد سریع بوده‌اند با گذشت زمان شاهد کاهش رشد فروش و به ثبات رسیدن یا حتی کاهش فروش می‌شوند. چنین کاهش‌هایی می‌تواند به دلایل مختلفی همچون ظهور رقبای تازه وارد، اشباع بازار، ورود محصولات جایگزین یا کاهش تقاضا در اثر رکود اقتصادی باشد. تنوع معمولاً جزو اولین ایده‌هایی است که برای پاسخ به این وضعیت ارائه می‌شود. گرچه معمولاً آنچه انگیزه ایجاد تنوع در کسب و کار می‌شود علاقه به رشد است با این حال دیده می‌شود که شرکت‌هایی هم در دوره رکود یا بحران به سراغ تنوع می‌روند. در این نوشته به برخی از شیوه‌های ایجاد تنوع در کسب و کار اشاراتی می‌شود و با ارائه یک نمونه ایرانی این استراتژی تشریح می‌شود.

استراتژی تنوع در دهه‌های ۶۰ و۷۰ میلادی در شرکت‌های چندملیتی رشد خارق العاده ای داشت. این شرکت‌ها که اکثراً به صورت گروه‌های صنعتی فعالیت می‌کردند به ماندن در طیف یک صنعت اکتفا نکرده و وارد صنایع کاملاً متفاوتی شدند. هنوز هم بقایای غول‌هایی که از شیر مرغ تا جان آدمیزاد در سبد محصولاتشان پیدا می‌شد باقی است. به قولی در آن زمان شرکت‌های نفتی به تولید ماشین حساب رو آوردند و شرکت‌های تولید سیگار وارد صنعت بیمه شدند. برای اکثر شرکت‌هایی که دست به این قمار زدند نتیجه باخت بود. بعد از رکود اوایل دهه ۸۰  نظرها از این استراتژی برگشت و ایده استراتژی رقابتی که بر تمرکز بر شایستگی اصلی تأکید داشت جایگزین آن شد. با این حال از میان آن غول‌ها شرکت‌هایی هم از آزمون زمان موفق بیرون آمدند و توانستند ضمن حفظ تنوع عملکرد درخشانی را از خود نشان دهند. دانش بدست آمده از آن تجربیات، اصولی را که می‌باید در هنگام اتخاذ تنوع مدنظر قرار گیرد مشخص کرد.

نخستین نکته ماهیت تنوع در شرکت‌ها است. در برخی موارد به نظر می‌رسد که ارتباط بسیار اندکی میان اجزای این گروه‌های صنعتی وجود دارد. برای مثال به نظر نمی‌رسد بخش مراقبت‌های بهداشتی در جنرال الکتریک ارتباط زیادی با بخش خدمات مالی آن داشته باشد. در سوی دیگر در موارد دیگر ارتباط کاملاً واقعی بین اجزای مختلف یک گروه وجود دارد مثلاً در شرکت یونیلیور کسب و کار بستنی با کسب و کار شامپو ارتباط دارد زیرا هر دو به مشتریان یکسانی در سوپرمارکت‌ها عرضه می‌شود. سه سطح اصلی از تنوع وجود دارد:

۱- تنوع ناشی از ارتباط نزدیک محصولات: در این مورد شرکت‌های مختلف درون گروه ممکن است محصولات یا خدمات متفاوتی داشته باشند اما شکلی از مشابهت نزدیک نظیر مشتریان یکسان، تأمین کنندگان یکسان، یا هزینه سربار یکسان داشته باشند. برای مثال یونیلیور شرکت‌های مجزایی برای بستنی، روغن خوراکی، سس مایونز و سوپ آماده دارد. هر کدام از این کسب و کارها رقبا، بازارها و برندهای خودش را دارد. اما هر شرکتی مشتریان یکسان، جایگاه‌های توزیع یکسان (سوپرمارکت‌ها)، برخی تأمین کنندگان مشترک و برخی رقبای مشترک دارد. در نتیجه این شرکتها می‌توانند از منافع همکاری با هم در زمینه‌های مشترک استفاده کنند.

۲- تنوع بر مبنای شایستگی اصلی: در این مورد شرکت‌های متفاوت در گروه محصولات و خدمات کاملاً متنوع دارند. اما با این حال این شرکت‌ها می‌توانند صاحب یک شایستگی اصلی مشترک باشند که از آن در بخش‌های مختلف استفاده کنند. مثلاً شرکت Canon که شایستگی اصلی آن در اپتیک است از این مزیت در کاربردهای مختلفی از دوربین تا دستگاه‌های کپی استفاده می‌کند.

۳- تنوع در محصولات نامرتبط: در برخی موارد شرکت‌های مختلف در یک گروه اشتراکات اندکی از نظر محصول، خدمات و تکنولوژی دارند. با این حال آن‌ها از منابع خاصی مثل منابع مالی یا مهارت‌های مدیریتی که شرکت مادر در اختیار آنان قرار می‌دهد سود می‌برند.

اگر با این فرض پیش برویم که مسئله یا مشکل به درستی طرح و بررسی و استراتژی تنوع به درستی برای رشد یا خروج از رکود مطرح شده باشد میزان توجه به اصول فوق می‌تواند تعیین کننده موفقیت یا شکست در پیاده سازی استراتژی تنوع باشد. اشاره به فرض مذکور به این دلیل است که استراتژی تنوع شهرتی عام دارد و توصیه به ایجاد تنوع جزو توصیه‌های رایجی است که گاهی اوقات بدون توجه به شرایط کسب و کارها و الزامات اتخاذ این استراتژی ارائه می‌شود. این در حالی است که خطر آن وجود دارد تنوع نه فقط باعث رهایی از مشکلات نشود بلکه مشکلات بسیار حادی را هم به وجود بیاورد.

برای ملموس شدن این بحث در کسب و کارهای کوچک و متوسط (در مجموع کمتر از ۵۰۰ نیرو) مثالی از ایران می‌زنم: گروه صنعتی لجور که در زمینه تولید ماشین آلات جابه­جاکننده عام (مثل بالابر و جرثقیل) فعالیت می‌کند. این مجموعه که در اراک واقع است در حال حاضر با چهار شرکت زیر گروه خود به نام‌های لجور، لجورهیدرولیک، توسن سازان و یورو لجور لیفت فعالیت می‌کند. این شرکت با تولید بالابر کار خود را آغاز کرده است. یکی از قطعات اصلی مصرفی در چنین شرکتی انواع جک­های هیدرولیکی است. به دلیل پایین بودن تیراژ تولید چنین شرکتی امکان تأمین از تأمین کنندگان بزرگ و باکیفیت را ندارد یا تأمین آن بسیار گران تمام می‌شود. به دلیل مشابه تولید در داخل شرکت هم صرفه اقتصادی ندارد مگر اینکه شرکت بتواند بخش بلااستفاده ظرفیت تولید جک را ( که می‌تواند میزان چشمگیری هم باشد) با سفارشات خارجی بکار بگیرد. به این ترتیب ایجاد شرکت تولیدکننده جک (لجور هیدرولیک ) توجیه استراتژیک یافته است. چنین تنوعی موجب رشد، کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها، کاهش وابستگی به تأمین کنندگان بیرونی و افزایش کیفیت خواهد بود. این می‌تواند نمونه یک متنوع‌سازی موفق باشد. با این حال ورود چنین شرکتی به بازار ماشین آلات کشاورزی (توسن سازان) از نظر اصول فوق صحیح به نظر نمی‌رسد.*

* این شرکت خصوصی است و اطلاعات بسیار محدودی از عملکرد آن در دسترس است.

منابع مورد استفاده:

Lynch, R.,(2006), Corporate Strategy, Prentice Hall, England.

تیم هندل، فرهنگ جیبی استراتژی، ترجمه سهراب خلیلی، انتشارات اندیشه‌های گوهربار؛ چاپ اول؛ تهران: ۱۳۸۶

یکی از به‌ترین روش‌های آموزش علم مدیریت در جهان امروز، مطالعه و حل کیس‌های واقعی است. معمولا هر تکست‌بوک مدیریتی درست و حسابی را که باز کنید؛ هر فصل با یک کیس شروع می‌شود و با یک یا چند کیس تمام. یکی از اصلی‌ترین منابع اضافی که روی سایت اینترنتی خیلی از تکست‌بوک‌ها ارایه می‌شود هم کیس‌های اضافی است. دوره‌ی MBA مدرسه‌ی مدیریت هاروارد هم که در آموزش مبتنی بر کیس‌ها، سرآمد مدارس مدیریت دنیا است. باید کیس‌های هاروارد را دیده باشید تا متوجه شوید چه می‌گویم! کیس‌های هاروارد از شیوه‌ی ایده گرفتن برای یافتن مسائل مدیریتی تا خود مسئله و روش حل آن، بسیار جذاب و آموزنده هستند.

یک کیس به شما نشان می‌دهد که چطور مسئله را پیدا کنید، چطور برای‌اش براساس دانش تئوریک‌تان راه‌حل پیدا کنید و چطور آن راه‌حل‌ها را به‌اجرا دربیاورید. البته معمولا در سطح کارهای دانشگاهی فقط گام اول و دوم طی می‌شود و همین باعث می‌شود تا دانش‌جویان MBA هم مسئله حل کردن را یاد بگیرند و هم چگونگی کاربرد دانش تئوریک کتابخانه‌ای‌شان را. چون معمولا جواب کیس‌ها هم از قبل مشخص است، می‌شود راه‌حل‌های ارایه شده توسط دانش‌جویان را هم با وضعیت واقعی مقایسه و آن‌ها را محک زد.

در طی دوره‌ی MBAام سعی کردم تا بتوانم برای درس‌ها و مفاهیمی که می‌خوانم معادلی در دنیای واقعی پیدا کنم تا آن‌ها را به‌تر بفهمم. شاید به‌ترین درس هم برای این کار برای من درس استراتژی بود که مفاهیم‌اش در دنیای کسب و کار دم دست‌‌تر و جذاب‌تر بودند. این‌که چشم‌انداز و مأموریت شرکت‌ها چیست و چرا فلان شرکت خود را این‌گونه تعریف کرده، ساده‌ترین نمونه‌های این تلاش من بودند. در کنارش تلاش می‌کردم تا ببینم مثلا چه شرکتی از استراتژی ره‌بری هزینه‌ی پورتر استفاده می‌کند و چه شرکتی از استراتژی تمرکز یا این‌که چه نمونه‌ای برای استراتژی یکپارچگی عمودی وجود دارد؟

کمی که جلوتر رفتم و وقتی وبلاگ‌نویسی‌ام جدی‌تر شد، سعی کردم تا این کشف و شهود را کمی گسترش بدهم و به‌دنبال کیس‌های واقعی برای حل کردن بگردم. یکی دو بار هم سعی کردم تا همین تلاش‌ام را مستند کنم.

چند هفته‌ی پیش به‌مناسبت روز جهانی وبلاگ‌ پستی نوشتم با عنوان خوب وبلاگ‌ بنویسید؛ لطفا!. یکی از نکات کلیدی که آن‌جا به‌عنوان نقطه ضعف وبلاگ‌های حوزه‌ی اصلی مورد علاقه‌ی خودم ـ یعنی مدیریت و آی‌تی ـ ذکر کردم، نداشتن ایده برای نوشتن است. با توجه به فقر شدید کیس‌ها ـ مخصوصا کیس‌های داخلی ـ در ادبیات مدیریت به‌زبان فارسی (مثلا این‌که هنوز بسیاری از اساتید محترم دانشگاه برای آموزش استراتژی به مثال‌های کتاب چاپ سال ۱۹۹۶ آقای فرد دیوید استناد می‌کنند!)، یکی از ایده‌های بسیار خوب و از نظر من لازم برای وبلاگ‌های مدیریتی و آی‌تی، تلاش برای پیدا کردن و تحلیل کیس‌های واقعی و ارایه‌ی راه‌حل برای آن‌ها است. جا برای نوشتن در این زمینه بسیار است. این‌طوری هم خود ما به‌عنوان نویسنده توان حل مسئله‌ی بالاتری پیدا می‌کنیم و هم دیگران هم می‌توانند از یافته‌های ما یاد بگیرند.

چند مثال بزنم تا بحث روشن‌تر شود: آیا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که نمونه‌ی واقعی استراتژی یکپارچه‌سازی عمودی چیست؟ من کمی این موضوع را گوگل کردم و دیدم که الان به‌ترین مثال برای این استراتژی (در هر دو جهت بالا و پایین) فعالیت‌های گوگل و اپل در صنعت گوشی‌های هوشمند هستند. یا مثلا عرضه‌ی کنسول بازی XBox توسط مایکروسافت نمونه‌ی جذاب استراتژی تنوع ناهمگون است. ولی آیا کسی از ما به کشف این نمونه‌های جذاب و روزآمد فکر می‌کند؟

در داخل کشور هم که اوضاع بدتر است! انگار شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی هیچ کار قابل توجهی نکرده‌‌اند و نمی‌کنند. آیا مثلا به استراتژی‌های نفوذ در بازار شرکت‌های فعال در صنایع غذایی فکر کردید؟ یا حتا مثال‌های دم دست‌تر: مدل ره‌بری مدیران برجسته‌ای که در طول دوران کاری‌تان داشته‌اید، مشکلات سازمانی که حل کرده‌اید و چیزهای دیگری شبیه این‌ها. دقت کنید که اصلا حرف‌ام بومی‌سازی علم و این‌جور چیزها نیست. دارم درباره‌ی نوع نگاه به مسائل حرف می‌زنم.

من خودم تلاش کرده و می‌کنم تا هر از چند گاهی در این زمینه‌ها بنویسم. منتظر کارهای دوستان دیگر هم هستم. فقط لطفا کپی پیست کردن را فراموش کنید! سعی کنید خودتان مسئله‌ها را کشف و حل کنید. اگر کیس ایرانی پیدا کردید چه به‌تر؛ ولی اگر کیس‌های انگلیسی زبان را هم به‌عنوان مسئله‌ در نظر بگیرید و حل بکنید یا حتا ترجمه‌ و خلاصه‌نویسی‌شان بکنید، در جای خودش مفید است.

نمونه‌هایی از کیس‌هایی که من سعی کرده‌ام بنویسم (و البته در مورد کیفیت‌شان هم ادعایی هم ندارم!) این‌ها هستند:

درس‌هایی از شرکت سافت‌تک

درس‌هایی از شرکت Infosys

ری اوزی؛ نمونه‌ی کامل یک استراتژیست

مطالعه‌ی موردی به نام اپرا وینفری

در نوشتن نگارش موردی ایده‌ی مرکزی و مسئله‌ای که قرار است بررسی و حل شود از هر چیز دیگری مهم‌تر است. بنابراین دنبال ایده‌های خوب و جذاب دور و برتان بگردید. مختصر و مفید و مؤثر نوشتن هم که هرگز نباید از یادمان برود. کیس نوشتن البته مهارت‌ها و اصولی هم دارد که بعدا در موردشان خواهم نوشت.

خیلی‌ از دوستان جوان و علاقه‌مند من که مدیریت خوانده‌اند، از من در مورد ایده برای وبلاگ‌نویسی در حوزه‌ی مدیریت پرسیده‌اند. پیشنهاد این پست، بیش از همه مخصوص این دوستان است. من از معرفی نوشته‌های دوستان دیگر در این زمینه و یا انتشار کیس‌های شما در گزاره‌ها به‌صورت پست‌ مهمان استقبال می‌کنم.

پ.ن. نوشته‌ی احسان اردستانی را هم در این زمینه با عنوان مثال‌های ایرانی در حوزه استراتژی بخوانید.

این هفته با خبر بهت‌آور و دردناک مرگ استیو جابز به پایان رسید … راست‌اش خیلی وقت نکردم لینک‌های هفته را بخوانم و نشانه‌اش همین تأخیر در انتشار پست لینک‌های هفته! خلاصه ببخشید که این هفته لینک‌های هفته بسیار فقیر است! امیدوارم هفته‌ی آینده جبران کنم.

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.

“من فکر می‌کنم وقتی شما کاری را انجام دادید که به به‌ترین نتیجه انجامید، باید به‌سراغ یک کار شگفت‌انگیز دیگر بروید. به همان کار قبلی نچسبید؛ تنها کشف کنید که حالا باید چه کار کرد؟” (اخبار شبانگاهی NBC؛ می ۲۰۰۶)

“ثروت‌مندترین انسان گورستان بودن برای من مهم نیست … این‌که شب وقتی به تخت‌خواب می‌روم به‌خودم بگویم ما امروز کار شگفت‌انگیزی را انجام دادیم … این چیزی است که برای من مهم است.” (مصاحبه با وال‌استریت ژورنال؛ ۲۵ می ۱۹۹۳)

*****

چه زندگی شگفت‌انگیزی آقای جابز. می‌شود رؤیا دید و مهم‌تر این‌که می‌شود به آن رؤیا در بیداری رسید. از شما ممنونیم که این را یادمان دادید. دنیا، بدون شما حتما چیزی کم داشت. دنیای بدون شما، حتما چیزی کم دارد؛ آقای جابز. اما آسوده بخوابید …

منبع گزاره‌های استیو جابز

“من خیلی خوشحالم که جزئی از این تیم بودم. ما یک مربی سطح بالا داشتیم و بازی‌کنانی که فوق‌العاده بودند.” (پیتر اشمایکل در مورد دوران حضورش در منچستر یونایتد؛ این‌جا)

آیا اعضای گروه / سازمان شما از بودن کنار شما و همکاران‌شان خوش‌حال‌اند؟

عنوان این پست را چند ماهی است در دفتر ایده‌های‌ام یادداشت کرده‌ام. یادم نیست کجا خواندم‌اش. فقط یادم هست که برای‌ام چقدر جالب و عجیب بود. در این چند ماهه روی چگونگی فرایند یادگیری با عضویت در شبکه‌های اجتماعی فکر کردم. اول‌اش به نظرم رسید احتمالا شناخت همکاران حرفه‌ای می‌تواند یک جنبه‌اش باشد. بعد فکر کردم احتمالا کاربردی که گودر برای ما دارد هم یک جنبه‌ی دیگرش است: به‌اشتراک‌گذاری مطالب و ایده‌های مرتبط با کار و تخصص‌مان. خوب خیلی هم بی‌ربط نیست البته!

چند وقتی است که سعی کرده‌ام وقت بیش‌تری روی لینک‌داین بگذارم و با آن آشنا شوم. در همین گشت و گذارها بود که چند هفته‌ پیش به‌صورت اتفاقی تصمیم گرفتم در یک گروه حرفه‌ای مربوط به تخصص‌ام ـ تحلیل سیستم و کسب و کار ـ عضو شوم. و خوب در این مدت با دیدن آن‌چه در این گروه می‌گذرد جواب‌ سؤال‌ام را در مورد این‌که یک شبکه‌ی اجتماعی ـ البته تخصصی ـ چگونه می‌تواند چگونه باعث یادگیری شود، به‌دست آوردم.

من در این مدت متوجه سه نوع یادگیری شدم:

1. مطلع شدن از آخرین روندها و مباحث مطرح در زمینه‌ی تخصص‌ام؛
2. آشنایی با مهارت‌ها، رویکردها، ابزارها و خلاصه هر چیزی که در کارم نیاز دارم از خلال مباحث مطرح شده در گروه؛
3. یاد گرفتن از سؤالات دیگران و البته پاسخ‌های سایرین به آن سؤالات.

در کنارش خوب امکان مشورت گرفتن در مورد مشکلات هم وجود دارد.

به نظرم این یادگیری‌ها هم می‌تواند در حوزه‌ی تخصصی و حرفه‌ای‌مان باشد و هم در حوزه‌ی کار حرفه‌ای!

در مورد خودم متوجه شدم که فکر کردن به سؤالات مطرح شده در این گروه‌ها، چقدر باعث شده‌اند تا کشف‌های جدیدی در مورد کارم و تخصص‌ام بکنم و این کلیدی‌ترین نکته برای من بوده است.

این شبکه‌های حرفه‌ای به دلیل تنوع بسیار زیاد آدم‌هایی که در آن‌ها عضویت دارند (از نظر سطح دانش، مهارت، سابقه و از همه جالب‌تر کشورشان!) می‌توانند محلی باشند برای یاد گرفتن نکاتی که توی هیچ کتاب و مجله و وبلاگ و سایتی یافت نمی‌شوند.

لینک‌داین نمونه‌ای از شبکه‌های اجتماعی تخصصی است. تا جایی که من خبر دارم، برای خیلی از حرفه‌ها شبکه‌های اجتماعی خاص وجود دارد که با کمی گوگل کردن پیدا‌ی‌شان می‌کنید. بنابراین شبکه‌های اجتماعی حرفه‌ای مربوط به تخصص‌تان را پیدا کنید و تا آن زمان، گروه‌های حرفه‌ای لینک‌داین‌تان را دریابید!

روایت‌تان را برای‌ام بنویسید.

یک ـ “چندی پیش پژوهشی در دانشگاه دوک نشان داد ۵۶٪ دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌ی مدیریت بازرگانی در آمریکا به تقلب اعتراف دارند … دانشجوی بلندپرواز این رشته وقتی ببیند دیگران تقلب می‌کنند شاید بپندارد راه کامیابی همین است؛ یا «چون همه می‌کنند» او هم باید بکند؛ حتی شاید اخلاق را یک چیز لوکس بپندارد. ما در سال ۲۰۰۴ یافته‌های پژوهشی را چاپ کردیم که نشان می‌داد حرفه‌ای‌های جوان گر چه درستکاری را دوست (و باور) دارند، پذیرفته‌اند از هر راهی شده باید به پیروزی برسند. آن‌ها می‌گفتند «پس از این‌که به جایی رسیدیم» در درستکاری سرمشق دیگران خواهیم شد!“

دو ـ “اگر افراد وقت بگذارند و درباره‌ی مأموریت کلان خود بیندیشند؛ و ببینند آیا در راه درست گام برمی‌دارند یا نه، بهتر می‌توانند امید به درستکاری را افزایش دهند … برای نمونه در سال‌های پایانی دهه‌ی ۱۹۹۰ پژوهش‌های ما نشان داد حرفه‌ای‌های رشته‌ی ژنتیک در آمریکا چندان نگران وسوسه نبودند؛ چون چشم همه به پایان این خط یعنی بهداشت همگانی و درازی عمر بشر بود. “

سه ـ “اگر آماده نیستید در راه باورهای خویش اخراج شوید یا کناره بگیرید؛ کارمند هم نیستید، چه رسد به حرفه‌ای؛ «بَرده‌»اید.”

چهار ـ “انسان باید جایگاه خودش را روشن کند. هم برای رسیدن به سلامتی و زندگی آبرومندانه، و هم برای فرو افتادن در ژرفنای نداری، بیماری، فاجعه‌های زیستی، و حتی جنگ هسته‌ای راه‌های فراوان هت. اگر کسی در جایگاهی هست که می‌تواند به بهبود اوضاع کند، به خودش، زاد و رودش، کارکنان‌اش اجتماع‌اش و زمینی که بر روی آن می‌زید بدهکار است که راه است را برگزیند.“

هاوارد گاردنر روان‌شناس برجسته‌ی معاصر در گفتگو با هاروارد بیزینس ریویو؛ منتشر شده در مقاله‌ای با عنوان “پندار نیک” در کتاب ارزشمند و بسیار خواندنی جستارهایی در ره‌بری