نام شرکتی را در یک نشریه‌ی تخصصی مدیریت می‌بینم که مدعی داشتن سابقه و تخصص در یکی از حوزه‌های اصلی فعالیت شرکت ماست. به‌عنوان یک رقیب بالقوه به سایت‌ش سر می‌زنم تا ببینم اوضاع از چه قرار است. اما هر چه می‌گردم در سایت جز آگهی‌های متعدد برگزاری کلاس‌ها و کارگاه‌های آموزشی جناب آقای مدیرعامل شرکت چیزی پیدا نمی‌کنم. آقای مدیرعامل تقریبا حوزه‌ای نیست که در آن توان تدریس نداشته باشد؛ از استراتژی گرفته تا فرایند و از بازاریابی گرفته تا مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی! نگاهی به رزومه‌ی او می‌اندازم؛ دو سه سالی از من بزرگ‌تر است و دانش‌جوی دکترای گرایشی ناشناخته از مدیریت در یک دانشگاه ناشناخته‌تر است! در عجب‌م که واقعا سطح توان آدمی تا به کجاست؟

******

همه‌ی ما آدم‌هایی شبیه این آقای مدیرعامل را زیاد دیده‌ایم. آدم‌هایی که در بسیاری حوزه‌ها متخصص‌اند و در هر زمینه‌ای صاحب‌نظر و دارای حق اظهارفضل. خب شاید هم حق دارند. در زیر این آسمان آن‌قدر موضوع جذاب وجود دارد که آدم می‌تواند به همه‌شان هم علاقه داشته باشد و اگر کمی توانایی‌های غیرمعمول هم داشته باشد (مثلا بهره‌ی هوشی بالا یا حافظه‌ی بسیار خوب)، آن‌وقت حتما توان و صلاحیت ورود به همه‌ی حوزه‌ها را هم دارد! به این ترتیب مثلا من هر روز در حوزه‌ی خاصی کارشناس و متخصص می‌شوم؛ یک روز کارشناس فرایندهای کسب و کار هستم و فردا متخصص منابع انسانی. امروز مهندس ناظر فونداسیون پروژه‌ی ساختمانی هستم و فردا مهندس طراح سازه‌ی فلان پالایشگاه. امروز کارشناس ابزار دقیق هستم و فردا مهندس نصب دکل‌های مخابراتی. و یا حتا امروز مدیر مالی و اداری هستم و فردا استاد حقوق فلان دانشگاه! 😉

شرایط نامتعادل بازار کار و امنیت شغلی پایین هم البته عوامل تأثیرگذاری هستند. در هر حال من باید کار کنم و درآمد کسب کنم؛ هر جایی که بشود و با انجام هر کاری که می‌توانم. کیفیت انجام کار هم البته مهم است؛ اما من که دارم تلاش خودم را می‌کنم. ما مکلف به وظیفه‌ایم نه به نتیجه!

******

امروز علوم مختلف بشری تا آن‌جا گسترده و پیچیده شده‌اند که حتا آشنایی مختصر با همه‌ی آن‌ها هم ممکن نیست. اگر در قدیم عنوان “حکیم” شایسته‌ی بزرگانی مثل ابن‌سینا بود که در تمامی علوم دوران خودشان، متخصص بودند؛ پیدا کردن “حکیم” جزو محالات روزگار ماست.

تقسیم علوم و تخصصی شدن کارها تا جایی پیش رفته که به اعتقاد برخی، جهان در حال بازگشت به عصر پیش از آدام اسمیت است؛ عصری که در آن هر کس تنها می‌تواند در یک حوزه‌ی بسیار محدود متخصص باشد. این ایده را توماس مالون و هم‌کاران‌ش در تحقیقی مطرح کرده‌اند که نتایج آن در مقاله‌ای با عنوان “فراتخصص‌گرایی” در شماره‌ی ۱۲۳ ماه‌نامه‌ی گزیده‌ی مدیریت (آبان ۱۳۹۰) به چاپ رسیده است.+ به‌ عقیده‌ی آن‌ها، این یک تغییر پارادایم در شیوه‌ی کار کردن بشر است؛ یک موج عظیم که همه را با خود می‌برد. آن‌ها می‌گویند که ابتدا کارفرمایان با درک مزایای ناشی از این تغییر پارادایم، به آن تن خواهند داد و بعد از آن‌ها کارکنان هم به‌اجبار با آن همراه خواهند شد.

******

امیر مهرانی عزیز این‌جا از مزایای متخصص نبودن گفته است. من کاملا با نکاتی که امیر نوشته موافق‌م. اما می‌خواهم روی یک نکته‌ی نوشته‌ی امیر دست بگذارم؛ جایی که درباره‌ی نوآوری و استخراج الگو با دید بین‌رشته‌ای نوشته است. در واقع می‌توان این‌طور به ماجرا نگاه کرد که وقتی یک اقیانوس وسیع اما کم‌عمق باشی، به‌صورت بالقوه یک متخصص حل مسئله‌ی بی‌نظیر هم هستی؛ چرا که در مواجهه با هر مسئله، می‌توانی تعداد زیادی ایده‌های متفاوت و متنوع حل مسئله داشته باشی. اصلا پایه‌ی تکنیک حل مسئله‌ی TRIZ همین است: این‌که ممکن است جواب یک مسئله در فضای حل مسئله‌ای نباشد که یک متخصص دنبال آن می‌گردد. یک مثال کلاسیک‌ش این است که مهندسان طراح خودرو برای کاهش زمان عمل ترمزها تمام راه‌حل‌های مکانیکی را امتحان کردند؛ ولی بعدها فهمیدند که در واقع راه‌حل این مسئله، استفاده از مدارهای الکترونیکی است!

اما اگر کمی دقت کنید همین هم خودش نوعی تخصص است: تخصص تحلیل سیستم و حل مسئله. در واقع داشتن نگاه فراتخصصی و استخراج راه‌حل و الگو از حوزه‌های مختلف هم خودش نیازمند نوعی تخصص است. بنابراین اگر متخصص یک حوزه‌ی مشخص نیستید و اگر دوست ندارید خودتان را به یک حوزه‌ی کاری یا علمی محدود کنید، روی کسب دانش و مهارت تحلیل سیستم و حل مسئله تمرکز کنید. در واقع بسیاری از افراد موفق که در حوزه‌های مختلف کاری و علمی به چهره‌های برجسته تبدیل شدند، این موفقیت‌ها را به‌واسطه‌ی دانش و توان حل مسئله‌شان کسب کردند. فرایند و ابزارهای تحلیل و حل مسئله شاید در نگاه اول، ساده باشند و در تمام حوزه‌ها قابل کاربرد؛ اما به‌کارگیری به‌موقع و در جای درست‌شان خودش یک تخصص است. اما همین تخصص حل مسئله هم یک پیش‌نیاز دارد!

مدتی قبل حامد قدوسی هم در یک لیوان چای داغ‌ش در همین مورد نوشته بود +. حامد هم در مورد دانش‌مندانی نوشته بود که در شاخه‌های مختلف یک علم منشأ تأثیر شده‌اند. حامد نوشته بود که عامل موفقیت این دانش‌مندان فهم عمیق مبانی رشته‌ی علمی خودشان بوده است. 

******

از کنار هم گذاشتن پاراگراف‌های پراکنده‌ی بالا و با ترکیب نتایج تحقیق پروفسور مالون و نوشته‌های امیر و حامد می‌خواهم به این نتیجه برسم: انتخاب با شماست که یک برکه‌ی عمیق باشید یا یک اقیانوس کم‌عمق. اما اگر انتخاب‌تان دومی است، فراموش نکنید که هر اقیانوس نامی دارد! بنابراین اگر قرار است یک اقیانوس یک سانتی‌متری باشید، نام آن را پیدا کنید: قرار است در کدام رشته‌ی علمی یا کدام شاخه‌ی کاری اقیانوس کم عمق باشید؟

در دنیای پیچیده‌ی امروز، متأسفانه هیچ گریزی از متخصص بودن نیست: حتا اگر نخواستید دریاچه‌ی کم‌عمقی در یک رشته یا حوزه‌ی خاص باشید، آخرین راهِ پیشِ روی شما تبدیل شدن به یک متخصص حل مسئله است!

نویسنده: بکی مک‌کری؛ ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

چند روز پیش مارتی کولمنِ خلاق ـ معروف به پدر دستمال کاغذی‌ها ـ پیشنهادهای خود را در زمینه‌ی خلاقیت در اکسپوی بلاگ ورلد ارائه داد. با توجه به این‌که خلاقیت برای نوآوری و کارآفرینی کلیدی است؛ می‌خواهم حرف‌های مارتی را ثبت کنم.

چرا او را پدر دستمال کاغذی‌ها می‌نامیم؟ او وقتی برای دخترهای‌ دبیرستانی‌اش ناهار درست می‌کرد، برای آن‌ها روی دستمال کاغذی‌ طرح‌‌هایی می‌کشید که با جملات برگزیده و الهام‌بخش و پرنشاطی همراه بودند. او هنوز هم به کشیدن طرح‌های‌اش روی دستمال کاغذی‌ها ادامه می‌دهد؛ البته با این تفاوت که امروز به همه‌ی ما الهام می‌بخشد.

این هم یادداشت‌های من از سخنرانی آن روز او:

هر کدام از ما مسیر خلاقیت خاص خودمان را داریم. و همه‌ی ما هم چراغ قرمزهایی داریم. مهم نیست آن‌ها از کجا سر راه پدیدار می‌شوند. شما باید با آن‌ها روبرو شوید و از آن‌ها بگذرید:

چراغ قرمز شماره‌ی یک: پول. پول شما را خلاق‌تر نمی‌کند و تضمینی هم برای موفقیت به شما نمی‌دهد. پول معمولا در نتیجه‌ی خلاقیت، جذب می‌شود. برای این‌که جذاب‌تر باشید چه می‌کنید؟ همه چیز به زیبایی درونی‌ باز نمی‌گردد. دلیل‌اش این است که ما یک جنبه‌ی بیرونی هم داریم. پول ارزشمند است؛ اما زمان هم به همان اندازه مهم است.

وقتی کاملا توجه کنید متوجه می‌شوید که منظورم عشق به کارتان است. بنابراین:

چراغ سبز شماره‌ی یک: عشق را در مرکز دایره‌ی توجه‌تان نگاه دارید.

چراغ قرمز شماره‌ی دو: وقت نداشتن. همه‌ی ما به‌اندازه‌ی یکسانی وقت داریم. وقتی می‌گویید وقت ندارید، منظورتان این است که برای این کار وقت ندارید. همه‌ی کارها برابر نیستند، همان‌طور که همه‌ی لحظات شبیه هم نیستند. در زمان تلف شده، خوشی به‌دست نمی‌آید.

اخطار: در مسیر نادرست با سرعت پیش نروید!

چراغ سبز شماره‌ی دو: پافشاری کنید. در رویارویی صخره و موج، موج برنده می‌شود؛ نه برای قدرت‌اش بلکه به‌دلیل پافشاری‌اش. قطعه به قطعه. گام به گام. گام‌های کودکانه.

چراغ قرمز شماره‌ی سه: آموزش ندیدن. آموزش دیدن شما را خلاق‌ یا موفق نمی‌کند. هیچ کسی عقل کل نیست.

اخطار: تکبر در مورد چیزهایی که می‌دانید می‌تواند باعث شود چیز بیش‌تری یاد نگیرید. شما باید با ذهن باز از قضاوت‌های گذشته‌تان بگذرید.

چراغ سبز شماره‌ی سه: هر جا و هر گونه که می‌توانید آموزش ببینید.

چراغ قرمز شماره‌ی چهار: باید در حد کمال باشد. با کمال‌گرا بودن به کمال نمی‌رسید. فرایند خلاق شدن، نیازمند آشفتگی و کامل نبودن است. بهترین کاری که می‌توانید را انجام ندهید. هر کاری را که می‌توانید بکنید. همیشه نمی‌توانید کیفیت ۱۰۰ درصد داشته باشید. بدون از دست دادن شور و اشتیاق‌تان از شکستی به شکست دیگر بروید. چیزهایی که بین شکست‌ها اتفاق می‌افتند مهم‌اند.

چراغ سبز شماره‌ی سه: خودتان باشید. همه‌ی دیگران، رفته‌اند.

چراغ قرمز شماره‌ی پنج: اتفاقی بدی برای من افتاده. مشکلات شما واقعی‌اند. مشکلات اساسی، ارزش‌شان را بازتاب می‌دهند. مشکلات‌‌تان را با دیگران مقایسه نکنید. عادت‌های بد شما ممکن است برای تطبیق پیدا کردن با وضعیت‌های بد به شما کمک کنند. اما این، دلیلِ چسبیدن به آن‌ها نیست. تا وقتی جهت حرکت‌تان (عادت‌‌های‌تان) را تغییر ندهید، به‌جایی می‌رسید که دارید می‌روید.

چراغ سبز شماره‌ی پنج: با مشکلات‌تان رشد کنید. آبراهام لینکلن می‌گوید موقعیت به‌سختی به‌دست می‌آید؛ بنابراین ما باید با این موقعیت‌‌ها رشد کنیم.

چراغ قرمز شماره‌ی شش: من یک جوجه‌ام! واقعیت این است که شما شکست خواهید خورد. بله؛ کسی بهتر از شما هم پیدا می‌شود. اما اجازه ندهید دانستن این موضوع بر شما غلبه کند. چه کسی بهتر از شما باشد و چه نه؛ او در مورد شما فکر نخواهد کرد.

چراغ سبز شماره‌ی شش: زندگی بیش از آن‌چه انتظار داشتم غیرقابل انتظار بود!

منبع

می‌پرسم انتهای این تاریکی کجاست؟

هیچ!

دنیا تا دل‌ت بخواهد بی‌هوده‌ی مطلق است!

سید علی صالحی

“از کاری که در حال حاضر انجام می‌دهم لذت می‌برم و به کسی که قرار است پس از کاپلو هدایت تیم ملی انگستان را بر عهده بگیرد، کمک خواهم کرد. می‌توانم به وی کمک کنم تا بهترین توان خود را برای موفقیت به کار گیرد. من احساسات بعضی‌ها را درک می‌کنم که بر این باورند باید جایگزین کاپلو شوم؛ اما فکر می‌کنم الان زمان مناسبی برای انجام این کار نیست. اغلب خیلی از مردم را می‌بینم که یک دفعه بالا می‌روند و یک دفعه هم به‌زیر کشیده می‌شوند. من قصد کسب تجربه دارم و برای سال‌های آینده نامزد بهتری خواهم بود.” (استوآرت پیرس؛ کمک‌مربی تیم ملی انگلیس در مورد آینده‌ی خودش؛ این‌جا)

خیلی وقت‌ها به ما پیشنهادهای شغلی می‌شود که خودمان می‌دانیم هنوز برای پذیرش آن‌ها آمادگی نداریم؛ اما جاه‌طلبی، ریسک‌ کردن، نیاز به درآمد بیش‌تر، پرستیژ و کلاس بالای شغلی (!) و بهانه‌ها و تفسیرهایی مثل این‌ها باعث می‌شوند تا این پیشنهادها را بپذیریم. زمانی با مدیری کار می‌کردم که بدون داشتن تجربه‌ی کارشناسی، از روز اول کاری‌اش مدیر شده بود! این آقای مدیر به‌همین دلیل از ماهیت و الزامات کار کارشناسی سر در نمی‌آورد. نمی‌دانست که فلان کار خاص چقدر طول می‌کشد. درک نمی‌کرد که کارشناس علامه‌ی دهر نیست و باید یک جاهایی راه‌نمایی شود. متوجه این نکته نبود که باید خودش اول انتظارات‌اش را از کارشناس‌اش بداند و بعد این را به کارشناس منتقل کند؛ نه این‌که بعد از دو ماه همکاری به کارشناس بگوید که تو انتظارات من را برآورده نکردی!

در مورد ایشان و خیلی دیگر از مدیران، مشکل این‌جاست که زودتر از آن زمانی که باید به سطح بالاتر می‌رسند. در واقع بدون دست‌یافتن به بلوغ کاری در سطح پایین‌تر، به ناگاه خود را در سطح بالاتری می‌یابند که مستلزم نظارت بر افراد سطح پایین‌تر است. اما چون از ماهیت کار آن‌ها سررشته‌ای ندارند؛ عملا در مدیریت آن‌ها به‌مشکل برمی‌خورند.

چند سال پیش که خیلی هم سابقه‌ی کار زیادی نداشتم، مدتی به‌صورت هم‌زمان در دو جای مختلف کار می‌کردم. سرانجام به‌ نقطه‌ای رسیدم که باید یکی از آن‌ها را انتخاب می‌کردم: یکی کار کارشناسی سخت و پرحجم و تمام‌نشدنی در یک شرکت مشاوره و دیگری کار به‌عنوان کارشناس استراتژی در یک مؤسسه‌ی حقوقی تازه تأسیس که شاید نهایت کارم ماهی یک بار تهیه‌ی یک گزارش بود. ضمن این‌که این دومی حقوق‌اش تقریبا دو برابر حقوق من در کار شرکت مشاوره بود. من آن زمان کار در شرکت مشاوره را به‌رقم سختی بیش‌تر و درآمد کم‌تر انتخاب کردم. و خوب نتیجه‌‌اش هم تجربیات بسیار خوب و مفیدی بود که در آن شرکت داشتم.  در این چند سال درآمدم متناسب با افزایش تجربه و دانش و بلوغ کاری‌ام افزایش پیدا کرد (و به‌صورت ناگهانی بالا نرفت.) بعد از چند سال کار در سطح کارشناسی در این شرکت مشاوره به سطح مدیریت هم رسیدم؛ چیزی که در آن مؤسسه‌ی حقوقی ممکن نبود. در این چند سال حتا در بدترین شرایط کاری هم از انتخاب‌ام پشیمان نشدم. چون مطمئن بودم که انتخاب‌ام براساس سطح تجربه و بلوغ‌ام و هم‌چنین نوع تجربیاتی که باید برای بالا رفتن از نردبان شغلی‌ام به آن‌ها نیاز داشتم، درست‌ترین انتخاب ممکن بوده است. ضمن این‌که بعدا متوجه شدم که اگر آن پیشنهاد را می‌پذیرفتم، خودم را با یک درآمد غیرواقعی می‌سنجیدم و در نتیجه همیشه انتظار حقوق و دستمزدی بیش‌‌تر از سطح رشد علمی و کاری‌ام را داشتم. چیزی که یکی از بزرگ‌ترین موانع رشد حرفه‌ای آدم است.

بنابراین همیشه بدانید سطح بلوغ‌ خودتان و توانایی‌های‌تان دقیقا کجاست. پیشنهاداتی را که می‌دانید از مرز خودِ امروزتان بالاترند، نپذیرید. مطمئن باشید در آینده زمانی که به‌ بلوغ لازم برسید، فرصت‌های بسیار به‌تری را به‌دست خواهید آورد.

روایت‌تان را برای‌م بنویسید.

در دوران کودکی سری اول کارتون فوتبالیست‌ها ـ یعنی همان ماجراهای تیم شاهین و کاکرو دائیچی، ماسارو و یوسوجی (همان دروازه‌بان موبلند افسانه‌ای) و شوت مثلثی معروف تیم‌ش‌ عقاب ـ همیشه برای‌م محبوب‌تر بود تا سری دوم و طولانی‌تر (یعنی ماجرای سوباسا و واکی و کاکرو یوگا.) سری اول شخصیت‌پردازی به‌تری داشت و داستان دل‌نشین‌تری. در آن روزها که هنوز چیزی از ره‌بری سازمانی نمی‌دانستم، می‌فهمیدم که ماسارو (دروازه‌بان و کاپیتان تیم شاهین) چیزی دارد که دیگران (حتی ستاره‌شان کاکرو) آن را ندارند. و خوب حالا متوجه شده‌ام که علت متفاوت بودن شخصیت ماسارو این بود که او ره‌بر تیم‌ش بود!

یکی از جذاب‌ترین قسمت‌های آن کارتون، قسمتی بود که تیم شاهین در یک بازی دوستانه مقابل تیمی قرار گرفت که توسط رایانه هدایت می‌شد. یک برنامه‌ی رایانه‌ای وضعیت بازی را لحظه به لحظه تحلیل می‌کرد و بعد دستورات تاکتیکی را به مربی تیم (که البته نقش‌ش در حد بی‌سیم‌چی بود!) می‌داد و او هم از طریق گوشی‌های احتمالا بلوتوثی آن‌ها را به بازی‌کنان منتقل می‌کرد. نیمه‌ی اول را این تیم رایانه‌ای با نتیجه‌ای سنگین به نفع خودش تمام کرد. بین دو نیمه‌ بازی‌کنان تیم شاهین به این فکر کردند که چطور با این تیم مقابله کنند. تنها راه در دسترس، گیج کردن آن رایانه‌ی کذایی بود. برای همین تغییرات تاکتیکی در تیم ایجاد شد؛ مثلا کاکرو به خط دفاع رفت و در یک ضدحمله ناگهان ماساروی دروازه‌بان خودش را به پشت محوط جریمه رساند و گل زد! رایانه از این تغییرات گیج شده بودو توان تحلیل منطقی‌ش را از دست داده بود. در نهایت بازی با نتیجه‌ای عجیب به‌نفع تیم شاهین به پایان رسید. در این ماجرای خیالی می‌شد دید که حتا به‌ترین تاکتیک هم هیچ وقت نمی‌تواند حریف نبوغ شود.

*****

سومین ال‌کلاسیکوی فصل در شرایطی برگزار می‌شد که رئال در به‌ترین شرایط به‌سر می‌برد و بارسا، چند هفته‌ای بود خوب نتیجه نمی‌گرفت. رئال ۶ امتیاز نسبت به بارسا برتری داشت و تازه یک بازی کم‌تر انجام داده بود. آقای خاص دیگر مطمئن بود این بار می‌تواند از رقیبی که فصل قبل در تمام رقابت‌های معتبر نقره‌داغ‌ش کرده بود، انتقام بگیرد. بازی شروع شد و ثانیه‌ی بیست و یک‌م اشتباه وحشت‌ناک والدس، باعث به‌ثمر رسیدن یک گل شوکه‌کننده شد. رئال دیگر داشت به هدف‌ش می‌رسید … مورینیو با هوش‌مندی تمام، هافبک‌های استثنایی بارسا را از کار انداخته بود. اما در اواسط نیمه‌ی اول، ناگهان یک حرکت انفجاری از مسی و پاس استثنایی‌ش همراه با شوت الکسیس، ورزش‌گاه را کاملا ساکت کرد. بعد هم نیمه‌ی دوم و تغییراتی که پپ گوآردیولا در تیم‌ش داد و آزاد شدن اینیستا و ژاوی و گل دوم و سوم. و سرانجام سوت پایان را داور به‌صدا درآورد و آقای خاص ماند و یک باخت دیگر در مهم‌ترین بازی فصل.

چرا این‌گونه شد؟ حرکت مسی در چارچوب هیچ تاکتیکی قابل تفسیر نبود. این نبوغ بی‌پایان لئو بود که خواب مورینیو را‌ آشفته کرد. اما مگر بارسلونا تاکتیک نداشت؟ داشت اما ویژگی کلیدی بازی بارسا در برابر رئال این بود که در بارسا، چارچوب تاکتیکی مشخص است و معلوم است بازی‌کنان در بازی‌شان چه کارهایی را باید بکنند و چه خط‌قرمزهایی دارند (مثلا باید روی زمین بازی کنند و با پاس‌کاری و حفظ توپ جلو بروند.) اما در همین چارچوب تاکتیکی، گوآردیولا برای هر بازی‌کن نقش کاملا دقیقی تعیین نمی‌کند. همه باید حمله کنند و همه دفاع. فرقی نمی‌کند بازی‌کن روبرو کریس رونالدو باشد یا لاسانا دیارا. نزدیک‌ترین بازی‌کن چه مسی باشد و چه پویول، باید دست به پرس بزند. از آن طرف در حمله هم همین‌طور از پیکه گرفته تا ویا و الکسیس، اگر موقعیت داشته باشند باید گل بزنند. در این رویکرد تاکتیکی، بازی‌کن هم در تعیین تاکتیک تیم نقش دارد؛ اما در چارچوب تاکتیک تیمی!

اما در مقابل در رئال … رئال یک چارچوب تاکتیکی کاملا منسجم و مشخص دارد. نقش هر بازی‌کن و شعاع حرکتی او در زمین کاملا معین است. پپه و لاس و ژاوی آلونسو می‌دانند باید مسی و ژاوی اینیستا را مهار کنند. کاکا و کریس رونالدو و اوزیل و بنزما هم همین‌طور می‌دانند کجا باید باشند و چه کار باید بکنند. در این رویکرد تاکتیکی، بازی‌کن تنها یک مهره در دست مربی است و خودش هیچ اختیاری ندارد. همین است که بازی‌کن نابغه‌ای مثل کاکا در سیستم مورینیو هیچ کاری از دست‌ش برنمی‌آید …

عکس بالا را خیلی دوست دارم. خلاصه‌ی سه پاراگراف این بخش است!

******

این اواخر کمی در مورد زندگی و افکار استیو جابز مطالعه داشتم. رویکرد استیو جابز تا حدودی شبیه گوآردیولا است. در اپل او بود که تعیین می‌کرد نتیجه باید چه باشد. اما جابز کاری به این نداشت که چطور قرار است اپل به این نتیجه برسد. مثلا در مورد طراحی آی‌پاد جایی گفته که مهندسان تولید اپل می‌گفتند تولیدش غیرممکن است؛ اما او معتقد بود که چون اومدیرعامل است پس می‌شود! در سیستم اپل، تنها محدودیت برای نبوغ، دستیابی به نتیجه‌ی مورد انتظار است.

اگر بخواهیم یک مثال هم برای رویکرد رئال بیاورم یاد مایکروسافت می‌افتم. معروف است که بیل گیتس و بعد از او استیو بالمر، کنترل بسیار شدیدی روی ساختار و فرایندها و شیوه‌ی کار مایکروسافت و نیروی انسانی‌اش دارند. نتیجه اگر چه در یک نگاه کلی عالی است (و گه‌گاه به نتیجه‌ای استثنایی مثل کینکت منجر می‌شود)؛ اما هیچ‌وقت به‌اندازه‌ی اپل درخشان نیست که هر محصول‌ش جریان‌ساز است.

******

ماسارو، گوآردیولا و استیو جابز. امیدوارم از آن‌ها یاد بگیرم چطور اجازه دهم نبوغ و استعداد، خودش به نتیجه‌ی مورد انتظار دست پیدا کند.

توضیح: آقای مهندس حشمت سیدی از خوانندگان خوب گزاره‌ها لطف کرده‌اند و به جبران غیبت چند هفته‌ای پست‌های ترجمه در این‌جا، یکی از نوشته‌های بسیار عالی و خواندنی نویسنده‌ی مورد علاقه‌ی من پیتر برگمان را ترجمه کرده‌اند. ضمن تشکر ویژه از ایشان، این متن ـ که اندکی ویرایش شده است ـ را حتمن بخوانید:

نویسنده: پیتر برگمان / مترجم: حشمت سیدی

سال‌ها بود که در ناحیه‌ی زانو از التهاب تاندون رنج می‌بردم. کوچک‌ترین حرکتی باعث می‌شد از درد به خودم بپیچم. بنابراین، به دیدن برادرم بِرِتی ـ که دکترم هم بود ـ رفتم.

هنگامی‌که بِرِتی مشغول معاینه زانوی من بود، من به شرح کارهایی که برای مداوای درد زانو انجام داده بودم پرداختم. وقتی شروع به درد گرفتن کرد، از ایبوپروفن استفاده کردم. وقتی دیدم جواب نداد، از کورتیزون استفاده کردم. همچنین فیزیوتراپی را هم امتحان کردم، از یخ استفاده کردم و پیش ماساژور رفتم. همچنین بعضی از روش‌های مورد استفاده ورزشکاران حرفه‌ای را که اخیرا موضوع بحث رسانه‌ها نیز بود امتحان کردم؛ اما فایده‌ای نداشت، حتی دردم بدتر هم شد.

من گلایه کردم که هیچ‌چیزی افاقه نکرد.

بِرتی گفت: هنوز یه چیزی هست که ما امتحان نکردیم.

من پرسیدم: خوب چی هست؟ امیدوارم خیلی زمان‌بَر و البته گرون نباشه.

در این موقع بِرِتی جواب داد که: تو خودت الان بهش اشاره کردی. هیچی.

وی پیشنهاد کرد که من برای شش ماه آینده تمام درمان‌هامو متوقف کنم؛و سپس اضافه کرد که: تمام کارهایی که برای درمان زانوت انجام دادی ممکنه که بدترش کرده باشن. شرط می‌بندم بعد از چند ماه که کاری با زانوت نداشته باشی از درد زانو هم خبری نباشه.

من اگرچه به این حرف برادرم مظنون بودم اما مشتاق هم بودم که انجامش بدم. و در کمال تعجب، بعد از چند ماه دیگه درد زانوم هم خوب شده بود.

پیش از این در مقاله‌ی “خودتان را به حالت پیش‌فرض کارخانه دربیاورید” اشاره کرده بودم که گاهی اوقات، کاری انجام ندادن می‌تواند به تغییر شرایط کمک کند.

بعضی مواقع پاسخ مناسب این هست که برای همیشه کاری انجام ندهیم. در مورد درد زانوی من، کاری انجام ندادن جواب داد. گاهی اوقات، اینکه برای حل چیزی کاری انجام ندهید دقیقا همان چیزی است که برای حل آن (مشکل) نیاز است.

انجام این استراتژی بسیار دشوار است، چرا که ما غالبا تمایل داریم که پیش‌دست (Proactive) باشیم. اگر مشکلی وجود داشته باشد، مسلما اینکه فعالانه با آن برخورد کنیم به ما احساس بهتری می‌دهد.

اما این نکته را هم در نظر داشته باشید که ممکن است زمان، انرژی، و وقت بسیاری را برای حل مشکلی سپری کنیم که در واقع آن مشکل با زمان، تلاش و پول حل نمی‌شود.

طبق آمارهای نیویورک تایمز، در سال ۲۰۰۹، آمریکایی‌ها حدود ۳٫۶ میلیارد دلار برای داروهای بدون نسخه‌ی سرماخوردگی، سرفه و گلودرد هزینه کردند. با این وجود، این مقاله اشاره می‌کند که شواهد بسیار کمی در مورد تأثیر این‌گونه درمان‌ها بر بیماری افراد و یا حتی کاهش مدت زمان سرماخوردگی وجود دارد. برخی درمان‌ها، مانند مصرف آنتی‌بیوتیک عوارض جانبی را هم ممکن است داشته باشند که سلامت فرد را بدتر نیز می‌کنند.

به بیان دیگر، بهترین استراتژی برای مقابله با سرماخوردگی این است که کاری انجام ندهیم.

آیا این استراتژی خارج از دنیای پزشکی هم جواب می‌دهد؟ این روزها بحث و گفتگوهای زیادی پیرامون ایجاد کسب و کارهای جدید از طریق مشوق‌ها (Incentive) هست. آیا پول و تلاشی که برای این مشوق‌ها صرف می‌شود کمکی هم می‌کند؟ با توجه به بررسی صورت گرفته توسط بنیاد کافمن‏ پاسخ این سؤال منفی است.

داده‌های مرکز آمار (آمریکا) حاکی از این است که تعداد کسب و کارهایی که هر ساله بین سال‌های ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۵ آغاز به کار کردند بین ۳% تا ۶% در نوسان بوده است. با توجه به این مطالعه، هیچ یک از عواملی که ممکن است ارتباطی با تصمیم‌های آتی کارآفرینان مبنی بر تشکیل کسب و کار جدید داشته باشند ـ رکودها، رشد (Expansion)، تغییرات نرخ مالیات، رشد جمعیت، کمبود یا مازاد سرمایه، پیشرفت‌های تکنولوژیک یا عوامل دیگر ـ اثر زیادی بر سرعت ایجاد استارت‌آپ‌ها ایالات متحده نداشته‌اند.

به بیان دیگر، بهترین استراتژی برای تحریک ایجاد کسب و کارهای جدید این است که کاری انجام ندهیم.

در مورد روابط فردی (Interpersonal relationship) چه؟چند وقت پیش با فردی که رابطه نزدیکی با وی داشتم مشاجره‌ی بدی داشتم. چندین بار سعی کردم کاری انجام دهم ـ ایمیل فرستادم، با تلفن تماس گرفتم، و حتی یکبار کادو هم فرستادم ـ اما هیچ کدام از این کارها باعث نشد که هر یک از ما احساس بهتری داشته باشیم. در نهایت، تصمیم گرفتم که بی‌خیال شوم و برای مدت زیادی کار دیگری انجام ندادم.

اخیرا، همان فرد را دیدم، به نحوی، به نظر می‌رسید که احساس بهتری نسبت به دوران بعد از مشاجره‌مان داریم؛ اگرچه رابطه‌مان به خوبی قبل از جروبحث نبود، اما تا حدود زیادی مشکل رفع شده بود.

من پیشنهاد نمی‌کنم که با همه‌ی مشکلات را با این استراتژی ـ یعنی کاری انجام ندادن ـ برخورد کنیم. بعضی مواقع، لازم است که مستقیما و مصممانه برای حل مشکل اقدام کنید. برای مواردی که به اصطلاح آتش زیر خاکستر هستند، برخورد شفاف و مستقیم با موضوع می‌تواند بسیار مؤثر واقع شود. من شدیدا طرفدار گفتگو کردن در مورد موارد چالش‌برانگیز و غیرقابل بحث هستم؛ و بسیار دیده‌ام که این کار برای حل مشکل خیلی مفید بوده است.

اما از چه تعداد مشاجره‌های غیرضروری می‌توان فقط با توجه نکردن به مسایل بی‌اهمیت و نادیده گرفتن آن‌ها جلوگیری کرد؟ احتمالا مواردی بوده که ما می‌توانستیم اجازه بدهیم که به نقطه‌ضعف کسی اشاره نشود، و البته این کار را نکردیم. شاید می‌توانستیم بدون اینکه احساس پشیمانی در فرد ایجاد کنیم وی را ببخشیم.

به بیان دیگر، بعضی اوقات، بهترین استراتژی برای مقابله و حل مسائل حاد فردی این هست که در واقع کاری نکنیم.

خوب، از کجا بدانیم که آیا باید کاری انجام بدهیم یا ندهیم؟

چِخوف جایی نوشته: “هنگامی‌که برای یک بیماری درمان‌های بسیاری ارائه شده است، این بدان معناست که این بیماری لاعلاج است.”چنانچه تجربیات یا داده‌های پیشین حاکی از این امر باشند که پاسخ‌های متعددی وجود دارد و در عین حال هیچ‌کدام از این پاسخ‌ها واقعا کارساز نباشند، احتمالا بهترین استراتژی منفعل بودن و کاری نکردن هست.

همچنین اگر شما دو یا سه راه‌حل را امتحان کردید و هیچ‌کدام از آن‌ها جواب نداد، احتمالا نوبت این است که دیگر کاری انجام ندهید.

منبع

پ.ن. پست لینک‌های هفته امیدوارم فردا شب؛ ولی اگر نرسیدم، جمعه لینک‌های منتخب دو هفته را منتشر می‌کنم.

“فکر می‌کنم که راز موفقیت ما در سادگی‌ای است که بازیکنان در درک شیوه‌ی بازی دارند. هر چقدر کارها آسان‌تر باشد، اوضاع به‌تر است. این همان چیزی است که گواردیولا به ما آموخته و در نهایت همه‌ی دنیا سبک کاری بارسلونا را تحسین می‌کنند.” (دنی آلوز؛ این‌جا)

دنی آلوز می‌گوید: راز موفقیت = ساده انجام دادن کارها! و بارسا همین‌طوری رئال را شنبه در ال‌کلاسیکو شکست داد … اما همه‌ش هم این نیست! پیروزی بارسا از زاویه‌ی دید ره‌بری سازمانی، دلیل مهم‌تری هم داشت. دلیلی که باعث شد متوجه شوم ایده‌های ره‌بری پپ عزیز را با استیو جابز بزرگ چقدر نزدیک‌اند. شنبه برای‌تان می‌نویسم‌ش.

پ.ن. این هفته از نظر کاری به‌شکل غیرقابل باوری شلوغ بودم. این شد که گزاره‌ها چند روزی به‌روزرسانی نشد. امیدوارم دیگر از این مشکلات پیش نیاید.

“آیا من در فکر تغییرات تاکتیکی در تیم هستم؟ بله. ولی در مورد مدل بازی بارسلونا و مقایسه بین تیم ما و بارسلونا اغراق شده است و من هیچ وقت چنین مقایسه‌ای نکرده‌ام. بعضی بازی‌ها به تو کمک می‌کند تا حد و مرزها را بشناسی و در نهایت این شما خبرنگاران هستید که درک می‌کنید که ما مثل بارسلونا نیستیم.” (چزاره پراندلی سرمربی تیم ملی ایتالیا؛ این‌جا)

خودتان را گول نزنید و گول حرف دیگران را هم نخورید. حتا اگر بقیه هم نمی‌دانند، خودتان می‌دانید در چه سطحی از پیش‌رفت حرفه‌ای و علمی قرار دارید. بعضی وقت‌ها شکست‌ها برای این در زندگی ما رخ می‌دهند که بفهمیم حد و مرز واقعی‌مان کجاست؛ مخصوصا زمانی که خودمان این را فراموش کرده‌ایم … شاید از این نگاه، شکست هم موهبتی باشد!

وقتی این‌طوری به ماجرای پیش‌رفت در کارراهه (و حتا زندگی) نگاه کنیم، همیشه انگیزه برای جلو رفتن و دلیلی برای یاد گرفتن داریم.

“در مورد هر چیزی محدودیت‌هایی وجود دارد. هر بازیکن تنها دنیای محدود خود را می‌بیند و احساس می‌کند همه چیز باید همان‌طور که خودش می‌خواهد پیش برود.” (یورگن کلینزمن در جواب اتهام فیلیپ لام به او در زمینه‌ی ضعف تاکتیکی؛ این‌جا)

خطاب‌ام به مدیران است: این طبیعت کارشناسان زیر دست شماست که دنیا را محدود ببینند. دو سؤال:

۱- آیا خود شما به‌عنوان مدیر همین اشکال را ندارید؟‍ آیا آن دید جامع‌نگر سیستماتیکی را که لازمه‌ی کار یک مدیر است، دارید؟

۲- برای مدیریت این نوع نگاه کارشناسان‌تان چه برنامه‌ای دارید؟ حواس‌تان هست که بی‌توجهی به این موضوع باعث می‌شود تا در بلندمدت چه نارضایتی در میان کارکنان‌تان ایجاد شود؟