بعضی از مسائل آن‌قدر مقدس هستند که نمی‌شود درباره‌شان نوشت، و بعضی هم خیلی کفرآمیز!

یک هوادار قدیمی بارسلونا

(به نقل از فوتبال علیه دشمن؛ سایمون کوپر؛ ترجمه‌: عادل فردوسی‌پور؛ نشر چشمه)

اغلب آدم‌ها عادت کرده‌اند که تو را با کارهایی را که برای‌شان نکرده‌ای به یاد بیاورند؛ نه کارهایی را که برای‌شان انجام داده‌ای …

آدم های بیش از اندازه صادق به همان اندازه‌ی آدم‌های بیش از اندازه دروغ‌گو ترسناک‌اند!

مدت‌ها بود که داشتم دنبال سندی، مدلی یا هر چیزی شبیه این که تقسیم‌بندی مناسبی از خدمات قابل ارایه  در صنعت آی‌تی را ارایه کند می‌گشتم و تقریبا از پیدا کردن‌اش هم ناامید شده بودم. تا این‌که موقع مطالعه‌ی کتاب رقص فیل‌ها (که قبلا چند پستی براساس‌‌اش نوشتم و بعد از خواندن کامل این کتاب حتما در یک پست مستقل راجع به نکات بسیار جالب آن بحث خواهم کرد) پاسخ سؤال‌ام را یافتم. پاسخ سؤال من در سبد محصولات (پورتفولیوی) صنعت IT براساس نظر آقای لوئیس گشنر مدیرعامل سابق IBM به خوبی بیان شده بود (توجه کنید که این نوع تقسیم‌بندی کاملا ساختاری چند طبقه‌ای از بالا به پایین دارد):

طبقه‌ی چهارم ـ سطح فروش خدمات که شامل حوزه‌های کسب و کار زیر است:

• مشاوره‌ی فناوری اطلاعات؛
• یکپارچه‌سازی سیستم‌ها (Integrating)؛
• برون‌سپاری فرایندها و خدمات آی‌تی سازمان؛
• آموزش حین کار و آموزش مبتنی بر رایانه؛
• تأمین مالی فناوری اطلاعات؛
• نگهداشت فناوری اطلاعات.

طبقه‌ی سوم ـ سطح فروش نرم‌افزارهای کاربردی که شامل حوزه‌های کسب و کار زیر است:

• نرم‌افزارهای بهره‌وری شخصی (جناب مترجم معادل انگلیسی‌اش را نگذاشته و من نفهمیدم یعنی چه؟)؛
• نرم‌افزارهای مهندسی و طراحی (قاعدتا مثل اتوکد معروف خودمون!)؛
• نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)؛
• نرم‌افزارهای هوش تجاری (BI)؛
• نرم‌افزارهای جایگاه‌های شبکه‌ای (جناب مترجم معادل انگلیسی‌اش را نگذاشته و من نفهمیدم یعنی چه؟)؛
• نرم‌افزارهای تجارت الکترونیک؛
• نرم‌افزارهای زنجیره‌ی تأمین (SCM)؛
• نرم‌افزارهای روابط انسانی؛
• هر نرم‌افزار کاربردی سازمانی یا دارای کاربری فردی دیگر.

طبقه‌ی دوم ـ سطح فروش میان‌افزارها که شامل حوزه‌های کسب و کار زیر است:

• مدیریت سیستم‌ها؛
• پیشکارهای کاربردی و معاملاتی (Agentها)؛
• مشارکت و پیام‌رسانی؛
• پایگاه‌های داده‌ و انباره‌های داده‌ها.

طبقه‌ی اول ـ سطح فروش سیستم‌ها که شامل حوزه‌های کسب و کار زیر است:

• فروش سیستم‌ عامل (OS)
• نمایش‌گرها
• حافظه‌ها
• ابزارهای ذخیره‌سازی
• سیستم‌های شبکه
• پردازش‌گرها (Processors)

این سبد محصولات را از دو زاویه‌ی دید می‌توان بررسی کرد:

1. شرکت‌های فروشنده‌ی خدمات آی‌تی، به خوبی می‌توانند بسته به ماهیت فعالیت‌ها و هم‌چنین علاقه‌مندی‌های خود، مزیت‌های رقابتی (Competetive Advantage) خود را تعیین کنند و براساس آن‌ها برای کسب درآمد وارد بازار شوند؛
2. از آن‌جایی که این سبد محصولات، کلیه‌ی خدمات آی‌تی مورد نیاز سازمان را در بر دارد، هر سازمان می‌تواند با تعیین شایستگی‌های محوری (Core Competency) خود در هر یک از این حوزه‌ها، خدمات آی‌تی را که باید در درون سازمان تولید و ارایه شود را انتخاب و سایر خدمات را برون‌سپاری کند.

انسان‌ها نه بر طبق انتظار شما بلکه طبق ارزیابی‌های شما کار می‌کنند!

لو گشنر ـ مدیرعامل سابق IBM

همیشه پروژه‌های بهبود سیستم‌ را به پروژه‌های طراحی سیستم جدید ترجیح می‌دهم. چرا؟ چون وقتی در جایی یک سیستم با بهره‌وری (کارایی+اثربخشی) پایین وجود دارد، معمولا صاحب سیستم در مورد این‌که چرا باید سیستم را داشت و محدوده‌ و مرز سیستم کجاست شکی ندارد و بنابراین دعوا (!)‌ سر نقاط نیازمند بهبود و روش بهبود است. یعنی حداکثر به یک مهندسی مجدد وضع موجود نیازمندیم. اما وقتی سیستمی وجود ندارد و قرار است طراحی شود، اول از همه باید این چالش‌ها را حل کرد که چرا اصلا به سیستم نیاز داریم، چرا با این تعریف، اهداف سیستم جدید چیست، محدوده‌ی این سیستم کجاست و …

تفاوت در این‌جا است که در اولی یک مسئله‌ی مشخص وجود دارد که شما به‌عنوان مشاور باید برای‌اش راه‌حل پیدا کنید و در دومی، باید مشکل را بشناسید و بعد برای‌اش راه‌حل ارایه بدهید.

طبیعتا دومی برای یک مشاور و تحلیل‌گر سیستم باید جذاب‌‌تر باشد؛ اما در فضای کاری ایران که هر کسی با هر سطح دانش و مهارت و تجربه‌ای، خود را محق می‌داند درباره‌ی هر موضوعی اظهارنظر کند، ترجیح من این است که یک مسئله را برای حل به من بدهند تا این‌که خودم مسئله را پیدا کنم و حل کنم؛ دومی به دردسرش نمی‌ارزد!

البته این را هم بگویم که اصولا تا الان همیشه در پروژه‌های نوع دوم مشغول به کار بوده‌ام!

سرمایه‌گذاری حرفه‌ای ممکن است مانند رقابت‌های ژورنالیستی باشد که برای انتخاب ۶ تا از زیباترین چهره‌ها از میان ۱۰۰ عکس برگزار می‌شود. جایزه به شرکت‌کننده‌ای که انتخاب او بیش‌تر از سایرین به متوسطِ ترجیحات همه‌ی شرکت‌کنندگان در کنار هم نزدیک باشد داده می‌شود. بنابراین هر شرکت‌کننده مجبور است به جای چهره‌هایی که به نظر او از همه زیباترند، آن‌هایی را برگزیند که فکر می‌کند احتمال بیش‌تری دارد نظر سایرین را نیز به خودش جلب کند. بنابراین همه‌ی شرکت‌کنندگان رقابت را از یک زاویه‌ی دید می‌نگرند … ما هوش‌مان را فدای پیش‌بینی که متوسط نظرات در مورد آن‌چه متوسط نظرات باید باشد، دارد می‌کنیم!

جان مینارد کینز

امیر مهرانی پیشنهاد کرده در مورد اثربخش کردن جلسات هم بنویسم. خودم هم توی ذهن‌ام بود ولی خوب پیشنهاد امیر انگیزه‌بخش بود برای اولین پست در این مورد. تحقیقات تعدادی باید و نباید را برای انجام مذاکره‌ی درست روشن کرده‌اند که در این‌جا به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:

بایدهای مذاکره:

• وضعیت استقرار مناسبی (چه در حالت نشسته و چه در حالت ایستاده) داشته باشید؛
• شمرده صحبت کنید؛
• لبخند بزنید؛
• خود را از نظر روانی آماده سازید؛
• از طرف مقابل بپرسید چرا چنین انتظاری دارند؛
• مستقیما به چشمان طرف مقابل نگاه کنید؛
• مختصر و مفید صحبت کنید؛
• سؤال‌های باز بپرسید؛ به این معنی که سؤالی بپرسید که باید با پاسخی طولانی‌تر از یک بله یا خیر معمولی جواب داده شود؛
• خوب گوش کنید؛ یعنی نظر دیگران را در فرایند مذاکره شفاف کنید، به تلاش طرف مقابل احترام بگذارید و او را به ادامه مذاکره ترغیب کنید، احساسات طرف مقابل را درک کنید و در نهایت گفتگو را جمع‌بندی کنید؛
• راه‌حل‌های خلاقانه ارایه کنید؛
• چیزی را که می‌خواهید از طرف مقابل درخواست کنید؛
• به طرف مذاکره نشان دهید که شما چیز باارزشی را در دست دارید؛
• در جای‌اش از مذاکره خارج شوید؛
• تلاش کنید به یک راه‌حل برد ـ برد دست یابید؛
• بدانید که طرف مقابل دقیقا چه می‌خواهد؛
• قبل از این‌که نظر طرف مقابل را نقد کنید بفهمید که منظورش چیست!
• بهترین آلترناتیوهای موجود برای توافق در مورد موضوع مذاکره را بشناسید؛
• انگیزه‌های پنهان طرف‌های مذاکره را بشناسید؛
• از طرف مقابل بخواهید در مذاکره منصفانه و شفاف عمل کند؛
• سؤال بپرسید!
• آدم‌ها را از مسائل جدا کنید؛
• برای مذاکره هدف داشته باشید؛
• انطعاف‌پذیر باشید و ذهن بازی داشته باشید؛
• با استناد سخن بگویید: از حقایق و دیگر شواهد در دسترس بهره بگیرید؛
• اعتماد به نفس داشته باشید؛
• به تن صدای تان توجه داشته باشید؛
• بده بستان داشته باشید؛
• یادداشت بردارید؛
• رابطه ایجاد کنید.

نبایدهای مذاکره:

• طرف مقابل را تهدید کنید!
• صحبت کسی را قطع کنید؛
• فریاد بزنید؛
• طعنه‌آمیز صحبت کنید؛
• از فرد را در مقابل دیگران انتقاد کنید؛
• به افراد حمله کنید؛
• به افراد توهین یا آن‌ها را تحقیر کنید؛
• کاری کنید دیگران احساس گناه بکنند؛
• اخم یا گریه کنید!
• ناآرام باشید؛
• اسم افراد را ببرید؛
• به راحتی دلسرد شوید؛
• التماس کنید!
• آه و ناله کنید؛
• سریع خودمانی شوید!
• در زمانی که احساس دلخوری، اضطراب، خستگی یا عصبانیت دارید مذاکره کنید؛
• از زبان تخصصی و فنی استفاده کنید؛
• خودخواهی کنید؛
• اولتیماتوم بدهید.

این بایدها و نبایدها خاص جلسات رسمی و کاری نیست. خیلی از آن‌ها در زندگی روزمره و عادی ما هم کاربرد دارند؛ مثلا در یک جمع دوستانه یا در کنار خانواده. حواس‌مان باشد گاهی توجه به یک نکته‌ی بسیار کوچک اثر بزرگی (مثبت / منفی) در مذاکرات و گفتگوهای ما دارد!

منبع

کار کردن با انسان‌ها زمان‌بر است. و افراد مختلف اولویت‌های گوناگونی دارند. بنابراین هر کس ممکن است نیاز به جلب توجه شما بر موضوعی را داشته باشد که برای او مهم است؛ اما برای شما نه. البته اگر همکارتان است طبعا کمک کردن به وی مهم است. و اغلب، ما هم دوست داریم که کمک‌شان کنیم.
من (نویسنده‌ی اصلی نه “من”!) اخیرا پیمایشی را در میان ۴۰۰ رهبر برجسته‌ی یک سازمان ۱۲۰۰۰ نفره انجام دادم و دریافتم نزدیک به ۹۵ درصد آن‌ها ـ یعنی ۳۸۰ نفر از میان ۴۰۰ نفر ـ سه چیزی را که بیش‌ترین وقت را از آن‌ها تلف می‌کند در پرسشنامه این‌گونه علامت زده بودند: جلسات غیرضروری، ای‌میل‌های بی‌اهمیت و ارایه‌های طولانی.
ما به راهی نیاز داریم که به‌وسیله‌ی آن خیلی سریع و با اعتماد کامل تعهدات غیرضروری خودمان را تعیین کنیم و از بین ببریم؛ برای این‌که مطمئن شویم که آیا می‌خواهیم با چیزی مواجه شویم یا از آن اجتناب کنیم و این‌که تمایلات خودمان را طوری مدیریت کنیم که همیشه در دسترس باشد. من آزمایش کوچکی را درست کرده‌ام که باید پیش از پذیرش هر گونه تعهدی انجام شود. وقتی کسی با یک درخواست پیش شما می‌آید، از خودتان سه سؤال بپرسید:
۱٫ آیا من فرد مناسبی برای این پاسخ‌گویی به این درخواست هستم؟
۲٫ آیا الان زمان مناسبی است؟
۳٫ آیا اطلاعات کافی در اختیار دارم؟
اگر آن درخواست در این آزمایش شرکت خورد ـ یعنی اگر پاسخ حتی یکی از سه سؤال بالا منفی بود ـ آن را قبول نکنید. به کس دیگری (فرد مناسب) واگذارش کنید، انجام را برای زمان دیگری برنامه‌ریزی کنید (زمان مناسب) یا تا زمانی که اطلاعات لازم را در اختیار داشتید به تأخیرش بیاندازید (شما یا کس دیگری به گرفتن آن اطلاعات نیاز دارید.)
این سه سؤال یک راه روشن، آسان و سازگار برای دانستن این‌که چه زمانی پاسخ مثبت بدهیم فراهم می‌کنند. بدین ترتیب می‌توانیم در برابر وسوسه‌ی پاسخ‌دهی به هر درخواستی مقاومت کنیم!
اگر رئیس‌تان از شما خواست کاری بکنید و این درخواست در آزمون رد شد؛ نه تنها درست ـ بلکه مفید آ است که کار را رد کنید یا به کس دیگری واگذار کنید تا کار به صورت کاملا بهره‌ورانه انجام شود. این برای شما، رئیس‌تان و سازمان‌تان مفید نیست که وقت‌تان را روی کار نادرستی تلف کنید.

منبع (با تلخیص)

پ.ن. نویسنده‌ی این مقاله پیتر برگمان نویسنده و مشاور در زمینه‌ی ره‌بری سازمانی است. نوشته‌های او را در وبلاگ‌اش در سایت مدرسه‌ی مدیریت هاروارد بسیار دوست دارم و تا حد امکان همه‌ی آن‌ها را می‌خوانم. خوبی نوشته‌های برگمان این است که با یک مثال ساده از انفاقات زندگی روزمره ـ که ممکن است هر آن برای هر یک از ما در هر جای دنیا رخ دهد ـ شروع می‌کند، بعد مسئله را تحلیل می‌کند و در نهایت راه‌حل خودش را به صورتی ساده و کاربردی ارایه می‌کند. توصیه می‌کنم نوشته‌های برگمان را از دست ندهید.