“رقابت” کلیدواژه‌ی اصلی دنیای کسب‌وکار امروز است. در هر عرصه‌ای از کسب‌وکار همواره یا رقیبی وجود دارد و یا به‌صورت بالقوه امکان ورود یک رقیب جدید به بازار رقابت وجود دارد. برای پاسخ‌گویی به رقابت، کسب‌وکارها از ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنند که تحت عنوان کلی “استراتژی” از آن‌ها یاد می‌کنیم. طراحی استراتژی برای رقابت یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ارشد کسب‌وکارها است ـ البته اگر نگوییم که تنها وظیفه‌ی مهم آن‌ها است!

برای طراحی استراتژی رقابتی روش‌های مختلفی وجود دارد. ماهیت اصلی کار طراحی استراتژی، جمع‌آوری داده‌ها از محیط بیرون و درون سازمان، تحلیل داده‌ها و استخراج نیروهای پیش‌ران / اصطکاکی کلیدی و سرانجام طراحی روش‌هایی برای بهره‌گیری از نیروهای پیش‌ران و مقابله با نیروهای اصطکاکی است. این‌که چگونه این رویکرد کلی به‌اجرا دربیاید، موضوع علم استراتژی است که از دهه‌ی شصت میلادی به این سو جزو یکی از زیرشاخه‌های بسیار مهم مدیریت بوده است. از روش‌های کلاسیک استراتژی که نگاهی تقریبا استاتیک به موضوع استراتژی و رقابت داشته‌اند تا امروز که بعضی از صاحب‌نظران از مرگ استراتژی سخن می‌گویند، راهی طولانی طی شده است. اما در هر حال به هر مکتب و رویکرد استراتژی که باور داشته باشیم، در نهایت به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار در حال فعالیت لازم است “تصمیم استراتژیک” بگیریم! البته تجربه نشان می‌دهد که اغلب، این تصمیمات به زمانی که دیگر چاره‌ای جز گرفتن آن‌ها نداریم موکول می‌شوند و در زمان همین بحران‌ها است که ناگهان می‌بینیم مدیر کسب‌وکار به‌دنبال نوش‌دارویی معجزه‌گر برای حل مسائل استراتژیک خود می‌گردد (مسئله‌ی استراتژیک می‌تواند چگونگی بهره‌گیری از یک فرصت بزرگ یا پاسخ‌گویی به یک چالش باشد.)

در هر حال یکی از راه‌های طراحی استراتژی، بهینه‌کاوی استراتژی‌های موفق دیگر کسب‌وکارها است. البته اصولا در سطح استراتژیک، “تقلید یک‌شبه” توصیه نمی‌شود و حتی برای استفاده از یک استراتژی موفق نیاز به تطبیق آن با شرایط بازار و کسب‌وکار خود داریم؛ اما در هر حال آشنایی با این استراتژی‌ها می‌تواند گزینه‌های جدیدی را برای تفکر در مورد طراحی استراتژی‌ پیش روی مدیران کسب‌وکارها بگذارد.

در این‌جا به‌نقل از مقاله‌ی آنا یوهانسون در سایت مجله‌ی آنترپرنر به مرور مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک پیش روی کسب‌وکاری که با رقابت مواجه است، می‌پردازیم:

۱- مخاطبان و بازار هدف جدیدی برای خودتان پیدا کنید! (کشف بازار گوشه‌ای شدیدا توصیه می‌شود!)

۲- محصول / خدمت جدیدی را به بازار ارائه دهید که رقبای‌تان از آن بی‌بهره‌اند.

۳- محصول / خدمت کنونی‌تان را از نظر کیفی و کمّی بهبود بدهید.

۴- استراتژی قیمت‌گذاری‌تان را بازنگری و اصلاخ کنید.

۵- یک برنامه‌ی وفاداری یا پاداش‌دهی به مشتری ایجاد کنید.

۶- روی خلق یک تجربه‌ی مشتری متمایز تمرکز کنید.

۷- یک برنامه‌ی بازاریابی جدید طراحی و پیاده کنید.

۸- از روش‌های تبلیغاتی و برندسازی دیجیتال استفاده کنید.

۹- از تجربیات قبلی خود (فن آخر!) برای غلبه بر رقیب تازه‌وارد استفاده کنید!

۱۰- با رقیب وارد اتحاد یا همکاری استراتژیک شوید!

این استراتژی‌ها لزوما در هر شرایطی و برای هر کسب‌وکاری قابل استفاده نیستند. این هنر شما به‌عنوان استراتژیست کسب‌وکار است که بتوانید انتخاب درستی از میان این استراتژی‌ها داشته باشید. ممکن است یکی از این استراتژی‌ها برای غلبه بر رقیب کفایت کند و ممکن است نیازی به خلق یک استراتژی ترکیبی داشته باشید.

در ادبیات مدیریت کسب‌وکار و کارآفرینی معمولا گفته می‌شود که نباید هدف از ایجاد یک شرکت “پول درآوردن” باشد. البته کسب درآمد کار بدی نیست و اتفاقا خیلی هم خوب است؛ اما متمرکز شدن روی کسب درآمد، شما را از تمرکز بر کارهای اصلی که باید برای پول درآوردن انجام دهید، باز می‌دارد (البته فکر کنید که واکنش خودتان به‌عنوان مشتری به کسب‌وکاری که فقط به‌دنبال پول درآوردن است چیست!) طبیعتا نمی‌شود انتظار داشته باشیم که همه هم به‌دنبال ساختن “یادگاری که در این گنبد دوار بماند!” باشند. با این حال اگر کمی افق دیدمان را بالاتر ببریم، شاید به فکر “ساختن برای ماندن” بیفتیم و شرکت‌مان و دنیا را از چشمی دوربین و تیزبین هم ببینیم. 🙂

البته داستان لزوما تنها از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی کسب‌وکار بیان نمی‌شود. شما حتی اگر تنها هدف‌تان کسب درآمد باشد هم چاره‌ای ندارید جز این‌که متمایز باشید. مشتری بابت پولی که می‌پردازد باید دلیلی داشته باشد و این دلیل، تمایز شما نسبت به دیگران است. این تمایز می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد؛ از کیفیت محصول گرفته تا برند و تبلیغات و از قیمت مناسب گرفته تا تجربه‌ی مشتری جذاب. اما فارغ از این‌که این “تمایز” (یا همان مزیت رقابتی) شما چیست، روش ساختن یک شرکت متمایز می‌تواند موضوع جذابی باشد.

مارتین زوئیلینگ در مقاله‌ای روی سایت مجله‌ی فوربس هشت راه‌کار استراتژیک در این زمینه پیشنهاد داده که در ادامه با هم آن‌ها را مرور می‌کنیم:

۱- کشف ارزش متمایز کسب‌وکار: مشخص کنید دقیقا چه ارزش مشتری بی‌همتا و خاص خودتان وجود دارد که می‌توانید آن را به مشتری ارائه کنید.

۲- تیم‌سازی: به‌ترین تیم ممکن را برای تلفیق و یک‌دست‌سازی ایده‌ها و طراحی همه‌ی اجزای کسب‌وکار (از محصول تا تجربه‌ی مشتری) بسازید.

۳- برندسازی: به همه تخصص‌تان را در کاری که می‌خواهید انجام دهید ثابت کنید (الون ماسک به چه شناخته می‌شود؟)

۴- کشف و برقراری ارتباط با تأثیرگذاران: به‌دنبال شناسایی به‌ترین شرکای تجاری ممکن و تأثیرگذارترین مخاطبان / مشتریان باشید (همان‌هایی که دیگران را قانع می‌کنند چرا باید از شما خرید کنند!)

۵- توسعه‌ی ارتباطات تجاری: روابط تجاری مبتنی بر اعتماد، انعطاف‌پذیر و همراه با ارزش‌های تجاری و غیرتجاری برای طرفین را ایجاد کنید و توسعه دهید؛

۶- جایگاه‌سازی: به‌دنبال گذاشتن یک اثر بزرگ روی جامعه و دنیا باشید و نه صرفا فروختن محصول و خدمت‌تان (به‌قول استیو جابز به‌دنبال زدن تلنگری به کهکشان باشید!)

۷- تحول‌سازی: ره‌بر نوآوری باشید و نه دنباله‌روی رقبا (و حتی غیررقبا!) و خالق تحول باشید نه کسب‌وکاری که به مقاومت در برابر تغییرات معروف است! (بلاک‌باستر امروز کجاست؟ نت‌فلیکس چطور؟)

۸- الگوسازی: در بستر فعالیت خود شرکتی باشید که به تمرکز روی چیزهایی که باید و البته الهام‌بخش بودن مشهور است!

شما می‌توانید این هشت راه را در قالب یک استراتژی یک‌پارچه‌ی گام به‌گام به‌کار بگیرید. در این حالت این هشت گام نقشه‌ی راه تحول شرکت‌ شما را نشان می‌دهند. اما خبر خوب این است که هر یک از این هشت گام را می‌توان به‌عنوان استراتژی‌های جداگانه‌ای نیز به‌کار گرفت؛ به‌ویژه این‌که گاهی ممکن است استفاده از برخی از آن‌ها به دلیلی در عمل امکا‌ن‌پذیر نباشد. تردید نکنید؛ برای ماندن از همین حالا باید تحول برای متمایز شدن را کلید بزنید!

“در فوتبال، آینده همیشه نامشخص است و هرچه می‌گذرد کار سخت و سخت‌تر می‌شود. ما پنجمین قهرمانی‌مان را در سال جاری کسب کردیم که این یکی از اهداف‌‌مان بود. حالا می‌خواهیم چند روزی را در کنار خانواده‌های‌مان خوش بگذرانیم و بعد دوباره به مأموریت‌مان که کسب پیروزی‌ است ادامه دهیم. هرچند بازیکنان‌‌مان می‌دانند که کسب جام‌های قهرمانی چقدر سخت است.

انگیزه‌ی بازیکنان ما برای کسب عناوین قهرمانی و ارائه‌ی فوتبال زیبا زیاد است و در واقع فلسفه باشگاه بارسلونا همین است. با داشتن چنین فلسفه و چنین بازیکنانی شما همیشه می‌توانید برنده باشید. همه بازیکنان ما بی‌نظیر هستند و با این‌که مهره‌های مهمی همچون پویول و ژاوی از جمع ما جدا شده‌اند، تیم همچنان توانسته است به فلسفه باشگاه پایبند بماند و این یکی از امتیازات باشگاه است. دو روز پیش ما نه مسی را داشتیم و نه نیمار را، اما امروز هر دوی آن‌ها بازی کردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)

من همیشه در کلاس‌ها و مشاوره‌های‌م با زدن مثال‌های مختلف سعی می‌کنم تا مفاهیم مدیریتی را ساده‌تر کنم. گزاره‌ها تمرینی است در همین زمینه. و هر از گاهی با خواندن یک متن غیرمدیریتی و به‌خصوص فوتبالی از نزدیکی الگوهای فکری مورد نیاز برای موفقیت در حوزه‌های مختلف کاری و کسب‌وکاری شگفت‌زده می‌شوم. لوئیس انریکه شاید به‌اندازه‌ی پپ در فوتبال انقلابی‌ نباشد؛ اما مدیر بسیار قابلی است. 🙂 تعریفی که او از فلسفه‌ی وجودی سازمان ارائه کرده نکته‌ی جالبی دارد که تا امروز کم‌تر به آن توجه کرده بودم. ابتدا بیایید تعریف کلاسیک و آکادمیک فلسفه‌ی وجودی را با هم بخوانیم:

“مأموریت، فلسفه وجودی و علت بقای یک سازمان و عامل مشروعیت‌بخش آن را بیان می‌کند. علاوه بر آن مأموریت‌ها هدف، عملکرد و وظیفه‌ی اصلی سازمان یا هر یک از بخش‌های آن را مشخص می‌کنند (مثلا: تولید خودرو در یک شرکت خودروساز). مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. در واقع مأموریت یعنی “ما به چه کاری مشغول هستیم؟” این مفهوم ارزش‌ها و اولویت‌‌های یک سازمان و در یک کلام دامنه فعالیت‌های کنونی سازمان را نشان می‌دهد.”

اما چه چیزی در جملات لوئیس انریکه جذاب بود؟ لوئیس انریکه گفته که جدایی ژاوی و پویول و نبودن مسی و نیمار روی جهت‌گیری حرکتی باشگاه بارسلونا هیچ تأثیری ندارد: باشگاه بارسلونا همیشه دنبال بردن جام‌های بیش‌تر است! این جمله یک نکته‌ی ظریف در دل خود دارد که مدیران سازمان ها باید به آن توجه داشته باشند: وقتی فلسفه‌ی وجودی سازمان خود را تعریف کردید، بدون توجه به تغییرات درونی و محیطی همواره باید سازمان شما متعهد به اجرای فلسفه‌ی وجودی خود در عمل باشد. به‌عبارت دیگر هر کاری که سازمان بدون توجه به شرایط حاکم بر کسب‌وکار و منابع در دسترس خود همیشه آن را انجام می‌دهد، همان فلسفه‌ی وجودی سازمان است!

این همان دی‌ان‌ای سازمان است که متأسفانه در اغلب موارد با آن چیزی که مدیران سازمان فکر می‌کنند، فاصله‌ی زیادی دارد. کیفیت و کمیت تحقق فلسفه‌ی وجودی ـ همان اثربخشی و کارایی سازمان ـ بحث دیگری است؛ اما نکته‌ی بالا آزمونی برای تحلیل شکاف میان تئوریِ تفکرِ استراتژیکِ مدیران سازمان و آن چیزی است که در عمل اجرا می‌شود و اتفاق می‌افتد.

سرعت تغییر در دنیای امروز از آن چیزی که تصور می‌شود بسیار فراتر است. کسب‌وکارها تصور می‌کنند که اوضاع مساعدشان برای همیشه ادامه خواهد یافت، غافل از این‌که دنیای بی‌رحم کسب‌وکار مانند آن‌ها فکر نمی‌کند. اگر به فهرست شرکت‌های برتر جهان مطابق رتبه‌بندی مجله‌ی فورچون ۵۰۰ در دهه‌های مختلف بنگریم، متوجه تغییرات شدید این فهرست می‌شویم (به‌عنوان مثال در این مقاله‌ی هاروارد بیزینس ریویو می‌خوانیم که فقط ۲۶% شرکت‌های حاضر در فهرست صد شرکت برتر دهه‌ی ۱۹۸۰ در سال ۲۰۰۱ هم هنوز در این فهرست جای داشته‌اند! این مقاله را هم برای دیدن جزئیات بیش‌تر در این زمینه ببینید.)

مقاله‌ی این هفته نوشته‌ی کریستوفر وارلی با مثالی از همین دست آغاز می‌شود. شرکت دک (DEC) به‌عنوان مبدع ریزرایانه سال‌ها قبل از اپل و مایکروسافت ره‌بر بازار بود. اما … مدیرعامل این شرکت اعتقاد داشت که: “هیچ دلیلی وجود ندارد که هر فردی در خانه‌اش یک رایانه‌ی شخصی داشته باشد!” امروزه دیگر اثری از شرکت دک نمی‌بینیم. همین داستان برای بسیاری از دیگر شرکت‌های مغرور دنیا نیز رخ داده است. شرکت‌هایی که فراموش می‌کنند موفقیت و سودآوری هیچ‌وقت برای هیچ کسی تضمین شده نیست. هیچ قانون و فرمول موفقیتی جز “استمرار در نوآوری و ابداع” برای موفقیت در دنیای کسب‌وکار وجود ندارد.

بسیاری از کارآفرینان کسب‌وکارشان را با تعهد به پاسخ‌گویی “چابک” به نیازهای مشتریان آغاز می‌کنند؛ اما زمانی نمی‌گذرد که کسب‌وکار در دام لایه‌های سنگین مدیریت و برنامه‌ریزی گرفتار می‌شود و نوبت به بازمهندسی و بازطراحی سازمان می‌رسد. اما تحلیل انجام شده روی هزاران سازمان در طول بیش از بیست سال نشان داده که کسب‌وکارهای موفق چهار کار را به‌تر از دیگران انجام می‌دهند که نتیجه‌ی آن بقا و رشد در بازار است. آن‌ها این چهار کار را در درون سازمان خود نهادینه و تبدیل به “چابکی جاری” در سازمان می‌سازند.

چهار کاری که کسب‌وکارهای موفق را از دیگران متمایز می‌سازند عبارتند از:

۱- استراتژی‌پردازی: بسیاری از کسب‌وکارها با یک فلسفه‌ی وجودی شوق‌انگیز و فراتر از اهداف مالی کار خود را آغاز می‌کنند و روی طراحی استراتژی‌های اثربخش و تعهد به اجرای آن‌ها متمرکز می‌شوند. اما در عمل، پس از مدتی کارآفرینان به‌جای این فلسفه‌ی وجودی تمام تمرکز خود را روی اهداف ملموس مالی و رقابتی می‌گذارند؛ چیزی شبیه (آ) ریال درآمد در یک ماه یا دست‌یابی به جایگاه اول فروش در بازار (ب.) اما یک کسب‌وکار موفق یاد می‌گیرد که با خلق یک استراتژی پویا و تغییر آن در طول مسیر حیات کسب‌وکار و در مقابله با روندهای تغییرات محیطی به چابکی استراتژیک دست یابد (این مقاله‌ی هفته‌ی قبلی را در گزاره‌ها را ببینید.)

۲- ادراک و پذیرش تغییرات: کارآفرینان عادت دارند که ایده‌ها و محصولات خودشان را به‌ترین و بی‌رقیب‌ترین بدانند؛ اما تجربه نشان می‌دهد که همیشه حق با آن‌ها نیست. یک کسب‌وکار موفق، به‌صورت دائمی تغییرات محیطی را دنبال و تحلیل می‌کند و به‌سرعت آن‌ها را در اختیار تصمیم‌گیران اصلی خود قرار می‌دهد تا واکنش مناسب را به آن‌ها در قالب چابکی استراتژیک خلق کنند. آن‌ها این کار را سریع‌تر و به‌تر از رقبای‌شان انجام می‌دهند.

۳- آزمودن ایده‌ها: اگر بپذیریم دنیا در حال تغییر است، نظر مشتریان لزوما ممکن است با ما موفق نباشد و ما هم ممکن است حتی با وجود تجربه‌ی بالا نیاز و سلیقه‌‌ی مشتری را نشناسیم، آن‌وقت است که اهمیت مفهوم‌سازی، تخصیص منابع، اجرا و آموختن از آزمودن ایده‌ها در دنیای واقعی را درک می‌کنیم! این کار باعث کاهش ریسک و هزینه‌ی نوآوری هم می‌شود.

۴- چابکی در اجرا: می‌دانیم که ایده در دنیای امروز اهمیت چندانی ندارد و “مزد آن گرفت جان برادر که اجرا کرد!” چابکی در اجرا را این صورت تعریف می‌کنیم: “توانایی و ظرفیت ایجاد تغییرات مورد نیاز ـ به هر دو شکل تدریجی و تحول‌آفرین ـ همراه با توان‌مندی تشخیص میزان تأثیر تغییر روی به‌بود عملکردها.”

توانایی دیدن تغییر و پذیرش و تطبیق دادن خود با آن کلید بقا و موفقیت در بازارهای امروز است. مفهوم چابکی در کسب‌وکار چیزی فراتر از همین جمله‌ی ساده نیست؛ اما موفقیت در اجرای آن است که تفاوت کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را مشخص می‌سازد.

سال‌ها پیش از این نویسندگان فرهیخته‌ی کتاب هنوز خواندنی “مهندسی مجدد فرآیندها: منشور انقلاب سازمانی” جمله‌ای را در کتاب‌شان نوشتند که امروز پس از گذشت دو دهه از زمان انتشار کتاب معنادار است: “در دنیای امروز تنها اصل ثابت، دائمی بودن تحول و تغییر است.” حالا در روزهایی که هر روز شاهد بروز نوآوری تحول‌سازی در گوشه‌ای از دنیا در حوزه‌های مختلف فناوری و کسب‌وکار هستیم، دل بستن به آن‌چه در اختیار داریم و جایگاه رقابتی برتر چیزی جز رؤیا نیست (شاید بگوییم که ایران و رقابت؟ اما نباید فراموش نکنیم که در بسیاری از حوزه‌ها رقابت به‌صورت کامل و بدون دخالت‌های فراحوزه‌ای برقرار است و دیر یا زود کشور ما نیز به بازار جهانی خواهد پیوست و کسب‌وکارهای داخلی با رقابت‌ شدید با کسب‌وکارهای جهانی روبرو خواهند بود.)

بنابراین کسب‌وکارها برای بقا و رشد نیازمند نوآوری هستند. اما به‌عنوان یک کسب‌وکار کوچک که بودجه‌ی چندانی هم برای تحقیق و توسعه و نوآوری‌های ویران‌گر (Disruptive Innovation) نداریم، چگونه می‌توانیم نوآور باقی بمانیم؟ هایکه یانگ در مقاله‌ی این هفته به این سؤال پاسخ می‌دهد.

خانم یانگ مقاله‌اش را با نقل قولی از ای.ای. میلنه نویسنده‌ی معروف مجموعه داستان دوست‌داشتنی “وینی‌ پو” آغاز می‌کند: “یکی از مزایای غیرعادی بودن این است که همیشه در حال کشف‌های هیجان‌انگیز هستی!” اما نباید فراموش کنیم که این کشف‌های هیجان‌انگیز و نوآوری‌های ویران‌گر اگر در مقیاس کوچکی باقی بمانند، نه تأثیرگذار خواهند بود و نه پایدار. بنابراین هر کسب‌وکار کوچکی برای بقا و رشد مبتنی بر نوآوری باید یاد بگیرد چطور نوآوری‌های خود را به قابلیت مقیاس‌پذیری مجهز کند؟

او برای پاسخ به این سؤال، سه گام ساده را مطرح می‌کند:

۱- روی امروز تمرکز کنید؛ اما با داشتن گوشه‌ی چشمی به فردا: موفقیت و درآمدزایی فردا به‌همان اندازه‌ی امروز مهم است. هیچ‌کدام بر دیگری برتری ندارند. بنابراین زمانی را برای کشف روندهای تحول صنعت خود و پیش‌بینی رفتار مشتریان صرف کنید. اگر شما پیش‌گام حوزه‌ی کاری خودتان نباشید، مطمئن باشید رقبای شما خواهند بود! امروزه فاصله تا باختن تنها چند گام کوتاه است. به‌قول دانشمند معروف علوم رایانه آلن کی: “بهترین راه برای ساختن آینده، اختراع کردن آن است!”

۲- زمان مشخصی را برای شکستن قواعد اختصاص بدهید: نوآور بودن خوب است؛ اما فراموش نکنید که کسب‌وکار شما باید همواره در حال خدمت‌رسانی به مشتریان باشد! بنابراین شما به مجموعه‌ای باثبات از فرایندها و عملیات اجرایی ثابت نیاز دارید که بتوانند نیازهای مشتریان را به‌خوبی پاسخ‌گو باشند. اما در بازه‌های زمانی مشخص لازم است به چگونگی اختراع مجدد کسب‌وکار و محصول / خدمت و فرایندهای‌تان فکر کنید. هر نوآوری کوچکی را تشویق کنید و پاداش دهید تا فرهنگ نوآوری را در سازمان‌تان نهادینه کنید.

۳- به داده‌ها بیش‌تر اعتماد کنید تا حس و شور و شوق‌تان: البته این به‌معنای این نیست که حس شهود و شور و اشتیاق‌تان را فراموش کنید! بلکه منظور این است که شهود و اشتیاق باید با شواهدی از دنیای واقعی تکمیل و تأیید شود. آیا چیزی که شما نوآوری می‌دانید واقعا نوآوری است؟ آیا شما واقعا اولین نفر هستید که این کار را انجام داده‌اید؟ آیا یک نوآوری تئوریک در عمل هم قابل پیاده‌سازی است و اجرای آن دارای صرفه‌ی اقتصادی است؟ از همه مهم‌تر: مشتری این نوآوری را می‌فهمد و حاضر است برای آن پول پرداخت کند؟ به‌تر است پاسخ این سؤال‌ها را داده‌های دنیای واقعی و تحقیقات بازار بدهند نه حس درونی شما!

فراموش نکنید که اگر چه نوآوری همواره کلید موفقیت و بزرگ شدن کسب‌وکارهای کوچک است؛ اما نوآوری باید قابلیت مقیاس‌پذیری و تکرارپذیری را داشته باشد. اگر نوآوری‌تان باعث فروش به مشتریان جدید و بازگشت مشتریان قدیمی‌تان شده، یعنی مسیر را دارید درست طی می‌کنید!

رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار من از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است!

به‌همین علت است که تاریخ علم مدیریت مدرن هم با تاریخ رقابت گره‌ خورده است. در طول پنجاه سال اخیر، ادبیات مدیریت استراتژیک پیش‌رفت خارق‌العاده‌ای داشت. استراتژی علم رقابت است. استراتژی روی تحلیل رقابت و ارائه‌ی راه‌کارهایی برای برتری رقابتی متمرکز است و هیچ‌کس نمی‌تواند اهمیت آن را نادیده بگیرد. اگر چه در مورد معنادار بودن استراتژی در دنیای سریع و فرارقابتی امروز تردیدهایی هم وجود دارد؛ اما هنوز هم استراتژی درمان دردهای بسیاری از کسب‌وکارها است.

یکی از واژگان کلیدی استراتژی مزیت رقابتی یا شایستگی اصلی است (اگر چه خانم دکتر ریتا مک‌گراث در یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های مدیریتی سال‌های اخیر اعتقاد دارند که عصر مزیت رقابتی هم به پایان رسیده است!) می‌دانیم طبق نظریه‌ی استراتژی‌های عام پروفسور مایکل پورتر شما برای رقابت یا باید ارزان‌تر از دیگران بفروشید و یا با تکیه بر مزیت رقابتی‌تان از رقبای‌تان متمایز باشید (استراتژی عام سوم پورتر هم رقابت در بازارهای گوشه‌ای است.)

اما همیشه یکی از سؤالات جدی کسب‌وکارها این است که چگونه می‌توانیم به شناسایی و خلق مزیت‌های رقابتی برای خود بپردازیم؟ لیزا بادل این‌جا روی سایت مجله‌ی فوربس ۱۱ سؤال کلیدی را که براساس الگوی تریز (TRIZ) طراحی شده‌اند، برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کسب‌وکارها پیشنهاد داده است:

۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟

۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟

۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟

۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟

۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟

۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟

۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟

۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟

۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟

۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟

۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)

سؤالات مطرح شده توسط خانم بادل در حکم یک ابزار کمکی و میان‌بر برای کشف و خلق مزیت رقابتی هستند. شایستگی‌های اصلی همواره باید از دل یک محصول / خدمت / کسب‌وکار واقعی کشف شوند. فقط فراموش نکنید که شایستگی و مزیت رقابتی باید در راستای ایجاد توانمندی در رقابت باشد!

“بارسا باشگاه بزرگی است. با بازیکنانی که این‌جا داریم، مشخص است که یک ما سبک بازی خاص داریم. تمرکز رسانه‌ها همیشه روی مالکیت توپ بارسا است. اما ضروری است که به متغیرهای دیگری هم توجه کنیم که آن‌ها هم در دی‌ان‌ای بارسا وجود دارند. مثلا رونالد کومان عادت داشت پاس‌های مورب بلند برای هریستو استویچکوف بفرستد.” (تاتا مارتینو؛ سرمربی بارسا؛ این‌جا)

یکی از سؤالاتی که معمولا در همان اولین گام‌های تدوین برنامه‌ی استراتژی کسب و کار با آن مواجهیم، تعیین “فلسفه‌ی وجودی کسب و کار” است. شنیدید که بعضی‌ها می‌گویند من به پوچی فلسفی رسیدم؟ این آدم‌ها در واقع منظورشان این است که هدف و دلیل و انگیزه‌ای برای زندگی ندارند (و آیا ما به‌عنوان یک متخصص حرفه‌ای این‌ها را داریم؟) به‌همین شکل هر کسب و کاری نیز بدون داشتن دلیلی برای زنده بودن و هدفی برای رسیدن به روزمرگی می‌افتد که نتیجه‌ی آن، تسریع رسیدن کسب و کار به سراشیبی افول در چرخه‌ی عمر آن است.

اما منظور از فلسفه‌ی وجودی چیست؟ تاتا مارتینو مربی دوست‌داشتنی این روزهای بارسا پاسخ جالبی به این سؤال داده است: فلسفه‌ی وجودی همان دی‌ان‌ای کسب و کار است! اما دی‌ان‌ای چیست؟

“دی‌ان‌ای اسید دزوکسی ریبونوکلئیک، یک اسید نوکلئیک است که حاوی دستورات ژنتیکی مورد استفاده برای رشد و نمو و کارکرد همه‌ی جانداران است. نقش اصلی مولکول دی‌ان‌ای ذخیره‌ی درازمدت اطلاعات ژنتیکی است. دی‌ان‌ای را اغلب با مجموعه‌ای از نقشه‌ها مقایسه می‌کنند، چرا که حاوی دستورات مورد نیاز برای ساخته شدن تمام اجزای دیگر سلول‌ها است.” (این‌جا)

بنابراین دی‌ان‌ای طرح و نقشه‌ و روش ساخته شدن یک سیستم زنده و پویا است: این‌که این سیستم از چه اجزایی ساخته شده است و چطور باید آن را از ابتدا ساخت و توسعه داد. در حوزه‌ی کسب و کار، نقش فلسفه‌ی وجودی همین است. فلسفه‌ی وجودی پاسخ همان سؤال “دلیل و هدف زندگی‌ کسب و کار من جیست؟” است. این‌که کسب و کار شما “آمدن‌ش از بهر چه بود”، “از کجا آمد، کجاست و به کجا می‌رود” و البته این‌که “داستان‌ش چیست؟”

معمولا فلسفه‌ی وجودی کسب و کارها را با پاسخ به سه سؤال زیر تدوین می‌کنیم:

۱- چه نیازی در دنیای واقعی و در درون خودتان باعث راه‌اندازی این کسب و کار شد؟

۲- گروه‌های هدف مشتری اصلی شما چه کسانی هستند؟

۳- مزیت‌های رقابتی یا همان شایستگی‌های اصلی این کسب و کار کدام‌اند؟ ما چه چیزی داریم که دیگران ندارند؟ یا به بیان دیگر: چرا مشتریان باید من را انتخاب کنند، نه رقیب‌م؟

پاسخ این سه سؤال ظاهرا ساده در کنار هم سازنده‌ی فلسفه‌ی وجودی هر کسب و کار هستند. می‌بینید که فلسفه‌ی وجودی، کسب و کار را در حالت مطلوب و غایی‌اش توصیف می‌کند.؛ پس یک رؤیای بزرگ دست‌یافتنی است! کسب و کار براساس این طرح و نقشه‌ی بزرگ، از نقطه‌ای شروع می‌شود و مدام رشد و توسعه می‌یابد تا سرانجام روزی به “قامت بلند تمام‌”ش درآید.

اما تاتا مارتینو به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: معمولا در طول دوران حیات یک کسب و کار، به‌دلایل مختلف ـ به‌ویژه امکانات موجود ـ یک یا چند جزء فلسفه‌ی وجودی کسب و کار نمود بیش‌تری می‌یابند و به‌نوعی تبدیل به نماد آن کسب و کار می‌شوند. به‌عنوان مثال: همه بارسا را با مالکیت توپ می‌شناسند. تیم‌های مورینیو با سبک دفاعی و ضدحمله‌های برق‌آسای‌شان معروف‌اند. به‌همین شکل در حوزه‌ی کسب و کار همه آی‌بی‌ام را شرکت سخت‌افزاری می‌دانند (در حالی که بیش از ۹۰ درصد درآمد آی‌بی‌ام از نرم‌افزار و خدمات است!) یا مک‌دونالد اگر چه رستوران زنجیره‌ای مشهوری است؛ اما کسب و کار واقعی‌اش خرید و فروش مستقلات است! در این مثال‌ها، واقعیت کسب و کار با آن‌چه در نگاه و باور عامه‌ی مردم است متفاوت است؛ اما نکته‌ی کلیدی ماجرا این است که نگاه مدیران به مذل کسب و کارشان، نگاه درستی است و آن باور عمومی مردم (برند) هم برای توسعه‌ی شهرت این کسب و کارها و پول درآوردن از مشتریان واقعی‌شان (که در مورد هر دو شرکت کسب و کارها هستند!) مفید است. مشکل جایی پیش می‌آید که مدیران کسب و کار هم به دام این نگاه‌های بخشی‌نگر بیفتند و هویت و فلسفه‌ی وجودی کسب و کار را با روش‌های اجرایی و تاکتیک‌های مقطعی اشتباه بگیرند!

تاتا همین را دارد می‌گوید. او می‌گوید که اگر چه بارسا با “توتال فوتبال” و “حفظ توپ‌”ش معروف است؛ اما همین تیم در همین سبک بازی (=فلسفه‌ی وجودی)، در سال‌های نه‌چندان دور از روش‌های دیگر بازی هم استفاده کرده است. مارتینو می‌گوید که اگر چه هویت و دی‌ان‌ای ما ثابت است؛ اما روش اجرای این دی‌ان‌ای می‌تواند متنوع‌تر باشد (همان‌طور که در هستی می‌بینیم از یک نوع دی‌ان‌ای، چه تنوع حیرت‌انگیزی از جانداران منحصر به‌فرد را شاهدیم!)

می‌دانیم که خلقت از دی‌ان‌ای آغاز می‌شود و بدون آن پابرجا باقی نمی‌ماند و می‌دانیم که دی‌ان‌ای، تنها عامل بیولوژیکی منحصربه‌فرد بودن ما در این دنیای خاکی و فانی است. در دنیای کسب و کار هم فلسفه‌ی وجودی کسب و کار همانند دی‌ان‌ای عمل می‌کند و کلید اصلی بقا و رشد و توسعه‌ی کسب و کارها است. دی‌ان‌ای کسب و کار شما چیست؟ آن را همین امروز دریابید!