از زمانی که من به اتلتیکو آمدم، به تلاش بازی به بازی برای موفقیت فکر می‌کردم. همین پیش‌روی بازی به بازی است که شانس‌هایی را دراختیار ما قرار داده. با این روند از هیچ تیمی دور نیستیم. بیش از هر زمان دیگری این طرز فکر را تقویت می‌کنیم؛ ولی بیش از هر چیزی با بحث و صحبت این کار را پیش می‌بریم. این بحث و گفتگوست که ما را زنده نگاه می‌دارد.” (دیه‌گو سیمئونه؛ درباره‌ی موفقیت‌های این فصل اتلتیکو مادرید؛ این‌جا)

دیه‌گو سمیئونه در دوران بازی‌گری‌ش هم برای هواداران تیم‌های رقیب بازی‌کن محبوبی نبود و امروز در دوران مربی‌گری‌ش هم همین وضعیت برقرار است! اما چه دوست داشته باشیم و چه نه؛ او تیمی ساخته که یکی از ترسناک‌ترین تیم‌های این روزهای اروپا است. تیمی که بارسا را نه با پارک کردن اتوبوس، که با بازی تدافعی منطقی از پای درآورد. تیمی که رئال مادرید و بسیاری دیگر از تیم‌های بزرگ اروپا را در بازی‌های رو در رو تا مرز استیصال پیش برده است.

اما سیمئونه چه کرده که تیم‌اش تا این حد موفق شده است؟ جدا از تکنیک‌های روان‌شناختی و انرژی و انگیزه‌ای که او همانند دیگر مربیان بزرگ به بازیکنان تیم‌اش می‌دهد، فلسفه‌ی ساده‌ی مربی‌گری دیه‌گو ـ که خودش در جملات بند اول این پست بیان کرده، عامل کلیدی موفقیت است. سیمئونه به‌ زیبایی

۱- برای موفق شدن، لازم نیست یک کار بزرگ را یک دفعه انجام بدهی. این‌که گام به‌ گام پیش بروی و هر لحظه دنبال انجام به‌ترین کار ممکن باشی، کلید موفقیت است (این یعنی انگیزه‌ی درست.)

۲- اما نباید فراموش کنی که در هر موقعیتی (و بازی با هر رقیبی) باید از استراتژی متفاوتی استفاده کنی. بنابراین فرایند و روش انجام کارها را هم باید گام به گام اصلاح کنی (این یعنی طرح و نقشه‌ یا برنامه‌ی درست.)

۳- اما فقط داشتن انگیزه و برنامه‌ی درست و روش درست کار کردن و البته به‌تر کردن و تقویت دائمی سه دو عامل کافی نیست؛ شما باید بتوانید برنامه‌‌تان را در عمل پیاده کنید. پس مثل دیه‌گو سیمئونه و بازیکنان‌اش با تمرین و تلاش، سعی کن در عمل هم همان‌طوری که دوست داری و فکر می‌کنی، خوب باشی. چرا که در نهایت آن‌چه باقی می‌ماند “عملکرد” است و نه “نیت” و “هدف” و “انگیزه”.

فکر می‌کنم یک عامل کلیدی دیگر هم می‌شود برای موفقیت اتلتیکو مادرید سیمئونه در نظر گرفت. چیزی که چند فصل است بارسای سابقا افسانه‌ای و عزیز ما را از اوج پایین کشیده است: تداوم. بارسا سه فصل است که فصل را در اوج شروع می‌کند، در اوج پیش می‌رود و دست آخر در حساس‌ترین مقطع فصل در یک هفته تمام جام‌‌ها را از دست می‌دهد! بنابراین این‌که سیمئونه می‌گوید باید گام به گام پیش رفت می‌تواند یک معنی دیگر هم داشته باشد: به‌جای این‌که از اوج شروع کنی، از چند پله پایین‌تر شروع کن تا در نقطه‌ی کلیدی رقابت، بازی را نبازی!

امیر مهرانی عزیز من را دعوت کرده تا کوله‌پشتی‌ام را از آن‌چه می‌خواهم از سال ۹۲ با خودم به‌همراه ببرم پر کنم و راه بیفتم. مقدمه‌ای ندارم و سریع می‌روم اصل حرف‌های‌م. 🙂 به قول فرهاد مهراد عزیز “با این‌ها زندگی‌م را سر می‌کنم”:

آن‌که در آیینه می‌بیند مرا، من نیستم! سال ۹۲ بعد از آرامش ۹۱ باز سالی توفانی بود. بخش عمده‌ای از سال را درگیر یافتن پاسخ پرسش‌های اساسی زندگی‌م بودم. این‌که من چه کسی هستم و قرار است باشم. این‌که من چه شایستگی‌هایی دارم و در چه چیزهایی خوب نیستم. این‌که می‌خواهم به کجا برسم و چگونه. و حتی این‌که آرزوهای‌م کدام‌اند و رؤیاهای‌م کدام. این‌که کجاها توانسته‌ام و کجاها نتوانسته‌ام. خوش‌حال‌م حالا که سال در روزهای پایانی‌اش است، توانسته‌ام حداقل خودم را به این آرامش برسانم که جواب پرسش‌های‌م را یافته‌ام. نمی‌دانم؛ شاید بخشی از سختی امسال وابسته به این‌ بود که گرفتار بحران آستانه‌ی ۳۰ سالگی بودم!

از هر جایی که آغاز کنی، زودتر است: من زیاد اشتباه کرده‌ام و می‌کنم. اما یک باور مرا در این مسیر یاری داده است: “عملکرد ضعیف‌، بیش از آن‌که از ضعف‌های من نشأت بگیرد، نتیجه‌ی اشتباه بودن فرایندها است. پس هم روش‌های کاری‌ت را عوض کن و هم خودت را!” حالا وقت دوباره آغاز کردن است … 🙂

ماجراهای یک مشاهده‌گر: قبلا عادت داشتم که از بیرون و از زاویه‌ی دید یک مشاور و تحلیل‌گر به دنیا نگاه کنم. اما امسال تصمیم گرفتم، تمرین کردم و یاد گرفتم که “مشاهده‌گر” باشم. مشاهده‌گر نه به آن تعریفی که برخی آن را گوشه‌ی عزلت‌نشینی و نظریه صادر کردن برای هستی می‌دانند. بلکه “مشاهده‌گر” به‌تعبیر یکی از بزرگ‌ترین الگوهای زندگی‌‌ام پیتر دراکر بزرگ. کسی که در بطن ماجرا است؛ اما از بیرون به آن نگاه می‌کند. کسی که به‌جای نظریه صادر کردن و تحویل دادن بدیهیات در قالب یک بسته‌ی زیبا اما بی‌اثر، در میانه‌ی میدان و در کنار دیگران درگیر تغییر دادن خودش و این دنیا است. کسی که به‌دنبال تجربه کردن تمام زندگی است. کسی که معتقد است تمام هدف زندگی ساختن “یادگاری است که در این گنبد دوار بماند …”

رفتن، هم‌چنان رسیدن است: سال ۹۲ برای‌م پر بود از چرخه‌ی امید و ناامیدی. گاهی آینده، برای‌م بزرگ‌ترین و زیباترین و باشکوه‌ترین تصویر دنیا بود و گاهی هم تصویری تلخ و تاریک … اما در این یک سال چیزی که هنوز نمی‌دانم چیست در درون‌م به من می‌گفت که شاید “یک یا علی دیگر” تا رسیدن باقی مانده باشد. 🙂 بنابراین “می‌روم در آرزوی کیمیا هنوز!”

گاهی به آسمان نگاه کن: به‌عنوان یک فرد عمیقا مذهبی، سال‌ها بود که کلید درهای آسمان را فراموش کرده بودم. امسال، سال آشتی با معنویت بود …

کوله‌پشتی نگاهی به گذشته بود برای ساختن آینده. اما خود آینده هم مهم است. اگر دوست داشتید در وبلاگ‌تان یا با هشتگ #هدف۹۳ در شبکه‌های اجتماعی از اهداف سال آینده‌تان بگویید. 🙂

“با توجه به بازیکنانی که در اختیار داریم و شروعی که در این فصل داشتیم، شانس زیادی برای قرار گرفتن در جمع چهار تیم اول جدول خواهیم داشت. به‌همین خاطر اگر این فرصت را از دست بدهیم، بسیار ناامیدکننده خواهد بود. مسئله‌ی اصلی این است که در جمع چهار تیم اول قرار بگیریم. این به باشگاه از نظر مالی کمک خواهد کرد تا بتواند بازیکنان بهتری به خدمت بگیرد. فکر می‌کنم زمانی می‌توانیم بگوییم مدعی قهرمانی هستیم که تا ۱۰ بازی پایانی هم‌چنان در این جایگاه قرار داشته باشیم. اما تنها به خاطر یک شروع خوب، هدف اصلی‌مان را فراموش نمی‌کنیم.” (اسیتون جرارد؛ این‌جا)

جرارد یکی از دوست‌داشتنی‌ترین بازیکنان دهه‌ی اخیر فوتبال جهان برای من است. به‌عنوان یک طرف‌دار چند آتشه‌ی منچستر یونایتد، شاید این‌که جرارد در فهرست دوست‌داشتنی‌های من بالاتر از مثلا وین رونی باشد، عجیب است؛ اما خوب خودم هم پاسخی برای این سؤال ندارم. 🙂

جرارد در گفته‌های‌اش به‌خوبی به سطوح مختلف هدف‌گذاری اشاره کرده است:

۱- هدف بلندپروازانه (بی‌هاگ): هدفی که دست‌ یافتن به آن با امکانات فعلی نشدنی است؛ اما می‌شود رؤیای‌اش را داشت. شاید شد! (قهرمانی در لیگ برتر.)

۲- چشم‌انداز: هدف واقع‌بینانه‌‌ای که در عین حال به‌اندازه‌ی کافی انگیزش‌بخش باشد (قرار گرفتن در جمع ۴ تیم برتر.)

۳-هدف بلندمدت: هدف واقع‌بینانه‌ی کمّی که قابل متر کردن باشد (قرار داشتن در بین ۴ تیم اول در ۱۰ بازی آخر.)

۴- هدف میان‌مدت و کوتاه‌مدت: هدف واقع‌بینانه‌ی شدنی که همین الان تحقق‌اش در دستان من است (بردن بازی بعدی!)

در هدف‌گذاری، این چهار سطح هدف‌گذاری را فراموش نکنید. از بی‌هاگ شروع کنید و هدف‌های‌تان را به‌شکل مداوم به اهداف کوچک‌تر بشکنید تا به اهدافی برسید که شرح وظایف (To Do List) امروز و فردای‌تان را مشخص می‌کنند.

فرقی هم ندارد برای چه برنامه‌ریزی می‌کنید: کسب و کارتان، مسیر شغلی حرفه‌ای‌تان یا زندگی شخصی‌تان. برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری درست، کلید اصلی موفقیت شما هستند.

نویسنده: پیتر برگمان / مترجم: علی نعمتی شهاب

از این سوی آپارتمان با صدای بلند فرزندان هفت و پنج ساله‌ام را که داشتند با هم‌دیگر در اتاق خواب‌شان بازی می‌کردند، صدا کردم: “سوفیا! دانیل! اتوبوس مدرسه ده دقیقه‌ی دیگر این‌جاست. بیایید ببینیم چه کسی می‌تواند زودتر از همه دندان‌های‌اش را مسواک بزند و اول جلوی در حاضر باشد!” آن‌ها با پوزخندی از روی ناراحتی به‌طرف حمام رفتند. دو دقیقه بعد، دانیل به‌فاصله‌ی چند ثانیه زودتر آماده شد و مسابقه را از سوفیا برد. من لبخندی از سرِ رضایتِ بردی که به‌دست آورده بودم، زدم. من به هدف‌ام ـ کشاندن آن‌ها با دندان‌های مسواک‌زده جلوی در خانه آن هم با یک رکورد زمانی جدید ـ رسیده بودم.

اما آیا واقعا این‌گونه بود؟

البته. آن‌ها سر وقت جلوی در بودند. اما در عین حال آن دو دقیقه‌‌ای که از لحظه‌ی شروع تا پایان طول کشید، این معنا را هم داشت که آن‌ها درست و حسابی مسواک نزده‌ بودند، از نخ دندان استفاده نکرده‌ بودند و حمامی به‌هم ریخته را هم بر جای گذاشته بودند.

همه‌ی ما می‌دانیم که هدف‌گذاری چقدر کار مهمی است؛ درست است؟ و تازه نه هر هدف‌گذاری، که تعیین اهداف بزرگ و یا آن‌ چیزی که افراد حرفه‌ای این کار به‌نام اهداف بلندپروازانه (بی‌هاگ) می‌شناسند.

قابل درک است: اگر ندانید که دقیقا به کجا می‌خواهید برسید، هرگز بدان‌جا نخواهید رسید. و اگر این مقصد به‌اندازه‌ی کافی در دوردست‌ها نباشد، شما هرگز نخواهید توانست توان درونی بالقوه‌تان را تا آخرین حد ممکن شکوفا سازید.

این نکته در دنیای کسب و کار هم به‌صورت شهودی پذیرفته شده است و ضمنا با تحقیقات بسیاری نیز تقویت شده است. از جمله همان مثال تحقیق معروف انجام شده در مدرسه‌ی مدیریت هاروارد که همه‌ی ما در موردش شنیده‌ایم: تنها ۳% از دانش‌جویان دوره‌های تحصیلات تکمیلی اهداف روشنی را به‌صورت مکتوب نوشته‌ بودند. بیست سال بعد، ثروت همان ۳%، ده برابر بیش‌تر از همه‌ی سایر هم‌کلاسی‌های‌شان روی هم بود! این مثال به‌حد کافی قانع‌کننده است؛ نه؟

اگر این افسانه واقعیت داشت، بله. اما خبر بد این است که چنین تحقیقی وجود خارجی ندارد. ماجرا چیزی بیش از یک شایعه‌ی ضعیف اما پرطرفدار نیست.

با این حال، هنوز داستانِ ظاهرا منطقی دیگری هم وجود دارد. زیر سؤال بردن تعیینِ اهداف بزرگ چیزی است شبیه زیر سؤال بردن شالوده و بنیان کسب و کار. ما ممکن است در مورد این‌که باید چه هدف‌هایی بگذاریم انتقاداتی داشته باشیم؛ اما چه کسی می‌تواند به‌کل پنبه‌ی هدف‌گذاری را بزند؟

من. من قصد این کار را دارم.

منظورم این نیست که هدف‌ها ذاتا بد هستند. بلکه می‌خواهم بگویم که هدف‌ها دارای گروهی از آثار زیان‌بار جانبی هستند که سبب می‌شوند کنار گذاشتن هدف‌گذاری چندان هم مضر نباشد.

نویسندگان مقاله‌ی در حال تکمیل مدرسه‌ی مدیریت هاروارد با عنوان “اهدافی که دیوانه‌‌کننده می‌شوند”، تحقیقات متعدد مربوط به موضوع هدف‌گذاری را بررسی کرده‌اند و به این نتیجه رسیده‌اند که هر چقدر در جنبه‌های خوب هدف‌گذاری اغراق شده است؛ در مقابل، به جنبه‌های منفی آن ـ یعنی “آسیب‌های سیستماتیک ناشی از هدف‌گذاری” ـ توجه چندانی نشده است.

آن‌ها آثار جانبی هدف‌گذاری را نیز شناسایی کرده‌اند: “نگاه متمرکز و محدودی که حوزه‌های نامرتبط به هدف‌ها را نادیده می‌گیرد، رشد رفتارهای غیراخلاقی، برآوردهای اشتباه از ریسک‌ها (distorted risk preferences)، فساد فرهنگ سازمانی و کاهش انگیزه‌های درونی.”

بیایید نگاهی بیاندازیم به دو مثال از “هدف‌هایی که دیوانه‌‌کننده می‌شوند” که نویسندگان در مقاله‌شان تشریح کرده‌اند:

شرکت سیرز (Sears) هدف بهره‌وری را برای تعمیرکاران خودروی خود تعیین کرده بود: پرداخت ۱۴۷ دلار برای هر ساعت. آیا این هدف باعث انگیزش کارکنان شد؟ بله. این هدف، آن‌ها را برای انجام اضافه‌کاری‌های غیرضروری در سراسر شرکت باانگیزه کرد!

فوردِ مدلِ پینتو را به‌یاد می‌آورید؟ خودرویی که وقتی خودروی دیگری از پشت با آن تصادف می‌کرد، آتش می‌گرفت. فاجعه‌ی پینتو به ۵۳ کشته و تعداد بسیار زیاد دیگری مصدوم انجامید؛ چرا که کارکنان فورد برای تحقق هدف بی‌هاگ لی یاکوکا یعنی ساخت “خودرویی با وزن زیر ۲۰۰۰ پوند و قیمت کم‌تر ۲۰۰۰ دلار” تا سال ۱۹۷۰، کنترل‌های ایمنی را از فرایند تولید حذف کردند.

این هم یک مثال دیگر به‌نقل از نیویورک‌تایمز:

کن اوبراین بازیکن خط حمله‌ی تیم نیویورک‌جتز اوت‌های زیادی به حریف می‌داد. بنابراین برای او یک هدف ظاهرا منطقی تعیین شد ـ دادن اوت‌های کم‌تر به حریف ـ و در مقابل، برای هر اوت یک جریمه تعیین شد. این روش کار کرد. او اشتباهات کم‌تری کرد؛ اما تنها به این دلیل که پاس‌های کم‌تری به هم‌تیمی‌های‌اش داد. عمل‌کرد کلی او افت کرد. 

در عمل اما پیش‌بینی آثار منفی جانبی یک هدف غیرممکن است.

به ما آموخته‌اند که وقتی هدفی تعیین می‌کنیم، آن هدف را خاص و قابل‌اندازه‌گیری و زمان‌دار سازیم. اما ثابت شده که این ویژگی‌ها دقیقا همان عواملی هستند که می‌توانند باعث نتیجه‌ی معکوس شوند. یک هدف خاص، قابل‌اندازه‌گیری و زمان‌دار، سبب کوته‌فکری در عمل می‌شود و اغلب به تقلب یا نزدیک‌بینی در انجام کارها (و نداشتن دیدگاه بلندمدت / مترجم) می‌انجامد. بله. اغلب، ما به آن هدف می‌رسیم. اما به چه قیمتی؟

بسیار خوب. در غیاب هدف‌ها چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟ در چنین دنیایی هنوز ضروری است که ـ به‌ویژه در دنیای کسب و کار ـ به‌سوی دستاوردها حرکت کنیم. ما نیازمند کمک برای تعیین جهت‌ حرکت و سنجش میزان پیش‌رفت هستیم. اما ممکن است روش به‌تری هم برای رسیدن به نتایج با اجتناب از آثار منفی جانبی هدف‌ها وجود داشته باشد.

من می‌خواهم روشی را به شما معرفی کنم: به‌جای هدف‌گذاری، حوزه‌های تمرکز را مشخص کنید.

یک هدف،دستاوردی را تعیین می‌کند که می‌خواهید به آن برسید؛ در حالی که یک حوزه‌ی تمرکز فعالیت‌هایی را مشخص می‌سازد که باید زمان‌تان را روی آن‌ها صرف کنید. یک هدف، نتیجه است؛ اما یک حوزه‌ی تمرکز، مسیری است که باید طی شود. یک هدف به آینده‌ای اشاره دارد که قصد دارید به آن برسید؛ یک حوزه‌ی تمرکز، جای پای شما را در امروز محکم می‌سازد.

به‌عنوان مثال یک هدف فروش باید یک میزان درآمد یا تعداد مشخصی از مشتریان جدید را نشان دهد. یک هدف عملیاتی باید میزان صرفه‌جویی در هزینه‌ها را مشخص کند. در مقابل یک حوزه‌ی تمرکز در فروش، شامل گفتگوهای بسیار با مشتریان احتمالی و مناسب است. یک حوزه‌ی تمرکز عملیاتی نیز حوزه‌هایی را مشخص می‌کند که احتمالا در آن‌ها می‌شود کاهش هزینه داشت.

روشن است که این‌ دو مفهوم دو روی یک سکه نیستند. شما می‌توانید هدفی داشته باشید و حوزه‌ی تمرکزی. در واقع، احتمالا بعضی‌ها معتقدند که هر دو در کنار هم لازم‌اند: هدف مشخص‌کننده‌ی مقصد است و حوزه‌ی تمرکز، نشان‌دهنده‌ی این‌که برای رسیدن به آن مقصد چگونه برنامه‌ریزی می‌کنید.

اما تمرکز روی یک حوزه بدون داشتن هدف، مزیتی دارد:

یک حوزه‌ی تمرکز در عین این‌که به انگیزه‌های درونی تلنگر می‌زند؛ هیچ‌گونه محرک یا انگیزه‌ای را برای تقلب یا پذیرش ریسک‌های غیرضروری باقی نمی‌گذارد. بدین ترتیب در برابر هر کسی پنجره‌ای به‌سوی فرصت‌های مثبتِ پیشِ رو گشوده می‌شود و همین، باعث تشویق به همکاری و جلوگیری از رقابت‌های ویران‌کننده می‌شود. همه چیز همان‌جوری پیش می‌رود که شما و سازمان‌تان از آن سود می‌برید.

به بیان دیگر، یک حوزه‌ی تمرکز همه‌ی مزایای هدف‌ها را بدون داشتن آثار منفی جانبی آن‌ها به‌همراه دارد.

اما چگونه این کار را انجام دهید؟ ساده است: کارهایی که دوست دارید زمان‌تان را صرف انجام آن‌ها کنید مشخص کنید ـ یا کارهایی که شما و مدیرتان انجام آن‌ها را مفیدترین روش صرف زمان‌تان می‌دانید ـ و زمان‌تان را صرف این کارها کنید. بقیه کارها خودشان جلو خواهند رفت. من متوجه شده‌ام که باید فهرست کارهای‌تان را به پنج کار عمده محدود کنید تا کارها خیلی هم آبکی از آب درنیایند!

کلید موفقیت در این‌جا، مقاومت در برابر وسوسه‌ی تعیین نتایجی است که دوست دارید به آن‌ها برسید. مقصد را باز بگذارید و به خودتان اجازه دهید تا به‌شکل دل‌پذیری غافل‌گیر شوید. از نظر من هم این کار، ساده نیست. من خودم تا زمانی که تمرکز بر هدف‌ها را متوقف نکرده بودم، هرگز نمی‌دانستم که تا چه اندازه هدف‌گرا هستم. بدون هدف‌ها، من به‌سختی می‌توانستم به انجام کارها اطمینان داشته باشم.

اما کارها انجام شدند. و بنابر تجربه‌‌ام، نه‌تنها به “اهدافی” که دوست داشتم رسیدم، بلکه از مسیر لذت بردم و از استرس‌ها و وسوسه‌های طی مسیر هم به‌دور بودم. 

به بیان دیگر، اگر به‌جای نتایج روی وظایف تمرکز می‌کردیم، کودکان من باز هم سر وقت مقابل در ایستاده بودند؛ اما در حالی که نخ دندان کشیده بودند، درست مسواک زده بودند و البته حمام هم تمیز بود.

منبع

“پیش از آن‌که بخواهیم درباره قهرمانی صحبت کنیم، باید سطح بهتری از عملکرد داشته باشیم و بعد در آن باره صحبت کنیم. اما فعلا باید سطح خود را بالاتر ببریم. از چیزی نمی‌ترسم، اما نگران عملکرد امروزمان هستم. نمایش ما به اندازه‌ی کافی خوب نبود و این دغدغه‌ی اصلی من است. نمایش ما بد بود و باید به سطح بهتری از عملکرد برسیم.” (آرسن ونگر؛ این‌جا)

بدون هیچ شرحی، مختصر و مفید دو درس از ونگر بزرگ:

• اهداف واقع‌بینانه‌ای را با توجه به میزان توان‌مندی‌تان (به‌ویژه قدرت رقابت‌تان) تعیین کنید.
• از ضعف‌های خودتان بترسید و سعی کنید برطرف‌شان کنید؛ نه از قدرت دیگران!

نویسنده: هایدی گرانت هالوورسون/ مترجم: علی نعمتی شهاب

یک ماه از سال جدید هم به سرعت در حال گذشتن و تمام شدن است. اهداف سال جدیدتان در چه حال‌اند؟ احتمالا آن طوری که دوست داشتید پیش نرفته‌اند. اگر این‌گونه است، شما تنها نیستید. در واقع مطالعات بسیاری نشان داده‌اند که بیش از نیمی از افرادی که تصمیماتی برای سال جدید گرفته‌اند، آن‌ها را در میانه‌ی راه شکسته‌اند.

ایجاد تغییرات واقعی می‌تواند مشکل باشد و همین موضوع، انگیزه‌ای است برای آغاز کاهش دادن انتظارات یا کنار گذاشتن کامل اهداف. اما ناراحت نباشید،‌ هنوز برای فشردن کلید ریست و دوباره حمله‌ کردن به اهداف دیر نشده است؛ اما این بار باید مجهزتر باشید.

اغلب ما سرزنش‌های‌مان را برای شکست بر نقاط اشتباهی متمرکز می‌کنیم. معتقدیم که استعداد یا عزم راسخی نداشتیم یا از یک توانایی ذاتی لازم برای دستیابی به هدف‌مان بهره‌مند نبودیم. اما اولین چیزی که با مطالعه‌ی عوامل موفقیت در زندگی یاد می‌گیرید این است که توانایی‌های ذاتی (البته اگر اصلا چنین چیزی وجود داشته باشد!) در مورد شانس شما برای موفقیت در دستیابی به هدف‌تان هیچ نمی‌گویند. تحقیق من در کنار نتایج چند دهه تحقیق در مورد انگیزش تصویر متفاوتی را ترسیم می‌کند: در حقیقت مثل بسیاری دیگر از جنبه‌های زندگی همه چیز به استراتژی برمی‌گردد.

در این‌‌جا دو استراتژی که به صورت عملی مورد آزمون قرار گرفته‌اند و می‌توانند باعث شوند یک سال ناامیدکننده‌ی دیگر با عملی شدن همان تغییرات اساسی که به دنبال‌شان می‌گردید به سالی پربار تبدیل شود، بررسی می‌شوند:

۱- تعیین اهداف خاص نه؛ ‌اهداف کاملا خاص تعریف کنید: وقتی آدم‌ها اهداف‌شان را برای من تعریف می‌کنند من چیزهایی مثل این‌که “می‌خوام بیش‌تر کار کنم”، “غذای سالم‌تری بخورم”، “کم‌تر خرج کنم و بیش‌تر پس‌انداز” و مانند این‌‌ها را می‌شنوم. در جواب این حرف‌ها من می‌گویم: “اوکی، خوب موفقیت برات چطوری تعریف می‌شه؟ از کجا می‌فهمی به هدف‌ات رسیدی؟” اغلب این سؤال با سکوتی طولانی، سردرگمی و پاسخی مثل “راست‌اش واقعا در این مورد فکر نکردم” همراه می‌شود.

زمان گذاشتن برای تعریف و نوشتن دقیق آن‌‌چه می‌‌خواهید به آن برسید احتمال راضی شدن به کم‌تر و توجیه خودتان با گفتن این‌که “همین هم خوبه” را کاهش می‌دهد. “هزاران مطالعه نشان داده‌اند که خاص کردن هر چه بیش‌تر اهداف، یکی از اثربخش‌ترین گام‌ها برای دستیابی به هر هدفی است.”

به جای “سخت کار کردن”، یک هدف بلند مدت را در نظر بگیرید ـ مثل “افزایش حقوق به‌اندازه‌ی حداقل … دلار” یا “رسیدن به رده‌ی … سازمانی در ارتقای شغلی.” هم‌چنین جزییات گام‌های ویژه‌ی میان مدتی که برای رسیدن به آن نقطه لازم است را تعیین کنید. آیا مدیرتان از شما خواسته در حوزه‌‌های فنی خاصی خودتان را بهبود بدهید؟ آیا خبر دارید که برخی مسائل در روابط بین انسانی شما را از پیش‌رفت بازداشته است؟ اگر می‌دانید باید به‌تر ارتباط برقرار کنید، هدف خاص خودتان را چیزی مثل “با دقت گوش کردن بدون قطع کردن صحبت طرف مقابل” تعیین کنید.

وقتی چیزی را که برای‌اش تلاش می‌کنید مبهم باشد، استفاده از این روش آسان وقتی خسته‌ و دل‌سرد و افسرده شده‌اید، بسیار انگیزش‌بخش است. اما خودتان را با این افسانه نفریبید که اگر هدف مشخصی را تعیین کردید، یا به آن می‌رسید و یا نه. اگر نرسیدید، چاره‌ای ندارید جز این‌که آن‌قدر روی آن موضوع کار کنید تا موفق شوید.

۲- درباره‌ی آن‌چه که می‌خواهید و چیزهایی که بین شما و آن فاصله می‌اندازند بیاندیشید: در ذهن‌تان تا نقطه‌ی مطلوب بروید و برگردید! این استراتژی مقایسه‌ی ذهنی نامیده می‌شود و به صورت خلاصه شامل خوش‌بینانه فکر کردن درباره‌ی جنبه‌های شگفت‌انگیز دست‌یابی به هدف‌تان در عین واقعی فکر کردن درباره‌ی این‌که چگونه می‌خواهید به آن نقطه برسید، است.

اول تصور کنید در زمان دست‌یابی به هدف‌تان چه احساسی خواهید داشت. تا جایی که می‌شود آن را در ذهن‌تان روشن و روشن‌تر تصویر کنید. سپس متوجه موانعی شوید که در بین راه‌ به آن‌ها برخواهید خورد. مثلا اگر دوست دارید شغلی به‌تر و با درآمد بالاتر به دست آورید، باید با تخیل درباره‌ی احساس غرور و لذتی که از پذیرفتن یک پیشنهاد شغلی فوق‌العاده از سازمانی برجسته به شما دست می‌دهد شروع کنید. سپس می‌توانید درباره‌ی چیزهایی که بین شما و آن پیشنهاد مطبوع فاصله انداخته‌اند فکر کنید؛‌ مثلا: کاندیداهای برجسته‌ی دیگری که برای آن شغل درخواست می‌دهند. آیا توجه به این موضوع باعث نمی‌شود که شما روزمه‌تان را کمی به‌بود بدهید؟

این کار تجربه‌ی لزوم اقدام نامیده می‌شود ـ حالتی روان‌شناختی که برای دست‌یابی به هدف مورد نیاز است. خیال‌پردازی در مورد این‌که گرفتن آن شغل چقدر خوب خواهد بود می‌تواند خیلی لذت‌بخش باشد؛ اما شما را به سر منزل مقصود نمی‌رساند. تکنیک مقایسه‌ی ذهنی آرزوها و خیالات شما را با متمرکز کردن‌تان بر آن‌چه برای رسیدن به آن‌ها مورد نیاز است، به واقعیت تبدیل می‌کند.

در تحقیقاتی که توسط من و همکاران‌ام انجام شده ـ از بررسی نوجوانان ۱۵ ساله‌ای که در طول تابستان خودشان را برای امتحان PSAT آماده می‌کنند تا کارکنان واحد منابع انسانی که برای مدیریت به‌تر زمان‌شان تلاش می‌کنند و از افراد مجردی که برای یافتن همسر تلاش می‌کنند تا پرستاران کودکان که می‌کوشند با والدین بچه‌ها ارتباط به‌تری برقرار کنند ـ نتایج همیشه مشابه بوده‌اند. استفاده‌ از تکنیک مقایسه‌ی ذهنی به شکل قابل اطمینانی به تلاش‌ها، انرژی و برنامه‌ریزی بیش‌تر و دست‌یابی به‌تر به اهداف می‌انجامد. صرف چند دقیقه برای رفت و برگشت ذهنی بین آینده‌ی مورد نظرتان و وضعیت امروزتان و موانعی که باید برای رسیدن به نقطه‌ی مطلوب پشت سر بگذارید، به شما کمک می‌کند تا به شفافیت و انگیزه‌ی لازم برای موفقیت دست یابید.

منبع

پ.ن. امسال پست‌های ثابت هفتگی گزاره‌ها این طوری خواهد بود: شنبه‌ها یک مطلب ترجمه، یک‌شنبه‌ها مقاله‌ی هفته، سه‌شنبه‌ها مشاوره‌ی مدیریت و جمعه‌ها لینک‌های هفته.

“آیا حس مشابهی با آن فصل که توانستید سه جام قهرمانی کسب کنید دارید؟

نه. اولا به این خاطر که در صد سال اخیر این اتفاق تنها یک بار رخ داد و نمی توان پس از دو سال بخواهیم که این افتخار تکرار شود. به بازیکنان  هم گفته‌ام که صحبت‌های احمقانه‌ای که در مورد جام‌های سه گانه و این مسائل می‌شود را فراموش کنند. وقتی که در ذهن‌ات اهداف بلند بالایی داری، خیلی بد است. باید به اهداف قابل دسترس بیاندیشی!” (این‌جا)

باز هم پپ گواردیولای بزرگ. من شخصا فکر می‌کنم این گواردیولا می‌تواند برای خودش جک ولشی از آب در بیاید و چند سال دیگر، بنشیند به نوشتن کتاب و سخنرانی در مورد اصول مدیریت و ره‌بری و حسابی پول دربیاورد. حالا تا آن موقع ما هم از ایده‌های مدیریتی پپ استفاده می‌کنیم!

دو درس دیگر از این جملات گهربار استاد پپ:

1. پیروزی گذشته ربطی به پیروزی فردا (و حتا امروز) ندارد!
2. برای موفق شدن، هدف‌های در دسترس برای خودتان تعیین کنید (یعنی همان حرف A یا معیار Attainable مدل هدف‌گذاری SMART)